Projektmanagement ist heute mehr als nur ein Modebegriff. Fast jedes Unternehmen führt Projekte durch und deren Anzahl wächst kontinuierlich. Komplexe interdisziplinäre Projekte verlangen nach einer systematischen Planung, die im Rahmen üblicher Organisationsstrukturen nicht bewältigbar sind. Projekte innerhalb eines bestimmten Zeitpunktes und zu einem bestimmten Budget abzuschließen, fördert ein erfolgreiches Projektmanagement.
In dieser Entwicklung gewinnt auch die wertorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Alfred Rappaport prägte mit seinem im Jahr 1986 erschienenen Buch "Creating Shareholder Value" den zentralen Begriff dieses Managementparadigmas. Dieser ist zur Leitmaxime des Managements geworden. Strategien werden danach bewertet, wie hoch deren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes ist.
Die Frage, welcher im Rahmen dieser Arbeit nachgegangen wird, ist, wie beide Managementsysteme miteinander harmonisieren und welche Probleme, aber auch Chancen, sich bei der Synthese beider Konzepte ergeben. Es werden Erkenntnisse darüber erlangt, wie das Projektmanagement zu modifizieren ist, um dem Shareholder Value zu genügen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Projektmanagement
2.1. Zum Begriff Projekt
2.2. Zum Begriff Projektmanagement
2.3. Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
3. Der Shareholder Value Ansatz
3.1. Begriff des Shareholder V alue
3.2. Aufgaben und Ziele des Shareholder Value
3.3. Darstellung verschiedener Konzepte
3.3.1. Konzept von Rappaport
3.3.1 .1. Ermittlung des Shareholder Value
3.3.1.2. Bewertung von Strategien
3.3.2. Konzept von Stewart
3.3.2.1. Ermittlung des Economic Value Added
3.3.2.2. Bewertung von Strategien nach dem EVA Konzept
3.4. Verbindung zwischen EVA und Shareholder Value:
4. Synthese: Shareholder Value und Projektmanagement
4.1. Grundlegende V erbindung beider Managementsysteme
4.2. Parallelen zwischen Shareholder Value und Projektplanung
4.3. Probleme bei Ubertragung des Shareholder Values auf Projektebene
4.4. Der Proj ektmanager
4.4.1. Die neue Rolle des Projektmanagers
4.4.2. Einfluss des Projektmanagers
4.4.3. Kontrolle des Projektmanagers
4.4.4. Entlohnung des Projektmanagers
4.5. Folgerungen fur die traditionellen Zielsetzungen des Projektmanagements
4.6. Projektmanagement in Balance
5. Schlussbetrachtung
6. Literaturverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Formaler Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)
Abb. 2: Matrix zur Kategorisierung von Projekten (nach Patzak/Pattay)
Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektmanagements (nach Fiedler)
Abb. 4: System des Projektmanagements (nach Litke)
Abb. 5: Grafische Darstellung der DCF nach der Entity Methode (nach Liebler)
Abb. 6: Darstellung verschiedener Shareholder Value Konzepte (nach Hahn/Hintze)
Abb. 7: Haufigkeit der Anwendung unterschiedlicher Kennzahlen (nach Achleitner/Bassen)
Abb. 8: Shareholder Value Netzwerk nach Rappaport (nach Hahn/Hintze)
Abb. 9: Berechnung der freien Cash Flows anhand Wertgeneratoren (nach Hahn/Hintze)
Abb. 10: Bestimmung der Gesamtkapitalkosten (nach Volkart/Drukarczyk)
Abb. 11: Bestimmung der Eigenkapitalkosten (nach Bea/Haas)
Abb. 12: Bestimmung des Vorstrategie Wertes (nach Hahn/Hintze)
Abb. 13: Das EVA Modell (nach Hauser)
Abb. 14: Bestimmung des NOPAT (nach Hostettler)
Abb. 15: Bestimmung des Unternehmenswertes nach EVA (nach Moser)
Abb. 16: Bestimmung des Market Value Added (nach Stewart und Hahn/Hintze)
Abb. 17: Bestimmung des EVA (nach Hahn/Stewart)
Abb. 18: Direkte Verbindung von EVA mit dem Shareholder Value (nach Hostettler)
Abb. 19: Projektmanagement im Unternehmen (nach Cohen/Graham)
Abb. 20: Berechnung des Kapitalwerts NPV (nach Reichmann)
Abb. 21: Unterinvestitionen beim ROI (nach Ewert/W agenhofer)
Abb. 22: Die Balanced Strategy (nach Cohen/Graham)
Abb. 23: Wirkung eines Projektes auf den Economic Value (nach Ten3)
1. Einleitung
Projektmanagement ist heute mehr als nur ein Modebegriff. Fast jedes Unternehmen fuhrt Projekte durch und deren Anzahl wachst kontinuierlich. Komplexe interdisziplinare Projekte verlangen nach einer systematischen Planung, die im Rahmen ublicher Organisationsstruktu- ren nicht bewaltigbar sind. Projekte u.a. innerhalb eines bestimmten Zeitpunktes und zu einem bestimmten Budget abzuschlieBen, fordert ein erfolgreiches Projektmanagement.
In dieser Entwicklung gewinnt auch die wertorientierte Unternehmensfuhrung zunehmend an Bedeutung. Alfred Rappaport pragte mit seinem im Jahr 1986 erschienenen Buch „Creating Shareholder Value‘q den zentralen Begriff dieses Managementparadigmas. Dieser ist zur Leit- maxime des Managements geworden. Strategien werden danach bewertet, wie hoch deren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes ist.
Die Frage ist nun, wie beide Managementsysteme miteinander harmonisieren und welche Probleme, aber auch Chancen, sich bei der Ubertragung des Shareholder Value Konzepts auf die Projektebene ergeben. Dies wird in der vorliegenden Arbeit, welche sich aus drei Teilen zusammensetzt, untersucht. Im ersten Teil wird das Projektmanagement vorgestellt, wahrend der zweite Teil der Arbeit dem Shareholder Value gewidmet ist. Es werden das Shareholder Value Konzept von Rappaport, als Ausgangspunkt weiterer Entwicklungen und das Konzept von Stern Stewart & Co vorgestellt. Im dritten und letzten Teil, wird das Augenmerk auf die Synthese beider Managementsysteme gerichtet. Es wird festgestellt, wie sich beide erganzen, aber auch wie das Projektmanagement modifiziert werden muss, um dem Shareholder Value zu genugen.[1] [2]
2. Projektmanagement
2.1. Zum Begriff Projekt
Was unter einem Projekt zu verstehen ist, glaubt jeder zu wissen. Doch in der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen. Eine prazise und bindende Definition existiert bis heute nicht. Dies wird u.a. damit begrundet, dass der Begriff Projekt vor allem in der Praxis, und nicht nach theoretischer Exaktheit gepragt wurde.[3] Deshalb sollen vorab die wesentlichen Charakte- ristika eines Projektes genannt werden.
Jedes Projekt hat eine bestimmte Zielvorgabe und Zeitbegrenzung und ist durch seine Einma- ligkeit gekennzeichnet. Zudem gilt ein Projekt als komplex. Viele Beteiligte aus verschiede- nen Disziplinen treten miteinander in nicht standardisierbare Wechselbeziehungen.[4] Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt. Neuartigkeit und Innovation wird mit einem Projekt verbunden.[5] Mit Projekten wird zugleich Risiko, sei es technischer, wirt- schaftlicher oder terminlicher Art, assoziiert.[6] Besonders zu betonen ist, dass es in keiner Weise relevant ist, welche GroBe ein Projekt hat, von welcher Art ein Projekt ist, ob es intern auf das Unternehmen oder extern fur Kunden ausgerichtet wird oder formal bzw. formlos ist.[7] Ein Projekt ist bedeutend fur die Organisationseinheiten, die daran mitwirken (z.B. Akzeptanz, wirtschaftlicher Erfolg). Charakteristisch ist, dass es interdisziplinar[8] und fach- NaiMiChM n&ht zu ubersehen, dass unterschiedliche Autoren auf unterschiedliche Beschrei- bungen des Begriffes Projekt wert legen. Fur den einen ist eine Eigenschaft wichtiger als fur den anderen. Deshalb sollen nur wenige Definitionen vorgestellt werden, welche in der Praxis auf hohe Akzeptanz stoBen und haufig zitiert werden.
Nach dem Deutschen Institut fur Normung (DIN 69901) ist ein Projekt ein Vorhaben, welches sich durch seine Einmaligkeit der individuellen Rahmenbedingungen in ihrer Gesamtheit von anderen Vorhaben unterscheidet. Dies ist z.B. ein klares Ziel, welches mit begrenzten Res- sourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden soll.[9] Dies findet in einer eigenen projektspezifischen Organisationseinheit statt. Es unterliegt u.a. personellen und finanziellen Beschrankungen und hebt sich von anderen Vorhaben ab.[10] Anlehnend an dieser Definition bauen weitere Definitionen auf, welche noch mehr auf die Besonderheit eines Projektes ein- gehen, z.B. ist ein Projekt von hohem Schwierigkeitsgrad oder sehr auBergewohnlich.[11] Franz X. Bea und Elisabeth Gobel definieren Projekte als umfangreiche, neuartige, komplexe, zeit- lich befristete und zusatzlich zu erledigende Vorhaben, die im Rahmen der regularen Organisation nicht realisiert werden konnen.[12] Laurenz Lachnit beschreibt Projekte als eine Gesamt- heit von MaBnahmen, deren Ziel eine bestimmte und exakte Leistung darstellt. Diese sollen in einem vorgegeben Zeitrahmen erfullt werden und haben einen signifikanten Einfluss auf die Finanz- und Erfolgsentwicklung eines Unternehmens.[13] Beispiele fur Projekte sind Entwick- lungen neuer Produkte, jahrliche Blutspendeaktionen einer Firma oder der Ausbau der Autobahn. Branchen, die sich mit Projekten befassen sind u.a. die Industrie, Dienstleistungsunter- nehmen, Behorden und Institutionen.[14]
2.2. Zum Begriff Projektmanagement
Um Projektmanagement zu definieren, wird zuerst auf den Begriff Management eingegangen. Unter dem Begriff Management wird laut dem Duden Fremdworterbuch die Leitung bzw. Fuhrung eines Unternehmens, welches u.a. Grundsatzentscheidungen umfasst, verstanden.[15] Management ist ein Prozess, der aus den Phasen Planung, Organisation, Durchfuhrung und Kontrolle besteht und uber den Einsatz von Menschen zur Zielformulierung und -erreichung fuhrt. Da der Begriff Projekte einigen Interpretationsauspragungen unterliegt, ist es interes- sant, ob die auch fur die Weiterfuhrung in Richtung Projektmanagement gilt. In den 60er Jah- ren verbreitete sich dieser Begriff in Deutschland. Erst wurden darunter die operativen Werk- zeuge wie Projektplanung und -steuerung verstanden. Bereits 10 Jahre spater ging man einen Schritt weiter und baute auch strategische Werkzeuge mit ein. Projektmanagement wurde zum Managementsystem, welches sich aus Planungsinstrumenten, Steuerungsinstrumenten, Fuh- rungsmethoden und Organisationsmodellen zusammensetzt.[16] Laut dem Gabler- Wirtschafts- lexikon lasst sich Projektmanagement wie folgt darstellen. Der Begriff bezeichnet die Planung, Steuerung und Kontrolle von (internationalen) Projekten, als auch deren Koordination. D.h. es bedeutet projektorientierte Unternehmensfuhrung.[17] DIN 69901 versteht darunter den Zusammenschluss der Fuhrungsaufgabe, -organisation, -technik und der Fuhrungsmittel fur die Durchfuhrung eines Projektes.[18] Detaillierter wird darunter die Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Projektaktivitaten bezuglich Zeit, Qualitat, Ressourcenbereitstellung und Kosten verstanden.[19] Kruger definiert Projektmanagement als ein Fuhrungskonzept fur kom- plexe Vorhaben, welches zur Realisation der Projektziele benotigt wird.[20] Aufgrund der viel- faltigen Art von Projekten, wird die Unternehmensfuhrung nicht nur in den oberen Hierar- chiestufen angesiedelt, sondern hierarchie- und fachubergreifend. Projektmanagement ist multi- und interdisziplinar. Es beinhaltet u.a. Trendanalysen, Kommunikation, Mitarbeiterfuh- rung, Ziele und Kostenrechnung. Kenntnisse aus Betriebswirtschaftlehre, Recht, Finanzen und weiterer spezifischer Gesichtspunkte sind unabdingbar. Fachliche und soziale Kompetenz sind genauso bedeutend wie ein zielorientierter Uberblick und planerisches Vorgehen.[21] Es wird zwischen funktionalem, institutionalem und instrumentalem Projektmanagement unterschie- den, wobei die zuerst genannten zueinander komplementar sind.
2.3. Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
Je nach Betrachtungsweise lassen sich verschiedene Ziele des Projektmanagements unter- scheiden. Nach funktionaler Sicht stehen die Funktionen eines Projekts im Vordergrund. Da- nach sind die Projektdefinition, -planung, -abwicklung, -realisation, -kontrolle, - dokumentation, sowie das Projektcontrolling und das Qualitatsmanagement die Aufgaben des Projektmanagements. Nach institutionaler Sicht werden Personen und -gruppen, die Manage- mentaufgaben bezuglich des Projektes wahrnehmen, sowie deren Tatigkeiten und Rollen her- vorgehoben.[22] Primares Ziel hier ist die spezifische Aufbaustruktur. Dies wird durch die Auf- teilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung und durch die hierarchische Einbin- dung des Projektes in die Unternehmung und die Kooperation mit anderen Einheiten er- reicht.[23]
Ziele des Projektmanagements sind folglich eine gut funktionierende Organisation und die Schaffung einer Methode zur Kooperation und Koordination. Dies wird u.a. durch die Forde- rung der personlichen Starken eines Projektmitarbeiters, die Steigerung der Innovationsfahig- keit und mit diesem auch der Kreativitat, der Reduzierung von Risiken bei der Projektarbeit, die Erhohung der Effizienz und der Effektivitat erreicht.[24] Projektmanagement soil die Bewal- tigung komplexer Vorhaben ermoglichen. Zu beachten ist, dass das Projektmanagement nicht durch die Aktivitaten, die das zu losende Problem selbst betreffen, charakterisiert ist, sondern durch das Management des Problemlosungsprozesses. Die Ziele orientieren sich am magi- schen Dreieck, welches Leistungsziele zur Beschreibung der erstrebten Leistung, Terminziele um einen zeitlichen Rahmen festzulegen und Kostenziele zur Bestimmung der Budgetober- grenze, umfasst.[25] Uberdies hangt ein Projekterfolg auch von eingesetzten Methoden, von sozialen und psychologischen Kompetenzen, Fachwissen der Projektleitung und von weichen Faktoren, wie Verhaltnis des Projektteams untereinander und auch Kontakte zur Umwelt ab. Das Ziel ist somit System- und Projektziele im Rahmen personeller, technischer, terminlicher und finanzieller Randbedingungen zu realisieren.[26]
3. Der Shareholder Value Ansatz
3.1. Begriff des Shareholder Value
Bereits bei der Ubersetzung werden unterschiedliche Interpretationsmoglichkeiten des Beg- riffs Shareholder Value deutlich (z.B. Nutzen fur die Aktionare, Unternehmenswert, Eigen- tumerwert oder Aktionarsvermogen[27] ). Wolfgang Ballwieser bezeichnet ihn als Marktwert des Eigenkapitals[28] und Alfred Rappaport als Eigentumerrendite, welche sich aus den zahlbaren Dividenden und der Steigerung des Kurswertes ergibt.[29] Stephan Hostettler versteht unter Shareholder Value den Aktionarsnutzen und unterscheidet diesen in FinanzgroBe und Hand- lungsmaxime.[30] Als FinanzgroBe wird das Kaufen und Halten von Aktien als regulares Inves- titionsprojekt aufgefasst.[31] So stellt der Shareholder Value den Gegenwartswert aller kunfti- gen Netto-Einnahmen des Investors dar. Dieser gilt auf einem effizienten Kapitalmarkt auch als Marktwert des Eigenkapitals. Als Handlungsmaxime wird laut Bleicher die monistische Ausrichtung an okonomischen Zielen bezeichnet.[32] Der Shareholder Value stellt folglich den Unternehmenswert fur seine Eigentumer dar, wobei nicht nur der gegenwartige Wert, sondern auch die zukunftigen Wertanderungen betrachtet werden.
3.2. Aufgaben und Ziele des Shareholder Value
Als strategisches Ziel eines Unternehmens wird die Maximierung seines Marktwertes,[33] zu dem alle Strategien beitragen, genannt. Die Maximierung der Rendite des Eigenkapitals soll die Steigung des Aktienkurses hervorrufen.[34] D.h., es soll ein hoher Ertrag von jenem Vermo- gen erwirtschaftet werden, welches die Shareholder dem Unternehmen bereit gestellt haben.[35] Die Wertorientierung soll die Wettbewerbsfahigkeit, sowie den Aufbau rationaler Ver- gleichsmoglichkeiten der Unternehmen erhohen und vor feindlichen Ubernahmen schutzen.[36] Es ist die Moglichkeit Aktivitaten der Unternehmensfuhrung anhand der Produktivitat des Kapitals zu bewerten. Fur externe Zwecke dient die Wertorientierung dazu, den Zielerrei- chungsgrad des Managements zu verdeutlichen und intern gesamtunternehmerische Zielgro- Ben zu operationalisieren.[37] Strategien werden insofern bewertet, als sie Mehrwert fur die An- teilseigner schaffen.
3.3. Darstellung verschiedener Konzepte
Von Unternehmensberatungsgesellschaften wurden einige Konzepte mit dem primaren Ziel der Unternehmenswertsteigerung entwickelt. Diese basieren auf der DCF Methode.[38] Unter- schiede finden sich bezuglich der Bewertungsmethodik und Bewertungskomponenten.[39] Im folgenden wird das Konzept von Rappaport, als Ausgangspunkt weiterer Entwicklungen, und das weit verbreitete Konzept von Stern/Stewart dargestellt.
3.3.1. Konzept von Rappaport
Alfred Rappaport ubertragt Ideen aus der Finanzierungs- und Kapitalmarkttheorie auf die Un- ternehmensfuhrung.[40] Charakteristisch sind Wertgeneratoren zur Bestimmung der freien Cash Flows, der Residualwert, die Kapitalkosten und die Sensitivitatsanalyse.[41]
3.3.1.l.Ermittlung des Shareholder Value
Der Shareholder Value, wird als Eigenkapitalanteil des Unternehmens verstanden, und wird mit Hilfe des Entity Approach[42] errechnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Shareholder Value = Unternehmenswert -Fremdkapital Der Unternehmenswert setzt sich aus dem Status quo Wert der kunftigen Betrieblichen Cash Flows innerhalb der Prognoseperiode, einem Residualwert, der den Gegenwartswert des Cash Flows nach dieser Periode darstellt, und dem Marktwert handelsfahiger Wertpapiere zusam- men. Betriebliche Cash Flows sind die Summe der jahrlichen freien Cash Flows[43] (Wertgeneratoren), die aus dem erwirtschafteten Zahlungsuberschuss wahrend des Prognosezeitraums an die Kapitalgeber ausgeschuttet werden, auf den heutigen Wert diskontiert. Der Diskontierungsfaktor entspricht den Gesamtkapitalkosten (WACC), welche sich als gewogener Durchschnitt zwischen Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten zusammensetzen.[44] Um das Zirkularitatsproblem des Entity Ansatzes zu vermeiden, verwendet Rappaport die langfristige Zielkapitalstruktur des Unternehmens. Der Residualwert wird entweder uber den Liquidationswert, welcher die Summe der einzeln erzielbaren Verkaufserlose von Vermogensgegenstanden des Unternehmens darstellt, oder den Fortfuhrungswertes, der anhand des Barwerts einer ewigen Rente bestimmt wird, errechnet.[45] [46] Somit lasst sich folgende detaillierte Formel festhalten:
[...]
[1] Rappaport. Alfred: Creating Shareholder Value: The new Standard for Business Performance, New York 1986
[2] Vgl. zum formalen Aufbau der Arbeit, Abb.1, S.22
[3] Vgl. Lechler, Thomas: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, Frankfurt a.M. 1997, S.31
[4] Vgl. Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 2.,uberarb. und erw. Aufl., Munchen, Wien, 1993, S. 16f.
[5] Vgl. Patzak, Gerold, Rattay, Gunter: Projektmanagement- Leitfaden zum Management von Projekten, Projekt- portfolios und projektorientierten Unternehmen, Koautor und Projektleiter: Karl Volonte, Wien 1996, S.16ff.
[6] Vgl. Litke: a.a.O., S. 16f.
[7] Vgl. Portney, Stanley E.: Projektmanagement fur Dummies, 1., Aufl., Bonn 2001, S. 25ff. und Abb.2, S. 22
[8] Vgl. Patzak, Rattay: a.a.O., S.16ff.
[9] Vgl. Deutsches Institut fur Normung: DIN 69901, Projektmanagement, Berlin 1980
[10] Vgl. Schmolke, Gernot: Projektmanagement, in: Handworterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4., vollig neu gestaltete Aufl., hrsg. von Hans-Ulrich Kupper und Alfred Wagenhofer, Stuttgart 2002, S. 1602ff.
[11] Vgl. Zielasek, Gotthold: Projektmanagement - Erfolgreich durch Aktivierung aller Unternehmensebenen, 2.,
uberarb. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York u.a. 1999, S. 6ff.
[12] Vgl. Bea, Franz Xaver, Gobel, Elisabeth: Organisation - Theorie und Gestaltung, 2., neu bearb. Aufl., Stutt gart 2002, S. 369
[13] Vgl. Lachnit. Laurenz. Ammann. Helmut: Systemgestutztes Kosten- und Erfolgsmanagement fur Unternehmen mit Einzelfertigung, in: Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, hrsg. von Klaus Dellmann und Klaus Peter Franz, Bern, Wien, Stuttgart, S.557
[14] Vgl. Zielasek: Projektmanagement..., S. 8
[15] Vgl. Duden, Fremdworterbuch, hrsg. und bearb. vom Wissenschaftlichen Rat der Dudenredaktion, Bd. 5, 6., auf der Grundlage der amtlichen Neuregelung der deutschen Rechtschreibung uberarb. und erw. Aufl., Mannheim, Wien, Zurich 1997, S. 493
[16] Vgl. Kraus, Georg, Westermann, Reinhold: Projektmanagement mit System - Organisation, Methoden, Steue rung, 3., erw. Aufl. Wiesbaden 1998, S.15ff.
[17] Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, Bd.7, 14., vollst. uberarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 3115
[18] Vgl. Deutsches Institut fur Normung: DIN 69901, Projektmanagement, Berlin 1980
[19] Vgl. Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept - Prinzipien - Strukturen, 7., Aufl., Wiesbaden S. 473
[20] Vgl. Kruger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, 3., verb. Aufl. Stuttgart, Berlin, Koln 1994, S. 374
[21] Vgl. Wischnewski, Erik: Modernes Projektmanagement, 6., vollst. uberarb. Aufl., Braunschweig, Wiesbaden S. 27
[22] Vgl. Buch, Joachim: Entscheidungsorientierte Projektrechnung - Uberlegungen zur Gestaltung eines Projekt- Controlling-Systems mit Hilfe der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Frankfurt a.M. u.a. 1991, S. 3
[23] Vgl. Kruger, Wilfried: a.a.O., S.381ff
[24] Vgl. Zielasek: Projektmanagement..., S. 10f.
[25] Vgl. Fiedler, Rudolf: Einfuhrung in das Projektmanagement [http://www.projektcontroller.de /Material/Aufsaetze/PM_Teil1.pdf], (Verfugbarkeitsdatum: 31. August 2002), und Abb.3, S. 23
[26] Vgl. Litke: Projektmanagement..., S.23f. und Abb.4, S.23
[27] Vgl. LEO: Link Everything Online, [dict.leo.org], (Verfugbarkeitsdatum: 25. August 2002)
[28] Vgl. Ballwieser, Wolfgang: Shareholder Value, in: Handworterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, hrsg. von Hans-U. Kupper und Alfred Wagenhofer, 4., vollig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 2002, S.1746
[29] Vgl. Rappaport: Creating Shareholder, S. 1 Iff.
[30] Vgl. Hostettler, Stephan: Economic Value Added (EVA). Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktien- gesellschaften, Bern, Stuttgart, Wien 1997, S. 22ff.
[31] Vgl. Helbling, Carl: Unternehmensbewertung und Steuern - Unternehmensbewertung in Theorie und Praxis, insbesondere die Berucksichtigung der Steuern aufgrund der Verhaltnisse in der Schweiz und in Deutschland, 8., nachgefuhrte Aufl., Dusseldorf, 1995, S. 141
[32] Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt 1991, S. 96ff.
[33] Vgl. Ballwieser: Shareholder..., S.1746
[34] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Bd.8, 14., vollstandig uberarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 3406
[35] Vgl. CHANCEN FUR ALLE: Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft, Wirtschaftslexikon, [http: //www.chancenfueralle.de/in/0,1153,281-1577,00.html], (Verfugbarkeitsdatum 26.August 2002)
[36] Vgl. Rappaport: Creating..., S.3
[37] Vgl. Heyd, Reinhard: Zur Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen nach US-GAAP, in: Der Schweizer Treuhander, 3, 2001, S.201-214
[38] Vgl. zur grafischen Darstellung der DCF Methode, Abb. 5, S.24
[39] Vgl. Pape, Ulrich: Wertorientierte Unternehmensfuhrung und Controlling, 2., uberarb. Aufl., Sternenfels 1999, S.125, Weitere Konzepte finden Sie in Abb.6, S.24, deren Verbreitung in Abb. 7, S.25
[40] Vgl. Gunther. Thomas: Unternehmenswertorientiertes Controlling, Munchen 1997, S.1-3
[41] Vgl. Hoffmann, Werner H., Wuest, Gerhard: Die Shareholder Value Analyse als Controlling-Instrument- Verfahrensvergleich und Anwendungsfelder, in: Kostenrechnungspraxis, Zeitschrift fur Controlling, 42., Jg., 1998, S.187ff. und Abb. 8, S.26
[42] Vgl. Pape: a.a.O., S. 126f.
[43] Vgl. Horvath, Peter: Controlling, 5., uberarb. Aufl., Munchen 1994, S.446f., Rappaport: Creating S.50ff. und Abb. 9, S.26
[44] Vgl. zur Ermittlung des WACC, Abb. 10, S.27 und zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten, Abb. 11, S.27
[45] Vgl Pape: Wertorientierte..., S.106 und S.127, Ballwieser: Shareholder..., S. 1749
[46] Vgl. Bea, Franz. X., Haas, Jurgen: Strategisches Management, 3., neu bearb. Aufl., S. 77
- Arbeit zitieren
- Carolin Kazantzidis (Autor:in), 2002, Shareholder Value und Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8050
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