Neue Anforderungen an Führungspersonen und Mitarbeitende in lernenden Unternehmen vor dem Hintergrund gewandelter Arbeitsorganisation


Hausarbeit (Hauptseminar), 2007

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis verwendeter Abkürzungen

Themeneingrenzung und Aufbau der Seminararbeit

1 Der Wandel in der Arbeitsorganisation
1.1 Arbeitsorganisation im Wandel – ein geschichtlicher Überblick
1.2 Aktuell zu bewältigende Herausforderungen für Unternehmen

2 Das lernende Unternehmen
2.1 Abgrenzung der Lernenden Organisation von anderen Konzepten
2.2 Lernebenen in der lernenden Organisation

3 Der Mensch im lernenden Unternehmen
3.1 Mitarbeiter im lernenden Unternehmen
3.2 Führungskräfte und Führung im lernenden Unternehmen

4 Konsequenzen für die Erwachsenenbildung im lernenden Unterneh- men

Literaturverzeichnis

Verzeichnis verwendeter Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Themeneingrenzung und Aufbau der Seminararbeit

Die Geschichte des Menschen als Kulturwesen ist in weiten Teilen eine Geschichte der Arbeit – vor allem aber eine Geschichte der Zusammenarbeit: Schon seit jeher tun sich Menschen zusammen, um Aufgaben zu bewältigen, welche die Arbeitskraft eines Einzelnen übersteigen. Damit ergibt sich die Notwendigkeit einer Organisation der Zusammenarbeit. Jede Arbeitsorganisation hat grundsätzlich zum Ziel, die Arbeitsaufgaben effizient zu erledigen und die Potenziale der am Arbeitsprozess beteiligten zu nutzen. Im Verlauf der Geschichte unterlag die Organisationsform der Arbeit einem ständigen Wandel. So spielen bei der Gestaltung von Arbeitsorganisationsformen technische Neuerungen (z.B. Kraftmaschinen, Informationstechnik) genauso wie soziale und politische Entwicklungen (z.B. Arbeiterbewegung, Demokratie, steigendes Bildungsniveau) eine Rolle. Bei der Arbeitsorganisation ist Weiterentwicklung und Veränderung oft das Ergebnis verschiedener Ursachen.

Die vorliegende Seminararbeit nimmt im ersten Abschnitt die jüngsten Veränderungen in der Arbeitswelt in den Blick und untersucht dann, wie mittels der Organisationsform versucht wird, auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren. Im zweiten Teil wird als eine Reaktionsmöglichkeit das lernende Unternehmen vorgestellt. Das dritte Kapitel ist dem Mensch im lernenden Unternehmen gewidmet. Hier liegt der Interessenschwerpunkt der Pädagogik als Humanwissenschaft. Die Arbeit will Aspekte aufzeigen, wie eine veränderte Arbeitswelt andere oder neue Anforderungen an die handelnden Mitarbeiter und deren Führungskräfte stellt, welche Rolle die Erwachsenenbildung hier spielen kann und wie sich Erwachsenenbildung durch neue Arbeitsformen verändern muss. Die Rolle der Erwachsenenbildung darf sich dabei allerdings nicht auf die bloße Durchführung von ‚Anpassungsfortbildungen’ der Menschen an die veränderten Arbeitsbedingungen beschränken. Viel mehr ist die Erwachsenenbildung durch ihr eigenes Selbstverständnis und ihre Verwurzelung in der Pädagogik auch gefordert, eigene Vorstellungen über die Gestaltung einer menschenwürdigen Arbeitsorganisation zu entwickeln und einzubringen. Hierin ist im Übrigen kein Widerspruch zur Ökonomie zu sehen: Auf Dauer wird die Leistungsfähigkeit des Menschen nur in einer seiner Natur gemäßen Arbeitswelt erhalten bleiben und auszubauen sein. Die Ökonomie hat daher – insbesondere in den Industrienationen mit hohen Personalkosten und bei sich abzeichnender zukünftiger Knappheit des Produktionsfaktors menschliche Arbeit – ein ureigenes Interesse daran, Arbeitsorganisationen auf die humanen Anforderungen hin auszurichten. Die Arbeit endet in Kapitel vier mit einer Skizze der Konsequenzen einer veränderten Arbeitsorganisation für die Erwachsenenbildung.

1 Der Wandel in der Arbeitsorganisation

1.1 Arbeitsorganisation im Wandel – ein geschichtlicher Überblick

Im Rahmen einer pädagogischen Seminararbeit ist es sicher nicht möglich, die Geschichte der Arbeitsorganisation vollständig aufzuarbeiten, jedoch müssen einige grundlegende Entwicklungen der Vergangenheit vorgestellt werden, um davon ausgehend die aktuellen Veränderungen zu beschreiben.

Mit der Industrialisierung änderte sich die Arbeitsorganisation der Volkswirtschaften wesentlich: Kleinbauern, Handwerkerschaft und die vorindustriellen Manufakturen verschwanden, Fabriken mit der Möglichkeit der Beschäftigung un- und angelernter Arbeitskräfte entstanden. Ein Meilenstein und gewissermaßen der Auftakt zur Industrialisierung Europas war hier die produktive Nutzbarmachung der Dampfmaschine durch JAMES WATT im Jahr 1769. Dies ermöglichte, Arbeitsmaschinen durch Kraftmaschinen antreiben zu lassen, wodurch man nicht mehr auf menschliche oder tierische Kraft oder auf die Wasserkraft als Antrieb angewiesen war. Damit wird die Mechanisierung der Arbeit eingeleitet, welche dann später die großflächige Industrialisierung und Massenproduktion ermöglichte.[1]

Einher ging diese technische Entwicklung mit der Formulierung gesellschaftlicher und philosophischer Positionen. ADAM SMITH begründet 1776 mit ‚Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations’ die Theorie des Kapitalismus und durch die Calvinistische Ethik entsteht eine neue, von Fleiß, Sparsamkeit und nüchternem Gewinnstreben gekennzeichnete Arbeitshaltung.[2] Begünstigt wird die Industrialisierung durch einen steigende Erträge in der Landwirtschaft, medizinischen Fortschritt und die damit ausgelöste Bevölkerungsexplosion. Damit ist die die Grundlage für das Entstehen von Fabriken mit Massen ungelernter Arbeitskräfte gelegt. Die Entwicklung nimmt einen Höhepunkt mit den Arbeiten TAYLORs. Er ging von der Vorstellung aus, dass „durch sachkundige psychologische und organisatorische Behandlung die Leistung des Menschen wie die einer Maschine gesteuert werden könne“[3]. Gekennzeichnet war die Organisationsstruktur und –kultur dann dadurch, dass sie um die Maschine als Kernstück des Unternehmens herum konstruiert war.[4] Pionierarbeit in der Umsetzung und der Weiterentwicklung dieses auf der ‚wissenschaftlichen Betriebsführung’ TAYLORS (1856-1915) beruhenden Konzepts leistete HENRY FORD mit der ersten Großserien-Fertigung des Ford Modell T, welches ab 1908 produziert und dabei ab 1914 in Fließbandfertigung hergestellt wurden.[5] Das Fertigungssystem beruhte darauf, die Arbeitsaufgabe in möglichst kleinteilige Arbeitsschritte zu zerlegen, so dass die Arbeiter möglichst nur einen, immer gleichen Handgriff verrichten müssen. Die Bewertung dieser Arbeitsform war durch die Fachwelt damals durchaus unterschiedlich. So wurde die Möglichkeit, die gleichförmigen Arbeitsvorgänge am Band mechanisch und distanziert zu erledigen sowohl als geistige Befreiung als auch als Entwertung der eigenen Persönlichkeit gesehen. Insgesamt ging man aber tatsächlich davon aus, dass die Mehrheit der Arbeiter diese Form der Tätigkeitsorganisation bevorzugen würde.[6] Ausgehend von den USA, die Anfang des 20. Jahrhunderts technologisch und betriebsorganisatorisch eine unangefochtene weltweite Führungsrolle innehatten, breitete sich die Fließbandfertigung und das Modell der Betriebsführung Taylors auch in anderen Nationen aus. Auch in Deutschland wurde versucht, die wissenschaftliche Betriebsführung bzw. Teile der Ideen TAYLORS etwa ab 1920 verstärkt in der Industrie umzusetzen.[7]

Später geriet diese Form der Arbeitsorganisation unter Druck – wiederum einerseits durch soziokulturelle Entwicklungen und sozialwissenschaftliche Erkenntnisse und andererseits durch technologisch-wirtschaftliche Entwicklungen. Als eine erste Ursache für den Wandel von Arbeitsorganisationen ist ein gesellschaftlicher Wertewandel zu nennen, der dazu führte, dass sich die Erwartungen an die Arbeit verändert haben. Demokratisierung, höherer Bildungsstand und emanzipatorisches Gedankengut führten dazu, dass die „Mitarbeiter aufgrund eines globalen gesellschaftlichen Wertewandels immer weniger bereit [waren], sich wie ‚Rädchen im Getriebe’ zu fühlen und behandeln zu lassen.“[8] Arbeit wird inzwischen – zumindest was die materiell relativ abgesicherten westlichen Industriegesellschaften betrifft – nicht nur als ein Mittel der Existenzsicherung gesehen, sondern auch als sinnhafte Tätigkeit gewünscht. Als zweite Ursache sind neuere Erkenntnisse und Strömungen in der Psychologie zu nennen, welche in der Betriebswirtschaft Einzug hielten. Im Zuge der Human-Relations-Bewegung wurden von MASLOW und von McGREGOR zwei der bekanntesten Motivationstheorien entwickelt, welche dann in der Wirtschaftswissenschaft aufgenommen wurden. So postulierte MASLOW, dass der Mensch, wenn basale physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse erfüllt sind, auch nach der Befriedigung von Bedürfnissen höher Ordnung strebt, zu denen soziale Bedürfnisse, das Bedürfnis nach Wertschätzung und der Wunsch nach Selbstverwirklichung gehören.[9] Diese Bedürfnisse sind in Betrieben mit tayloristischen Produktionsverfahren sicher eher schwer zu befriedigen. McGREGOR baute auf die Erkenntnisse MASLOWS auf und stellte fest, dass Führungskräfte ihr Verhalten und die gesamte Betriebsorganisation an ihrem Menschenbild ausrichten. Wird der Mensch als primär auf die Befriedigung physiologischer und Sicherheitsbedürfnisse ausgerichtet gesehen, wird die Führung wenige Entscheidungsspielräume offen lassen und die Unternehmensorganisation muss auf Kontrolle und Repression beruhen. Sieht man den Menschen hingegen eher als ein an der Befriedigung von Bedürfnissen höherer Ordnung interessiertes Wesen an, muss die Führung auf partizipativen Entscheidungsprozessen beruhen, die Arbeitsorganisation herausfordernde Tätigkeiten beinhalten und das Arbeitsklima angenehm gestaltet werden.[10] Eine dritte Ursache liegt darin, dass das tayloristische Arbeitsmodell nur so lange erfolgreich sein konnte, wie „Organisationen in relativ stabilen Umwelten operieren konnten.“[11] Die Ausrichtung der Organisation auf Massenproduktion und der Verzicht auf die Nutzung des Kreativitätspotenzials der Mitarbeiter konnte nur dann erfolgreich sein, wenn eine Organisation keine oder nur geringe bzw. langsame Anpassungsleistungen an eine sich verändernde Umwelt zu leisten hatte. Die vierte Ursache für den Bedeutungsverlust der tayloristischen Arbeitsorganisation kann im technischen Fortschritt gesehen werden. TAYLOR und diejenigen, die seine Ansätze zunächst umsetzten, wirkten zu einer Zeit, in der die Mechanik die industrielle Leitdisziplin war. Nach dem zweiten Weltkrieg hatte das Zeitalter der Mechanik jedoch allmählich seinen Zenit überschritten. Mit höheren Anforderungen an die Qualität und Genauigkeit der Produkte[12] und der Notwendigkeit, auch kleinere Stückzahlen kostengünstig zu produzieren[13] kam zunehmend (Mikro)Elektronik in der Produktion zum Einsatz. Damit veränderten sich die Anforderungen an die Arbeitskräfte. In hochtechnisierten Arbeitskontexten mit komplexen Maschinen werden zunehmend auch Mitarbeiter benötigt, die sich weitgehend selbst steuern.[14] Dazu kam ein Wandel von der Industriegesellschaft zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft. Routinisierbare Tätigkeiten – nicht nur in der Produktion[15] – sind zunehmend so stark automatisiert und computerisiert, dass für die menschlichen Arbeitskräfte langfristig nur noch Tätigkeiten verbleiben, welche ‚incomputerable Fähigkeiten’ voraussetzen.[16] Die Anwendung der Automatisierungs-, Informations- und Kommunikationstechniken hat somit auf breiter Front zu einer Abnahme von gleichförmigen, ausführenden und manuellen Tätigkeiten und zur Zunahme von Arbeiten, die individuell und wenig planbar sind sowie ein hohes Wissen erfordern, geführt.[17] Dadurch kam es zu einem Wachstum des gesamten, in der Organisation notwendigen Wissens. Ein tayloristisches System der Arbeitsorganisation, welches darauf aufbaut, dass allein das Management über alles notwendige Wissen verfügt und jeweils den ‚one best way’ der Arbeitsausführung für die Mitarbeiter festlegt, ist hier vor unlösbare Probleme gestellt.[18] Wirtschaftswissenschaft und Unternehmenspraxis haben auf diese Veränderungen reagiert und neue Unternehmens- und Organisationskonzepte bzw. Konzeptansätze entwickelt. Als Beispiele seien hier genannt Business Reengineering, Fraktales Unternehmen, Lean Production / Lean Management, Total Quality Management und auch die lernende Organisation.[19] Lernen – sowohl bezogen auf das Individuum als auch auf die Organisation – ist in allen diesen Konzepten als Element vorhanden, im Konzeptansatz des lernenden Unternehmens wird das Lernen jedoch als das bestimmende Element angesehen. Hierin liegt auch der Unterschied zu den übrigen aktuellen Unternehmens- und Organisationskonzepten.[20] Das Thema lernende Organisation und damit organisationales Lernen an sich wurde vor allem einem breiteren Publikum durch SENGE[21] mit seinem Werk ‚Die Fünfte Disziplin’ bekannt und ist heute aus den diskutierten Organisationskonzepten nicht mehr weg zu denken. Aus pädagogischer Sicht problematisch anzusehen ist jedoch die Tatsache, dass das Verständnis dessen, was mit ‚lernern’ in derartigen Konzepten gemeint ist, oft unpräzise ausformuliert ist. DEHNBOSTEL u.a. kritisiert dies zurecht und fordert, dass zumindest eine pädagogische Klärung des Begriffs ‚lernen’ erfolgen muss, damit deutlich wird, welche Lernleistungen von den Beteiligten erwartet werden.[22]

1.2 Aktuell zu bewältigende Herausforderungen für Unternehmen

Die Arbeitsorganisation ändert sich – soviel dürfte aus dem historischen Überblick klar geworden sein – nicht beliebig. Technische Innovationen, gesellschaftlich-politische und wirtschaftliche Entwicklungen oder ein Verbund aus verschiedenen Ursachen können auf die Arbeitsorganisation einwirken. Sie bedingen, ermöglichen oder erleichtern bestimmte Organisationskonzepte oder aber es werden Formen der Organisation erschwert oder unmöglich gemacht. Bevor im weiteren Verlauf der Arbeit das lernende Unternehmen als eine aktuelle Antwort auf die derzeitigen Herausforderungen beschrieben wird, muss zunächst weiter beleuchtet werden, vor welchen Herausforderungen Unternehmen heute stehen. Bei der Darstellung der Entwicklungstrends, denen Unternehmen ausgesetzt sind, orientiert sich der folgende Abschnitt am Konzept von BEHR[23]. BEHR analysierte die Veränderungen in der Arbeitswelt und erschloss eine Reihe von Ursachen, die diese Veränderungen hervorrufen. In der folgenden Tabelle 1 werden diese Ergebnisse – in überarbeiteter Zusammenstellung und mit einigen notwendigen aktuellen Ergänzungen – präsentiert:

[...]


[1] Vgl. KINDER/HILGEMANN (1995), 321.

[2] Vgl. KINDER/HILGEMANN (1995), 321, zur Kulturbedeutung des Protestantismus und speziell auch des Calvinismus äußerte sich insbesondere MAX WEBER, vgl. z.B. KAESLER (1998), 102. Wenn GEIßLER daher 1992 schreibt, dass der Fortschritt zukünftig ein „Tandem aus technologischer und sozialwissenschaftlicher Forschung und Entwicklung“ (GEIßLER (1992), 81) sein wird, ist dies sicherlich richtig, aber dieses Tandem hat einem ersten Anschein nach auch schon in der Vergangenheit existiert.

[3] WÖHE/DÖRING (1996), 96.

[4] Vgl. GEIßLER (1992), 81

[5] Vgl. KAISER (1994), 3.

[6] Vgl. KAISER (1994), 6.

[7] Vgl. KAISER (1994), 8.

[8] Vgl. GEIßLER (1992), 83.

[9] Vgl. STRUNZ (1999), 42f.

[10] Vgl. STRUNZ (1999), 43f.

[11] GEIßLER (1992), 83.

[12] Vgl. KAISER (1994), 12ff.

[13] Vgl. KAISER (1994), 18ff.

[14] Vgl. GEIßLER (1992), 83.

[15] Man denke an dieser Stelle im Segment der Dienstleistungen z.B. an die Automatisierungen und damit verbundenen Rationalisierungen im Bereich der Banken (Online-Banking) oder des Handels (E-Commerce). Der Kunde erfasst seine Aufträge (Überweisung, Bestellung) direkt in das EDV-System des Anbieters. Routinetätigkeiten wie das Erfassen von Daten entfallen, es verbleiben lediglich nicht automatisierbare, qualifizierte Beratungstätigkeiten.

[16] Vgl. BAUER u.a. (1993), 91.

[17] Vgl. DEHNBOSTEL u.a. (1998), 7.

[18] Vgl. BEHR (1999), 68f.

[19] Vgl. DEHNBOSTEL u.a. (1998), 8 und HOFMANN (1998), 33ff..

[20] Vgl. DEHNBOSTEL u.a. (1998), 7f.

[21] SENGE (1999).

[22] Vgl. DEHNBOSTEL u.a. (1998), 8.

[23] Vgl. BEHR (1999), insb. 19ff. Allerdings hält die vorliegende Seminararbeit nicht an der von BEHR vorgenommen Zuordnung in die Ebenen Gesellschaft, Person und Organisation fest.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Neue Anforderungen an Führungspersonen und Mitarbeitende in lernenden Unternehmen vor dem Hintergrund gewandelter Arbeitsorganisation
Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt  (Philosophisch-Pädagogische Fakultät)
Veranstaltung
Hauptseminar Dialogisches Mitarbeiterhandeln im Betrieb
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
22
Katalognummer
V80748
ISBN (eBook)
9783638885126
ISBN (Buch)
9783640862184
Dateigröße
456 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Neue, Anforderungen, Führungspersonen, Mitarbeitende, Unternehmen, Hintergrund, Arbeitsorganisation, Hauptseminar, Dialogisches, Mitarbeiterhandeln, Betrieb
Arbeit zitieren
Markus Hubner (Autor), 2007, Neue Anforderungen an Führungspersonen und Mitarbeitende in lernenden Unternehmen vor dem Hintergrund gewandelter Arbeitsorganisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80748

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