Projektmanagement ist heute mehr als nur ein Modebegriff. Fast jedes Unternehmen führt Projekte durch und deren Anzahl wächst kontinuierlich. Komplexe interdisziplinäre Projekte verlangen nach einer systematischen Planung, die im Rahmen üblicher Organisationsstrukturen nicht bewältigbar sind. Projekte innerhalb eines bestimmten Zeitpunktes und zu einem bestimmten Budget abzuschließen, fördert ein erfolgreiches Projektmanagement.
In dieser Entwicklung gewinnt auch die wertorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Alfred Rappaport prägte mit seinem im Jahr 1986 erschienenen Buch "Creating Shareholder Value" den zentralen Begriff dieses Managementparadigmas. Dieser ist zur Leitmaxime des Managements geworden. Strategien werden danach bewertet, wie hoch deren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes ist.
Die Frage, welcher im Rahmen dieser Arbeit nachgegangen wird, ist, wie beide Managementsysteme miteinander harmonisieren und welche Probleme, aber auch Chancen, sich bei der Synthese beider Konzepte ergeben. Es werden Erkenntnisse darüber erlangt, wie das Projektmanagement zu modifizieren ist, um dem Shareholder Value zu genügen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Projektmanagement
2.1. Zum Begriff Projekt
2.2. Zum Begriff Projektmanagement
2.3. Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
3. Der Shareholder Value Ansatz
3.1. Begriff des Shareholder Value
3.2. Aufgaben und Ziele des Shareholder Value
3.3. Darstellung verschiedener Konzepte
3.3.1. Konzept von Rappaport
3.3.1.1. Ermittlung des Shareholder Value
3.3.1.2. Bewertung von Strategien
3.3.2. Konzept von Stewart
3.3.2.1. Ermittlung des Economic Value Added
3.3.2.2. Bewertung von Strategien nach dem EVA Konzept
3.4. Verbindung zwischen EVA und Shareholder Value:
4. Synthese: Shareholder Value und Projektmanagement
4.1. Grundlegende Verbindung beider Managementsysteme
4.2. Parallelen zwischen Shareholder Value und Projektplanung
4.3. Probleme bei Übertragung des Shareholder Values auf Projektebene
4.4. Der Projektmanager
4.4.1. Die neue Rolle des Projektmanagers
4.4.2. Einfluss des Projektmanagers
4.4.3. Kontrolle des Projektmanagers
4.4.4. Entlohnung des Projektmanagers
4.5. Folgerungen für die traditionellen Zielsetzungen des Projektmanagements
4.6. Projektmanagement in Balance
5. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Harmonisierung der beiden Managementsysteme Projektmanagement und wertorientierte Unternehmensführung (Shareholder Value). Ziel ist es, aufzuzeigen, wie das Projektmanagement modifiziert werden muss, um dem Shareholder-Value-Ansatz zu genügen und den Unternehmenswert durch Projekte aktiv zu steigern.
- Grundlagen des Projektmanagements und des Shareholder-Value-Ansatzes (Rappaport, Stern Stewart & Co).
- Analyse der Schnittstellen und Synergien zwischen Projektplanung und wertorientierter Steuerung.
- Identifikation von Problemen bei der Übertragung von Shareholder-Value-Konzepten auf die Projektebene.
- Neudefinition der Rolle, Kontrolle und Entlohnung des Projektmanagers im Kontext der Wertorientierung.
- Anwendung ganzheitlicher Ansätze wie der Balanced Scorecard zur Erreichung einer ausgewogenen Strategie.
Auszug aus dem Buch
4.4.1. Die neue Rolle des Projektmanagers
Die Projektträger berücksichtigen im Rahmen ihres ‘traditionellen’ Zuständigkeitsbereichs nicht explizit die Maximierung des Shareholder Values, obwohl Projekte, deren sogenannte Wertgeneratoren nachweislich beeinflussen. Somit kann es durchaus vorkommen, dass Projekte nicht auf dieses Oberziel ausgerichtet sind und damit auch nicht mit diesem harmonisieren. Folglich muss bei der Synthese beider Managementsysteme dieser Sachverhalt zu Gunsten der Wertorientierung berichtigt werden. D.h., Projektmanager sollten ihre routinemäßigen Aufgaben (Zeit, Kosten, Erfolg) auf den Shareholder Value ausrichten und diesen durch eine hohe Projektrendite maximieren.
Dies setzt wiederum voraus, dass Projektmanager die Ziele der Unternehmung verstehen. Sie sollen erfassen, welchen Beitrag ihr zu bearbeitendes Projekt zur Unternehmensstrategie leistet und wie sich das Projekt in die Dynamik des Unternehmens und der Umwelt integriert. Es muss deutlich werden, wie einzelne Projekte vom Unternehmen beeinflusst werden und wie sich wiederum Projekte auf das Unternehmen auswirken. Dies bedarf in den meisten Fällen einer Schulung der Projektträger, um in ihrer Verantwortung bewusst auf dieses Unternehmensziel hinarbeiten zu können.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die wachsende Bedeutung des Projektmanagements und der wertorientierten Unternehmensführung sowie Darstellung des dreiteiligen Aufbaus der Arbeit.
2. Projektmanagement: Definition von Projekt und Projektmanagement unter Einbezug gängiger Lehrmeinungen sowie Erläuterung der Aufgaben und Ziele im traditionellen Kontext.
3. Der Shareholder Value Ansatz: Vorstellung der Konzepte von Rappaport und Stewart sowie der Verbindung zwischen EVA und Shareholder Value.
4. Synthese: Shareholder Value und Projektmanagement: Analyse der Verbindung, der Synergien sowie der Probleme bei der Anwendung der Wertorientierung auf Projekte und die Neuausrichtung des Projektmanagers.
5. Schlussbetrachtung: Zusammenfassendes Fazit über die Notwendigkeit einer modifizierten Rolle des Projektmanagers und der Erweiterung um nicht-finanzielle Perspektiven zur Erreichung einer optimalen Performance.
Schlüsselwörter
Projektmanagement, Shareholder Value, Unternehmenswert, Wertorientierung, Economic Value Added (EVA), Rappaport, Projektplanung, Projektmanager, Investitionsrechnung, Cash Flow, Unternehmensführung, Projektcontrolling, Strategie, Balanced Scorecard, Wertgeneratoren.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Integration von wertorientierter Unternehmensführung, speziell des Shareholder-Value-Ansatzes, in das klassische Projektmanagement.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Methoden der Unternehmensbewertung (Rappaport/Stewart), die Projektsteuerung sowie die Synthese beider Systeme zur Steigerung des Unternehmenswerts.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Projektmanager ihre Arbeit und Entscheidungen auf die Maximierung des Unternehmenswerts ausrichten können, statt nur klassische Budget- und Zeitvorgaben zu erfüllen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine literaturgestützte Analyse verschiedener Managementkonzepte vorgenommen, ergänzt durch die grafische Darstellung von Wertnetzwerken und Kennzahlensystemen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der beiden Disziplinen, deren Synthese sowie eine kritische Betrachtung der Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Symbiose im Unternehmensalltag.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich am besten durch Begriffe wie Shareholder Value, Projektmanagement, Economic Value Added, Unternehmenswert und strategische Steuerung beschreiben.
Welche Rolle spielt der EVA im Rahmen der Arbeit?
Der EVA (Economic Value Added) dient als wichtiges Führungsinstrument nach dem Konzept von Stern Stewart & Co, um Managementprozesse und Projektinvestitionen gezielt an der Wertschaffung auszurichten.
Warum ist die traditionelle Projektkontrolle nach Ansicht der Autorin kritisch?
Traditionelle Kontrollen (Zeit, Budget) führen oft zu einer einseitigen Ergebnisorientierung, wodurch wichtige Marktgegebenheiten oder langfristige strategische Werttreiber vernachlässigt werden können.
- Quote paper
- Carolin Kazantzidis (Author), 2002, Shareholder Value und Projektmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8050
