Das Assessment Center. Deskriptive Darstellung einer Methode zur Personalauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorüberlegung zum Assessment Center
2.1. Begriffliche Abgrenzung
2.2. Geschichtlicher Hintergrund

3. Anwendung des Assessment Centers
3.1. Wesentliche Anwendungsbereiche
3.1.1. Interne und externe Personalauswahl
3.1.2. Potenzialanalyse
3.1.3. Erfolgskontrolle
3.2. Kennzeichnende Merkmale
3.3. Beteiligte Personen
3.3.1. Kandidaten
3.3.2. Moderator
3.3.3. Assessoren
3.4. Bausteine des Assessment Centers
3.4.1. Präsentation
3.4.2. Gruppendiskussion
3.4.3. Rollenspiel
3.4.4. Interview
3.4.5. Postkorb
3.4.6. Persönlichkeits-, Intelligenz-, Leistungs- und
Konzentrationstests
3.4.7. Feedback
3.5. Beurteilungskriterien
3.6. Gütemerkmale
3.7. Weiterentwicklung

4. Vorteile und Risiken

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. I: Bausteine des Assessment Centers

Tab. II: Beurteilungskriterien im Assessment Center

1. Einleitung

Eine der bedeutsamsten Aufgaben im Rahmen der Personalarbeit ist die Auswahl von Führungskräften. Der Erfolg von Unternehmen hängt wesentlich vom Einsatz qualifizierter, am richtigen Ort eingesetzter Mitarbeiter ab.

Dabei ist die PA, die externe als auch die interne, eine mit hohem Risiko für alle Beteiligten verbundene Investitionsentscheidung, deren Auswirkungen bei fehlerhaften Entscheidungen für MA und Unternehmen von beachtlicher Tragweite sein können.

Das Instrument des AC ist inzwischen in vielen deutschen Unternehmen zum festen Bestandteil der PA und PE geworden, gilt derzeit als das wohl härteste PA-Verfahren¹ und wird in der vorliegenden Arbeit deskriptiv vorgestellt.

2. Vorüberlegungen zum Assessment Center

2.1. Begriffliche Abgrenzung

Der Begriff des AC wird in der Literatur unterschiedlich aus der englischen Sprache ins Deutsche übertragen. Beitz/Loch setzen den Begriff AC mit Beurteilungs- oder Einschätzungszentrum² gleich, während Hesse/Schrader direkt von to assess (abschätzen) und center (Mittelpunkt)³ ausgehen. Die deutschen Übersetzung konnte sich nicht durchsetzen, sodass allgemein der englische Begriff AC verwendet wird.

Es handelt sich dabei um eine Reihe von Prüfverfahren, die eine vielschichtige und gleichzeitige Beurteilung mehrerer Teilnehmer des AC durch mehrere geschulte Beobachter, den A, unter Einsatz verschiedener Beurteilungsmethoden über einen längeren Zeitabschnitt zulassen. Die Teilnehmer werden dabei in Einzelarbeiten, Gruppendiskussionen oder Rollenspielen wesentlichen Arbeits- und Entscheidungssituationen aus dem Berufsalltag ausgesetzt. Ziel ist hierbei die Eignung der K für bestimmte Aufgaben, bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen zu erkennen und eventuelle Entwicklungsbedürfnisse zu ermitteln.⁴

Fisseni/Fennekels definieren wie folgt: „Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und –defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird.⁵

Bröckermann stellt dar, dass ein AC ein 1- bis 3tägiges Seminar mit in der Regel 8 bis 12 K ist, die von Führungskräften und Personalfachleuten, ggf. auf der Grundlage von Fragebogen, in Interviews und u.U. in Testverfahren, in der Hauptsache jedoch in Einzel-, Rollen- und Gruppenübungen beobachtet und beurteilt werden.⁶ Das AC ist die aufwendigste und anspruchsvollste Form des Gruppengespräches.⁷

2.2. Geschichtlicher Hintergrund

Die Wurzeln des AC liegen im militärischen Bereich. Das Verfahren wurde von deutschen Wehrmachtspsychologen entwickelt und in den 30er Jahren als heerespsychotechnisches Auswahlverfahren zur Auswahl von Offizieren vorgeschrieben und verwendet.⁸

Im zweiten Weltkrieg wurde das Verfahren im militärischen Bereich aufgrund anderer Auswahlkriterien, wie z.B. der Rasse oder der politischen Einstellung, nicht verwendet.

In den 50er Jahren wurde das Verfahren im wirtschaftlichen Bereich in der USA eingesetzt. Erstmals von der Telefongesellschaft AT&T zur Beurteilung von Führungskräften genutzt, wurde das Verfahren auch von anderen amerikanischen Wirtschaftsunternehmen eingesetzt und findet nach diesem Vorbild seit den 70er Jahren zunehmend Anwendung in deutschen Unternehmen.⁹

In Deutschland wurde im Jahr 1977 durch Zusammenschluss verschiedener deutscher Wirtschaftsunternehmen der Arbeitskreis Assessment Center e.V. gegründet. Sein Ziel ist es, einen intensiven Erfahrungs- und Gedankenaustausch zwischen den beteiligten Unternehmen anzuregen und somit den stetigen inhaltlichen Fortschritt und die Weiterentwicklung der AC-Methode zu fördern.¹⁰

AC werden heute in Deutschland nicht nur in der Wirtschaft zur Einschätzung des Führungsnachwuchses oder von Führungskräften eingesetzt, sondern kommen auch verstärkt in anderen Bereichen, so z.B. im öffentlichen Dienst, zur Anwendung.¹¹

3. Anwendung des Assessment Centers

3.1. Wesentliche Anwendungsbereiche

Die AC-Methode kann in vielen Unternehmensbereichen zum Einsatz kommen. Der bedeutsamste Anwendungsschwerpunkt ist die Auswahl und gezielte Förderung von Führungs- und Nachwuchskräften.¹²

Neben dem Anwendungsschwerpunkten interne und externe Personalauswahl, bei dem die Einschätzung des kurzen und mittelfristigen Potenzials der teilnehmenden Kandidaten im Mittelpunkt steht, ist ein weiterer Schwerpunkt auch in der Anwendung im Rahmen der Personalentwicklung zu sehen. Schwerpunkte der Anwendung des AC sind:¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmen sind daran interessiert auf Mitarbeiter zurückgreifen zu können, die ein kurz- und mittelfristiges Potenzial zur Übernahme unterschiedlicher Aufgaben bzw. von Führungsverantwortung aufweisen. Mit Hilfe des AC wird somit Unternehmen die Nutzung eines Werkzeugs möglich, welches bei Bewerbern unterschiedlichster Ausbildungsschwerpunkte die notwendigen Potenziale und Persönlichkeitsmerkmale kenntlich machen kann.¹⁴ Im Folgenden werden einige Anwendungsbereiche kurz hervorgehoben:

3.1.1. Interne und externe Personalauswahl

Interne Personalauswahl: Die interne Personalauswahl im Rahmen eines AC bezieht sich meist auf die Auswahl bereits im Unternehmen vorhandener, andere als die zur Besetzung anstehenden Positionen innehabender Mitarbeiter für Führungspositionen. Das Risiko der Fehlbesetzung ist dabei geringer als bei einer externen Personalauswahl, da im Unternehmen in der Regel Informationen über die in der Vergangenheit gezeigten Fähigkeiten des Mitarbeiters vorhanden sind.¹⁵

Externe Personalauswahl: Das Risiko einer Fehlentscheidung im Rahmen der externen Personalauswahl liegt im Wesentlichen darin begründet, dass dem Unternehmen keine bzw. nicht ausreichende Informationen über die Verhaltensweisen, Verhaltensdefizite und Qualitäten der möglichen Bewerber vorliegen. Hinsichtlich der Begrenzung des Risikos und somit auch der kostenseitigen Aspekte werden externe Bewerber anhand ihrer schriftlichen Bewerbungsunterlagen vorselektiert und anschließend einer weiteren Vorauswahl mittels geeigneter Testverfahren, z.B. einem AC unterzogen, denen sich die Auswahlentscheidung anschließt.¹⁶

3.1.2. Potenzialanalyse

Der Einsatz des AC im Rahmen einer Potenzialanalyse bietet sich an, da die Prüfung der Kandidaten hinsichtlich ihrer Eignung für bestimmte Aufgaben und die Möglichkeit ihrer weiteren beruflichen Entwicklung zukunftsorientiert ist. Als Ausgangspunkt wird eine vergangenheitsbezogene Leistungsbeurteilung zugrunde gelegt. Die Potenzialanalyse wird nicht regelmäßig und nicht für alle Mitarbeiter, sondern nur für die jeweils zur Teilnahme qualifizierten Mitarbeiter durchgeführt und dienen vornehmlich für individuelle Entwicklungsplanungen und Besetzungsentscheidungen.¹⁷

3.1.3. Erfolgskontrolle

Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um einen Vergleich der Situation vor der Entwicklungsmaßnahme mit den nach der Entwicklungsmaßnahme erzielten Ergebnissen (VNU), bei der die Lernerfolge der AC-Teilnehmer und die damit verbundene Qualität und Effizienz des erarbeiteten Entwicklungsprogramms überprüft werden. Das Niveau der Teilnehmer wird mittels AC analysiert, ein Entwicklungsplan daraufhin angepasst erstellt und nach Beendigung der Maßnahme die Kompetenzzunahme erfasst.¹⁸

3.2. Kennzeichnende Merkmale

Die AC-Methode ist eine Technik in der unterschiedliche Verfahren mit Instrumenten der Eignungsdiagnostik in Verbindung mit leistungsrelevanten Aufgabenstellungen eingesetzt werden. Grundsätzlich wird die ACT von nachfolgenden Merkmalen gekennzeichnet:¹⁹

- Methodenvielfalt: - Einsatz klassischer Instrumente der Eignungsdiagnos- tik, wie z.B.:
- standardisierte Verfahren wie herkömmliche psycholo- gische Tests
- Beobachtungen
- Interviews
- Mehrfachbeurteilung: - Beurteilung jedes Teilnehmers durch möglichst viele Bebachter
- Verhaltensorientierung: - keine Feststellung von Eigenschaften
- Durchführung von verhaltensprovozierenden Übungen (beobachtbar)
- Übungsart richtet sich nach der zu besetzenden Stelle
- Anforderungsbezogenheit:
- Durchführung der Übungen im Idealfall vor dem

Hintergrund eines realen Stellenanforderungsprofils

- Trennung von Beobachtung und Bewertung:
- Unterscheidung zwischen Beobachtungs- und Beurteilungsphase
- Ziel: Minimierung von Beurteilungsfehlern bei höherer Objektivität
- Einsatz trainierter Beobachter:
- Beobachtung und Beurteilung von Führungskräften
- Notwendigkeit: Training der Beobachter sowie kompetenter Moderator

Im Hinblick auf die Sicherstellung des AC als zuverlässiges Auswahlinstrument besteht die Notwendigkeit, dass die in obiger Tabelle aufgeführten kennzeichnenden Merkmale verwendet werden und sich somit ein gewisser Standard ausprägt.

3.3. Beteiligte Personen

3.3.1. Kandidaten

K im AC sind entweder MA des Unternehmens oder externe Bewerber, die sich für eine Position im Unternehmen, meist Führungspositionen bewerben. Der K ist derjenige, der im AC auf dem Prüfstand steht und über den herausgefunden werden soll, ob er das Zeug zur Führungskraft hat bzw. für die ausgeschriebene Position der Richtige ist.²⁰ Dies soll anhand eines Anforderungsprofils bzw. Beurteilungskriterien herausgefunden werden, die im Abschnitt 3.5. dargestellt werden.

3.3.2. Moderator

Aufgrund der Komplexität des AC bedarf es einer kompetenten und fachlich qualifizierten Leitung und Strukturierung. Diese Aufgabe wird von einem Moderator übernommen, welcher neben seinen Kenntnissen der ACT auch über psychologische Kenntnisse sowie Kenntnisse der unternehmensinternen Abläufe verfügen sollte.²¹ Er ist zusätzlich für die Ablaufplanung, die Aufgabenverteilung, die Strukturierung der Beurteilungen und den reibungslosen Ablauf des AC verantwortlich. Bei evtl. auftretenden Spannungen zwischen den Beteiligten hat der Moderator in die Krisensituation einzugreifen, diese zu entschärfen und die Situation zu normalisieren.²²

[...]

¹ Vgl. Hesse/Schrader (2002), S.12

² Vgl. Beitz/Loch (1999/2000), S. 9.

³ Vgl. Hesse/Schrader (2002), S. 14.

⁴ Vgl. Brenner/Giesen (1997), S. 145.

⁵ Fisseni/Fennekels (1995), S. 15.

⁶ Vgl. Bröckermann (2003), S. 128.

⁷ Vgl. Jung (2005), S. 169.

⁸ Vgl. Hesse/Schrader (2002), S. 14.

⁹ Vgl. ebd.

¹⁰ Vgl. Fisseni/Fennekels (1995), S. 6f.

¹¹ Vgl. Nienaber (1997), S. 4.

¹² Vgl. Olfert/Steinbuch (2001), S. 168.

¹ 3 Vgl. Schuler (1996), S. 120f.

¹⁴ Vgl. Oechsler (1997), S. 177.

¹⁵ Vgl. Jung (2005), S. 147.

¹⁶ Vgl. ebd.

¹⁷ Vgl. Olfert/Steinbuch (2001), S. 283f.

¹⁸ Vgl. Breisig/Schulze (1998), S. 37ff.

¹⁹ Vgl. Kanning/Hofer/Schulze (2004), S. 319ff.

²⁰ Vgl. Hesse/Schrader (2002), S. 54.

²¹ Vgl. Fecker (1989), S. 43.

²² Vgl. Breisig/Schulze (1998), S. 51ff.