Strategische Beratung und IT-orientierte Beratung im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Abgrenzung
2.1 Definition des Begriffs Unternehmensberatung
2.2 Abgrenzung Strategische Beratung - IT-orientierte Beratung

3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien
3.1 Die Kundenstruktur
3.2 Die Tagessätze
3.3 Die Organisation der Beratungsunternehmen
3.4 Die Differenzierung anhand der Projekttypen
3.5 Die spezifischen Anforderungen an die Berater
3.6 Die spezifischen Methoden
3.6.1 Analysemethoden
3.6.2 Vorgehensmodelle

4 Vergleich anhand eines Prozessmodells einer Unternehmens- beratung
4.1 Das Prozessmodell einer Unternehmensberatung
4.2 Die Führungsprozesse
4.2.1 Das Strategische Management
4.2.2 Das Controlling
4.3 Die Hauptprozesse
4.3.1 Die Produktentwicklung
4.3.2 Der Beratungsprozess
4.3.3 Der Vertrieb und das Customer Relationship Mana- gement
4.3.4 Die Personalrekrutierung
4.3.5 Das Projektstaffing
4.3.6 Die Personalentwicklung
4.3.7 Die Personalfreisetzung
4.3.8 Das Wissensmanagement
4.3.9 Das Qualitätsmanagement
4.4 Die Unterstützungsprozesse
4.4.1 Das Marketing
4.4.2 Die Finanzierung
4.4.3 Der IT-Support

5 Tendenzen auf dem Beratungsmarkt

6 Zusammenfassung

Literatur v

1 Einleitung

An Unternehmensberater werden hohe Ansprüche gestellt, sowohl von den Auftraggebern als auch von der Öffentlichkeit. Aber auch die Berater selbst stellen diese Ansprüche an sich, so charakterisierte der ehemalige Chef von McKinsey Deutschland Jürgen Kluge zum Abschied „Beratung ist Profession und kein Geschäft“ [Frön07a, C1] sein Berufsbild.

Immer mehr Unternehmen und Organisationen nehmen die Hilfe von Un- ternehmensberatungen in Anspruch. Dazu gehören auch die Bundeswehr, die katholische Kirche, die Bundesregierung und natürlich die großen Kon- zerne [MeZa04].

Aufgrund der hohen Marktdynamik, der Markwachstumserwartungen¹ und der guten Verdienstmöglichkeiten strömen von allen Seiten neue Fir- men in den Beratungsmarkt. Dazu gehören unter anderem IT-Unternehmen sowie Wirtschafts- und Steuerberatungen. Große Probleme ergeben sich dar- aus, dass der Begriff Unternehmensberater rechtlich nicht geschützt ist.

Hinzu kommt, dass trotz der hohen Bedeutung und auch der weiten Verbreitung immer noch ein Mangel an wissenschaftlicher Literatur, besonders im Bereich der grundlagenorientierten Arbeiten, existiert [MoHP02, 13]. Weiterhin beschäftigt sich ein Großteil der Forschung mit der Strategischen Beratung, obwohl der Umsatzanteil der IT-orientierten Beratung zum Teil noch über dem der Strategischen Beratung liegt.

Das Ziel dieser Arbeit ist ein systematischer Vergleich von Strategischer Beratung mit IT-orientierter Beratung. Dabei sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufgedeckt werden. Verglichen werden die beiden Beratungs- formen anhand allgemeiner Kriterien und anhand eines Prozessmodells für eine Unternehmensberatung, welches am Fachgebiet Wirtschaftsinformatik für Dienstleistungen der Technischen Universität Ilmenau entwickelt wurde.

Die Basis für diese Arbeit bildet eine Analyse der Consulting-Literatur. Darauf aufbauend wurden Tiefeninterviews mit erfahrenen Beratern, sowohl aus der Strategischen als auch der IT-orientierten Beratung, durchgeführt. Die Interviews erfolgten zum größten Teil telefonisch. Aber auch persönli- che Interviews und schriftliche Befragungen kamen zum Einsatz. Dies war aufgrund der zeitlichen Bedingungen der Interviewpartner erforderlich. Ins- gesamt wurden 13 Berater aus 13 Beratungsunternehmen befragt, wobei ein Beratungsunternehmen durch zwei Berater vertreten wurde und ein Berater sowohl in einer Strategischen Beratung als auch in einer In-house Beratung mit strategischen Hintergrund gearbeitet hat. Die Größe der Beratungsun- ternehmen der Interviewpartner war über das gesamte Spektrum verteilt. Das kleinste Unternehmen besteht aus zwei Beratern, das größte Unterneh- men beschäftigt weltweit um die 150.000 Mitarbeiter. Zwei Interviewpartner kamen aus der In-house Beratung.

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte bewusst so, dass sowohl Ver- treter von Strategischen und IT-orientierten Beratungen also auch Vertre- ter von großen und kleinen Beratungshäusern vertreten waren. So wurden zielgerichtet typische Fälle ausgewählt [ScHE05, 299]. Da die Auswahl der Interviewpartner nicht zufällig war, kann man auch nicht von repräsenta- tiven Interviewergebnissen sprechen [ScHE05, 304]. Um dies zu erreichen, müssten fortführend noch gezielte umfangreichere Befragungen erfolgen.

Die Fragebögen wurden so aufgebaut, dass zunächst geschlossene Fragen gestellt wurden, deren Beantwortung weniger Zeit in Anspruch nahm. Im letzten Teil gab es offene Fragen, welche die Berater sowohl kurz als auch ausführlich beantworten konnten. Dies war nötig, da die Interviewzeit zwi- schen 30 und 60 Minuten schwankte und auch mit Unterbrechungen zu rechnen war.

Im Anschluss an die Einleitung erfolgt eine Definition des Begriffes Unter- nehmensberatung und eine Abgrenzung der Strategischer Beratung von der IT-orientierter Beratung. Der anschließende Teil der Arbeit beinhaltet die Gegenüberstellung beider Beratungsformen anhand allgemeiner Vergleichs- kriterien.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Vergleich anhand eines Prozessmodells durchgeführt. Dazu wird zunächst kurz das Prozessmodell vorgestellt. Im Anschluss werden Tendenzen auf dem Beratungsmarkt aufgezeigt. Zum Abschluss folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

2 Definition und Abgrenzung

2.1 Definition des Begriffs Unternehmensberatung

In der Literatur sind vielfältige Versuche zu finden, den Begriff Unternehmensberatung zu definieren.¹

Für diese Arbeit wird für den Begriff Unternehmensberatung die Definition von Nissen verwendet. Er kennzeichnet die Unternehmensberatung als „professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren“ definiert [Niss07, 3].

Vom BDU² werden dabei die Unternehmensberatungen in vier Gruppen aufgeteilt:

- die Strategieberatung,
-die IT-(orientierte) Beratung,
-die Personalberatung und
-die Organisationsberatung.

2.2 Abgrenzung Strategische Beratung - IT-orientierte Beratung

In diesem Abschnitt sollen die beiden Beratungsformen Strategische Bera- tung und IT-orientierte Beratung von einander abgegrenzt werden. Oft wird anstatt von IT-orientierte Beratung auch der Begriff IT-Beratung verwandt. Abgrenzung anhand der Literatur In der Literatur sind vielfältige Abgrenzungsversuche unternommen worden. Die Strategische Beratung lässt sich der klassischen Managementberatung zuordnen und mit folgenden Eigenschaften charakterisieren:

- Sie ist langfristig angelegt, zielt also auf langfristige Unternehmenspolitik und -strategie,
-die Probleme sind schlecht strukturiert,
-es werden sehr hohe Anforderungen an die Lösungskonzepte gestellt [Niss07, 4]
-sie dient der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges und des Wettbewerbsvorteils [Effe98, 8],
-es handelt sich um strategische Probleme,
-die Ergebnisse des Beratungsprojektes haben eine hohe Relevanz für das Unternehmen und
-die Beratungsprojekte werden in der Regel durch externe Personen durchgeführt [WeWI06, 41-42].

Bei der IT-orientierten Beratung geht es vor allem die Informationsversorgung in Unternehmen beziehungsweise Organisationen. Beratungsgegenstand kann dabei die IT allein oder in Verbindung mit anderen Themen, wie Geschäftsprozesse, sein [Niss07, 2]. Typische Themen dabei sind die Festlegung von IT-Strategie, Outsour- cing und Schulungen vor allem in Verbindung mit Standardsoftware. Die IT-orientierte Beratung kann „als spezifischer situativer Kontext der Verän- derung eines soziotechnischen Systems verstanden werden, der technologi- sche wie auch organisatorische Dimensionen umfasst“ [NiKB07, 297].

Der Auftraggeber der Strategischen Beratung ist typischerweise die Geschäftsführung. Bei der IT-orientierten Beratung ist dies hingegen oft der Fach- oder Geschäftsbereich [Niss07, 4].

In der Literatur wird mit der Strategischen Beratung oft ein externes Unternehmen verbunden³.

Das Ziel der Strategischen Beratung liegt in der Verbesserung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens. Das Ziel der IT-orientierten Beratung liegt in der Verbesserung des Einsatzes von Informationstechnologie in dem auftraggebenden Unternehmen [Kraus05, 66].

Mieschke sieht ein Problem in der Abgrenzung von IT-orientierter Beratung von anderen Beratungsarten. Hierbei führt er an, dass es durch neue Strukturen und neue Wettbewerber nur zu einer unscharfen Abgrenzung kommen kann. Als Gründe gibt er an:

- die Gründung von Spin-offs durch ehemalige Mitarbeiter großer Beratungsunternehmen,
-das Eindringen großer IT-Unternehmen in den Beratungsmarkt⁴ und
-das sich von vielen renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften die IT-Bereiche abgespalten haben [Mies04, 5-6].

In einer Studie der Lünendonk GmbH⁵ werden die Strategische und die IT-orientierte Beratung anhand von Tätigkeitsschwerpunkten abgegrenzt. Dabei wird durch die Tätigkeitskomponente „Analysieren, Planen, Konzi- pieren“ bei der IT-orientierten Beratung durchschnittlich weniger als ein Drittel des Umsatzes generiert, wogegen bei der Strategischen Beratung durchschnittlich die Hälfte des Umsatzes durch diese Komponente getragen wird. Bei der IT-orientierten Beratung ist die vorrangige Tätigkeitskompo- nente „Umsetzen, Implementieren“. Dieser Bereich macht bei der Strategi- schen Beratung nur ein Drittel des Umsatzes aus [Mies04, 7]. Hier ist zu erkennen, dass bei der Strategischen Beratung die Umsetzung der Emp- fehlungen nicht immer Teil des Beratungsauftrages ist. Im Gegensatz da- zu brauchen IT-orientierte Beratungsunternehmen „ihre Beratungsresultate kaum in Schreibtischschubladen suchen“ [Leci96, 192]. Das macht deutlich, dass in der Literatur die Umsetzung oder Realisierung der Handlungsemp- fehlungen noch nicht als typisch für die Strategische Beratung angesehen wird.

Auch bei den Rollen der Beratung sind Unterschiede zu erkennen. Während bei der IT-orientierten Beratung die Rolle „Instruieren, Unterstützen“ den Schwerpunkt bildet, liegt dieser bei der Strategischen Beratung bei „Unterweisen, Empfehlen“ [Mies04, 8].

Im Gegensatz zur Strategischen Beratung unterliegt die IT-orientierte Beratung stark konjunkturellen Schwankungen [Hofm04, 2]. Beratungsprojekte der IT-orientierten Beratung werden deutlich seltener abgebrochen als die der Strategischen Beratung [Leci96, 204].

Es bestehen aber auch Gemeinsamkeiten. Eine Gemeinsamkeit ist in der Erbringung einer Dienstleistung in Projektform zu sehen und damit ver- bunden ist die Fokussierung auf eine definierte Fragestellung, wobei diese Fragestellung in den Projekten der IT-orientierten Beratung meist konkreter ist als bei Strategischen Projekten. Weiterhin verfügen die Berater beider Beratungsformen über einen Wissensvorsprung gegenüber dem Unterneh- men.

Die IT-orientierte und die Strategische Beratung stehen aber auch in ei- nem engen Zusammenhang. So schreibt Leciejewski, dass „eine IT-Beratung ohne eine Strategieberatung sinnlos“ ist [Leci96, 192], da die Informations- technologie nur mit einer strategischen Ausrichtung im Unternehmen sinn- voll eingesetzt werden kann. Abgrenzung anhand der Interviewaussagen In den Interviews mit den Beratern wurde immer wieder ein Abgrenzungs- kriterium genannt. Die Strategische Beratung ist stark problemorientiert ausgerichtet, die IT-orientierte Beratung im Gegensatz dazu ergebnis- oder lösungsorientiert. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zwischen den Bera- tungsformen. So ist in der IT-orientierten Beratung das Problem meist schon bekannt und der Fokus des Projektes liegt auf der Lösung des Problems. Im Gegensatz dazu ist einigen Aussagen zu entnehmen, dass die Strategische Beratung schon engagiert wird, um das Problem oder die Ursachen des Pro- blems zu finden. Weiterhin sind in der IT-orientierten Beratung vor allem akute Probleme zu lösen, während in der Strategischen Beratung versucht wird, Probleme von Beginn an auszuschließen. Ähnliche Aussagen sind auch in der Literatur zu finden [Leci96, 192].

Diese Abgrenzung wird in den beiden folgenden Kapiteln anhand eines strukturierten Vergleichs, durch allgemeine Vergleichskriterien und mit Hilfe eines Prozessmodells, vertieft.

3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien

3.1 Die Kundenstruktur

Das Geschäftsmodell einer Unternehmensberatung beruht darauf, für verschiedene Kunden Beratungsleistungen anzubieten. Da auch Unterschiede zwischen der Strategischen und der IT-orientierten Beratung hinsichtlich der Kundenstruktur zu erwarten waren, wurde eine entsprechende Frage in das Interview aufgenommen.

Ein Interviewpartner aus der Strategischen Beratung antwortete auf die Frage nach der Kundenstruktur seines Unternehmens kurz und prägnant: „Alle Kunden, die bereit und in der Lage sind, die Tagessätze zu bezah- len“. Daraus ergibt sich aber schon eine Eingrenzung des Kundenkreises. So werden Klein- und Mittelständische Unternehmen kaum in der Lage sein, die Leistungen eines Strategischen Beratungsunternehmens in Anspruch zu nehmen. Die Kundenstruktur der Strategischen Beratung setzt sich also aus Großunternehmen und dem größeren Mittelstand zusammen. Dies stell- ten auch Fritz und Effenberger in einer Befragung von 450 Unternehmen, die Leistungen der Strategischen Beratung in Anspruch genommen haben, fest. So wiesen die befragten Unternehmen einen durchschnittlichen Umsatz von 5 Mrd. Euro und eine durchschnittliche Mitarbeiterzahl von 40.000 auf [FrEf98, 106-108].

Im Bereich der Strategischen Beratung wurde durch eine Untersuchung der Kundenstruktur bei A.T. Kearney eine Typologie der Kunden erarbeitet [Ring05, 177-180]:

- Typ 1: Dies sind kleine bis mittlere Unternehmen des Mittelstandes, die vom Eigentümer geführt werden und wenig Erfahrung mit Beratern haben. Dieser Typ benötigt oft dringend Hilfe von Strategischen Beratern, ist aber meist noch nicht bereit oder in der Lage aussagefähiges Unternehmensdatenmaterial zur Verfügung zu stellen. Hier ist auf der Seite der Berater eher „Hilfe zur Selbsthilfe“ gefragt.
-Typ 2: Dieser Typ hat bereits Erfahrung mit Unternehmensberatern. Sie haben bereits durch Projekte ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessert und sind auf eine sinnvolle Strategie ausgerichtet. Diese Unternehmen brauchen in bestimmten Fragestellungen Beratung und sind auch in der Lage Rat von außen anzunehmen und diesen dann umzusetzen. Hier nimmt der Berater die traditionelle Rolle ein.
-Typ 3: Dieser Typ ist ein Großunternehmen und hält zumeist interne Beratungskapazitäten bereit. Diese Unternehmen führen Projekte oft in Eigenregie durch. Die Berater müssen hier ein adäquater oder überlegener Gesprächspartner sein und außerdem bereit sein, auch vom beratenen Unternehmen zu lernen.

Diese Typologie zeigt, dass die typischen Kunden der Strategischen Beratung mindestens aus dem Mittelstand kommen.

Während die Interviewpartner aus der Strategischen Beratung einheit- lich den größeren Mittelstand und die Großunternehmen als Kunden iden- tifiziert haben, umfasst die Kundenstruktur der IT-orientierten Beratung dagegen den gesamten Bereich von den Kleinunternehmen bis hin zu den Großunternehmen, wobei besonders die Interviewpartner aus den großen IT-orientierten Beratungen als ihre Kunden die Großunternehmen nann- ten. Viele der kleinen bis mittleren IT-orientierten Beratungen beraten das gesamte Spektrum, von Unternehmen mit 20 Mitarbeitern bis hin zu Groß- konzernen.

Die Bemerkung des Beraters bezüglich der Strategischen Beratung, dass diejenigen Unternehmen Kunden sind, die die Tagessätze bezahlen können, gilt natürlich auch hier, auch wenn die Tagessätze in der IT-orientierten Beratung deutlich geringer sind. Eine der befragten Beratungen setzt eine Mindestgröße voraus und sieht seine Kunden im Bereich der internationalen Großunternehmen. Im Gegensatz zu den befragten Strategischen Beratungen haben sich die Hälfte der befragten IT-orientierten Beratungen auf eine oder wenige Branchen spezialisiert. Bei den befragten Strategischen Beratungen gab es eine solche Spezialisierung nicht.

Die Größe der Kunden ist bei beiden Beratungsformen in der Regel auch von der Größe des Beratungsunternehmens abhängig. Ein Großunternehmen wird in den meisten Fällen nur ein großes Beratungsunternehmen beauftra- gen, ein kleines Beratungsunternehmen wird bei Großunternehmen oft nur bestimmte Fachabteilungen oder regionale Niederlassungen beraten.

3.2 Die Tagessätze

Auf dem Gebiet der Tagessätze sind zwischen den beiden Beratungsformen deutliche Unterschiede zu erwarten. Die Interviews haben folgende Tagessätze für die IT-orientierte Beratung ergeben:

- für einen Junior Consultant zwischen 600 und 800 Euro und
-für einen Partner werden dem Klienten bis zu 2000 Euro dem Klienten in Rechnung gestellt.

In der Strategischen Beratung wurden folgende Tagessätze genannt:

-für einen Junior Consultant zwischen 600 und 1000 Euro und
-für einen Partner ab 2000 Euro aufwärts.

Allerdings waren fünf Interviewpartner nicht bereit, diese Frage zu beant- worten. Außerdem kamen drei Interviewpartner aus Österreich und der Schweiz, wodurch die Aussagekraft der Interviewergebnisse eingeschränkt ist.

In der Literatur sind auch verschiedentlich Angaben zu den Tagessätzen zu finden. So wird zum Beispiel für die Strategische Beratung der Tagessatz für einen Consultant von 1500 Euro und für einen Projektmanager¹ von bis zu 3000 Euro angegeben [WeWI06, 41]. In einer anderen Quelle wird der Tagessatz für einen Consultant mit 1000 Euro und der für einen Partner mit 5000 Euro angegeben [Somm04, 138].

Auch für die IT-orientierte Beratung sind in der Literatur Angaben zu finden, so zum Beispiel Tagessätze zwischen 500 und 1200 Euro [Leci96, 206], wobei diese Angaben aus dem Jahr 1996 stammen und daher nur mit Vorsicht zu betrachten sind. Insgesamt stimmen jedoch die Ergebnisse der Literatur und die Aussagen der Interviewpartner überein.

Der Grund für die zum Teil sehr großen Unterschiede zwischen den Tages- sätzen der Strategischen und der IT-orientierten Beratung kann laut Lecie- jewsky in einer längeren und kontinuierlicheren Tätigkeit für einen Kunden und damit einer höheren Anzahl an Beratertagen zu sehen sein [Leci96, 206].

Eine weitere Begründung kann auch in den unterschiedlichen Gehaltsstrukturen in den Beratungsformen gesehen werden. Außerdem spielt das „Elite-Image“ der Strategischen Beratungen, auf welches in Kapitel 4.3.3 eingegangen wird, mit Sicherheit eine Rolle.

3.3 Die Organisation der Beratungsunternehmen

Aufbauorganisation von Beratungsunternehmen

Die Strukturen von Beratungsunternehmen basieren oft auf einer Matrixor- ganisation. So wird oft unterschieden in Industriegruppen und Themengrup- pen beziehungsweise Geschäftsbereiche. Zum Teil gibt es auch noch regiona- le Gruppen [BaWr98, 26]. So wird beispielsweise bei der Boston Consulting Group (BCG) in der Matrixorganisation zwischen den Dimensionen Indus- trie und Funktionen unterschieden. Ähnliche Unterteilungen sind ebenso in der IT-orientierten Beratung zu finden. Auch bei den Unternehmen der In- terviewpartner waren bei beiden Beratungsformen Matrixorganisationen zu finden. So gab es zum Beispiel bei einem IT-orientierten Beratungsunter- nehmen die Unterscheidung von Organisationseinheiten in die Zuständigkeit für die Mitarbeiter, für die Branchen und für Leistungen beziehungsweise Beratungsprodukte.

Beratungsunternehmen als One-Firm Firm Viele Beratungsunternehmen, besonders die Strategischen Beratungen, sind nach dem Vorbild der One-Firm Firm aufgebaut. Die Merkmale dieser Unternehmen sind:

- Identität von Mitarbeitern und Unternehmen,
-Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen und
-hohes Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter [Mais03, 303 ff].

Durch die zum Teil sehr hohen Anforderungen an die Berater, gerade auch im Hinblick auf die Arbeitszeiten, insbesondere in der Strategischen Unter- nehmensberatung ist dieses Prinzip hier sehr stark verbreitet, vor allem bei den großen Beratungen. Diese Prinzipien spielen auch in Gebieten wie dem Wissensmanagement eine große Rolle. Alle Mitarbeiter müssen motiviert sein, ihr Wissen zu teilen, ob nun über Kodifizierung oder über die per- sönliche Weitergabe des Wissens. Hier muss also eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche die Mitarbeiter motiviert, ihr erworbenes Wissen zu teilen. Dies wird durch die One-Firm Firm ermöglicht.

Das Partnerschaftsmodell

„Eine Partnerschaft ist und bleibt das bestes Eigentümermodell für Unternehmensberatungen“ [Frön07b, C5]. Dies sagte Dietrich Neumann, ZentralEuropa-Chef von A.T. Kearney in einem Zeitungsinterview.

In der Literatur sind solche Aussagen oft zu finden. So schreibt beispielsweise von Oetinger: „Alle großen erfolgreichen Managementberatungen sind echte Partnerschaften. Die Rechtsform der Aktiengesellschaft mit der an der Börse frei handelbaren Aktien haben nur IT-Häuser gewählt“ [vOet04, 81]. Richter schreibt: „The majority of consulting firms are organised as partnerships“ [Rich04, 119].

In den vergangenen Jahren wurden immer mehr Consultants aus Groß- konzernen herausgelöst und mit steigender Tendenz als Partnerschaften or- ganisiert [Frön07b, C5]. Nach dem Vault Ranking 2003, in dem die 50 reno- miertesten Managementberatungsfirmen weltweit untersucht wurden, wur- de festgestellt, dass 58 Prozent als Partnerschaften organisiert sind [RiSc07, 161-162]. Unter Managementberatungen werden dabei die Strategische Be- ratung, die Organisationsberatung und die HR-Beratung verstanden, die IT-orientierte Beratung wird aus diesem Begriff ausdrücklich ausgenommen.

Bei den Managementberatungen kommt es also zu einer „überdurchschnittlich häufigen Zuteilung der Eigentumsrechte an leitende Mitarbeiter (Partner)“ [RiSc07, 165]².

Partnerschaften werden definiert als „organisations in which a particular group of employees - usually senior members of the firm - share in two sets of interrelated rights:

- First, as the exclusive owners they are recipients of the residual returns generated by the firm’s operations. [...]
- Second, the partners in professional service firms hold the exclusive governance rights over their organisations.“ [Rich04, 119ff].

Das Partnerschaftsmodell bietet den Beratungen viele Vorteile. Dies sind:

- Leistungsanreize,
- gegenseitige Kontrolle und
- Beteiligung an Risiken und Erfolgen [RiSc07, 175].

Das Partnerschaftsmodell „enables the company to act in a neutral, unbiased and completely independent way when providung consulting advice“ [GuDe04, 146].

Wobei hier besonders in der IT-orientierten Beratung die Unabhängigkeit zum Teil dadurch beschränkt wird, dass nur Software von einem bestimmten Hersteller eingesetzt wird. Dadurch entstehen Abhängigkeitsverhältnisse. In der Strategischen Beratung ist dies hingegen kaum zu finden.

Geeignet ist das Partnerschaftsmodell vor allem für Unternehmen, deren Kapitalbedarf moderat ist. Dies trifft vor allem für die Beratungsunter- nehmen zu, die weniger Anlagekapital benötigen, wie zum Beispiel für IT und Rauminfrastruktur [RiSc07, 166]. Hier erfolgt die Finanzierung nicht über externe Kapitalgeber, sondern intern. Ein Teil der IT-orientierten Be- ratungen bieten infrastrukturintensive Dienstleistungen wie zum Beispiel Outsourcing an. Hierdurch entsteht oft ein erhöhter Kapitalbedarf, welcher meist nicht durch Partner realisiert werden kann. Aus diesem Grund werden externe Kapitalgeber gesucht und die Gesellschaft beispielsweise als Akti- engesellschaft organisiert.

Andererseits ist der Kapitalbedarf bei den Strategischen Beratungen höher, da hier deutlich höhere Gehälter gezahlt werden³. Dieser erhöhte Kapitalbedarf ist allerdings durch die höheren Tagessätze für die Berater auszugleichen, daher ist das Kapital, welches durch die Unternehmenseigentümer zu investieren ist, eher moderat, eine entsprechende Auslastung des Beratungsunternehmens vorausgesetzt.

Eine zentrale Eigenschaft der Beratungsdienstleistung ist die Vertraulich- keit [RiSc07, 167]. Von besonderer Bedeutung ist diese Vertraulichkeit in der Strategischen Beratung. Die Vertraulichkeit kann besonders gut gewährleis- tet werden, wenn kein externer Kapitalgeber an dem Beratungsunterneh- men beteiligt ist, dem die Beratung rechenschaftspflichtig ist. Deshalb ist das Partnerschaftsmodell hier sehr gut geeignet.

Dagegen ist eine Einführung einer Standardsoftware eine „wenig vertrau- liche Dienstleistung“ [RiSc07, 168]. So steht es jedem Wettbewerber frei, sich ebenfalls für den Einsatz von verbesserter IT zu entscheiden und sich über die Vorteile bestimmter Software frei zu informieren. Die Vertraulich- keit betrifft also in diesem Fall nur die firmeneigenen Inhalte und Abläufe [Leci96, 203].

Bei einer der im Rahmen dieser Diplomarbeit befragten Strategischen Beratungsunternehmen lag dieses Partnerschaftsmodell vor. Die anderen beiden Strategischen Beratungen waren In-house Beratungen, also Tochter- unternehmen eines Konzerns und nicht als Partnerschaft organisiert, wobei auch in diesem Bereich durchaus Partnerschaften auftreten können [WeWI06, 27]. Hier sollte aufgrund der geringen Zahl der befragten Unternehmen kein Rückschluss auf die Häufigkeit der Organisation als Partnerschaft erfolgen. Bei den befragten IT-orientierten Beratungen waren vier der neun befragten Unternehmen als Partnerschaft organisiert. Bei einem Beratungsunterneh- men, das sowohl IT- als auch Strategischen Beratung anbietet, war ebenfalls das Partnerschaftsmodell zu finden.

In-house Consulting Die Beratung in Form von In-hous Consulting kommt ursprünglich aus den Bereichen der IT-orientierten Beratung und der Prozessberatung. In den vergangenen Jahren sind allerdings weitere Gebiete hinzugekommen [BüBa05, 26]. Heute ist im Bereich des In-house Consulting vor allem die Strategische Beratung und die Prozessberatung anzutreffen⁴. Strategische Projekte machen rund ein Drittel der gesamten Projekte der In-house Be- ratungsgesellschaften aus, der Anteil der IT-orientierten Projekte liegt bei rund drei Prozent [LeMD07, 152]. Die IT-orientierte Beratung spielt also im Bereich des In-house Consultings nur eine untergeordnete Rolle. Den größten Anteil am In-house Consulting belegt die Prozessberatung mit 38,7 Prozent.

3.4 Die Differenzierung anhand der Projekttypen

Maister unterscheidet drei Projekttypen:

- die Brain Projekte,
-die Grey Hair Projekte und
- die Procedure Projekte [Mais03, 21-22].

Bei den Brain Projekten handelt es sich um neue, komplexe Aufgabenstellungen. Hierzu werden vom Consultant höchstes fachliches Wissen und professionelle Fähigkeiten gefordert. Außerdem ist die Aufgabenstellung zu Beginn des Projektes unsicher. Insbesondere werden Kreativität und Innovationskraft erwartet [Najd01, 36]. Der Kunde kauft hier überragende intellektuelle Fähigkeiten.

Für die Grey Hair Projekte ist charakteristisch, dass es kundenindividuelle Lösungen sind, die allerdings geringere Anforderungen an Kreativität und Innovationskraft stellen. Die zu lösende Aufgabe ist im Grundsatz bekannt und die Aufgabenstellung meist eindeutig. Hier kauft der Kunde nutzbare Erfahrungen [Najd01, 37].

Bei den Procedure Projekten ist der Problemtyp gut bekannt und die Lösungsschritte sind aus anderen Projekten übertragbar. Wichtig ist hier die Effizienz der Problemlösung. Das Ziel des Kunden ist hierbei, Effizienz bei der Problemlösung zu bekommen. Die Vorgehensweisen können hier in einem hohen Maße standardisiert sein. Außerdem ist der Nachweis von Erfahrungen ähnlich wichtig wie der Preis.

In der Literatur werden der Strategischen Beratung vor allem die Brain Projekte zugeordnet⁵. Schon allein der Anspruch, den die Strategischen Beratungen von sich selbst nach Außen tragen, lässt dies vermuten. Dies konnte auch in den Interviews bestätigt werden. Hier wurden diesem Pro- jekttyp ungefähr 50 Prozent der durchgeführten Projekte zugeordnet, ge- folgt von Grey Hair Projekten mit 30 Prozent und Procedure Projekten mit 20 Prozent. Bei den Ergebnissen der Interviews muss allerdings hinzugefügt werden, dass einige Berater mit Sicherheit Schwierigkeiten gehabt haben, ihre Projekte korrekt den jeweiligen Projekttypen zuzuordnen. Weiterhin muss auch hier wieder die geringe Zahl der durchgeführten Interviews be- achtet werden.

Bei der IT-orientierten Beratung ist das anders verteilt. Hier wurden in den Interviews der Hauptteil der Projekte den Grey Hair Projekten zugeordnet. Die Werte liegen hier zwischen 60 und 80 Prozent. Der Rest der Projekte verteilt sich auf Brain und Procedure Projekte.

Die Verteilung der Projekttypen hat auch einen Einfluss auf den Leverage. Dieses Thema wird noch einmal im Kapitel 4.3.4 behandelt. In einem engen Zusammenhang mit den Projekttypen ist auch die Auf- gabenstellung des Projektes zu sehen und damit auch die Frage, inwieweit diese schon zu Beginn des Projektes eindeutig und klar ist. Aus der Cha- rakterisierung der Procedure Projekte ist erkennbar, dass hier die Aufga- benstellungen schon von Beginn an klar sind, währenddessen die konkreten Projektaufgaben bei den Brain und Grey Hair Projekten zum Teil nicht von Beginn an klar sind. In den Interviews konnte dies bestätigt werden. So charakterisierten alle Interviewpartner aus der Strategischen Beratung ihre Problemstellungen und die Problemursachen als nicht eindeutig. Aus die- sem Grund ist auch hier als Vorgehensweise der Hypothesenbasierte Ansatz oft zu finden⁶. Bei den Aussagen aus der IT-orientierten Beratung konnte hingegen kein einheitliches Bild gefunden werden. So sagten einige Inter- viewpartner aus, dass die Aufgabenstellung nicht eindeutig zu Beginn des Projektes feststehen würde. Die anderen sahen die Aufgabenstellung eher eindeutig. Hier wurden dann zum Beispiel Vorprojekte durchgeführt, um dann bei Vertragsabschluss die Aufgabenstellung eindeutig identifizieren zu können.

3.5 Die spezifischen Anforderungen an die Berater

Grundsätzlich werden von den Beratern Eigenschaften wie Flexibiltät, Be- lastbarkeit, Teamfähigkeit, Fremdsprachenkenntnisse und selbständiges Den- ken und Arbeiten gefordert. Aber auch „überzeugende Professionalität, fach- liches Know-how, technologische Expertise, exzellente intellektuelle Leis- tungen etc. sind ohne Zweifel schlichte Notwendigkeit für die Erbringung der Beratungsdienstleistung“ [ReHa05, 77]. Aber aufgrund der unterschied- lichen Projekte ist zu erwarten, dass sowohl die Strategische als auch die IT-orientierte Beratung ganz spezielle Anforderungen an die Berater stellen.

Zur Lösung von Klientenproblemen werden funktionelles und industriebezogenes Wissen und Fähigkeiten beim Berater gefordert. Zu den funktionellen Anforderungen gehören strategisches Denken, Methoden-Know-how sowie spezifische Expertisen. Hinzu kommen Kenntnisse der Branche und der Industrie des Klienten [RüLa01, 143]. Diese Anforderungen treffen auf beide Beratungsformen zu. Die IT-orientierten Beratungen konzentrieren sich oft auf eine Branche, zum Beispiel die Pharmabranche oder die Banken, um den Kunden mit den Kenntnissen der Branche als kompetenter Berater zur Seite zu stehen [GaLo01, 207].

Bei der Strategischen Beratung ist vor allem methodisches Wissen gefragt, welches um inhaltliches und projektspezifisches Wissen angereichert wird. Hinzu kommen noch Erfahrungen aus vergangenen Projekten [RüLa01, 146]. Dies wurde auch bei den Interviews bestätigt. Hier wurde als spezifische Anforderung vor allem Methodenwissen genannt.

Mit Methodenwissen ist in diesem Zusammenhang vor allem Wissen über spezielle Methoden, wie strategische Analysen gemeint. Außerdem zählen hierzu Methoden wie Portfolio-Matrix, Balanced Scorecard und ähnliches. Weitere Ausführungen zu den spezifischen Methoden der Strategischen Be- ratung sind in Kapitel 3.6 zu finden. Doch Fach- und Methodenwissen allein reichen nicht aus. Das Beratungsunternehmen Booz Allen Hamilton hat folgende Anforderungen an einen Berater der Strategischen Beratung:

- Empathie: das heißt, dass der Berater sich in den Kunden hineinfühlen kann, ihn also verstehen kann
- Unabhängigkeit: dies beinhaltet intellektuelle, emotionale und finanzielle Unabhängigkeit.
-Universalismus: das bedeutet, dass es nicht reicht auf einem Gebiet Experte zu sein, man muss vielfältig aufgestellt sein.
-Synthese: die Ergebnisse der Analysen müssen wieder zusammengeführt werden um Empfehlungen abgeben zu können.
-Urteilskraft: die Urteile sollen auf einer Mischung aus Fakten, Erfahrung und Werten basieren
-Überzeugung: es wird eine tiefgehende Überzeugung verlangt, die auf den persönlichen Werten beruhen soll
-Integrität: persönliche Integrität ist Voraussetzung für eine langfristige Klientenbeziehung [ReHa05, 78-79]

Eine weiter wichtige Eigenschaft von Strategischen Beratern ist, dass sie in der Lage sind ihr Wissen weiterzugeben [HaNT99, 6]. Da in der Strate- gischen Beratung die Personalisierungsstrategie im Wissensmanagement⁷ vorherrscht, erfolgt die Weitergabe des Wissens über den persönlichen Weg. In der IT-orientierten Beratung herrscht dagegen die Kodifzierungsstrate- gie vor. Hier muss der Berater in der Lage sein, sein Wissen zu kodifiziern. Beiden Beratungsformen gemein ist, dass die Berater gewillt sein müssen, ihr Wissen zu teilen.

Bei der IT-orientierten Beratung vor allem Fachwissen gefordert, mehr als bei anderen Beratungsformen [Leci96, 200]. Dies bedeutet aber nicht, dass hier kein Methodenwissen notwendig ist. Allerdings ist hier eher methodi- sches Wissen aus den Bereichen Vorgehensmodelle oder Projektmanagement gefragt.

Bei den Strategischen Beratern bedarf es eines unternehmerischen Denkens [Schw06, 2]. Dieses unternehmerische Denken ist laut eines Interviewpartners zum Teil bei der IT-orientierten Beratung weniger ausgeprägt. Der Fokus liegt hier oft auf dem technischen Aspekt.

In der Vergangenheit wurden starke analytische Fähigkeiten von den Ein- steigern in der Strategischen Beratung erwartet. Zunehmend muss ein Be- rater aber auch eine soziale Kompetenz aufweisen. So muss er „in der Lage sein, ein Team aus Klientenmitarbeitern und eigenen Kollegen von einer Vorgehensweise (inhaltlich) überzeugen zu können, aber auch die Motivati- on der Gruppe bei der anschließenden Umsetzung sicherzustellen“ [RüLa01, 150].

Aus den Projekttypen leiten sich auch unterschiedliche Anforderungen an die Berater ab [Najd01, 36-38]. So kommen für die Brain Projekte folgende Anforderungen zum Tragen:

- hoch qualifiziert,
-analytisch hervorragend,
-Kreativität, Innovation und Pionierleistung bei neuen Ansätzen, Konzepten und Techniken. Für die Grey Hair Projekte müssen die Berater
-Vorwissen aus früheren Projekten und
-das sich daraus ergebende Urteilsvermögen vorweisen. Bei Procedure Projekten hingegen werden
- effiziente Arbeitsweise und
- die Nutzung vorhandener Wissensressourcen aus ähnlichen Projekten gefordert.

Wie schon im vorherigen Absatz beschrieben, liegen die Schwerpunkte bei der Strategischen Beratung auf den Brain und Grey Hair Projekten. Daher sind hier Kreativität, Innovation, Pionierleistung, hoch qualifizierte und analytisch hervorragende Berater gefragt, die aber auch auf Vorwissen aus anderen Projekten zurückgreifen können.

Da der Schwerpunkt bei der IT-orientierten Beratung eher auf den Grey Hair und den Procedure Projekten liegt, ist hier also sowohl das Vorwissen aus anderen Projekten als auch die effiziente Umsetzung gefragt.

Durch den Wandel in der Strategischen Beratung von der reinen Konzep- terstellung hin zu mehr Umsetzungsprojekten ergeben sich natürlich auch veränderte Anforderungen an das Wissen und die Fähigkeiten der Berater.

3.6 Die spezifischen Methoden

3.6.1 Analysemethoden

Schon anhand der unterschiedlichen Problemstellungen und Projekttypen sind verschiedene Analysemethoden zu erwarten. Für beide Beratungsfor- men gilt, dass in bestimmten Bereichen, wie zum Beispiel der Pharmabran- che, gesetzliche Vorschriften existieren, welche die zu verwendenden Analy- semethoden regeln.

Analysemethoden der Strategischen Beratung In der Strategischen Beratung werden eine Vielzahl von Analysemethoden eingesetzt. Diese Vielzahl ist vor allem der Tatsache geschuldet, dass sich jedes Unternehmen von der Konkurrenz absetzen möchte. So sind hier vor allem Analysen des Unternehmens und der Unternehmensumwelt zu finden,

mit dem Ziel Handlungsoptionen aufzuzeigen und diese im Anschluss zu bewerten. Bezweckt wird immer die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils des beauftragenden Unternehmens [HaKö01, 88].

Ein mögliches Analyseinstrument ist der Hypothesenbasierte Ansatz. Die- ser Ansatz wurde auch in den Interviews als typischer Ansatz der Strategi- schen Beratung genannt. Bei diesem Ansatz geht es darum, dass Aussagen zu einem Problem formuliert werden, die sehr wahrscheinlich zur Lösung des Problems beitragen können, diese werden dann gezielt untersucht. Nach ei- ner anschließenden Grobanalyse werden Hypothesen formuliert. Dadurch sollen die Problemlösungen auf einige wenige mögliche Alternativen be- grenzt werden. Daraufhin wird versucht die Hypothesen zu bestätigen oder zu widerlegen. Dies geschieht mit Hilfe der Informationssammlung. Wenn die Hypothese sich als falsch erweist, wird eine neue formuliert [HaKö01, 88].

Eine weitere Analysemethode der Strategischen Beratung ist die SWOTAnalyse. Hier werden die Stärke (Strength), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und die Risiken (Threats) systematisch gegenübergestellt. Meist fasst die SWOT-Analyse die Ergebnisse vorher durchgeführter Analysen zusammen. Das Ziel der SWOT-Analyse ist es festzustellen, wie sich das zu bewertende Unternehmen gegenüber seinen Mitkonkurrenten auf dem Markt behauptet beziehungsweise behaupten kann.

Weitere Analysemethoden sind die Wertschöpfungskette, der Produktle- benszyklus, die vier P des Marketing-Mix, das 3-C-Modell, das Five-Forces- Modell, die Gap-Analyse, die Erfahrungskurven-Modelle, die strukturierten Interviews und die Business-Cases⁸. In den Interviews wurden außerdem noch Methoden wie Brainstorming, Brainwriting und die Methode 635 ge- nannt.

Die Analyseobjekte sind im Bereich der Strategischen Beratung in den Bereichen der Struktur des Unternehmens, der Geschäftsfelder, der Märkte und der Produkte zu finden [HaKö01, 87].

Analysemethoden der IT-orientierten Beratung Die Analyseobjekte der IT-orientierten Beratung sind hingegen in den Be- reichen IT-Systeme, Schnittstellen, Standards, Zugriffsrechte und Informa- tionsflüsse zu sehen [HaKö01, 87]. Allein daraus ergeben sich schon Un- terschiede in den hier angewandten Analysen. Als Beispiel kann hier die Analyse und Modellierung mit Hilfe von softwaregestützten Tools wie zum Beispiel ARIS⁹ gelten.

Softwaresysteme, wie zum Beispiel ARIS, können in vielen Fällen zur Begleitung aller Phasen des Beratungsprozesses in der IT-orientierten Beratung herangezogen werden. In der Strategischen Beratung ist eine solche duchgängige Softwareunterstützung nicht zu finden [Nied01, 52].

In den Interviews wurden Methoden wie ASAP von SAP¹⁰, Analysen aus dem IMG Methodenset PROMET¹¹ und an das Softwareengineering angelehnte Methoden genannt.

3.6.2 Vorgehensmodelle

Beide Beratungsformen nutzen meist ein methodisches Vorgehen. Außerdem kommt ein Phasenmodell mit Meilensteinen zum Einsatz. Oft haben diese Modelle auch Qualitätsmanagementfunktionen integriert.

Wie für die Analysen sind auch für das Vorgehen bei Projekten in be- stimmten Bereichen vom Gesetzgeber bestimmte Vorgehensmodelle vorge- schrieben. Außerdem sind auch bei den im Rahmen von ISO 9000ff:2000 zertifizierten Beratungsunternehmen bestimmte Vorgehensmodelle vorge- schrieben.

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¹ Im Zeitraum bis 2011 wird mit einem jährlichen Marktwachstum von durchschnittlich 6,6 Prozent gerechnet [Lüne06].

¹ Eine ausführliche Diskussion des Begriffs Unternehmensberatung ist unter anderem zu finden in [ScSe99, 7-10], [Effe98, 11-15], [BaAr04, 4-7], [Schr96, 10 - 14]

² Bund deutscher Unternehmensberater, http://www.bdu.de

³ vgl. hierzu zum Beispiel [Effe98, 45] oder [BaWr98, 9]

⁴ Als Beispiel wird hier die Übernahme von PriceWaterhouseCoopers durch IBM genannt

⁵ http://www.luenendonk.de/

¹ Wobei der Projektmanager in der Hierarchiepyramide zwischen dem Consultant und dem Partner liegt, näheres dazu im Kapital 4.3.6 .

² Ähnliche Aussagen sind zum Beispiel auch in [BaWr98, 26-27] zu finden.

³ siehe Kapital 4.3.3

⁴ So bieten beispielsweise Siemens Management Consulting und Deutsche Post World Net Business Consulting Strategische Beratung an, andere Unternehmen wie In-house Consulting Telekom den gesamten Bereich von Prozessoptimierung bis zur Strategischen Beratung [BüBa05, 27].

⁵ vgl. hier zum Beispiel [Najd01, 36]

⁶ vgl. hierzu Kapitel 3.6

⁷ vgl. hierzu Kapitel 4.3.8

⁸ Weitere Details zu diesen Analysemethoden sind unter anderem in [HaKö01, 88ff] und [RüLa01, 148f] zu finden.

⁹ Informationen hierzu sind vielfältig in der Literatur zu finden, z. B. [Sche98] und [Sche01]

¹⁰ vgl. hierzu Kapitel 3.6.2

¹¹ vgl. hierzu http://www.promet-web.com/