Due Diligence - ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Grundlagen der Due Diligence
1.1 Herkunft und Inhalt des Begriffes
1.2 Anlässe und Ziele

2 Verfahrensablauf
2.1 Auswahl, Aufgaben und Beauftragung des Gutachters
2.2 Organisation und Zusammenstellung des Due Diligence-Teams
2.3 Letter of Intent
2.4 Informationsbeschaffung und –verwaltung
2.4.1 Interne Informationsquellen
2.4.2 Externe Informationsquellen
2.4.3 Nutzung und Bedeutung der Informationsquellen in der Praxis
2.4.4 Data-Room
2.5 Verwendung von Checklisten
2.6 Dokumentation und Berichterstattung
2.6.1 Arbeitspapiere
2.6.2 Due Diligence Memorandum
2.6.3 Due Diligence Kompendium

3 Teilreviews der Due Diligence
3.1 Financial Due Diligence
3.1.1 Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
3.1.2 Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
3.2 Tax Due Diligence
3.3 Legal Due Diligence

4 Vendor Due Diligence

5 Unternehmensbewertung auf Basis einer Due Diligence

Anlage:

Schrifttumsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verbreitungsgrade der Teilreviews in Prozent Quelle: Berens, W.; Brauner, H.U.: Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl., 2002, S. 15.

Abbildung 2: Financial Due Diligence Quelle: Scott, C.: Due Diligence in der Praxis, 2001, S. 61.

Einleitung

Zu dem Begriff „Due Diligence“ gibt es keine einheitliche Übersetzung. Ansätze könnten lauten „erforderliche bzw. angemessene Sorgfalt“ oder „sorgsame Erfüllung“, obgleich diese Übersetzungen wenig Aufschluss über die Inhalte einer Due Diligence geben.^[1]

Hinter der aus dem US-amerikanischen übernommenen Bezeichnung verbirgt sich ein Prozess, der in der heutigen, von einer zunehmenden Zahl an Unternehmenszusammenschlüssen gekennzeichneten Zeit, immer häufiger Anwendung findet. Allgemein wird unter einer Due Diligence die systematische und detaillierte Analyse von Daten einer Gesellschaft verstanden. Ziel der Untersuchung ist es, ein Gesamtbild über das Unternehmen zu erlangen. Darauf aufbauend kann eine fundierte Unternehmensbewertung vorgenommen werden.^[2]

Die vorliegende Ausarbeitung soll einen ersten Überblick zum Thema Due Diligence vermitteln und geht daher nach einem Abschnitt über Herkunft und Inhalt des Begriffes sowie Anlässe und Ziele des Prozesses in erster Linie auf den Verfahrensablauf und bedeutsame Teilbereiche ein. In den weiteren Abschnitten werden zudem die Besonderheiten einer verkäuferseitigen Due Diligence erläutert und Methoden zur Unternehmensbewertung auf Basis einer Due Diligence vorgestellt.

1 Grundlagen der Due Diligence

Zur Eingrenzung der begrifflichen Bedeutung wird zunächst auf Herkunft und Inhalt sowie mögliche Anlässe und die vordergründigen Ziele einer Due Diligence eingegangen.

1.1 Herkunft und Inhalt des Begriffes

Seinen Ursprung hat der Begriff „Due Diligence“ im US-amerikanischen Kapitalmarkt- und Anlegerschutzrecht (securities laws). Die an einer Erstemission von Wertpapieren beteiligten Personen können sich der gesetzlich verankerten Emissionsprospekthaftung entziehen, indem sie nachweisen, dass sie im Vorfeld eine Prüfung mit angemessener Sorgfalt durchgeführt haben. Diese Funktion im US-amerikanischen Haftungsrecht ist daher mit dem im deutschen Recht verankerten Institut der „im Geschäftsverkehr erforderlichen Sorgfalt“ vergleichbar. Weiterhin wirkt sich die Durchführung einer Due Diligence im amerikanischen Recht auf Gewährleistungsansprüche bei Unternehmenstransaktionen (Unternehmenskäufe und –zusammenschlüsse) aus.^[3]

In Europa hat die Due Diligence ihre Bedeutung vor allem aus kaufmännischen Gesichtspunkten und aufgrund der zunehmenden Globalisierung international tätiger Unternehmen erlangt.^[4] Die Analyse dient dabei der Überwindung von Informationsasymmetrien zwischen dem potenziellen Käufer und dem Verkäufer eines Unternehmens. In der Regel zielt die Untersuchung auf die Einigung über einen beiderseitig akzeptablen Kaufpreis für das Zielobjekt ab. Durch die Verbesserung des Informationsstandes, die eine fundiertere Unternehmenseinschätzung ermöglicht, wird die käuferseitige Verhandlungsposition gestärkt.^[5]

Hervorzuheben ist, dass die Due Diligence weder eine Jahresabschlussprüfung noch eine Unternehmensbewertung ist, obgleich Inhalte und Techniken denen von Abschlussprüfungen und Unternehmensbewertungen ähneln können. Je nach Anlass der Due Diligence, Ziel des Auftraggebers und Form des zu untersuchenden Unternehmens variieren jedoch die Analyseschwerpunkte und mit ihnen auch die jeweiligen Vorgehensweisen. Häufig findet parallel zur Due Diligence oder im Anschluss an diese eine Unternehmensbewertung statt, bei der die gewonnenen Informationen verwendet werden können.^[6]

1.2 Anlässe und Ziele

Die möglichen Anlässe für eine Due Diligence sind vielfältig. Eine grobe Differenzierung kann dahingehend vorgenommen werden, ob die Untersuchung aufgrund gesetzlicher Bestimmungen oder freiwillig vorgenommen wird. Die wesentlichen Anlässe sind im Folgenden aufgeführt.

Gesetzliche Bestimmungen können Anlass für eine Due Diligence sein, wenn:

- ein Gesellschafter aus einem Unternehmen ausscheidet,
- die Höhe einer Abfindungssumme festzulegen ist,
- eine Verschmelzung, Vermögensübertragung oder Umwandlung geplant ist,
- steuerliche Erhebungen (z.B. Erbschaft- oder Schenkungsteuer) anfallen,
- Erbauseinandersetzungen, Kapitalentnahmen oder Scheidungsverfahren Ausgleichszahlungen nach sich ziehen oder
- eine Enteignung bevorsteht.
Anlässe für eine Due Diligence auf freiwilliger Basis können sein:
- der Kauf/Verkauf eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen,
- die Börseneinführung von Aktien eines Unternehmens,
- eine Eigen- oder Fremdkapitalaufnahme,
- Management Buy-Outs,
- Sanierungen, Umstrukturierungen oder Spaltungen von Betrieben,
- gesellschaftsrechtliche Schiedsverträge oder
- Privatisierungen der öffentlichen Hand.^[7]

Gemäß der Herkunft ihrer Bedeutung für den europäischen Raum wird eine Due Diligence in der Praxis weiterhin am häufigsten im Zusammenhang mit einem Unternehmenskauf bzw. –verkauf durchgeführt. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass die Kosten, die durch eine Due Diligence verursacht werden, in der Regel sehr hoch sind. Zudem hat die Zahl der Unternehmenszusammenschlüsse in der jüngeren Vergangenheit stark zugenommen. Bei fehlgeschlagenen Transaktionen war oftmals eine unzureichende Informationsbasis über das Zielunternehmen ein bedeutender Grund für den Misserfolg. Die Erkenntnisse hierüber haben dazu geführt, dass eine Due Diligence als Instrument zur Überwindung des Informationsdefizits vor dem Abschluss eines Kauf- oder Fusionsvertrages immer häufiger zur Anwendung kommt. Hierbei spielen nicht nur Faktoren wie die finanzielle, wirtschaftliche oder steuerliche Lage des Unternehmens eine Rolle, sondern in zunehmendem Maße auch der kulturelle Aspekt, insbesondere bei Zusammenschlüssen international agierender Unternehmen. Ziel der Untersuchung ist es, ein Gesamtbild über das Unternehmen zu erlangen und dabei Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken offenzulegen. Die erlangten Unternehmensinformationen sollen als Entscheidungsgrundlage für den Kauf dienen und zur Preisfindung beitragen.^[8]

Im Rahmen einer empirischen Untersuchung von Berens/Strauch^[9] wurden deutsche Käuferunternehmen zur Organisation und Durchführung der Due Diligence befragt. Die Untersuchung ergab, dass die Käuferunternehmen im Durchschnitt bei 78,6% ihrer Akquisitionen eine Due Diligence durchführten. Innerhalb einer Dauer von durchschnittlich 16 Tagen wurden 122 Manntage aufgewendet. Die Kosten für eigenes Personal, Berater und Gutachter beliefen sich im Durchschnitt auf 215.000 EUR. Überdies ergab die Untersuchung, dass 38,3% aller durchgeführten Due Diligences nicht zu einem Vollzug der geplanten Investition führten. Das oben genannte Ergebnis zeigt, dass eine Due Diligence also auch entscheidungsrelevant im Sinne des Abbruchs der Verhandlungen sein kann.^[10]

Die weiteren Ausführungen in dieser Ausarbeitung beziehen sich aufgrund der beschriebenen praktischen Bedeutung auf die Durchführung einer Due Diligence anlässlich eines Unternehmenskaufes bzw. -verkaufes.

2 Verfahrensablauf

Der Ablauf einer Due Diligence ist grundsätzlich unabhängig vom eigentlichen Anlass. Jedoch beeinflusst der Anlass die jeweilige Schwerpunktsetzung innerhalb des Prüfungsverfahrens und damit auch die Inhalte, die Struktur, den Umfang und den zeitlichen Ablauf.^[11]

In den meisten Fällen erfolgt die Analyse des Unternehmens unter hohem zeitlichen Druck. Dies resultiert zum einen daraus, dass eine Due Diligence häufig mit hohen Kosten verbunden ist, da ein Einsatz von hochqualifizierten Fachkräften erfolgt. Zum anderen sollen die aus der Due Diligence folgenden Entscheidungen meist kurzfristig getroffen werden. So können dem Unternehmen z.B. neue Finanzmittel schneller zur Verfügung stehen und die angestrebten Synergien frühzeitiger verwirklicht werden. Um einen möglichst effektiven und kurzfristigen Untersuchungsprozess zu ermöglichen, ist daher eine intensive Vorbereitung notwendig. Während der eigentlichen Durchführung stehen die zielgerichtete Analyse und die Auswertung der Informationen zu den einzelnen Untersuchungsgebieten im Mittelpunkt. Begleitet und letztlich abgeschlossen wird die Due Diligence mit einer dem Zweck angepassten Berichterstattung.^[12]

Die folgenden Abschnitte sollen einen Einblick in die während der Vorbereitung und Durchführung notwendigen Schritte und die dabei zu beachtenden Aspekte verschaffen.

2.1 Auswahl, Aufgaben und Beauftragung des Gutachters

Bereits zu Beginn des Due Diligence-Verfahrens muss der potenzielle Investor einen geeigneten Gutachter finden und beauftragen. Als Gutachter kommen vor allem Unternehmensberater und Wirtschaftsprüfer, die sich auf das Gebiet der Due Diligence spezialisiert haben, in Frage. Zur fachlichen Unterstützung des Gutachters können Rechtsanwälte, spezielle Sachverständige, EDV-Fachleute und technische Gutachter hinzugezogen werden.^[13]

Dem Gutachter kommt bei der Due Diligence eine zentrale Rolle zu, da er einerseits das Gespräch zwischen der Zielgesellschaft und dem Auftraggeber führt und andererseits verantwortlich für Ablauf und Erfolg der Prüfung ist. Er soll die zeitliche und personelle Koordination, eine ordnungsgemäße Dokumentation und die Belegung der Untersuchungsergebnisse durch entsprechende Dokumente gewährleisten. Dabei muss er stets einen Blick für das Wesentliche behalten und sich an dem vom Auftraggeber gesetzten Ziel orientieren. Bedeutung und Vielfalt seiner Aufgaben zeigen, wie wichtig die Wahl eines Gutachters ist, der bereits Erfahrungen auf dem Gebiet der Due Diligence mitbringt und über die notwendigen Fachkenntnisse und Führungsqualitäten verfügt. Um eine objektive Betrachtung vornehmen zu können, ist zudem die Unabhängigkeit des Gutachters von eigenen wirtschaftlichen Überlegungen entscheidend.^[14]

Mit Hilfe des ausgewählten Gutachters werden zunächst die elementaren Kernfaktoren, welche die Chancen- und Risikopotenziale eines Unternehmens bestimmen, anhand der zur Verfügung stehenden Informationen herausgearbeitet. Dies ist notwendig, um bereits zu Beginn der Vorbereitung eine Eingrenzung der Analyseschwerpunkte sowie eine Bestimmung und Abgrenzung der Prüfungsgebiete vornehmen zu können. Auf Grundlage der Schwerpunktsetzung ist es möglich, den Analyseumfang grob abzuschätzen. Das Herausfiltern der Schwerpunkte erlaubt zudem eine zielgerichtetere Formulierung des konkreten Auftrages der Due Diligence und schützt somit den Gutachter vor späteren haftungsrelevanten Unwägbarkeiten. Der weitere Ablauf wird sich grundsätzlich an den festgelegten Schwerpunkten orientieren, ohne dabei jedoch die übrigen Analysefelder unberücksichtigt zu lassen.^[15]

Die inhaltliche Gestaltung des Auftragsschreibens erfolgt in Abhängigkeit von den individuellen Rahmenbedingungen der Untersuchung. In jedem Fall sollten im Auftrag jedoch der konkrete Anlass und der zeitliche Rahmen für die Durchführung der Due Diligence, die herausgearbeiteten Analyseschwerpunkte, die Höhe des Honorars und die Zahlungsmodalitäten festgehalten werden. Zudem ist es sinnvoll, mögliche Konsequenzen bei einer Überschreitung des Zeitrahmens sowie relevante Haftungsfragen im Vorfeld abzusprechen und vertraglich zu fixieren. So können spätere Rechtsstreitigkeiten vermieden werden. Das Honorar wird entweder pauschal aushandelt oder, sofern es die Zeit zulässt, mittels einer zwei- bis dreitägigen Vorprüfung, die eine genauere Zeit- und Aufwandsschätzung und damit Preisbestimmung ermöglicht. Meist muss der Gutachter jedoch Aufwand und Kosten auf der Grundlage von wenigen Unterlagen schätzen. Oftmals wird daher im Auftrag eine Sprechklausel vereinbart, aufgrund derer das Honorar angepasst werden kann, wenn sich die Aufgabenbereiche so ausweiten, dass der Gutachter mit dem ursprünglich vorgesehenen Zeitaufwand nicht auskommt.^[16]

2.2 Organisation und Zusammenstellung des Due Diligence-Teams

Das Due Diligence-Team wird durch den Gutachter zusammengestellt, geleitet und koordiniert. Eine erfolgreiche Due Diligence erfordert eine bestmögliche und auf die Bedürfnisse des Auftraggebers zugeschnittene Zusammensetzung. Das Team sollte aus qualifizierten, erfahrenen und teamfähigen Fachkräften bestehen, die über die notwendigen Sprachkenntnisse verfügen.^[17] Manch wichtige Information, die aus den bereitgestellten Unterlagen nicht hervorgeht, wird nur mittels eines direkten, vertrauensvollen Kontaktes zu Mitarbeitern des Zielunternehmens zugänglich. Daher ist eine besondere Sensibilität und ein gewisses psychologisches Geschick von den Teammitgliedern gefordert.^[18]

Im Idealfall sollte der Kern des Teams aus Führungskräften und Mitarbeitern des Käuferunternehmens bestehen, den zum einen hat nur der Käufer ein Konzept, in das die Zielgesellschaft passen muss, und zum anderen können während der Due Diligence bereits wichtige Integrationsschritte eingeleitet werden. Außerdem ist es sinnvoll, von Anfang an zur Einschätzung der Synergiepotenziale diejenigen Manager und Mitarbeiter einzubeziehen, die später auch die Veantwortung für die Realisierung der Synergien tragen sollen.^[19]

Als externe Berater, die bei der Due Diligence mitwirken, kommen vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte, Dienstleister der Mergers & Acquisitions-Branche sowie Sachverständige für Spezialangelegenheiten in Frage.^[20]

Das Prüfungsverfahren erfolgt aufgrund der hohen Komplexität der Aufgaben in Projektarbeit und erfordert daher ein funktionierendes Projektmanagement. Da die Mitarbeit der einzelnen Teammitglieder meist nicht über die gesamte Dauer der Analyse, sondern nur in bestimmten Phasen erforderlich ist, hat der Gutachter frühzeitig einen Zeit- und Zuständigkeitsplan aufzustellen. Dieser soll die Verfügbarkeit und eine sinnvolle Koordination der Mitglieder berücksichtigen.^[21]

Neben der Zusammenstellung, zeitlichen Koordination und Zuordnung der Projektmitarbeiter zu den jeweiligen Prüfungsgebieten ist die Kommunikation innerhalb des Projektteams und mit den Ansprechpartnern der beteiligten Unternehmen ein wichtiger Aspekt zur erfolgreichen und planmäßigen Durchführung der Untersuchung.^[22] Bei der Beteiligung von Spezialisten besteht die Gefahr, dass sich diese verselbständigen und das Gesamtziel der Analyse aus den Augen verlieren. Einer solchen Entwicklung entgegenzuwirken ist Aufgabe des Gutachters. Er soll die Kommunikation der Teammitglieder untereinander steuern, damit die Zielorientierung nicht verloren geht und es nicht zu Verzögerungen im Zeitplan kommt. Die Phase der Durchführung sollte daher durch eine regelmäßige Berichterstattung und die Erörterung des weiteren Ablaufs in gemeinsamen Treffen der Teammitglieder begleitet sein. Gleichzeitig verlangt zudem das Käuferunternehmen eine regelmäßige Aufklärung über den Stand der Analyse.^[23]

Hinsichtlich der Zusammenarbeit des Teams mit der Zielgesellschaft sollten von der Verkäuferseite Ansprechpartner für die jeweiligen Spezialteams benannt werden, die ausreichend qualifiziert und mit der entsprechenden Kompetenz zur Auskunftserteilung ausgestattet sind. Problematisch stellt sich die Zusammenarbeit dagegen dar, wenn die Mitarbeiter des Zielunternehmens nicht über den geplanten Verkauf unterrichtet sind. Um dem Team eine effiziente Untersuchung zu ermöglichen ist es daher sinnvoll, wenn zumindest ein Teil des Managements durch den Verkäufer rechtzeitig informiert wird.^[24]

2.3 Letter of Intent

Bei der Durchführung einer Due Diligence ist die Sicherung der Vertraulichkeit einer der sensibelsten Punkte. Während der potenzielle Käufer eines Unternehmens ausreichend Informationen benötigt, um eine Kaufentscheidung treffen zu können, ist der Verkäufer bestrebt, möglichst wenig Unternehmensinterna offenzulegen, da dem Unternehmen durch die Informationsweitergabe im Falle des Scheiterns der Verhandlungen ein nicht unerheblicher Schaden entstehen kann.^[25] Aus diesem Grund ist als Basis für die Durchführung einer Due Diligence der Abschluss eines Letter of Intent, einer „Kaufabsichts- und Vertraulichkeitserklärung“ zwischen den potenziellen Vertragsparteien notwendig. Als Vorvertrag bindet der Letter of Intent die Parteien jedoch nicht im Hinblick auf einen späteren Unternehmenskauf. Er beinhaltet die Verpflichtung zur Geheimhaltung und Nichtverwendung von Unternehmensgeheimnissen sowie die Vereinbarung einer Vertragsstrafe im Falle der Zuwiderhandlung durch so genannte Deal Breaker. Außerdem sollten in ihm die Vertragsparteien genannt und das zu untersuchende Objekt in groben Zügen beschrieben werden. Da es für den Letter of Intent kein Formblatt gibt, können die Parteien seinen Inhalt neben der eigentlichen Absichts- und Vertraulichkeitserklärung flexibel gestalten. In der Literatur empfohlene Inhalte sind z.B. Einzelheiten der Gestaltung, des Umfangs, der Prüfungsinhalte und des zeitlichen Ablaufs der Due Diligence sowie Angaben zu Kaufpreisvorstellungen, Zahlungsmodalitäten und Rahmenbedingungen einer Exklusivverhandlung.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Berens, W.; Brauner, H.U.: Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl., 2002, S. 5 und Scott, C. (Hrsg.): Due Diligence in der Praxis, 2001, S. 14.

^[2] Vgl. Koch, W.; Wegmann, J.: Praktiker-Handbuch Due Diligence, 1998, S. 3 und Scott (2001), S. 5.

^[3] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 6 und http://www.wiwi.uni-regensburg.de/scherrer/edu/ opi/duediligence.html, 07.04.2004.

^[4] Vgl. Scott (2001), S. 5.

^[5] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 5.

^[6] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 3 und Scott (2001), S. 64.

^[7] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 14 und Scott (2001), S. 14-16.

^[8] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 3, 19, 28 und Berens/Brauner (2002), S. XII.

^[9] Vgl. zu der empirischen Untersuchung Berens, Wolfgang; Strauch, Joachim: Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen – eine empirische Untersuchung, 2002, in: Berens/Brauner (2002), S. V. Die schriftliche Befragung wurde mit Hilfe eines Fragebogens durchgeführt und bezog sich auf die Akquisitionstätigkeit der Jahre 1997-2000. Insgesamt wurden 3.926 Unternehmen aller Rechtsformen befragt, wobei die Rücklaufquote 11,3% betrug.

^[10] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. V.

^[11] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S, 27.

^[12] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 28 ff.

^[13] Vgl. Scott (2001), S. 17.

^[14] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 35/36 und Scott (2001), S. 17.

^[15] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 28/29.

^[16] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 36 und Scott (2001), S. 17/18.

^[17] Vgl. Scott (2001), S. 21.

^[18] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 137.

^[19] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 140/141.

^[20] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 141-144.

^[21] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 37/38 und Scott (2001), S. 21.

^[22] Vgl. Scott (2001), S. 21/22.

^[23] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 138.

^[24] Vgl. Berens/Brauner (2002), S. 145.

^[25] Vgl. Koch/Wegmann (1998), S. 41.

^[26] Vgl. Scott (2001), S. 18.