Kundenintegration im Key Account Management


Diplomarbeit, 2007
97 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
1.4. Begriffsverwendung

2. Key Account Management
2.1. Einordnung
2.1.1. Begriff
2.1.2. Bedeutung
2.1.3. Historie
2.1.4. Grundprinzip
2.2. Zielsetzungen, Instrumente, Prinzipien
2.2.1. Strategische Ziele
2.2.2. Abgeleitete Ziele
2.2.3. Instrumente und Prinzipien im Zusammenhang
2.3. Aufgabenspektrum des Key Account Managements
2.4. Organisatorische Verankerung
2.4.1. KAM als Haupt- oder Nebenaufgabe
2.4.2. KAM als Linienorganisation
2.4.3. KAM als Matrixorganisation
2.4.4. KAM als Stabsorganisation
2.5. Vertrieblicher Ansatz
2.5.1. Abgrenzung vom herkömmlichen Vertriebsansatz
2.5.2. Von der oberflächlichen Beziehung zur Partnerschaft
2.6. Key Account – der Schlüsselkunde
2.6.1. Bedeutung des Schlüsselkunden für den Anbieter
2.6.2. Gesichtspunkte zur Bestimmung von Key Accounts
2.7. Ausgestaltung in der Praxis
2.7.1. KAM als Nebenaufgabe
2.7.2. Organisationsformen
2.7.3. Gestaltungsformen
2.7.4. Anforderungen an professionelle Key Account Manager
2.7.5. Erfolgsfaktoren des KAM
2.8. Aktualität des KAM

3. Kundenintegration
3.1. Einordnung
3.1.1. Begriff
3.1.2. Bedeutung
3.1.3. Historie
3.1.4. Grundprinzip
3.2. Besonderheiten, Prozesstypen, Integrationspunkte, Formen
3.2.1. Leistungsdimensionen
3.2.2. Prozesstypen
3.2.3. Integrationspunkte und Formen
3.3. Ein- und mehrstufige Kundenintegration
3.3.1. Einstufige Kundenintegration
3.3.2. Mehrstufige Kundenintegration
3.4. Theoretische Gestaltungsansätze
3.4.1. Lead-User-Ansatz
3.4.2. Transaktionskostentheorie
3.5. Wesentliche Grundlagen
3.5.1. Strategische Grundlagen
3.5.2. Grundlegende Schlüsselfaktoren
3.6. Leitlinien als Erfolgsfaktoren der Kundenintegration im Produktentwicklungsprozess
3.6.1. Prozessorientierung
3.6.2. Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung
3.6.3. Vorverlagerung von Erkenntnisprozessen
3.6.4. Erhöhung deterministischer Prozessanteile
3.6.5. Steigerung der Prozessevidenz
3.6.6. Integrativität
3.7. Kundenintegration im Vergleich mit anderen Formen der Kundeneinbindung

4. Möglichkeiten der Kundenintegration im KAM
4.1. Unterstützung durch das Top-Management
4.2. Auswahl zur Integration geeigneter Key Accounts
4.3. Organisatorische Verankerung
4.3.1. Eingliederung
4.3.2. Interdisziplinäre Integrationsteams
4.4. Beziehungsvariablen als Integrationsbasis
4.4.1. Commitment
4.4.2. Vertrauen
4.4.3. Kommunikation
4.5. Erfolgskontrolle
4.5.1. Kostensenkung durch Integration des Key Accounts
4.5.2. Abhängigkeit vom Zulieferer
4.6. Anforderungen an die Vergütung des Integrationserfolges

5. Fazit
5.1. Chancen und Risiken der Kundenintegration im KAM
5.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Beziehung zwischen strategischen Zielen, Prinzipien und Instrumenten des KAM-Beziehungsmarketings

Abb. 3: Phasenmodell Aufgaben des KAM

Abb. 4: KAM als Linienorganisation

Abb. 5: KAM als Matrixorganisation

Abb. 6: KAM als Stabsorganisation

Abb. 7: Arbeitsebenen des Key Account Managements

Abb. 8: Grundprinzip der Customer Integration

Abb. 9: Integrative Leistungserstellung

Abb. 10: Mögliche Ansatzpunkte für Kundenintegration

Abb. 11: Zeitlicher Ablauf von Transaktionen bei einstufiger Integrativität

Abb. 12: Zeitlicher Ablauf von Transaktionen bei mehrstufiger Integrativität

Abb. 13: Transaktionskosten

Abb. 14: Ex-ante und ex-post Transaktionskosten

Abb. 15: Strategische Grundlagen der Kundenintegration

Abb. 16: Integratives Marktpotenzial-Innovationspotenzial-Portfolio

Abb. 17: Kundenteam-Organisation

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Typologie der Gestaltungsalternativen des KAM

Tab. 2: Zusatzvariablen zur Typologie der Gestaltungsalternativen des KAM

Tab. 3: Schwerpunktanforderungen an Key Account Manager im Vergleich zu klassischen Verkäufern

Tab. 4: Dienstleistungsmerkmale unterschiedlichen Integrativitätsgrades

Tab. 5: Formen der Kundenintegration

Tab. 6.1: Vergleich möglicher Formen der Kundeneinbindung in der Innovationsfrühphase (Teil 1)

Tab. 6.2: Vergleich möglicher Formen der Kundeneinbindung in der Innovationsfrühphase (Teil 2)

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Vorstellungen vieler Unternehmen hinsichtlich der absatzorientierten Ausrichtung ihrer Unternehmensziele, haben sich in der Vergangenheit dahingehend gewandelt, dass nicht mehr ausschließlich das Gewinnen neuer Kunden im Vordergrund des Handelns steht, sondern vielmehr die langfristige Bindung vorhandener Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen rückt.[1] Nur kundenorientierte Unternehmen sind auf lange Sicht in der Lage im Wettbewerb zu überleben, dies besonders im B2B-Sektor, der dadurch gekennzeichnet ist, dass die von Anbietern offerierten Leistungen von Nachfragern investiv oder produktiv verwendet werden[2] und in dem weitestgehend Denken und Handeln am Markt durch technische und naturwissenschaftliche Denkweisen geprägt ist.[3]

Key Account Management als Mittel der Kundenbindung ist bereits in vielen Unternehmen verbreitet, bietet jedoch nicht ausreichend Sicherheit gegen alternative Beschaffung des Kunden, letztlich dessen Wechsel zum Wettbewerb und die Beendigung der Geschäftsbeziehung. Somit ist es notwendig nach Möglichkeiten zu suchen, die die Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb zugunsten einer langfristig orientierten Geschäftsbeziehung verhindern. Ein mögliches Mittel gegen die Abwanderung des Kunden stellt dessen Integration in die Leistungserstellung des Anbieters sowie eine damit verbundene Betreuung des Kunden über das Instrument des Key Account Managements dar.

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten der Kundenintegration im Key Account Management des B2B-Sektors aufzuzeigen und darzustellen wie eine Integration des Kunden in die Leistungserstellung des Anbieterunternehmens im Rahmen des Key Account Managements vorgenommen werden kann.

1.3. Vorgehensweise

Um eine Aussage auf die im Rahmen der Zielsetzung genannte Aufgabenstellung zu erhalten wurde die vorliegende Arbeit in fünf Abschnitte unterteilt. Im Anschluss an Abschnitt 1 ist die Arbeit wie folgt aufgebaut:

Abschnitt 2: Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit dem Key Account Management. Dabei wird ausgehend von einer Einordnung des Key Account Managements auf Zielsetzungen und Instrumente, das Aufgabenspektrum und Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung im Unternehmen eingegangen. Im weiteren Verlauf wird ein möglicher vertrieblicher Ansatz und der Kunde als Schlüsselkunde betrachtet. Daran anschließend folgt eine Darstellung der Ausgestaltung des KAM in der Praxis. Eine Aussage zur Aktualität des Key Account Managements schließt diesen Bereich ab.

Abschnitt 3: Der Abschnitt geht auf den Bereich der Kundenintegration ein, beginnt mit einer generellen Einordnung und befasst sich im weiteren Verlauf mit den Leistungsdimensionen, Prozesstypen, Integrationspunkten und Formen der Kundenintegration. Dem schließt sich eine Darstellung der ein- und mehrstufigen Kundenintegration, theoretischer Gestaltungsansätze sowie wesentlicher Grundlagen zur Integration des Kunden in die Produktentwicklung an. Nach der Darstellung von Leitlinien als Erfolgsfaktoren der Kundenintegration schließt der Abschnitt mit einem Vergleich der Kundenintegration mit anderen Formen der Kundeneinbindung.

Abschnitt 4: Es werden die Möglichkeiten der Kundenintegration im Key Account Management betrachtet. Ausgehend von der Unterstützung durch das Management der beteiligten Unternehmen und der Auswahl integrierbarer Key Accounts, wird auf die mögliche organisatorische Verankerung sowie auf wesentliche Beziehungsvariablen als Basis der Integration eingegangen. Dem schließen sich Aussagen zur Erfolgskontrolle an, denen Anforderungen an die Vergütung des Integrationserfolges folgen.

Abschnitt 5: In diesem Abschnitt wird ein Fazit mittels einer Betrachtung der Chancen und Risiken der Kundenintegration im Key Account Management gezogen sowie die vorliegende Arbeit mit einem Ausblick auf die weitere Gestaltung abgeschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

1.4. Begriffsverwendung

Für den in den weiteren Betrachtungen verwendeten Begriff „Key Account“ wird im Folgenden auch synonym der Begriff „Kunde“ verwendet.

2. Key Account Management

In den folgenden Ausführungen wird auf das KAM näher eingegangen. Die Bedeutung des KAM, seine Historie, der Begriff als solcher und das Grundprinzip werden im Rahmen der Einordnung des KAM angesprochen. Der Betrachtung der Zielsetzungen und Instrumente, die sich mit strategischen und abgeleiteten Zielen sowie einer Darstellung der Instrumente und Prinzipien des KAM in ihrem Zusammenhang befasst, folgt eine Beschreibung des Aufgabenspektrums des KAM. Im Rahmen der organisatorischen Verankerung wird dieses als Haupt- oder Nebenaufgabe und als Linien-, Matrix- und Stabsorganisation betrachtet. Auf diese Ausführungen folgt ein vertrieblicher Ansatz, welcher im Vergleich zum herkömmlichen Vertriebsansatz aufgezeigt wird sowie die Thematik der Entwicklung einer Partnerschaft zwischen Kunde und Anbieter. Der Key Account und seine Bedeutung für den Anbieter sowie Gesichtspunkte für die Bestimmung von Key Accounts stellen die Wertigkeit des Schlüsselkunden für das Anbieterunternehmen dar. Ihnen folgt die Ausgestaltung des KAM in der Praxis, wobei auf KAM als Nebenaufgabe, auf Organisations- und Gestaltungsformen, Anforderungen an professionelle Key Account Manager sowie Faktoren für die erfolgreiche Gestaltung des KAM eingegangen wird. Der Abschnitt schließt mit Ausführungen zur Aktualität des KAM.

2.1. Einordnung

2.1.1. Begriff

Verschiedenste Begriffe wurden im Zeitablauf in der Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis geprägt, die das Management der wichtigsten Kunden eines Anbieterunternehmens beschreiben sollen und weitestgehend auch synonym verwendet werden. So verwendet man im englischen Sprachraum die Begriffe Key Account Management, Key Account Selling, National Account Management, National Account Selling, Strategic Account Management, Major Account Management, Global Account Marketing, International Account Management, während man im deutschen Sprachraum Key Account Management, Großkundenmanagement und Schlüsselkundenmanagement vorfindet.[4] Die vorliegende Arbeit subsummiert all diese Begriffe unter dem Begriff Key Account Management (KAM).

Der Begriff Key Account ist eine Zusammensetzung aus den englischen Worten „key“, welches „der Schlüssel“ und „account“, welches „das Konto“ bedeutet, wobei sich account auch als Begriff für den Kunden als solchen eingeprägt hat.[5] Unter dem Begriff Key Account Management wird eine Organisationsform für den Verkauf an Schlüsselkunden verstanden, bei der in der Aufbauorganisationsform spezielle Stellen gebildet werden und der Stelleninhaber sich nur mit dem Verkauf an Schlüsselkunden befasst.[6] Dabei werden spezielle Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Verkauf und Marketing angewendet, mit deren Hilfe geschäftliche Möglichkeiten mit Schlüsselkunden besser gesichert und ausgeschöpft werden können, sodass eine grundsätzlich kundenbezogene Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens besteht, die für die Unternehmen eine strategische Erfolgsposition bzw. einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen kann.[7] Nach Müllner / Zupancic geht es im Key Account Management darum, aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten.[8] Kurz / Gut beschreiben das Key Account Management als Form einer Aufbauorganisation, bei der die Verkaufsorganisation nicht nach Regionen oder Produkten, sondern nach Kunden und Kundengruppen gegliedert und sich im Wesentlichen mit der Pflege der Beziehungen zu Schlüsselkunden befasst, um durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe und eine tiefere Kundenbindung zu erreichen.[9]

2.1.2. Bedeutung

Der Aufbau partnerschaftlicher Geschäftsbeziehungen mit den wichtigsten Kunden des Unternehmens sowie die konsequente Ausrichtung des Anbieterunternehmens auf die Bedürfnisse des Kunden ist von fundamentaler Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens.[10] Solche Unternehmen, denen es durch ein speziell auf den Kunden abgestimmtes Key Account Management gelingt, enge und langfristige Beziehungen mit ihren wichtigsten Kunden aufzubauen und zu halten, arbeiten oft effizienter als Unternehmen, denen dies nicht gelingt.[11] Für den Anbieter kann das jedoch mit beträchtlich hohem Aufwand verbunden sein. Beispielsweise kann es bedeuten, dass Aktivitäten für Kunden initiiert, interne Strukturen angepasst und in Ressourcen investiert werden muss[12] und auch nach außen, gegenüber dem Kunden, oftmals der Einsatz multifunktionaler Vertriebsteams erforderlich wird.[13] Ein Anbieterunternehmen kann einen solchen Aufwand nicht in jede Kundenbeziehung investieren und muss eine Entscheidung über die Intensität der Beziehung zu einzelnen Kunden treffen.[14]

2.1.3. Historie

Es ist kaum möglich exakt zu bestimmen, wann Anbieterunternehmen begannen sich in besonderem Maße um ihre wichtigsten Kunden zu bemühen. Die Erforschung von Ansätzen zum Management der wichtigsten Kunden eines Unternehmens begann vor etwa 25Jahren im angloamerikanischen Raum, in dem der Begriff des National Account Managements geprägt wurde, der sich in der unternehmerischen Praxis und durch zunehmende internationale Aktivitäten von Kunden zum Global Account Management wandelte.[15]

2.1.4. Grundprinzip

Grundprinzip des Key Account Managements ist die Betreuung von großen, oft international agierenden Kunden, die Schaffung attraktiver Leistungsbündel für diese Kunden sowie die Optimierung und Koordination der internen Aktivitäten des Anbieters auf internationaler und multihierarchischer Ebene in Verbindung mit der Herausbildung länder- und produktübergreifender Denkweisen und kundenbezogener Organisationsstrukturen.[16]

2.2. Zielsetzungen, Instrumente, Prinzipien

2.2.1. Strategische Ziele

Die wesentlichen strategische Ziele des Key Account Managements im Rahmen eines Beziehungsmarketings sind:[17] Aufbau von Kundennähe und Kundenbindung durch ausgeprägtes Beziehungsmanagement, das Erschließen von Synergien und die Senkung von Transaktionskosten, unter denen man Kosten für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und den Austausch eines Leistungsangebotes[18] versteht. Dies ist im Wesentlichen verbunden mit einer Spezialisierung der Key Account Manager auf die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden, wobei unter Ausnutzung professioneller Arbeitstechniken aus Verkauf, Marketing und strategischem Management eine Zusammenarbeit mit dem Kunden gesichert und ausgeschöpft wird.[19] Die Key Account Manager befassen sich mit der eigentlichen Kundenbindung, wobei im Vordergrund ihres Interesses insbesondere die Durchleuchtung der Wertschöpfungskette des Kunden und deren Optimierung[20] sowie das Ziel steht, die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter bezüglich aller Produkte zu optimieren.[21]

2.2.2. Abgeleitete Ziele

So lassen sich aus den oben genannten strategischen Zielen weitere Ziele des Key Account Managements ableiten:[22]

- Verbesserung der Qualität der Kundenbearbeitung
- Vertiefung und Verbesserung der Kundenbindung
- Pflegen und Sichern des Kundenkontakts durch regelmäßige Information und Kommunikationsimpulse
- Antizipieren von Änderungen des Kundenverhaltens
- Minimierung des Koordinationsaufwandes zwischen Unternehmen und Kunde
- Minimierung des Koordinationsaufwandes innerhalb des Unternehmens
- Eine einheitliche Strategie für den Umgang mit allen Kunden
- Integration aller Marketing-Aktivitäten gegenüber dem Kunden
- Verbesserung der Kontrolle der Verkaufsziele
- Verbesserung der Wettbewerbssituation des Anbieterunternehmens

In der Konsequenz führen diese Ziele dazu, dass der Key Account Manager eine Informations-, Koordinations-, Integrations-, Planungs- und Kontrollfunktion übernimmt.[23] Auf dieser Basis funktioniert Key Account Management als Frühwarnsystem, welches die Key Account Manager für neue Markttrends und Wettbewerbsprodukte sensibilisiert und somit die Möglichkeit zur frühzeitigen Reaktion bietet. Durch den Aufbau von Vertrauen des Kunden in die die Kundenbeziehung gestaltenden Personen wird ebenfalls Vertrauen in das Anbieterunternehmen und dessen Leistung aufgebaut, sodass oftmals ein Cross-Selling ermöglicht wird. Der Aufbau persönlicher stabiler Beziehungen zwischen Key Account Manager und seinem Kunden ermöglicht es, dass Schwierigkeiten in der Kundenbeziehung persönlich aufgefangen und gemildert werden können. Bei erfolgreichem Abschluss der Problematik ist eine erhöhte Kundenloyalität die Folge. Durch den Einsatz von KAM wird der Lieferant zum Partner und die Wechselbereitschaft des Kunden zum Wettbewerb schwindet in dem Maße, in dem die partnerschaftliche Beziehung zwischen Anbieterunternehmen und Kunde wächst.[24]

2.2.3. Instrumente und Prinzipien im Zusammenhang

Die wesentlichen Ziele des KAM werden in Abb. 2 anschaulich dargestellt. Das Erreichen der strategischen Ziele Kundennähe und Kundenbindung aufzubauen, die Erschließung von Synergien und die Senkung von Transaktionskosten kennzeichnen die Ziele der Phasen des Verkaufsprozesses. So kann Kundennähe in der Pre-Sales-Phase durch eine auf den Kunden bezogene Individualisierung mittels auf ihn zugeschnittener Produkte und Systeme, aber auch durch kundenindividuelle Ansprechpartner im Rah-
men der Betreuung durch einen Key Account Manager aufgebaut werden. In der Sales-Phase gilt es, eine Bindung des Kunden durch verstärkte Interaktion mit dem Kunden zu erreichen sowie Synergien über die Integration des Kunden zu erschließen. Dies kann im Wesentlichen über spezielle Key Account-Preise (oder Leistungen) bzw. durch die Übernahme von Aktivitäten des Kunden (Integration des Kunden) erfolgen. In der After-Sales-Phase schließlich gilt es die Transaktionskosten zu senken, indem Leistungen selektiert werden und durch individuelle Beratung des Key Account Managers Betreuungs- und Betriebsaufgaben übernommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beziehung zwischen strategischen Zielen, Prinzipien und Instrumenten des KAM-Beziehungs-
marketings[25]

2.3. Aufgabenspektrum des Key Account Mangements

Um die dargestellten strategischen und abgeleiteten Ziele zu erreichen ergibt sich ein Aufgabenspektrum, welches im Rahmen eines Phasenmodells (siehe Abb. 3) dargestellt werden kann und aus folgenden Phasen besteht:

- Analyse
- Planung
- Umsetzung
- Kontrolle

Zu den Aufgaben in der Analysephase gehört es, mögliche Bedürfnisse des Kunden, Cross-Selling-Potenziale, die Strategien des Kunden sowie Verbesserungspotenziale in der Geschäftsbeziehung zu analysieren. Die sich daran anschließende Planungsphase dient der Planung einer Strategie zur Entwicklung von Kundenbindung, zur Planung von Maßnahmen, die Kundenbindung und -durchdringung zur Folge haben, sowie zur Planung von Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Hieran schließt sich die Umsetzungsphase an, in der die geplanten Maßnahmen durchgeführt werden und eine Verbreitung von auf den Kunden bezogenen Informationen im Unternehmen erfolgt. In der Umsetzungsphase ist es notwendig, eine Abstimmung der Aktivitäten mit anderen Funktionsbereichen und die Einbindung dieser in das KAM sowie kundenbezogene Schulungen anderer beteiligter Personen oder Abteilungen vorzunehmen. In der Kontrollphase hat das KAM die Aufgabe, das Erreichen potenzialbezogener Ziele (z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität der Geschäftsbeziehung), markterfolgsbezogener Ziele (z.B. Kundendurchdringung) und wirtschaftlicher Ziele (z.B. Kundenprofitabilität) zu kontrollieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasenmodell Aufgaben des KAM[26]

2.4. Organisatorische Verankerung

Die globale und lokale Einbindung in die Organisation, die Einbindung in die Prozesse, die Schulung der Key Account Manager sowie die Entwicklung von KAM-Teams sind

mit größten Herausforderungen für das KAM verbunden,[27] da dies aufgrund der Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten des Key Account Managers und der Teammitglieder entscheidend für den Erfolg des KAM ist.[28] KAM kann Haupt- oder Nebenaufgabe für Mitarbeiter sein bzw. kann nach den klassischen Organisationsformen als Linien-, Matrix- oder Stabsorganisation etabliert werden.[29]

2.4.1. KAM als Haupt- oder Nebenaufgabe

Bevor es zu einer Verankerung des KAM im Rahmen der Unternehmensorganisation kommt, muss geklärt werden, ob dafür eine Notwendigkeit besteht.[30] Es kann sinnvoll sein, in Abhängigkeit von der Intensität einer Kundenbeziehung und des dafür erforderlichen Bearbeitungsaufwands, KAM als Nebenaufgabe für Vertriebsmitarbeiter festzulegen, die primär andere Aufgaben wahrnehmen oder auch Verkaufsmitarbeiter mit der Account-Planung für Kunden zu betrauen, für die sie bisher schon verantwortlich waren.[31] Dabei ist die Kenntnis des Kunden von entscheidendem Vorteil, sodass in der Praxis oft Mitarbeiter mit dieser Aufgabe betraut werden, in deren Verkaufsgebiet die Zentrale des Kunden angesiedelt ist und denen somit die notwendigen verantwortlichen Ansprechpartner auf Kundenseite bereits bekannt sind. Auf diese Weise ist es möglich, dass mehrere Kunden gleichzeitig und darüber hinaus auch ein Verkaufsgebiet betreut werden kann.[32]

Von KAM als Hauptaufgabe spricht man, wenn es mindestens eine Person im Unternehmen gibt, die sich ausschließlich mit Aufgaben des KAM beschäftigt und die im Hinblick auf ihre hierarchisch organisatorische Ansiedlung im Unternehmen in Form der Stabs-, Linien- oder Matrixorganisation angesiedelt werden kann.[33]

2.4.2. KAM als Linienorganisation

Im Rahmen der Linienorganisation ist KAM z.B. Teil des Vertriebs oder auch dem Vertrieb als separate Einheit gleichgestellt, bei der die Key Account Manager in eine eigene

KAM-Linie oder gemeinsam mit Verkäufern in eine Verkaufslinie eingebettet sind.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: KAM als Linienorganisation[35]

Der Vorteil einer Verankerung des KAM in einer Linienorganisation besteht in der klaren Eingliederung in die vorhandenen Strukturen, der klaren Zuordnung von Kosten und Erträgen, der Konzentration des Kunden auf die KAM-Aufgaben und in der Kommunikation der Bedeutung des KAM nach außen.[36] Die Nachteile können in einer niedrigen hierarchischen Eingliederung und einer damit eventuell geringeren Durchsetzungsfähigkeit der Key Account Manager, der Gefahr, des Aufgebens des Gesamtziels zugunsten von Bereichsegoismen, in strukturbedingter Bürokratie in der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und der Gefahr der Einführung einer Zweiklassengesellschaft liegen, bei der einige Kunden und Mitarbeiter bevorzugter behandelt werden als andere.[37]

2.4.3. KAM als Matrixorganisation

Unter einer Matrixorganisation versteht man eine Organisationsform, in der die Mitarbeiter zwei direkte Vorgesetzte, mit sich unterscheidenden Verantwortungsbereichen (z.B. Länder oder Produkte) haben.[38]

Die Vorteile einer Implementierung des KAM mittels einer Matrix liegen im Wesentlichen in der Transparenz der Notwendigkeit von Querbeziehungen zwischen unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen und im offenen Umgang mit den Notwendigkeiten zur Koordination.[39] Nachteile dieser Organisationsform im KAM sind in der Verzögerung von Entscheidungen, der Tendenz zur Bürokratisierung, der persönlichen Belastung der Mitarbeiter und hohen Koordinationskosten zu sehen.[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: KAM als Matrixorganisation[41]

2.4.4. KAM als Stabsorganisation

Stabsstellen haben im Unternehmen eine beratende und unterstützende Funktion inne und sollen Instanzen (z.B. Geschäfts- oder Vertriebsleitung) bei der Erfüllung ihrer Leitungsfunktion unterstützen und beraten.[42]

Als sinnvoll und von Vorteil kann diese Organisationsform im KAM dann angesehen werden, wenn man den Key Account Managern Unterstützung im operativen Geschäft bieten möchte.[43] Mangelnder Einfluss und Koordinationsmöglichkeit markieren die Nachteile einer Organisation des KAM nach Stabsstellen.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: KAM als Stabsorganisation[45]

2.5. Vertrieblicher Ansatz

2.5.1. Abgrenzung vom herkömmlichen Vertriebsansatz

Der Unterschied in den Vertriebsansätzen kann durch drei wesentliche Punkte charakterisiert werden:[46]

- Langfristige Entwicklung der Kundenbeziehung
- Individuelle und strategische Beratung
- Beratungskompetenz vor Hard Selling

Langfristige Entwicklung der Kundenbeziehung: Sie steht, statt kurzfristiger Umsatzjagd, im Vordergrund des KAM-Ansatzes. Im Gegensatz zu herkömmlichen Verkäufern, die sich auf die kurzfristige, möglichst noch heutigen Tag, Erzielung von Umsätzen konzentrieren, sichert KAM langfristigen und nachhaltigen Erfolg. Ein mögliches Mittel ist die Mitwirkung des Kunden am Leistungserstellungsprozess des Anbieterunternehmens und die damit verbundene gegenseitige Öffnung der Wertschöpfungsprozesse,[47] auf das im Rahmen dieser Arbeit an späterer Stelle eingegangen wird.

Individuelle und strategische Beratung: Die zweite Unterscheidung kann anhand der individuellen und strategischen Beratung, anstatt einer üblichen Verkaufsargumentation, vorgenommen werden. Klassische Produktvorteile und andere Verkaufsargumente werden mit wachsender Intensität der Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Anbieterunternehmen immer mehr zur Nebensache, wobei es das Ziel des KAM ist, die oberflächliche Kunden-Lieferanten-Beziehung zu einer strategischen Partnerschaft auszubauen und dies so, dass die Unternehmen zu einem unentbehrlichen Teil der Wertschöpfungskette werden.

Beratungskompetenz vor Hard Selling: Dies bildet den dritten Punkt zur Unterscheidung zwischen herkömmlichem Vertriebsansatz und Key Account Management. Im herkömmlichen Vertrieb bewährte Arbeitstechniken verlieren im KAM an Bedeutung und wirken unter Umständen sogar kontraproduktiv. Das im herkömmlichen Vertrieb verbreitete Entgegenkommen durch Rabatte schwächt die Profitabilität der Kundenbeziehung.[48] Es wird durch die Erstellung kundenindividueller Leistungs- und Servicepakete, die vor allem aus maßgeschneiderten Produkten und Lösungen eines Problems des Kunden (Solution Selling) bestehen, ersetzt, über die konsequente Auseinandersetzung mit den Businessproblemen des Kunden, Verständnis für dessen Leidensdruck und über die Formulierung eines quantifizierbaren Mehrwertes für den Kunden eine Vision der Problemlösung des Kunden ermöglicht.[49] Hierzu ist es notwendig, sich mit den Ansprechpartnern in verschiedensten Abteilungen des Kunden abzustimmen. Auch die Übernahme von Prozess- und Fertigungsschritten des Kunden, im Hinblick auf eine Wertschöpfungspartnerschaft zur Erstellung individueller Leistungen und Zusatzservices, ist in diesem Zusammenhang eine mögliche Folge und ein Weg der Kundenbindung durch Integration des Kunden im Rahmen des Key Account Managements.[50]

2.5.2. Von der oberflächlichen Beziehung zur Partnerschaft

Es lassen sich mehrere Entwicklungsschritte der Kundenbeziehung mit Schlüsselkunden unterscheiden, die auch gleichzeitig verschiedene Instrumente des KAM umfassen und nachfolgend allgemein beschrieben werden.[51] Im ersten Schritt gilt es den Kunden kennen zu lernen und Kenntnisse über seine Organisation und Entscheidungsprozesse zu sammeln. Anhand von Portfolio- bzw. SWOT-Analysen wird eine Untersuchung der Risiken, Chancen, Schwächen und Stärken im Wettbewerbsvergleich durchgeführt sowie die Formulierung von Zielen und Strategien des Kunden in den kommenden drei bis fünf Jahren und Umsetzungspläne für die begleitenden Vertriebsaktivitäten erstellt. Im zweiten Schritt werden maßgeschneiderte Produkte und individuelle Lösungspakete, die die Gestaltung von Konditionen und Lieferbedingungen, die die Auftragsbearbeitung bis hin zur Festlegung von Abfüllmengen und Verpackungsgrößen beinhalten, festgelegt und im Detail umgesetzt. Der dritte Schritt befasst sich mit dem Ausbau der Geschäftsbeziehung zur strategischen Partnerschaft und widmet sich dem Ideen- und Know-how-Austausch. Abb. 7 zeigt, dass über die Ausgestaltung jedes der einzelnen

[...]


[1] Vgl. Bruhn, Homburg (2005), S. VII.

[2] Vgl. Kleinaltenkamp (2005), S. 363.

[3] Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 14.

[4] Vgl. Jensen (2004), S. 25.

[5] Vgl. Sidow (2002), S. 11.

[6] Vgl. ebd.

[7] Vgl. ebd.

[8] Vgl. Müllner, Zupancic (2002), S. 18 ff.

[9] Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 102.

[10] Vgl. Lambe, Spekman (1997), S. 61 ff.

[11] Vgl. Jensen (2004), S. 23.

[12] Vgl. Joshi, Stump (1999), S. 291 ff.

[13] Vgl. Krafft, Frenzen, Jeck (2002), S. 40 ff.

[14] Vgl. Day (2000), S. 25.

[15] Vgl. Jensen (2004), S. 3.

[16] Vgl. ebd., S. IX.

[17] Vgl. Storp (2003), S. 102.

[18] Vgl. Meffert (2000), S. 921.

[19] Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

[20] Vgl. Storp (2003), S. 102.

[21] Vgl. Gruner, Garbe, Homburg (1997), S. 238.

[22] Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

[23] Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

[24] Vgl. http:/www.business-wissen.de/de/pro-manager/?pmlink=docsdtl.asp%3Fcid%3D422%26id%
3D15731%26p%3D1, Stand 17.04.2006.

[25] In Anlehnung an: Storp (2003), S. 102.

[26] In Anlehnung an: Homburg, Schäfer, Schneider (2002), S. 302.

[27] Vgl. McDonald, Millman, Rogers (1997), S. 750.

[28] Vgl. Schmitz (2005), S. 158.

[29] Vgl. Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

[30] Vgl. ebd., S. 284.

[31] Vgl. Schmitz (2005), S. 159.

[32] Vgl. ebd.

[33] Vgl. Homburg, Krohmer (2003), S. 977 f.

[34] Vgl. Schmitz (2005), S. 160.

[35] In Anlehnung an: Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

[36] Vgl. Schmitz (2005), S. 161.

[37] Vgl. ebd.

[38] Vgl. Staehle (1999), S. 710.

[39] Vgl. Schmitz (2005), S. 161.

[40] Vgl. Schmitz (2005), S. 161.

[41] In Anlehnung an: Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

[42] Vgl. Kieser, Walgenbach (2003), S. 145 f.

[43] Vgl. Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 287.

[44] Vgl. Schmitz (2005), S. 162.

[45] In Anlehnung an: Belz, Müllner, Zupancic (2004), S. 285.

[46] Vgl. http:/www.business-wissen.de/de/pro-manager/?pmlink=docsdtl.asp%3Fcid%3D422%26id%
3D15731%26p%3D1, Stand 17.04.2006.

[47] Vgl. Stahl (2001), S. 298.

[48] Vgl. http:/www.business-wissen.de/de/pro-manager/?pmlink=docsdtl.asp%3Fcid%3D422%26id%
3D15731%26p%3D1, Stand 17.04.2006.

[49] Vgl. Kurz, Gut (2005), S. 104.

[50] Vgl. Kleinaltenkamp (2005), S. 363 ff.

[51] Vgl. http:/www.business-wissen.de/de/pro-manager/?pmlink=docsdtl.asp%3Fcid%3D422%26id%
3D15731%26p%3D1, Stand 17.04.2006.

Ende der Leseprobe aus 97 Seiten

Details

Titel
Kundenintegration im Key Account Management
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg  (FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management Hamburg)
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
97
Katalognummer
V80432
ISBN (eBook)
9783638830225
ISBN (Buch)
9783638832823
Dateigröße
743 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenintegration, Account, Management
Arbeit zitieren
Dipl.-Kfm. (FH) Uwe Schindler (Autor), 2007, Kundenintegration im Key Account Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80432

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