Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1. Einführung und Zielsetzung
2. Grundlegendes
2.1 Grundsätzliches zur Balanced Scorecard
2.1.1 Definitionen der Balanced Scorecard
2.1.2 Kurzer historischer Abriss
2.1.3 Impulse zur Entwicklung
2.1.3.1 Defizite traditioneller Steuerungskonzepte am Beispiel des
RoI-Konzeptes
2.1.3.2 Bounded Rationality
2.1.3.3 Kaizen-Gedanke
2.1.3.4 Gründe für die Erstellung der Balanced Scorecard
2.1.4 Grundkonzeption der Balanced Scorecard
2.1.5 Intentionen der Balanced Scorecard
2.2 Grundsätzliches zum strategischen Management
2.2.1 Definition Strategie
2.2.2 Differenzierung des Managementbegriffs
2.2.3 Kurzer historischer Abriss
2.2.4 Objekte und Merkmale des strategischen Management
2.2.5 Ebenen und Prozess des strategischen Management
2.2.6 Einordnung des strategischen Managements
2.2.7 Defizite in der Strategieumsetzung
2.3 Grundsätzliches zum Speditions- und Logistikbegriff
2.3.1 Definition Logistik / Spedition
2.3.2 Funktionen, Ziele und Begriffskonkretisierung der Logistik
3. Strategisches Management mit der Balanced Scorecard
3.1 Voraussetzungen
3.2 Organisatorischer Rahmen
3.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard
3.3.1 Ableitung der strategischen Ziele
3.3.2 Aufbau von Ursache-/Wirkungsbeziehungen
3.3.3 Auswahl der Messgrößen, Festlegung von Zielwerten
3.3.4 Bestimmung der strategischen Aktivitäten, Erstellung eines
Umsetzungsplans
3.4 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard
3.4.1 Die Kundenperspektive
3.4.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.4.3 Die interne Prozessperspektive
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4.5 Zusammenfassende Übersicht
4. Darstellung der Balanced Scorecard in einem Speditions- und Logistikunternehmen
4.1 Skizzierung der derzeitigen Situation im Unternehmen
4.2 Voraussetzungen im Unternehmen
4.3 Organisatorischer Rahmen
4.4 Wahl der Perspektiven
4.5 Entwicklung einer Balanced Scorecard
4.5.1 Ableitung der strategischen Ziele, Aufbau von Ursache-/
Wirkungsbeziehungen
4.5.2 Auswahl der Messgrößen, Festlegung von Zielwerten
4.5.3 Bestimmung der strategischen Aktivitäten, Erstellung eines
Umsetzungsplans
5. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Abbildung 5:
Abbildung 6:
Abbildung 7:
Abbildung 8:
Abbildung 9:
Abbildung 10:
Abbildung 11:
Abbildung 12:
Abbildung 13:
Abbildung 14:
Abbildung 15:
Tabelle 1:
Tabelle 2:
Tabelle 3:
Tabelle 4:
Tabelle 5:
Der Kaizen-Gedanke
Beispiel zur Verdeutlichung des benötigten Informationsbedarfes
Die Balanced Scorecard schließt die Lücke zwischen Strategie und Strategieumsetzung
Grundkonzeption der Balanced Scorecard
Differenzierung des Managementbegriffs
Modell des Managements
Voraussetzungen bei der Einführung einer BSC
Die Ursache- Wirkungskette in der BSC
Die Kennzahlen der Kundenperspektive
Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell
Die Zusammenhänge in der Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Strategieumsetzung
Hierarchieebenen des Speditions- und Logistikunternehmen
Ablaufplan für das Balanced Scorecard Projekt
Ursache-/Wirkungskette des Speditions- und Logistikunternehmen
Objekte des strategischen Management
Führungsfunktion und operative Funktion der Logistik
Beispiele für strategische Ziele
Überblick über die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen in Abhängigkeit von der Lebenszyklusphase und den strategischen Themen
Zielwerte der Balanced Scorecard
1. Einführung und Zielsetzung
Seit mehreren Jahren durchläuft die Wirtschaft einen Prozess des Wandels. Eine noch nie da gewesene Masse an Umfeld- und Umweltanforderungen konfrontieren Unternehmen täglich. In fast jeder betriebswirtschaftlichen Veröffentlichung werden Schlagwörter wie Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, Innovations- und Wissensmanagement benutzt, welche den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter aufzeigen.
In der heutigen Zeit stehen explizit Speditions- und Logistikunternehmen unter einem enormen Wettbewerbsdruck, was allein durch die vielen Insolvenzen in dieser Branche signalisiert wird. Durch die zunehmende Globalisierung, sind einerseits viele Chancen, andererseits auch viele Risiken mit der Öffnung der Grenzen entstanden. Viele ausländische Unternehmer aus Ländern der Europäischen Union strömen auf den deutschen Markt. Da die Rahmenbedingungen in der Europäischen Union noch nicht ausreichend harmonisiert sind, können die ausländischen Transportunternehmer durch geringere Kosten, insbesondere bei der Besteuerung und bei den Personalkosten, ihre Leistungen zu wesentlich günstigeren Konditionen anbieten. Die Einführung der Maut am 1. Januar 2005 ist eine zusätzliche Belastung, die zwar die ausländischen Transportunternehmer in gleichem Maße betrifft, jedoch wird hier deutlich, dass eine Prozessverbesserung, die Leerfahrten vermeidet, unumgänglich ist.
Diese Anforderungen und die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zeigen, dass ein Unternehmen nur bestehen kann, wenn ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit vorhanden ist oder schnellstens entwickelt wird.
Die Einführung eines neuen strategischen Managementsystems ist eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen. Hierdurch gewinnt die Balanced Scorecard (BSC) für viele Unternehmen an Bedeutung, da dies ein Managementsystem ist, das nach Aussage der Erfinder, einem höheren Wettbewerbsdruck standhält und die Möglichkeit eröffnet, neue Potentiale zu identifizieren, analysieren und auszubauen.
Im Rahmen dieser Thesis werden zuerst die grundlegenden Begriffe BSC, strategisches Management und Spedition/Logistik definiert sowie deren Entwicklungen bis dahin kurz beschrieben, wo auch die Defizite der vorhergehenden Methoden skizziert werden. Im Anschluss an die Begriffserklärungen werden die Vorrausetzungen und der organisatorische Rahmen für die Einführung einer BSC beschrieben. Danach folgt eine ausführliche Darstellung der Entwicklung einer BSC, die durch eine Beschreibung der vier klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton ergänzt wird.
Schließlich wird die derzeitige Situation in einem Speditions- und Logistikunternehmen dargestellt und die BSC auf dieses Unternehmen übertragen.
Ziel dieser Arbeit ist es, nach Klärung der Begrifflichkeiten, den Einsatz einer BSC in einem Speditions- und Logistikunternehmen zu skizzieren und die Entwicklung einer BSC im selbigen zu beschreiben.
2. Grundlegendes
2.1 Grundsätzliches zur Balanced Scorecard
2.1.1 Definitionen der Balanced Scorecard
„Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Die Balanced Scorecard betont zwar die finanziellen Ziele, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven […].“[1]
Diese Beschreibung hebt den Aspekt der Leistungsmessung zu stark hervor, wodurch die strategische Steuerung der BSC vernachlässigt wird.
Eine andere Definition beschreibt die BSC als eine besondere Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie soll dazu dienen, die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Umsetzung von angestrebten Strategien zu erhöhen und das Wertschaffungspotenzial eines Unternehmens angemessen bewerten zu können.[2]
Eine weitere Darstellung schildert die BSC als eine Übersetzung von Missionen und Strategien in Ziele und Kennzahlen, die dabei in mehrere Perspektiven unterteilt sind. Ein einseitiges Denken bei der Ableitung und dem Verfolgen der Ziele wird durch die Zuordnung von Messgrößen, strategischen Maßnahmen und Zielen zu den verschiedenen Perspektiven, vermieden. Durch die Ursache-Wirkungsbeziehungen sind die strategischen Ziele, die Zielwerte und die Messgrößen sowie die strategischen Maßnahmen fest miteinander verbunden.[3]
In anderer Literatur wird die BSC als ein universelles und effektives Managementinstrument beschrieben, dass zur klaren Ausrichtung der Tätigkeiten (Aktionen, Handlungen u. Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Abteilungen, Bereichen, Unternehmen, Organisationen, usw.) auf ein gemeinsames Ziel dient.[4]
Wenn man BSC als Begriff nur kurz übersetzen möchte, wird man meist die Definition „ausgewogener“ oder „ausbalancierter“ („Balanced“) „Berichtsbogen“ („Scorecard“) finden.[5]
Die dritte genannte Beschreibung der BSC von H. Ehrmann, ist nach Meinung des Verfassers, die aussagekräftigste Definition, da mit dieser ein kurzer Überblick über die BSC und das Vorgehen gegeben ist.
2.1.2 Kurzer historischer Abriss
Anfang der neunziger Jahre wurde im Rahmen eines Forschungsprojektes von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Havard Business School die BSC als neuartiges Führungs- und Kennzahlensystem entwickelt. Die erste Veröffentlichung eines Artikels (sieheThe Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance) über die BSC fand in der Januar/Februar-Ausgabe 1992 des Harvard Business Review statt. Seit der Veröffentlichung wurde das System sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor weltweit in hunderten von Unternehmen implementiert.[6]
David P. Norton gründete im Jahre 1992 eine Unternehmensberatung die sich die Implementierungen der BSC in Unternehmen zur Aufgabe machte. Die Erfinder veröffentlichten nach und nach Erfahrungsberichte aus den von ihnen berateten Unternehmen. Eine Ansammlung dieser Erfahrungen und eine umfangreiche Darstellung des Konzeptes erfolgte von Kaplan und Norton im Jahre 1996 mit dem BuchBalanced Scorecard - Translating Strategy into Action(deutsche Übersetzung erschien 1997 mit dem TitelBalanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen).[7]
Es gibt Schätzungen, dass heute knapp die Hälfte der größten Unternehmen in Europa mit der BSC arbeitet.[8]
2.1.3 Impulse zur Entwicklung der Balanced Scorecard
2.1.3.1 Defizite traditioneller Steuerungskonzepte am Beispiel des RoI-Konzeptes
Kennzahlen oder Kennzahlensysteme sind das wesentliche Instrument des Controllings. Sie werden auch durch die in der Literatur häufig zitierte Aussage „If you can’t measure it, you can’t manage it“[9]unterstrichen. Die bisher verwendeten bilanz- und rechnungswesenorientierten Steuerungskonzepte, wie z. B. das DuPont-Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl Return on Investment (RoI), das 1919 vom gleichnamigen Chemiekonzern entwickelt wurde, sind derzeit starker Kritik ausgesetzt, da erkannt wurde, dass quantitative Kennzahlen nicht ausreichen, da auch qualitative Kennzahlen wichtig sind. Das RoI-Konzept, beruhte auf der Idee, dass nicht nur eine Steuerungsgröße (der Gewinn) ausschlaggebend ist, sondern auch die relative Größe der Gesamtkapitalrentabilität.
Als Vorteile des RoI-Konzeptes werden vorangeführt:[10]
- Das Konzept trägt dem Rentabilitätsziel Rechnung.
- Es ist auch in dezentralen Unternehmen anwendbar.
- Im Sinne „management by objectives“, das Führen durch Zielvereinbarungen, wird den Bereichsleitern Handlungsfreiheit eingeräumt.
- Ein langfristiger Vergleich der Teilbereichsleistungen, sowohl eine Analyse einzelner Ergebnisse ist möglich.
Als Kritik am RoI-Konzept werden herausgestellt:[11]
- Es lässt sich nicht feststellen, ob sich aus der Relativzahl RoI was verändert hat.
- In der RoI-Formel finden nicht aktivierte Innovationen, wie bspw. der Forschungsaufwand, u. a. keine Berücksichtigung. Daher kann eine Bewertung innovationshemmend wirken.
- Hiermit wird die Tendenz zu kurzfristigen Gewinnmaximierungen gefördert.
Im Bezug auf die Leistungsfähigkeit dieses Systems sowie ähnlich konzipierten auf die Finanzen ausgelegten Kennzahlenkonzepte wird der Vorwurf erhoben, das sie im turbulenten und dynamischen Marktumfeld, viele Zahlen produzieren, jedoch nur wenig Nutzen schaffen.
Für das Scheitern traditioneller Steuerkonzepte und -größen gibt es vielfältige Gründe, die sich kaum auf wenige, konzeptimmanente Fehler beschränken lassen. Jedoch können vier Kernprobleme traditioneller Steuerungskonzepte genannt werden:
- Finanzielle Prägung
In der Regel finden in finanziell geprägten und vergangenheitsorientierten Konzepten die wichtigen kunden- und wettbewerberrelevanten Information, sowie Angaben über die internen Prozesse, keine Berücksichtigung.
- Starke Vergangenheitsorientierung
Es werden, durch die Steuerungskonzepte auf Basis der Bilanzkennzahlen, nur die monetären Ergebnisse historischer Entscheidungen vermittelt, diese fördert somit vergangenheitsbezogenes Denken und Entscheiden.
- Fokussierung auf kurzfristige Optimierungsüberlegungen
Bereichsbezogene kurzfristige Suboptima werden durch die Steuerungskonzepte der bilanziellen Kennzahlen gefördert. Dies unterstützt die funktionsstörende Verhaltensweisen.
- Mangelnde Strategieorientierung
Der direkte inhaltliche Bezug zu den Unternehmens- bzw. Bereichsstrategien fehlt.
2.1.3.2 Bounded Rationality
Laut H. A. Simon kann Bounded Rationality (Begrenzte Rationalität) dadurch charaktarisiert werden, dass Entscheidungsprozesse aufgrund von Einschränkungen der kognitiven Fähigkeiten des Menschen immer nur begrenzt rational getroffen werden. Vollständig rationales Verhalten ist unmöglich.[12]Das heißt im Fall der Unternehmensführung, dass Manager meist ein unerschöpflichen Wissen der innerbetrieblichen Vorgänge besitzen, aber trotzdem nicht in der Lage sind, jene Kennzahlen zu nennen, mit Hilfe derer sie eine Aussage treffen können, ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Strategiekurs befindet.[13]
Daran ist zu sehen, dass das Top-Management ein neues Konzept zur Bewertung des Vorgehens im Unternehmen benötigt, damit es durch wenige Schritte erkennen kann und folgerichtige Aussagen trifft, ob das Unternehmen auf dem „richtigen Kurs“ ist.
2.1.3.3 Kaizen-Gedanke
Ein weiterer wesentlicher Impuls zur Entwicklung der BSC war das verstärkte Aufkommen des Kaizen-Gedanken. Hier steht der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Vordergrund, so wie die Übersetzung von Kaizen auch lautet: „das Gute verbessern“ oder „dieVeränderung zum Guten“.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Der Kaizen-Gedanke[15]
Die Grundüberlegungen beruhen auf der Innovationskraft und Kreativität der Mitarbeiter, die die wertvollsten „Ressourcen“ eines Unternehmens darstellen und als einzige langfristig wirken. Durch neue Software oder Maschinen, hat ein Unternehmen nur kurzzeitig Vorsprung vor der Konkurrenz, wie auch der Zustand eines Systems sich mit der Zeit zunehmend verschlechtert. Nur durch ständige Anstrengungen kann es erhalten und verbessert werden. „Stillstand ist Rückschritt“.[16]
Die BSC hat den gleichen Ansatz wie die Organisation nach dem Kaizen-Gedanken. Die rein finanzielle Perspektive steht nicht im Vordergrund, vielmehr ein Mix aus verschiedenen Perspektiven, der Orientierung am Kundenwunsch und das Fördern der Mitarbeiter.
2.1.3.4 Gründe für die Erstellung der Balanced Scorecard
Die Impulse für die Entwicklung einer BSC wurden bereits in den vorhergegangenen Unterpunkten von 2.1.3 unter anderem mit der Kritik an den traditionellen Kennzahlensystemen bzw. mit den Problemen bei der Umsetzung einer Unternehmensstrategie erläutert. Die frühere, rein finanzielle Ausrichtung auf Steuerungsgrößen hat gezeigt, dass sich ihre Aussagekraft auf die Vergangenheit beschränkt und für den heutigen Informationsbedarf nicht ausreicht.[17]Dies ist auf abstrakte Weise am Beispiel (siehe Abb. 2) im Buch von Kaplan und Norton zu sehen. Dadurch wird die Bedeutung mehrerer Informationsinstrumentarien am besten skizziert und verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Beispiel zur Verdeutlichung des benötigten Informationsbedarfes[18]
An diesem Beispiel wird schnell ersichtlich, das in Unternehmen, die ausschließliche Ausrichtung auf eine Kennzahl auf längere Zeit keinen Erfolg verspricht. Dennoch haben in vielen Unternehmen die anzuwendenden Strategien meist keinen Bezug untereinander und stehen unverbunden nebeneinander. Dies zeigt wiederum, dass Projekte ohne klare Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie begonnen werden, anstatt die Ressourcen auf die wirklich wichtigen Ziele auszurichten, die zum gewünschten Erfolg führen.
Genau dieses Problem löst die BSC, indem sie die traditionellen Finanzkennzahlen durch eine Kundenperspektive, eine interne Prozessperspektive und durch eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Die Ziele dieser Perspektiven werden über Ursache-/Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Kennzahlen (Zielen) der Unternehmung verbunden, dadurch entsteht das Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung (wie graphisch auf der folgenden Seite in Abbildung 3 dargestellt). Durch diese strategiebezogenen Kennzahlen und weitere Maßnahmen wird der strategische Führungsprozess erleichtert und das Problem der Strategieumsetzung beseitigt.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Die Balanced Scorecard schließt die Lücke zwischen Strategie und Strategieumsetzung[20]
2.1.4 Grundkonzeption der Balanced Scorecard
Für die Unternehmensführung gehört es zur Hauptaufgabe Unternehmensstrategien zu entwickeln und durch den gezielten Einsatz von Führungsinstrumenten die optimale Umsetzung in der Praxis sicherzustellen. Da in der Vergangenheit besonders bei der Umsetzung der Strategien immer wieder Mängel auftraten, so dass die angestrebten Ziele der entwickelten Strategien nicht erreicht werden konnten. Genau hier setzt die BSC an. Sie soll die Verzahnung der Strategie mit den operativen Aktionen des Unternehmens koordinieren und als ein umfassendes Managementsystem wirken.[21]
[...]
[1]Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (BSC - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997) S. 2.
[2]Vgl. Horváth, P. & Partners (Balanced Scorecard umsetzen, 2004) S. 2.
[3]Vgl. Ehrmann, H. (Balanced Scorecard - Kompakttraining, 2001) S. 181.
[4]Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (Balanced Scorecard, 2007) S. 11.
[5]Vgl. Preißner, A. (Balanced Scorecard anwenden, 2007) S. 15 ff.
[6]Vgl. Kumpf, A. (Balanced Scorecard in der Praxis, 2001) S. 13.
[7]Vgl. Preißner, A. (Balanced Scorecard anwenden, 2007) S. 12 f.
[8]Vgl. Hove, A. S. i.; Stüllenberg, F.; Weidt, S. (Inhaltliche Ausgestaltung der Netzwerk-Balanced Scorecard für Beschaffungsketten, 2004) S. 54.
[9]Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (BSC - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997) S. 20.
[10]Vgl. Horváth, P. (Controlling, 2002) S. 574.
[11]Vgl. Ebd. S. 574.
[12]Vgl. o. V. (http://ai.eecs.umich.edu/cogarch0/common/theory/boundrat.html, abgerufen am: 17.04.2007).
[13]Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L. (BSC - Unternehmen erfolgreich steuern, 01/2004) S. 8.
[14]Vgl. o. V. (http://www.dr-schaab.de/wcm/kaizen.htm, abgerufen am: 18.04.07).
[15]Quelle: o. V. (http://www.dr-schaab.de/wcm/kaizen.htm, abgerufen am: 19.04.07).
[16]Vgl. o. V. (http://www.dr-schaab.de/wcm/kaizen.htm, abgerufen am: 19.04.07).
[17]Vgl. Kumpf, A. (Balanced Scorecard in der Praxis, 2001) S. 14.
[18]Quelle: Kumpf, A. (Balanced Scorecard in der Praxis, 2001) S. 14 f.
[19]Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (Balanced Scorecard & Controlling, 2000) S. 3 ff.
[20]Quelle: Bernhard, M. G.; Hoffschröer, S. (Report Balanced Scorecard, 2003) S. 37.
[21]Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L. (BSC - Unternehmen erfolgreich steuern, 01/2004) S. 9.