Im Zuge der Globalisierung, vor allem aber durch den Wegfall zahlreicher Handelsbeschränkungen und Marktliberalisierungen, drängen neue Wettbewerber aus dem Ausland verstärkt auf die heimischen Märkte. Aus diesem Grund sehen sich viele Unternehmen einem stetig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt, weshalb, aufgrund vielfach bereits ausgereizter Potenziale in der Fertigung, eine Optimierung aller Unternehmensbereiche unabdingbar geworden ist. So wird die Beschaffung zuehmend, auch vor dem Hintergrund des von ihr ausgehenden Werthebels, als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile gesehen, deren Sicherung eine gezielte Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern erlaubt. Dabei wird der Einkäufer, im Rahmen einer marktorientierten Beschaffungspolitik, in zunehmendem Maße unter Druck gesetzt, sich auch außerhalb des eigenen Landes nach Bezugsquellen umzusehen. In Verbindung mit den in den letzten Jahren drastisch verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und der daraus resultierenden höheren Markttransparenz, erfährt die Ausweitung des Beschaffungsradius eine merkliche Unterstützung, weshalb das Thema Global Sourcing zunehmend in den Fokus der Diskussionen rückt.
Obwohl diese Entwicklungen eigentlich ein Umdenken in jedem Unternehmen erfordern, wird das Phänomen der Globalisierung, ungeachtet der volkswirtschaftlichen Bedeutsamkeit kleiner und mittlerer Unternehmen, überwiegend mit den Aktivitäten von Großunternehmen in Verbindung gebracht. So findet ebenfalls häufig auch nur eine einseitige Betrachtung des mittelständischen Internationalisierungspotenziales statt, da Internationalisierung in dem Zusammenhang vorwiegend als eine grenzüberschreitende Vertriebsaktivität verstanden wird und demzufolge die weltweite Beschaffung meist unerwähnt bleibt. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass Mittelständler, die ohnehin eine ausgeprägte regionale Bindung aufweisen, die Lieferantensuche zumeist noch auf die Landesgrenzen beschränken. Des Weiteren sehen mittelständische Unternehmer in dem Zusammenwachsen der Märkte häufig eher eine Bedrohung, als dass sie dort ungenutzte Potenziale der Beschaffung vermuten würden. Somit besteht seitens mittelständischer Unternehmen ein akuter Handlungsbedarf, der neben der Entwicklung eines Bewusstseins für die strategische Bedeutung der Beschaffung, ebenfalls die unvoreingenommene Prüfung der Chancen und Risiken einer globalen Beschaffungsstrategie beinhaltet.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziele und Vorgehensweise
2 Begriffliche Grundlagen globaler Beschaffungsstrategien
2.1 Die betriebliche Beschaffungsfunktion
2.2 Die Beschaffung im Wandel
2.3 Sourcingstrategien in der Beschaffung
2.4 Internationalisierung vs. Globalisierung
3 Global Sourcing als strategisches Konzept
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.1.1 Definitionsrahmen
3.1.2 Abgrenzung
3.2 Beweggründe für Global Sourcing
3.2.1 Strategische Orientierungen
3.2.2 Motive aus Unternehmenssicht
3.3 Der Global Sourcing Prozess
3.4 Anforderungen an das Unternehmen
3.4.1 Beschaffungsorganisation
3.4.2 Mitarbeiter
3.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
3.5 Chancen des Global Sourcings
3.6 Risiken des Global Sourcings
4 Mittelstand – Rückgrat der deutschen Wirtschaft
4.1 Qualitative Charakteristika von KMU
4.2 Quantitative Abgrenzung
5 Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen
5.1 Beschaffung in mittelständischen Unternehmen
5.2 Auswirkungen der Globalisierung auf den Mittelstand
5.3 Bedeutung des Global Sourcings für den Mittelstand
5.4 Mittelstandsspezifische Hemmnisse
5.4.1 Beschaffungsorganisation
5.4.2 Mitarbeiter
5.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
5.4.4 Kritische Erfolgsfaktoren
6 Analyse der Chancen und Risiken aus Sicht von KMU
6.1 Chancen für mittelständische Unternehmen
6.1.1 Kostensenkungspotenziale
6.1.2 Technologiepotenziale
6.1.3 Synergiepotenziale
6.1.4 Flexibilitätspotenziale
6.2 Risiken für mittelständische Unternehmen
6.2.1 Politische und rechtliche Risiken
6.2.2 Logistische Risiken
6.2.3 Qualitätsrisiken
6.2.4 Entgeltrisiken
6.2.5 Kommunikative und kulturelle Risiken
6.3 Zusammenfassende Bewertung
7 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Ziel der Arbeit ist die umfassende Analyse und Darstellung des Chancen- und Risikopotenziales eines mittelständischen Global Sourcings sowie die Identifikation bestehender mittelstandstypischer Hemmnisse bei der Umsetzung dieser Strategie.
- Grundlagen der Beschaffung und Abgrenzung zu internationalen Sourcing-Konzepten
- Strukturelle Besonderheiten und Charakteristika mittelständischer Unternehmen (KMU)
- Analyse der Chancen (z.B. Kosten, Technologie, Synergien) und Risiken (z.B. Logistik, Qualität, Währung)
- Identifikation mittelstandsspezifischer Hemmnisse in Organisation, Personal und IT
- Bewertung der Anwendbarkeit und Implementierungsmöglichkeiten im Mittelstand
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Definitionsrahmen
Der Begriff des Global Sourcings geht nach Ansicht der einschlägigen Autoren auf Hefler zurück, der bereits im Jahre 1981 in einem Artikel auf die Notwendigkeit der weltweiten Ressourcenerschließung verweist und zugleich schon betont, dass der weltweite Ressourcenfluss über die einfache Einbeziehung ausländischer Lieferanten hinausgeht. In der deutschen Literatur wurde der Begriff von Arnold geprägt, der Global Sourcing als eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen versteht, wobei die funktionsübergreifende, strategisch orientierte Ausrichtung neben der Erschließung von Kostensenkungspotenzialen auch der Sicherung von Erfolgspositionen durch die Unterstützung anderer Geschäftsbereiche dient und somit als integriert und integrierend beschrieben wird. Die meisten deutschen Autoren folgen dieser Definition, lassen aber unter Umständen einzelne Elemente weg. Eine Ausnahme bildet Koppelmann, der im Gegensatz zu Arnold, welcher von einer zentralisierten Organisationsstruktur ausgeht, seine Definition von Global Sourcing zusätzlich an die Existenz von Produktionsstätten in aller Welt, die alle gemeinsam von einem Lieferanten beschaffen, knüpft, womit er eine vollständige Vernetzung der Produktion und der Versorgung zum Ausdruck bringen will.
In der englischsprachigen Literatur wird Global Sourcing heutzutage mitunter als „activity of searching and obtaining goods (…) on a possible worldwide scale, to comply with the needs of the company and with a view to continuing and enhancing the current competitive position of the company“ beschrieben, was annähernd deckungsgleich mit der Auffassung von Arnold ist. Dabei wird auch wieder ersichtlich, dass Global Sourcing nicht nur den operativen, weltweiten Beschaffungsvorgang, sondern insbesondere auch die strategischen Aspekte der Beschaffung sowie die Generierung von globalen Beschaffungssynergien miteinander vereint und sich dabei über alle Phasen des Beschaffungsprozesses erstreckt. Den wohl fortschrittlichsten Ansatz, der Ähnlichkeiten zu Koppelmanns Verständnis aufweist, liefern Trent und Monczka, indem sie in ihrem „Five Levels of Sourcing“ Konzept die höchste Ausprägung des Global Sourcings als eine weltweite, standort- und funktionsbereichsübergreifende Integration beschreiben, was dann einer vollständig gemeinsamen, funktionsbereichsübergreifenden Beschaffung aller weltweiten Standorte eines Unternehmens im Rahmen einer Gesamtstrategie gleichkommt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik des stetig steigenden Wettbewerbsdrucks ein und begründet die Notwendigkeit, Global Sourcing als strategische Option auch für mittelständische Unternehmen zu untersuchen.
2 Begriffliche Grundlagen globaler Beschaffungsstrategien: In diesem Kapitel werden grundlegende Beschaffungsbegriffe geklärt, Sourcing-Konzepte definiert und eine klare begriffliche Abgrenzung zwischen Internationalisierung und Globalisierung vorgenommen.
3 Global Sourcing als strategisches Konzept: Dieses Kapitel erarbeitet das strategische Konzept des Global Sourcings, analysiert Beweggründe sowie Prozessschritte und definiert die notwendigen Anforderungen an die Organisation, die Mitarbeiter und die IT-Infrastruktur.
4 Mittelstand – Rückgrat der deutschen Wirtschaft: Hier werden qualitative und quantitative Merkmale von kleinen und mittleren Unternehmen erarbeitet, um ein fundiertes Verständnis der spezifischen Stärken und Schwächen des deutschen Mittelstands als Basis für die weitere Analyse zu schaffen.
5 Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen: Dieses Kapitel untersucht die aktuelle Beschaffungssituation in KMU und identifiziert spezifische Hemmnisse, die den Einsatz von Global Sourcing erschweren, sowie deren Relevanz für den Unternehmenserfolg.
6 Analyse der Chancen und Risiken aus Sicht von KMU: Hier findet eine detaillierte Auseinandersetzung mit den spezifischen Chancen und Risiken des Global Sourcings statt, wobei diese vor dem Hintergrund der zuvor erarbeiteten mittelständischen Rahmenbedingungen bewertet werden.
7 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung des Global Sourcings für den deutschen Mittelstand.
Schlüsselwörter
Global Sourcing, Beschaffung, Mittelstand, KMU, Strategische Beschaffung, Wettbewerbsvorteile, Supply Chain Management, E-Sourcing, Kostensenkungspotenziale, Risikoanalyse, Beschaffungsorganisation, Globalisierung, Unternehmensführung, Sourcing-Strategien, Wertschöpfungskette.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Untersuchung, inwieweit Global Sourcing als strategisches Instrument für mittelständische Unternehmen geeignet ist, um Wettbewerbsvorteile zu generieren und Kosten zu senken.
Welche sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen umfassen die theoretischen Grundlagen der Beschaffungsstrategien, die spezifischen Charakteristika mittelständischer Unternehmen, die Identifikation von Hemmnissen sowie eine detaillierte Chancen-Risiko-Analyse bei der Anwendung globaler Beschaffung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, das Chancen- und Risikopotenzial des Global Sourcings für den Mittelstand umfassend zu analysieren und aufzuzeigen, wie bestehende mittelstandstypische Hemmnisse bei der Implementierung dieser Strategie bewertet werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse, die theoretische Konzepte mit empirischen Studien und Erkenntnissen aus der Unternehmenspraxis zusammenführt, um spezifische Aussagen für mittelständische Unternehmen ableiten zu können.
Welche Schwerpunkte bilden den Hauptteil?
Der Hauptteil behandelt die strategische Einbettung von Global Sourcing, die Identifikation der spezifischen Barrieren für KMU in den Bereichen Organisation, Personal und IT, sowie eine differenzierte Bewertung von Chancen wie Kostensenkung und Risiken wie politische, logistische oder kulturelle Herausforderungen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Neben dem Kernbegriff Global Sourcing prägen Begriffe wie KMU (kleine und mittlere Unternehmen), strategische Beschaffung, Risikomanagement und Wettbewerbsfähigkeit die theoretische Ausrichtung der Arbeit.
Wie bewertet die Arbeit die Rolle des Einkaufs im Mittelstand?
Der Autor stellt fest, dass der Einkauf in vielen mittelständischen Betrieben primär operativ geprägt und oft eine "Chefsache" ist, was einer strategischen Global-Sourcing-Ausrichtung häufig entgegensteht.
Warum sind kulturelle Risiken für Mittelständler besonders kritisch?
Aufgrund begrenzter personeller Ressourcen und fehlender internationaler Erfahrung der Mitarbeiter können kulturelle Missverständnisse und sprachliche Barrieren, die bei Großunternehmen eher kompensiert werden können, für den Mittelstand existenzbedrohende negative Auswirkungen auf den Verhandlungserfolg haben.
Welche Rolle spielt das Internet bei der Umsetzung?
Das Internet fungiert als wichtiger "Enabler", der Defizite durch Informationsportale und E-Procurement-Lösungen abmildern kann, wenngleich die Verbreitung und Nutzung dieser Werkzeuge im Mittelstand noch deutlich hinter der von Großunternehmen zurückbleibt.
Wann ist Global Sourcing nach Ansicht des Autors für einen Mittelständler sinnvoll?
Es ist dann sinnvoll, wenn das Unternehmen die Fähigkeit besitzt, seine eigenen Potenziale und Defizite objektiv einzuschätzen und wenn die angestrebten Einsparungen unter Berücksichtigung aller TCO-Faktoren (Total Cost of Ownership) die oft hohen Anlaufkosten und internen Hürden rechtfertigen.
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- Dipl.-Betriebsw. Markus Diederichs (Author), 2007, Chancen und Risiken des Global Sourcings für mittelständische Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80300
