Die Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen


Diplomarbeit, 2001

122 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

I. Einleitung
A. Hinführung zum Thema
B. Zielsetzung
C. Struktur

II. Theoretischer Teil
A. Organisatorische Entscheidungen
1. Überblick
2. Begriffsbestimmung
3. Organisationsentwicklung
4. Organisatorische Grundentscheidungen
B. Die Szenario Technik
1. Entstehung
2. Begriffsbestimmung
3. Grundlegende Einteilung von Szenario-Techniken
4. Grundsätzliches Vorgehen
4.1. Analyse-Phase
4.2. Prognose-Phase
4.3. Synthese-Phase
C. Szenario-Techniken der langfristigen Planung
1. bisherige Ansätze
1.1. Die Szenario-Technik nach Geschka und Hammer
1.2. Die Szenario-Technik nach 'Reibnitz'
1.3. Die Szenario-Technik nach Götze
1.4. Die Szenario-Technik nach Heijden
1.5. Die Szenario-Technik nach Gausemeier, Fink und Schlake
2. Gegenüberstellung der Ansätze
D. Das Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen
1. Für welche Art von Entscheidungen einsetzbar
2. Zu erwartender Nutzen
3. Wesentlicher Unterschied gegenüber bisherigen Ansätzen
4. Szenario-Konzept
5. Beschreibung des Vorgehens
5.1. Vorbereitung
5.2. Analyse
5.3. Prognose
5.4. Synthese
5.5. Organisations-Gestaltung

III. Praktischer Teil
A. Beschreibung des Unternehmens
1. Die Dornbirner Sparkasse (DoSpa)
2. s-Gruppe
3. Strategische Ziele und Maßnahmen
B. Praxisbeispiel: "Neuausrichtung des Bereichs Privatkunden"
1. Vorbereitung
1.1. Stoßrichtungen der Untersuchung
1.2. Vorgehenskonzept
2. Analyse
2.1. Die Organisation der Dornbirner Sparkasse
2.2. Bestimmung der Umfeld-Einflussfaktoren
2.3. Wirkungsanalyse
2.4. Identifikation der Schlüsselfaktoren
3. Prognose
3.1. Projektion der Schlüsselfaktoren
3.2. Konsistenzanalyse
3.3. Reduktion der Projektionsbündel
4. Synthese
4.1. Entwicklung von Rohszenarien
4.2. Ermittlung der relativen Szenariowahrscheinlichkeiten
4.3. Szenario-Formulierung
5. Organisations-Gestaltung
5.1. Auswirkungsanalyse
5.2. Entwicklung von Alternativen
5.3. Beurteilung der Alternativen
5.4. Handlungsempfehlungen

IV. Anhang
A. Beschreibung der internen Einflussfaktoren der Vertriebsorganisation
B. Beschreibung der Projektionen
C. Konsistenzanalyse
D. Projektionsbündelreduktion
E. Ergebnisse der Cluster-Analyse
F. Methodik bzw. Workshop-Organisation

V. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Der Szenario-Trichter (Denkmodell zur Darstellung von Szenarien)

Abb. 2: Szenariofelder

Abb. 3: Methoden der Szenario-Erstellung

Abb. 4: Grobphasen der Szenario-Erstellung

Abb. 5: Vorgehensmodell nach Geschka/Hammer

Abb. 6: Vorgehensmodell nach Reibnitz

Abb. 7: Vernetzungsmatrix bzw. Interdependenzanalyse

Abb. 8: Konsistenzmatrix

Abb. 9: Vorgehensmodell nach Götze

Abb. 10: Vorgehensmodell nach Heijden

Abb. 11: Vorgehensmodell nach Gausemeier et. al

Abb. 12: Aufteilung einer Einflussmatrix in Quadranten

Abb. 13: Grad der Ungewissheit

Abb. 14: Modell der Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen

Abb. 15: Das Kontext K

Abb. 16: Die Grobübersicht

Abb. 17: Reduktion der PB durch Beschränkung von partiellen Inkonsistenzen

Abb. 18: Beurteilungsbogen

Abb. 19: Entscheidungsbäume

Abb. 20: Konzept zur "Neuausrichtung des Bereichs Privatkunden"

Abb. 21: Organigramm

Abb. 22: Grobübersicht Vertriebsorganisation

Abb. 23: Wirkungsanalyse bzw. Einflussmatrix

Abb. 24: Reduktion durch Beschränkung von teilweisen Widersprüchlichkeiten

Abb. 25: Reduktion durch Festlegung des Mindestkonsistenzwertes

Abb. 26: Wahl der Anzahl an Szenarien durch das Ellenbogenkriterium

Abb. 27: Konsistenzmatrix

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Übersicht über ausgewählte Szenario-Ansätze

Tab. 2: Alternativenbeurteilung

Tab. 3: Übersicht über ausgewählte Vorgehensweisen zur Erstellung von Szenarien

Tab. 4: Auswahl von Schlüsselfaktoren

Tab. 5: Beschreibung der Umfeld-Einflussfaktoren

Tab. 6: Auswahl der Schlüsselfaktoren

Tab. 7: Schlüsselfaktoren mit Zukunftsprojektionen und Eintrittswahrscheinlichkeiten

Tab. 8: Rohszenarienkatalog

Tab. 9: Berechnung der relativen Szenariowahrscheinlichkeiten

Tab. 10: Ausprägungsliste Szenario 1

Tab. 11: Ausprägungsliste Szenario 2

Tab. 12: Ausprägungsliste Szenario 3

Tab. 13: Übersicht über die derzeitige Produktbetreuung

Tab. 14: Übersicht über die neue Produktbetreuung

Tab. 15: Beurteilungsbogen

Tab. 16: Maßnahmenkatalog

Tab. 17: Beschreibung der internen Einflussfaktoren

Tab. 18: Beschreibung der Projektionen

Tab. 19: Auswahl von Repräsentanten (exemplarische Darstellung)

Tab. 20: Agglomerationsprotokoll

Tab. 21: Cluster 1

Tab. 22: Cluster 2

Tab. 23: Cluster 3

Tab. 24: Übersicht über die Gestaltung der Workshops

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

A. Hinführung zum Thema

Die Bedeutung der Unternehmensorganisation als Führungsinstrument hat in den letzten Jahren wieder stark zugenommen, wie beispielweise am Aufkommen des Business Process Reengineering erkennbar war. Gomez schreibt dazu:

"Die beginnenden 90er-Jahre stehen im Zeichen einer Renaissance der Unternehmensorganisation als Führungsinstrument. Grund dafür ist die Erkenntnis, dass eine noch so gute Strategie und eine starke Kultur noch nicht ausreichen, um Grundlegendes zu bewegen. Vielmehr bedarf es einer strukturellen Voraussetzung, die die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter eines Unternehmens im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel regeln. Allerdings müssen diese Strukturen mit den entsprechenden Strategien und der jeweiligen Kultur des Unternehmens abgestimmt sein, um ihre volle Wirkung entfalten zu können." [Gomez 1999, Vorwort]

Es existiert bereits eine Vielzahl an Theorien[1] zum Thema 'Unternehmensorganisation', ob es jemals eine einheitliche Auffassung bzw. Lehre dazu geben wird, scheint unwahrscheinlich. Im diesem Sinn wird mit dieser Arbeit versucht, einen Beitrag zur Verbesserung von Organisationen zu leisten, bei dem die Zukunft im Zentrum der Betrachtung steht. Gerade dieser Aspekt wurde bisher von vielen Ansätzen vernachlässigt, was weitreichende Folgen mit sich bringen kann.

Wenn man bedenkt, wie stark sie sich organisatorische Änderungen auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens auswirken können, und welche persönlichen Konsequenzen oft damit verbunden sind, sollten solche Entscheidungen mit Bedacht getroffen werden [vgl. Schultz 1987, S. 85] . Oder wie Malik zu sagen pflegte: "Eine Veränderung der Organisation gleicht einer chirurgischen Operation, bei der man nie weiß, ob der Patient überlebt."[2] " sind jedoch häufig Entscheidungen, die weitreichende."

Der Wandel der Zeit bringt es jedoch mit sich, dass sich die Organisation entsprechend der internen Entwicklungen und einer sich ändernden Umwelt anpassen muss. Eine entscheidende Frage für den Erfolg einer solchen Anpassung wird sein, ob die Organisation nur auf Vergangenes reagiert oder sich entsprechend zukünftigen Entwicklungen ausrichtet. Oder wie es Schlange und Sütterlin ausdrücken: "Erkannter Veränderungsbedarf muss auch zu praktischem organisatorischem Wandel führen, die Organisation muss sich im Blick auf die künftigen Herausforderungen weiterentwickeln." [Schlange 1997, S. 284]

Organisatorische Entscheidungen sind zumeist schwer zu treffen. Dies liegt einerseits der hohen Komplexität[3], welche durch die vielen, teilweise konkurrierenden Ziele hervorgerufen wird[4] und andererseits an den fehlenden Informationen besonders über zukünftige Entwicklungen. Dazu schreibt Schultz:

"Bei unternehmerischen Führungsentscheidungen entsteht (...) das Bedürfnis nach Entscheidungsgrundlagen in Form fundierter, exakter und abgesicherter Informationen über Handlungskonsequenzen. Da vollkommene Information aber weder über vergangenes und gegenwärtiges, noch insbesondere über zukünftiges Geschehen erreichbar ist, müssen gerade wichtige Entscheidungen häufig im Bewusstsein unvollkommener Information getroffen werden. [Schultz 1987, S. 1]."

Um für solche Problemstellungen eine sinnvolle Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten, bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtungsweise und einer Auseinandersetzung mit der Zukunft. Systemische Szenario-Techniken[5] erfüllen diese Anforderungen. "In Szenarien lassen sich die unterschiedlichsten Marktsignale und Trends erfassen, um sie anschließend in den komplexen strategischen Planungs- und Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen [Fink 2000b, S. 34]."

Dabei wird der Gegenstand der Untersuchung (in diesem Falle die Organisation) mit dem dazugehörigen Umfeld ganzheitlich erfasst und die nötigen Wirkungszusammenhänge analysiert. Durch die Erstellung mehrerer Szenarien, können nicht vorhersagbare Entwicklungen in die Entscheidungen miteinbezogen werden. Dabei werden gleichzeitig Ziele verschiedenster Art verfolgt und berücksichtigt. Diese Vorgehensweise ermöglicht es, die Komplexität zu bewältigen.

B. Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, eine einfache und verständliche Szenario-Methode zu kreieren, auf deren Grundlage organisatorische Entscheidungen getroffen werden können. Dabei wird besonders darauf geachtet, dass sich die Methode einfach in der Praxis anwenden lässt. Im Gegensatz zu herkömmlichen Methoden, die zumeist auf spezielle Computer-Programme zurückgreifen, soll bei dieser speziellen Szenario-Technik der Einsatz des Computers auf Standardsoftware beschränkt werden. Damit soll sichergestellt werden, dass sich diese Methode nicht nur für größere Unternehmen, die sich eine professionelle Beratung leisten können, anwenden lässt, sondern vor allem auch für kleinere eine Hilfestellung zur Ausrichtung ihrer Organisation darstellt.

Diese Arbeit wendet sich an Studenten, Dozenten, Unternehmensberater und an Unternehmer, die sich mit der Gestaltung von Organisationen in Verbindung mit der Szenario-Technik auseinandersetzen wollen. Es wird angenommen, dass die Vorstellung, dass es sich bei Szenarien um mehrere mögliche Zukünfte handelt, bereits vorhanden ist, jedoch ein methodisches Vorgehen weitgehend unbekannt ist.

C. Struktur

Grundsätzlich gliedert sich diese Arbeit in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Der theoretische Teil setzt sich mit dem Thema der organisatorischen Entscheidungsfindung und der hierfür entwickelten Szenario-Technik auseinander. Er bildet somit die Basis für den dann folgenden Praxis-Teil. Darin wird die theoretisch erarbeitete Methode umgesetzt, indem eine Entscheidungsgrundlage bezüglich der organisatorischen Neuausrichtung einer Organisationseinheit für ein lokales Dienstleistungsunternehmen erarbeitet wird. Damit soll praktisch aufgezeigt werden, wie sich diese Szenario-Technik zur Verbesserung der Organisation anwenden lässt. Der Praxis-Teil ist mit einem dreijährigen Sperrvermerk versehen.

II. Theoretischer Teil

A. Organisatorische Entscheidungen

Im nachfolgenden Kapitel wird der Begriff "Organisation" kurz ausgeleuchtet und in weiterer Folge eingegrenzt. Da der Organisationsbegriff in der Literatur bereits oft übersichtlich und vertieft dargestellt wurde, wird in diesem Zusammenhang auf die Arbeit von Lembke[6] verwiesen, welche einen breiten Einblick in das Thema 'Organisation' bietet. Im nun folgenden Teil wird ein kurzer Überblick über die verschiedenen Sichtweisen bzw. Ansätze der Unternehmensorganisation gegeben.

1. Überblick

Organisation als Begriff ist mit den verschiedensten Vorstellungsinhalten belegt [Büschges 1983, S. 17 f.]. Es können jedoch drei grundlegende Sichtweisen unterschieden werden [vgl. Gomez 1999, S.16]:

- Instrumental
- Institutional
- Funktional

Die instrumentale Sichtweise findet sich vor allem in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre im deutschsprachigen Raum wieder. Als Fokus werden dabei die zu gestaltenden Elemente einer Organisation betrachtet. Kennzeichnend für diese Sichtweise ist die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation. Die Ablauforganisation bezieht sich vorwiegend auf den operativen Bereich (v.a. auf den der Produktion). Es werden Arbeitsgänge, Gangfolgen, Taktfolgen usw. gestaltet. Ansonsten steht die Aufbauorganisation im Mittelpunkt. Zentrale Gestaltungselemente sind dabei Koordination, Partizipation, Standardisierung usw. [vgl. Lembke 1996, Kap. 1/ Gomez 1999, S. 17]

Bei der institutionalen Sichtweise rückt das Unternehmen als soziale Organisation und somit der Mensch ins Zentrum der Betrachtung. Die Aufgabe der Organisation besteht aus diesem Blickwinkel darin, ein zielgerichtetes Verhalten zur Schaffung von Identität zu fördern. Diese Sichtweise ist vor allem im angloamerikanischen Raum verankert. Die Verhaltenswissenschaft stellte mit ihren Forschungsergebnissen die Basis für entsprechende Ansätze zur Verfügung. [vgl. Lembke 1996, Kap. 1/ Gomez 1999, S. 17]

Der funktionale Organisationsbegriff versucht einer ganzheitlichen Betrachtung vor allem unter Einbeziehung der Umwelt gerecht zu werden. Dabei werden die bis dato einzeln betrachteten Elemente einer Organisation vernetzt und über die kausalen Beziehungen hinaus untersucht. Es werden Erkenntnisse aus der Systemtheorie und Kybernetik genutzt. [vgl. Gomez 1999, S. 18 f.] Stellvertretend dazu ist das System lebensfähiger Systeme nach Beer[7] zu nennen.

Neuere Ansätze versuchen, die verschiedenen Sichtweisen der Organisation in ihren Modellen zu integrieren[8]. Der Betrachtungszeitpunkt der meisten Ansätze ist jedoch rein gegenwartsbezogen, d.h. zukünftige Entwicklungen werden nur ungenügend antizipiert. Lembke erwähnt in seiner Arbeit: "Der Organisationsbegriff ist zusätzlich um das Phänomen der Dynamik und Variabilität (d.h. der Verschiedenartigkeit und Veränderlichkeit des Erscheinungsbildes durch Umwelteinflüsse) im Hinblick ihrer Entscheidungstatbestände zu erweitern." [Lembke 1996, Kap. 1]

Diese Arbeit versucht, die verschiedenen Sichtweisen zu integrieren. Die Organisation wird als Gestaltungselement aufgefasst, welches gleichzeitig mehrere Ziele verfolgt. Diese Ziele sind struktureller, sozialer und zukunftsorientierter Natur. Das verwendete Instrumentarium ist teilweise der Systemtheorie entnommen, wodurch eine ganzheitliche Betrachtung verfolgt wird. Durch die Beteiligung der Entscheidungsträger am Entwicklungsprozess, soll eine hohe Akzeptanz und soziale Verträglichkeit erzielt werden.

2. Begriffsbestimmung

Aufgrund der vielen Sichtweisen bzw. Ansätze lässt sich der Begriff 'Organisation' nicht eindeutig definieren. Daher werden im folgenden Abschnitt einige Definitionen von Vertretern verschiedener Ansätze genannt. Die Definition nach Hill scheint zum Zwecke dieser Arbeit jedoch als am geeignetsten.

Organisationslehre befasst sich laut Hill mit Strukturierungsproblemen von bestimmten sozialen Systemen [Hill 1994, S. 20]. Darunter sind in diesem Zusammenhang das Zusammenfassen und die Verknüpfung von Aufgaben bzw. von Stellen zu verstehen, die in einem erkennbaren Muster enden.

Geldern definiert Organisation als "die Summe aller Regelungen, die die Beziehungen und Abläufe zwischen Menschen und Menschen, Menschen und Sachmitteln sowie Sachmitteln und Sachmitteln zwecks Erfüllung der Unternehmensaufgabe und Erreichung unternehmensbezogener Ziele zum Zweck hat.“ [Geldern 1997, S. 16] Einer jeden Regelung geht eine Entscheidung voraus. Die Organisationslehre beschäftigt sich also mit einer Vielzahl von Entscheidungen.

Eine über die bisher genannten Definitionen hinausgehende Beschreibung liefern Kahle und Wilms: "Organisation ist allgemein ein System von Verhaltensweisen und Erwartungen mehrerer Individuen, die des öfteren Interaktionen unterhalten, mehrere Ziele verfolgen und diese durch die Übernahme entsprechender Funktionen zu erreichen suchen [Kahle 1998, S. 99 f.]." Dabei betonen sie, die sich aus den Erwartungen und den Interaktionen herausbildenden Normen, aus denen eine formale Organisation entsteht.

3. Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung (OE) beschäftigt sich vor allem mit dem methodischen Vorgehen bei der Entwicklung von sozialen Systemen. Da die Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen eine solche Methode darstellt, wird die OE hier kurz erwähnt.

"Die Gesellschaft für OE versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Dieser Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität) [Trebesch in: Gairing 1999, S. 12]."

Wie aus der Definition hervorgeht, hat OE nicht nur mit der Gestaltung von Prozessen und Strukturen zu tun, sondern integriert im besonderen Maße den Menschen als soziales Individuum.

4. Organisatorische Grundentscheidungen

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, bedarf es zumeist einer ganzheitlichen Betrachtung[9], um zu einem befriedigenden Ergebnis bei der Lösung von komplexen Organisations-Problemen zu gelangen. Gegenüber herkömmlichen Methoden hat eine ganzheitliche Untersuchung aber zumeist den Nachteil eines beträchtlich höheren Zeitaufwandes und der damit verbundenen höheren Kosten. So zeigt sich auch bei Szenario-Studien, dass diese bei entsprechender Sorgfalt sehr zeitintensiv sind [vgl. Gomez 1982, S. 11]. Bei weniger komplexen Problemstellungen ist ein solcher Aufwand, auf Grund der zumeist nur gering verbesserten Entscheidungsgrundlage, im Sinne einer Kosten-/Nutzenbetrachtung schwer zu rechtfertigen. Oder wie es Weisser treffend formuliert: "Die Kosten der Unternehmensplanung müssen dem möglichen Nutzen entsprechen. Dies gilt insbesondere auch für Eventualpläne, bei denen der Planungsaufwand dem Risiko beim Fehlen von Eventualplänen gegenübergestellt werden muss."[Weisser in: Michel 1991, S. 39] Um dieser Forderung gerecht zu werden, soll sich diese Arbeit vor allem auf organisatorische Grundentscheidungen anwenden lassen.

Unter Entscheidungssituationen verstehen Kahle und Wilms Wahlmöglichkeiten zwischen mindestens zwei Handlungsmöglichkeiten, deren Konsequenzen sich mindestens bezüglich einer Zielvariable unterscheiden [vgl. Kahle 1998, S. 69]. Organisatorische Grundentscheidungen bestehen in der Regel aus einer Vielzahl von Zielvariablen. Daneben spielt aber auch die Dauer, die eine solche Entscheidung anhalten soll, eine wichtige Rolle. Daher wird unter organisatorischen Grundentscheidungen in dieser Arbeit verstanden:

Die Auswahl einer Handlungsalternative, die unter der Berücksichtigung einer Vielzahl von Zielen und Auswirkungen zu treffen ist und organisationsintern langfristige Folgewirkungen mit sich bringt.

B. Die Szenario Technik

Der Wunsch der Menschheit, die Zukunft vorwegzunehmen, ist wahrscheinlich so alt wie die Geschichte des intelligenten Menschen selbst [Geschka 1990, S. 314]. Wir bekommen immer wieder Geschichten aus der Historie zu hören, in denen Wahrsager, Propheten oder Orakel nach der Zukunft befragt wurden. Die Weissagungen, die dabei verlautbart wurden, sind jedoch im höchsten Maße zweifelhaft. [vgl. Michel 1991, S. 47]

In den 50er Jahren entwickelte sich die Futurologie - die Wissenschaft von der Zukunft. Die Wissenschaftler begannen damals Prognosen aufzustellen, indem sie Trends extrapolierten. Solche Prognosen sind jedoch umso zweifelhafter, je länger sie in die Zukunft reichen.

"Die Annahme, ein Prozess, der aus der Analyse der Vergangenheit erkennbar war, würde sich in Zukunft kontinuierlich fortsetzen, gilt sicherlich nicht für einen beliebig langen zukünftigen Zeitraum. Auf der Unterstellung einer Konstanz der in der Vergangenheit beobachteten Prozesse beruhen aber alle Prognosemodelle, sofern sie rein quantitativ begründet sind. Dies gilt für die einfacheren Zeitreihenmodelle, die nur die Zeit als Variable berücksichtigen und somit die zu prognostizierende Größe direkt extrapolieren; dies gilt aber auch für die kompliziertesten, auf kausalen Beziehungen beruhenden, ökonometrischen Modelle." [Rosentreter in: Michel 1991, 48]

Im Gegensatz zu solchen Prognose-Modellen versucht die Szenario-Technik nicht eine eindeutige Zukunft vorherzusagen. Es geht viel mehr darum, die möglichen Zukünfte auszuleuchten bzw. eine Bandbreite der möglichen Entwicklung anzugeben [vgl. Geschka 1990, S. 314]. Durch diese Betrachtung lassen sich Fehlprognosen vermeiden. Der Szenario-Trichter verbildlicht diese Denkweise.

Abb. 1: Der Szenario-Trichter (Denkmodell zur Darstellung von Szenarien)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geschka 1990, S. 315 (modifiziert)

Der Trichter symbolisiert Komplexität und Unsicherheit, bezogen auf die Zukunft [vgl. Reibnitz, von 1991 S. 26]. Die Gegenwart beginnt am engsten Punkt des Trichters. Die Entwicklungen der nahen Zukunft sind durch die Strukturen der Gegenwart weitgehend festgelegt [Geschka 1990, S. 315]. Je weiter jedoch der Zukunftshorizont, desto schwächer ist der Einfluss der Gegenwart und die Komplexität und Unsicherheit nehmen zu [Reibnitz 1991, S. 26].

Die möglichen Zukunftsbilder befinden sich auf dem Querschnitt des Trichters [vgl. Reibnitz 1991, S. 26]. Dabei gilt es Extremszenarien, überraschungsfreie Szenarien und Trendszenarien zu unterscheiden. Extremszenarien bilden den äußeren Rand des Trichters. Sie werden oft auch als "Worst-Case" und "Best-Case" Szenarien bezeichnet [vgl. Mißler-Behr 1993, S. 3]. Dies muss nicht unbedingt der Fall sein – es können auch nur positive und negative Szenarien vorkommen. Nähert man sich der Mitte des Trichters, spricht man von Trendszenarien[10]. Das Trendszenario mit der höchsten Wahrscheinlichkeit wird Basisszenario oder überraschungsfreies Szenario genannt.

Bei der Erstellung von Szenarien wird versucht, eine möglichst große Fläche des Trichter-Querschnitts durch zwei oder mehrere Szenarien zu beschreiben. Zu diesem Zweck werden entweder Extremszenarien herangezogen, um die dazwischenliegenden implizit zu berücksichtigen, oder es werden mehrere Trendszenarien zusammengefasst. "Eine sinnvolle Beschränkung auf wenige, aussagekräftige, möglichst unterschiedliche und stabile Szenarien genügt, um alle Entwicklungsrichtungen exemplarisch abzudecken und den Szenarienraum vollständig repräsentieren zu können [Mißler-Behr 1993, S.3]."

Die beiden Grundlagen der Szenario-Technik bilden das 'vernetzte Denken' und das Denkmodell der 'multiplen Zukunft'. Das vernetzte Denken bezweckt die Berücksichtigung aller Einflussgrößen bei unternehmerischen Entscheidungen sowie deren Vernetzungen. Das Denkmodell der multiplen Zukunft ist ein Denken in Alternativen. [vgl. Gausemeier 1995, S. 34] Dabei werden im Gegensatz zur Prognose verschiedene Möglichkeiten der zukünftigen Entwicklungen diskutiert und in Szenarien dargestellt [vgl. Graf 1998, S. 64].

In Szenarien geht es nicht darum, ein genaues Bild der Zukunft zu schaffen, sondern die Vorstellung über alternative, weniger wahrscheinliche Zukünfte zu schüren. Dabei wurde bei der Szenario-Technik kritisiert, dass die Exaktheit gegenüber bisherigen Prognosemethoden fehlt. Demgegenüber betonen Befürworter: "it is better to be approximately right than precisely wrong." [Taylor 1983, S. 214 f.]

1. Entstehung

Der Begriff „Szenario[11]“ wurde aus der Theater- und Filmsprache übernommen [vgl. Scherrer 1999, S. 46]. Die Übertragung des Begriffs in die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften wird dem Zukunftsforscher Hermann Kahn zugeschrieben, der in den 50er Jahren bei der Rand Corporation (militärisches Institut für Zukunftsforschung) in Santa Monica arbeitete. Anfang der 60er Jahre entwickelte er zusammen mit Anthony J. Wiener das „scenario writing“, das als erste Methodik zur Szenario-Erstellung angesehen werden kann. Parallel dazu entstand in Frankreich eine Szenario-Methodik unter dem Titel „Prospecitve Analysis“. [Gausemeier 1996, S. 91 f.]

Als eine der ersten kommerziellen Organisationen beschäftigte sich die Royal Dutch/ Shell-Group mit Szenarien als Instrument strategischer Planung. [Scherrer 1999, S. 46] Durch die Zukunftsbetrachtung konnte die Ölkrise 1973 bereits im Vorfeld berücksichtigt werden. Dies war mit ein Grund, dass Shell in den 70er Jahren vom achtgrößten zum zweitgrößten Mineralölkonzern der Welt avancierte [vgl. Gausemeier 1996, S. 94].

2. Begriffsbestimmung

Für die Erstellung von Szenarien ist in der deutschsprachigen Literatur der Begriff "Szenario-Technik" gebräuchlich. Synonym zu „Szenario-Technik“ werden auch die Ausdrücke "Szenario-Analyse" und "Szenario-Methode" verwendet [vgl. Götze 1993, S. 71] .

Mayer-Schönherr definiert die Szenario-Technik als "eine entscheidungsorientierte Methode, die auf Basis komplexer Systemanalysen ein umfassendes Systemverständnis aufbaut und alternative Zukunftsbilder entwickelt, aus denen sich Handlungsoptionen ableiten lassen [Meyer-Schönherr 1992, S. 31]." Diese Definition soll auch für diese Arbeit gelten.

Das Gestaltungsfeld ist "das, was durch ein Szenario-Projekt gestaltet werden soll [Gausemeier 1996, S. 99]." Häufige Gestaltungsfelder von Szenarien sind Umweltbereiche, eine Branche, ein Unternehmen oder ein Teil davon (z.B. strategisches Geschäftsfeld) [vgl. Götze, 1993 S. 100]. Das Gestaltungsfeld wird durch Einflussfaktoren charakterisiert, die in der Regel vom Entscheidungsträger beeinflusst werden können. Letzteres gilt insbesondere für Szenarien, die als Grundlage für organisatorische Entscheidungen herangezogen werden sollen. Synonym zu Gestaltungsfeld wird auch der Begriff Untersuchungsfeld verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Szenariofelder

Quelle: Gausemeier 1996, S. 99 (vereinfachte Darstellung)

Über das Gestaltungsfeld hinausgehend kann das Umfeld identifiziert werden [vgl. Artmann 1990, S. 9]. Dieses wird zumeist in Einflussbereiche gegliedert, die wiederum in Einflussfaktoren geteilt werden [vgl. Götze 1993, S. 106]. Ein solcher Umfeld-Einflussfaktor ist eine auf das Gestaltungsfeld wirkende Kraft (z.B. die Wirtschaftskonjunktur oder der Branchenzyklus), die vom Entscheidungsträger in der Regel nicht beeinflusst werden kann[12]. Ein Bündel solcher Kräfte wird als Einflussbereich bezeichnet (z.B. Wirtschaft).

Da es oft sinnvoll ist, die Zahl der Einflussfaktoren zu beschränken, werden diese oft durch Deskriptoren oder Schlüsselfaktoren repräsentiert. Deskriptoren sind wertneutral formulierte Kenngrößen, die Einflussbereiche beschreiben [vgl. Reibnitz 1991, S. 45]. Schlüsselfaktoren beschreiben ebenfalls Einflussbereiche. Es handelt sich dabei jedoch um Einflussfaktoren, die aufgrund der Relevanz ihres Einflusses ausgewählt wurden.

Der Begriff der Projektion wird bei der Szenarioerstellung häufig verwendet. Es handelt sich dabei um eine in die Zukunft gerichtete mögliche Entwicklung eines Deskriptors bzw. Schlüsselfaktors. Stellvertretend dazu wird auch der Begriff Ausprägung verwendet. Die Zusammenfassung mehrerer Projektionen wird als Projektionsbündel (PB) bezeichnet.

3. Grundlegende Einteilung von Szenario-Techniken

Bei der Szenario-Technik handelt es sich nicht um ein einheitliches, allgemeingültiges Verfahren, es existieren vielmehr verschiedene Ansätze, die sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden [Götze 1990, S. 71]. Eine Clusterung verschiedener Szenario-Methoden hat Mayer-Schönherr vorgenommen (siehe Abb. 3). Unterscheidungsmerkmal ist dabei das Zustandekommen bzw. die Auswahl der Szenarien durch verschiedene Methoden [vgl. Scherrer 1999, S. 49].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Methoden der Szenario-Erstellung

Quelle: Meyer-Schönherr in Scherrer 1999, S. 48 leicht modifiziert

Diese Arbeit beschränkt sich auf Industrie- und Branchen-Szenarien. Dabei handelt es sich Verfahren quantitativer und qualitativer Natur mit systematischer und formalisierter Vorgehensweise. Diese Verfahren können in solche mit modellgestützter und solche mit intuitiver Logik unterschieden werden. Das erstgenannte verwendet eine strukturierte auf mathematischen Algorithmen (v.a. Konsistenz-, Cross-Impact und Cluster-Analyse) beruhende Logik, während das zweite auf der menschlichen Intuition beruht [vgl. Scherrer 1999, S. 49]. Die intuitiv logische Vorgehensweise ist stark qualitativ geprägt [vgl. Helm 1999a, S. 963].

4. Grundsätzliches Vorgehen

Über die Vorgehensweise zur Erstellung von Szenarien herrscht in der gängigen Literatur weitgehend Einigkeit [vgl. Linneman/ Klein in: Mißler-Behr 1993, S. 9][13]. Dabei können drei Grobphasen (siehe Abb. 4), die aufeinander aufbauen und daher nacheinander durchlaufen werden, unterschieden werden [vgl. Mißler-Behr 1993, S. 9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Grobphasen der Szenario-Erstellung

Quelle: Mißler-Behr 1993, S. 9 (modifiziert)

Die einzelnen Modelle verschiedener Autoren unterscheiden sich vor allem durch die Feingliederung und die Art des Zustandekommens der Projektionsbündel [vgl. Geschka 1990, S. 317]. Die nachfolgende Übersicht (siehe Tab. 1) zeigt die verschiedenen Vorgehensschritte[14] von ausgewählten Ansätzen, diese unterscheiden sich jedoch teilweise nur in ihrer Bezeichnung. Eine exakte Einteilung der einzelnen Schritte war dabei nicht immer möglich.

4.1. Analyse-Phase

In der Analyse-Phase wird zuerst versucht, das Problem zu erfassen und abzugrenzen. Dazu werden problemrelevante Informationen gesammelt und aufbereitet. Eine möglichst prägnante Problemformulierung bildet die entsprechende Ausgangsbasis für das weitere Vorgehen. Aus der Problemstellung ergibt sich der Gegenstand der Untersuchung - das Gestaltungsfeld. [Mißler-Behr 1993, 10 f.]

Das Umfeld des Gestaltungsfeldes wird mittels Einflussbereiche beschrieben, die weiter in Umfeld-Einflussfaktoren unterteilt werden [vgl. Reibnitz 1991, S. 33]. Bei den Einflussbereichen handelt es sich zumeist um eher globale Bereiche wie die der 'S-E-P-T' Checkliste (Social, Economic, Political, Technological) [vlg. Die Denkfabrik 2000, S. 8 f.].

Als Basis für die Prognose-Phase muss zumeist eine handhabbare Zahl von Faktoren, die das Umfeld repräsentativ beschreiben, gefunden werden. Je nach Ansatz werden entweder den Einflussbereichen Deskriptoren zugeordnet oder aus den Umfeld-Einflussfaktoren Schlüsselfaktoren ausgewählt [vgl. Götze 1993, S. 107 ff.].

4.2. Prognose-Phase

Die oben beschriebenen Deskriptoren bzw. Schlüsselfaktoren werden in dieser Phase zuerst in ihrem Ist-Zustand beschrieben, damit eine einheitliche Vorstellung über den Faktor unter den Beteiligten herrscht. Anschließend werden sie in die Zukunft projiziert, d.h. es werden die möglichen Entwicklungen jedes Faktors aufgezeigt.

Die somit entstandenen Projektionen müssen so kombiniert werden, dass konsistente und plausible Projektionsbündel (PB) entstehen. Die Konsistenz bzw. Plausibilität wird entweder intuitiv oder durch gezielte Verfahren (Konsistenzanalyse, Cross-Impact-Analyse, u.a.) ermittelt. Da sehr viele Kombinationsmöglichkeiten bestehen, müssen die Projektionsbündel i.d.R. zuerst reduziert werden, um in der nächsten Phase sinnvolle Rohszenarien zu bilden.

4.3. Synthese-Phase

Aus den übrig gebliebenen Projektionsbündel werden in dieser Phase Rohszenarien ausgewählt und auf ihre Störanfälligkeit hin überprüft. Dabei werden mögliche Störereignisse gesucht und gegebenenfalls berücksichtigt. Abschließend werden die Szenarien formuliert und deren Auswirkungen untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht über ausgewählte Szenario-Ansätze

Quelle: eigene Darstellung

C. Szenario-Techniken der langfristigen Planung

1. bisherige Ansätze

Im folgenden Teil werden ausgewählte Szenario-Modelle der langfristigen bzw. strategischen Planung kurz geschildert und auf ihre Brauchbarkeit bezüglich organisatorischer Entscheidungen hin untersucht. Dabei wird vor allem auf die Besonderheiten der einzelnen Ansätze in den vorher beschriebenen Grobphasen (vgl. Abschnitt II.B.4) eingegangen.

1.1. Die Szenario-Technik nach Geschka und Hammer

Ein sehr oft zitierter und früher Ansatz stammt von Geschka und Hammer, die sich wiederum auf Battelle[15] berufen[16]. Soweit dem Autor dieser Arbeit bekannt, wurde dieser Ansatz erstmals 1983 veröffentlicht. Er bildete die Grundlage vieler nachfolgender Werke.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vorgehensmodell nach Geschka/Hammer

Quelle: Geschka / Hammer 1983, S. 232

Die Szenario-Technik (vgl. Abb. 5) wird mit einem Hubschrauberflug verglichen, bei dem je nach Schwierigkeitsgrad ein größerer Umweg zur Problembewältigung gewählt werden sollte. Bei 'einfachen' Problemen ist es möglich, direkt von der Problemanalyse zur Lösungssuche – also gleich von Schritt 1 zu 8 – überzugehen (traditioneller Planungsprozess Ebene 1). Bei komplizierteren oder gar komplexen Problemen reicht dieses Vorgehen nicht mehr aus. Das Problemumfeld, zukünftige Entwicklungen und Annahmen sollten mit berücksichtigt werden (Ebene 2 – 4). [vgl. Geschka 1983, S. 231]

Bei sehr vielen externen Einflussfaktoren sollten diese vorerst systematisch erfasst und geordnet werden. Daraus ergeben sich lt. Geschka Auswirkungen, aus denen Anforderungen für die Lösung aufgestellt werden. Die Ebene 2 bildet somit die Ebene der Problemumfelder. Bei Problemen mit langfristigem Charakter muss auch die langfristige Entwicklung der Umfelder berücksichtigt werden. Die oft komplexen Umfelder werden durch Kenngrößen (Deskriptoren) beschrieben, die anschließend in die Zukunft projiziert werden. Daraus lassen sich Zukunftsbilder ableiten, die sich wiederum auf das Untersuchungsfeld auswirken. Die Schritte 3 und 5 stellen somit die Ebene der Projektionen in die Zukunft dar. [vgl. Geschka 1983, S. 231 f.]

Über die Besonderheit der Szenario-Technik schreiben die Autoren:

"Was bis zu diesem Schritt durchgeführt wurde, ist nicht spezifisch für die Szenario-Technik, sondern das übliche systematische Vorgehen zur Lösung von komplexen Problemen mit langfristigem Charakter. Erst in den folgenden Arbeitsschritten 4 und 6 kommt das Typische in der Szenario-Technik zum Tragen: Unsicherheiten über die zukünftigen Entwicklungen – sei es im Trendverlauf, sei es über Ereignisse – werden durch fundierte Annahmen überbrückt [Geschka 1990, S. 320]."

Dabei wird vorgeschlagen, die Alternativen aus Tendenzen der Gegenwart abzuleiten und anschließend die kritischen Deskriptoren so zu kombinieren, dass in sich wiederspruchsfreie, stimmige Sätze entstehen. Die Annahmesätze (Projektionsbündel) werden mittels Störereignissen auf ihre Stabilität hin überprüft. [vgl. Geschka 1983, S. 233]

Nachfolgend wird das Vorgehen in den jeweiligen Phasen, entsprechend der Zuordnung der Vorgehensschritte zu diesen (siehe Tab. 1), beschrieben. Falls nicht weiter angegeben, ist die Beschreibung Geschka 1990 (S. 320 ff.) entnommen.

1.1.1 Analyse-Phase

Als erster Schritt erfolgt die Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes. Dabei ist darauf zu achten, dass eine möglichst exakte Formulierung der Aufgabenstellung vorgenommen wird [vgl. Mißler-Behr 1993, S. 10f.]. Zur vollständigen Formulierung des Untersuchungsfeldes wird auf die Erstellung eines morphologischen Tableaus[17] bzw. einer morphologischen Matrix verwiesen.

Im zweiten Schritt werden die wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld identifiziert und strukturiert. Dabei werden mittels des so genannten Ideenkarten-Brainwritings[18] die externen (Umfeld-) Einflussfaktoren gesammelt. Diese werden in einem Strukturbild untereinander vernetzt. Durch das Erkennen von stark vernetzten Bereichen sollten sich dabei Einflussbereiche herauskristallisieren. Dann werden die Umfeld-Einflussbereiche entsprechend ihrer Wichtigkeit bewertet und die Wirkungszusammenhänge (Einflussanalyse) untereinander sowie zum Untersuchungsfeld untersucht [Mißler-Behr 1993, S. 13].

1.1.2 Prognose-Phase

Im dritten Schritt werden die Entwicklungstendenzen und kritischen Deskriptoren ermittelt. Dazu werden den zuvor erarbeiteten Einflussbereichen Deskriptoren zugewiesen, die den Einflussbereich wesentlich und weitgehend vollständig kennzeichnen. Aufbauend auf den Ist-Zuständen der Deskriptoren werden die zukünftigen Entwicklungen erarbeitet. Bei einem längeren Zukunftshorizont (ab 10 Jahren) wird empfohlen in 5 Jahres-Schritten vorzugehen [vgl. Mißler-Behr 1993, S. 14]. Für Deskriptoren, die keine eindeutige Prognose zulassen, entstehen somit alternative Entwicklungen (kritische Deskriptoren).

Die Bildung von konsistenten Annahmebündeln erfolgt durch die Abschätzung der Verträglichkeit (verstärkend, neutral, ausschließend) von kritischen Deskriptoren. Die Konsistenzanalyse und die Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeiten mittels Cross-Impact-Analyse kann durch das Rechenprogramm 'SAR' erfolgen [Geschka 1987, S.132]. Dieses Vorgehen wird jedoch nicht weiter erläutert. Aus den konsistenten Annahmebündel werden nach den Kriterien 'hohe Konsistenz', 'hohe Unterschiedlichkeit' und 'hohe Wahrscheinlichkeit' zwei bis drei Sätze (Rohszenarien[19]) ausgewählt.

1.1.3 Synthese-Phase

Nach dem Hinzufügen von unkritischen Deskriptoren zu den Rohszenarien werden die Szenarien ausformuliert. Dabei wird darauf hingewiesen, dass die Szenarien sich aus der Gegenwart heraus entfalten sollten, damit realitätsnahe Szenarien entstehen. Dann werden Störereignisse identifiziert, die das Szenario maßgeblich beeinflussen könnten. Gegebenenfalls werden diese in das Szenario miteingebaut bzw. das Szenario umformuliert.

Für die Umsetzung der Szenarien gibt es lt. Autoren zwei Vorgehensweisen. Entweder werden aus den Umfeldszenarien direkt die Konsequenzen abgeleitet - dabei kann die Einflussanalyse bzw. -matrix (siehe Abschnitt II.C.1.5.1) verwendet werden - oder es wird ein Szenario für das Untersuchungsfeld abgeleitet. Als Einsatzbereiche werden das Unternehmensleitbild, Unternehmensstrategien, Entscheidungen mit langfristiger Tragweite und Impulse für die operative Planung gesehen.[vgl. Geschka 1983, S. 237 ff.]

1.1.4 Einsatz für organisatorische Entscheidungen

Auf die Verwendung von Szenarien zur Gestaltung einer Organisation wird nicht explizit eingegangen. Jedoch würde ein solcher Einsatzbereich wohl unter 'Entscheidungen mit langfristiger Tragweite' eingeordnet werden. Leider ist dieses Anwendungsgebiet nur sehr kurz beschrieben.

1.2. Die Szenario-Technik nach 'Reibnitz'

Ute von Reibnitz arbeitete bereits 1987 mit Geschka zusammen, indem sie gemeinsam publizierten[20]. 1991 brachte sie ein eigenes Buch mit dem Titel "Szenario-Technik: Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung" heraus. Der darin vorgestellte Ansatz ist zwar dem von Geschka und Hammer ähnlich, jedoch wurde er um einiges erweitert, und bietet einen wesentlich tieferen Einblick in das Vorgehen.

Reibnitz versteht die Szenario-Methode als eine Planungstechnik, bei der i.d.R. zwei stark unterschiedliche Zukunftsbilder zur Ableitung der persönlichen und unternehmerischen Konsequenzen entwickelt werden [Reibnitz 1991, S. 14]. Dabei wird darauf hingewiesen, dass zu den beiden gegensätzlichen Szenarien kein zusätzliches 'Trendszenario[21] ' generiert werden sollte, weil dadurch die Gefahr besteht, dass lediglich das wahrscheinlichste berücksichtigt wird [vgl. Reibnitz 1991, S. 28]. Vielmehr ist sie der Auffassung, dass auch aufgrund von extrem gegensätzlichen Szenarien eine einheitliche Strategie verfolgt werden kann [Krogh 1995, S. 125]. Das hier dargestellte Vorgehensmodell wird nachfolgend in den einzelnen Phasen (siehe Tab. 1) erläutert. Soweit nicht weiter angegeben, wird dabei auf das oben genannte Buch zurückgegriffen[22].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Vorgehensmodell nach Reibnitz

Quelle: Reibnitz 1991, S. 30

1.2.1 Analysephase

Die Ist-Analyse beginnt mit der Untersuchung des Unternehmensbereichs anhand des gegenwärtigen Leistungsspektrums (Stärken/Schwächenanalyse, Rahmenbedingungen, Spielregeln usw.). Es erfolgt die Festlegung des Themas und des zu betrachtenden Zeithorizonts.

Durch die Einflussanalyse soll das Unternehmens-Umfeld ganzheitlich erfasst werden [vgl. Scherrer 1999, S. 67]. Dazu werden die relevanten Umfeld-Einflussbereiche (Wirtschaft, Technologie, Soziales- und Politisches Umfeld, usw.) festgelegt und mittels (Umfeld-) Einflussfaktoren beschrieben. Durch die anschließende Vernetzung soll die Systemdynamik des Umfeldes untersucht werden. Dabei werden verschiedene Einflussbereiche (nicht die -faktoren) einander gegenüber gestellt und die Stärke ihrer Beziehung bewertet (siehe Abb.7). Die Bewertungsskala bewegt sich dabei von 0-2 (0=kein Einfluss, 1= schwacher oder indirekter Einfluss, 2 starker Einfluss)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Vernetzungsmatrix bzw. Interdependenzanalyse

Quelle: Reibnitz, von 1991 S. 35

Je höher die Aktivsumme des Einflussbereichs, desto mehr Einfluss übt dieser auf die anderen Einflussbereiche aus (Bereich mit größter Hebelwirkung). Solche mit hoher Passivsumme werden durch andere Umfeld-Einflussbereiche stark beeinflusst. Die Analyse des externen Systems ist für von Reibnitz wichtig, weil dadurch Umfeldfaktoren identifiziert werden können, die sich sehr kritisch (beispielsweise auf spezifische Märkte) auswirken.

1.2.2 Prognose-Phase

Den Einflussflussfaktoren werden nun wertneutrale, beschreibende Kenngrößen (Deskriptoren) zugewiesen. Nachdem der Ist-Zustand des Deskriptors besprochen wurde, wird diskutiert, wohin er sich in Zukunft entwickeln könnte. Bei Deskriptoren ohne eindeutige Entwicklung (kritische Deskriptoren ) können mehrere Alternativ-Entwicklungen vorgenommen werden. [vgl. Scherrer 1999, S. 68]

Das Ziel des nächsten Schrittes 'Alternativenbündelung' ist die Überprüfung der Verträglichkeit der zuvor identifizierten Entwicklungen. Dies geschieht entweder intuitiv (Gruppendiskussion) oder mittels Konsistenzanalyse (siehe Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Konsistenzmatrix

Quelle: Reibnitz 1991, S. 51 (leicht modifiziert)

Zur Überprüfung der Verträglichkeit mittels Konsistenzmatrix werden die Deskriptoren einander gegenüber gestellt und ihre Beziehungen bewertet. Dabei haben sich die Teilnehmer folgende Fragen zu stellen:

- "Haben die beiden in einem Feld zusammentreffenden alternativen Ausprägungen eines Deskriptors eine direkte Korrelation?" wenn nein, dann 0 (neutral, keine direkte Beziehung). Wenn eine Beziehung besteht, dann:
- "Ist diese Beziehung konsistent, widerspruchsfrei oder widerspricht sie sich?"
- "Ist die Beziehung konsistent und widerspruchsfrei mit Verstärkung oder ohne Verstärkung?" ® ohne = +1, mit = +2
- Ist sie teilweise oder absolut inkonsistent / widersprüchlich?" ® teilweise = -1, absolut = -2; [Reibnitz 1991, S. 51 f.]

Beispielsweise ergibt das Projektionsbündel 1a, 2a, 3a, 4a, 5a, 6a eine Konsistenzsumme von 12 (siehe markierte Zahlen), der durchschnittliche Konsistenzwert der Projektion liegt daher bei 0,8 (12/Anzahl Projektionspaare). Dabei sind 26=64 Kombinationen (Projektionsbündel) möglich. Bei 10 Schlüsselfaktoren ergäben sich bereits 1024 Möglichkeiten. Um die zumeist große Zahl an Projektionsbündeln zu bewältigen, bedient sich Reibnitz eines Computerprogramms namens 'CAS' (Computer Aided Scenario Calculation) [Krogh 1995, S. 125]. Aus den konsistentesten Projektionsbündeln werden zum Abschluss dieser Phase i.d.R. zwei Szenarien ausgewählt.

1.2.3 Synthese-Phase

Die Rohszenarien werden nun zu einem Zukunftsbild ausgestaltet und interpretiert. Anschließend werden die Auswirkungen dieser beiden Extremszenarien (Chancen und Risiken) analysiert. Ziel ist das Finden von Aktivitäten, die das Unternehmen möglichst früh in die Lage versetzt, Chancen wahrzunehmen und Risiken zu vermeiden [vlg. Scherrer 1999, S. 70]. Solche Handlungsalternativen bzw. Strategien können durch das unten beschriebene Verfahren (siehe Tab. 2) beurteilt werden.

Tab. 2: Alternativenbeurteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Reibnitz 1991, S. 197 (vereinfachte Darstellung)

Die Alternativenbeurteilung stellt zwei Handlungsalternativen gegenüber und bewertet diese anhand der erarbeiteten Szenarien. Dabei werden Aktivitäten, die sich positiv auf ein Szenario auswirken, mit einem Plus bewertet und negative mit einem Minus.

1.2.4 Einsatz für organisatorische Entscheidungen

Durch den Einsatz und die Beschreibung verschiedener Instrumente liefert Reibnitz wertvolle Hinweise für die Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen. Dabei können diese aber noch besser eingesetzt werden. Beispielsweise kann die Vernetzungsmatrix gleichzeitig zur Auswahl von Schlüsselfaktoren sowie für die Analyse der Auswirkungen herangezogen werden. Die von ihr dargestellte Vorgehensweise zielt vor allem auf das Finden von Strategien ab, der Einsatz als organisatorisches Planungsinstrument findet jedoch keine Erwähnung.

1.3. Die Szenario-Technik nach Götze

Uwe Götze setzte sich in Folge seiner Dissertation 1990 intensiv mit der Szenario-Technik auseinander. In dem daraus entstandenen Buch "Die Szenario-Technik in der Strategischen Unternehmensplanung" arbeitete er die bis dato entstandenen Ansätze systematisch auf. Besonderes Augenmerk wird dabei verschiedenen Varianten der Cross-Impact-Analyse gewidmet. Dabei entstand ein allgemein gültiger, sehr detaillierter Ansatz.

Abb. 9: Vorgehensmodell nach Götze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Götze 1993, S. 98

Durch die Erarbeitung von Gütekriterien der einzelnen Vorgehensschritte wurde die Szenario-Technik um ein weiteres Stück ergänzt. Götze erkennt in seinem Szenario-Modell die in Abb. 9 dargestellten Schritte. Das Vorgehensmodell nach Götze ist weniger ein völlig neuartiges Vorgehen, sondern vielmehr eine Zusammenfassung bisheriger Ansätze. Insbesondere setzt sich der Autor mit den Instrumenten der Szenario-Technik auseinander, die während der einzelnen Schritte bzw. Phasen zur Verwendung kommen können. Falls nicht weiter angeführt, wird nachfolgend auf das oben erwähnte Buch zurückgegriffen.

1.3.1 Analyse-Phase

Am Anfang dieses Ansatzes steht, wie auch bei anderen, die Formulierung und Detaillierung des Themas bzw. der Problemstellung. Des weiteren wird das Untersuchungsfeld und die relevanten Umweltbereiche in zeitlicher und räumlicher Hinsicht abgegrenzt. Die Wahl des Zeithorizonts richtet sich nach der Zeitspanne, über die sich die zu treffenden Entscheidungen auswirken und die Zeit, die benötigt wird, die strategischen Aktivitäten zu planen und zu realisieren.

Durch die Analyse und Strukturierung des Untersuchungsfeldes soll eine gemeinsame Problemsicht der Szenario-Ersteller erarbeitet werden. Dieses Vorgehen beinhaltet auch die Erarbeitung von Schlüsselfaktoren bzw. Deskriptoren des Untersuchungsfeldes. Dabei können verschiedene Instrumente (z.B. Relevanzbaumverfahren, Progressive Abstraktion, Portfolio-Analysen) zum Einsatz kommen.

Als nächstes wendet sich der Autor der Identifikation und Analyse von Umfeld-Einflussfaktoren zu. Dieser Schritt ist lt. Götze von besonderer Bedeutung, da er sich stark auf die Güte der folgenden Schritte und schlussendlich auf die der Szenarien auswirkt. Die Einflussfaktoren auf das Untersuchungsfeld beziehen sich ausschließlich auf die Unternehmensumwelt. Dabei kann eine Vielzahl von Instrumenten[23] eingesetzt werden, auf die nur teilweise näher eingegangen wird.

Nach der Identifikation von Einflussfaktoren, können diese zu Einflussbereichen zusammengefasst werden. Die Strukturierung ermöglicht die Reduktion der Anzahl, der in weiterer Folge zu berücksichtigenden Größen. Eine weitere Reduktion kann durch die Erstellung einer Wirkungsanalyse und/oder Interdependenzanalyse[24] erreicht werden. Wie viele Einflussgrößen[25] letztendlich berücksichtigt werden, hängt vom jeweiligen Untersuchungsfeld und den Szenario-Erstellern ab. Mit steigender Zahl steigt jedoch der Aufwand und die Kosten, andererseits wird aber auch die Aussagekraft erhöht.

Zu den Gütekriterien der ersten Phase zählen die Relevanz, Vollständigkeit und Erfassung der Systemzusammenhänge des Untersuchungsfeldes sowie der Einflussfaktoren bzw. –bereiche.

[...]


[1] vgl. dazu Abschnitt II.A.1.

[2] Aus dem persönlichen Kontakt mit Hr. Dr. Malik während des Berufspraktikums am MZSG, 1.2. – 31.8.2000.

[3] Komplexität im Sinne eines Selektionszwangs, vgl. Wilms 2001, S. 101

[4] vgl. dazu Abschnitt III.B.2.1.2

[5] Darunter sind Szenario-Techniken zu verstehen, die versuchen, alle wesentlichen Elemente des Untersuchungsfeldes und dessen Umfeldes in ihre Betrachtung mit einzubeziehen und anschließend die nötigen gegenseitigen Einflüsse dieser Elemente untersuchen.

[6] Lembke 1996: Diese Arbeit kann im Internet unter www.vordenker.de/gerald/orgtheorie.html abgerufen werden.

[7] vgl. dazu Wilms 2000, S. 105 ff./ Malik 2000a, S. 81 ff.

[8] vgl. dazu Gomez 1999

[9] Diese Forderung stellen auch Gomez und Zimmermann, jedoch integrieren sie andere Dimensionen. (siehe Gomez 1999, S. 20)

[10] Entgegen früherer Definitionen, die den Begriff 'Trendszenario' im Sinne eines überraschungsfreien bzw. Basisszenario beschrieben, sollen in diesem Ansatz Trendszenarien als die zwischen Basisszenario und den Extremszenarien befindlichen Szenarien gelten. vgl. dazu Gausemeier 1996, S. 224 f.

[11] lat. ’szeanarium’ = Szenenfolge im Drama

[12] vgl. dazu Gausemeier 1996, S. 189 ff.

[13] in Mißler-Behr (1993), S. 9

[14] eine Beschreibung der Vorgehensschritt der verschiedenen Ansätze in den Grobphasen
erfolgt im Abschnitt II.C.

[15] Battelle gilt als eines der bekanntesten Institute, die die Szenario-Technik kommerziell nutzen.

[16] vgl. dazu Geschka 1990, S. 316 ff.

[17] zum Instrumentarium vgl. Geschka [1987, S. 137]

[18] dabei handelt es sich um eine Kreativitäts-Technik, bei der eine Ideenkarte mit einem Einflussfaktor zur wechselseitigen Assoziation unter den Teilnehmern weitergereicht wird [vgl. Geschka 1983, S. 234]

[19] Rohszenarien stellen eine Vorstufe der eigentlichen Szenarien dar. Es handelt sich dabei um ausgewählte Projektionsbündel die gegenüber den endgültigen Szenarien noch nicht beschrieben sind.

[20] zur Literatur siehe Anhang: Geschka 1987

[21] im Sinne eines 'überraschungsfreien Szenarios'

[22] siehe Reibnitz 1991, S. 30 - 70

[23] dazu zählen: Expertenbefragung durch Gruppendiskussion oder Delphi-Methode, Literaturauswertung, Umweltbeobachtungs- und Frühaufklärungssysteme, Datenbanken u. a. [vgl. Götze 1993, S. 117 f.]

[24] vgl. dazu Götze 1993, S. 107 und Abschnitt III.C.1.5.1

[25] im Sinne von Schlüsselfaktoren

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Die Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen
Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH  (Organisation)
Note
1
Autor
Jahr
2001
Seiten
122
Katalognummer
V80434
ISBN (eBook)
9783638830287
Dateigröße
873 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit wurde mit "sehr gut" benotet und bietet einen hohen praktischen Nutzen
Schlagworte
Szenario-Technik, Entscheidungen
Arbeit zitieren
Mag.(FH); MBA Robert Strolz (Autor), 2001, Die Szenario-Technik für organisatorische Entscheidungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80434

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