Die Erstellung eines technischen Lastenheftes

Inhaltsverzeichnis

II. Vorwort

III. Kurzfassung

IV. Inhaltsverzeichnis

V. Abbildungsverzeichnis

VI. Tabellenverzeichnis

VII. Abkürzungsverzeichnis

1. Grundgedanken dieser Arbeit
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Beschaffung von Dienstleistungen
2.1. Theoretischer Hintergrund
2.1.1. Die Theorie der Beschaffung
2.1.2. Der Begriff der Dienstleistung
2.1.3. Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung
2.1.4. Überlegungen zur Dienstleistungsbeschaffung
2.1.5. Rechtliche Betrachtung von Dienstleistungsverträgen
2.2. Praktische Anwendung innerhalb der Firma

3. Die innerbetriebliche Logistik
3.1. Definition der innerbetrieblichen Logistik
3.2. Leistungsmessung der innerbetrieblichen Logistik
3.3. Kennzahlen innerhalb der Firma Firma

4. Die Bedarfsanalyse
4.1. Grundlagen der Bedarfsanalyse
4.2. Die Bedarfsanforderungen

5. Anforderungskatalog der Standorte
5.1. Grundlagen eines Anforderungskatalogs
5.2. Erfassung der Anforderungen
5.3. Bewertung und Erstellung der Anforderungen
5.4. Verdichtung der Anforderungen
5.5. Zusammenfassung zum Anforderungskatalog

6. Ableitung des technischen Lastenheftes
6.1. Grundlagen eines Lastenheftes
6.2. Ableitung des Lastenheftes
6.3. Beurteilung und Darstellung des Lastenheftes

7. Zusammenfassung und Ausblick

VIII. Literaturverzeichnis

IX. Anhang

Vorwort

Mein Dank in Zusammenhang der vorliegenden Arbeit gilt vielen Personen, denen ich hiermit ein herzliches Dankeschön für ihre Unterstützung ausdrücken möchte.

Für die Begleitung durch die Irrungen und Wirrungen der deutschen Sprache und die Korrektur der vielen Tippfehler möchte ich besonders Frau Schäfer, Frau Mutzbauer und Frau Weinerth danken, ebenso für die Mischung aus Motivation und Antrieb.

Aus Gründen des Datenschutzes wird nur von einer „Firma“ gesprochen.

Der letzte Dank gilt meiner Familie und besonders meinen Eltern, die mich immer begleiten und unterstützen.

Mannheim, im März 2007

Christian Elling

II. Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines technischen Lastenheftes für Flurförderzeuge in Zusammenhang mit dem Projekt „Stapler 2007“ innerhalb der Firma.

Hierbei wird zuerst die Beschaffung von Dienstleistungen mit ihren Besonderheiten und Unterschieden zur Sachgüterbeschaffung theoretisch betrachtet. Danach folgt eine Betrachtung der Flurförderzeuge als Teil der innerbetrieblichen Logistik. Im folgenden Abschnitt wird die Bedarfsanalyse im Allgemeinen betrachtet und am konkreten Beispiel der Flurförderzeugflotte durchgeführt. Dies wird über eine Anforderungsanalyse mit anschließender Bewertung der Aussagen der Anwender vor Ort durchgeführt. Die so bewerteten Aussagen bilden einen konkreten Bedarf ab, der durch die Ergänzung von quantitativen und qualitativen Kennzahlen zu einer konkreten Anforderung wird. Diese werden über die Orte ihrer Entstehungen in den Bereichen über die verschiedenen Abteilungen bis zu den Standorten verdichtet und abschließend in einem technischen Lastenheft abgebildet, das als Datenbasis für das weitere Vorgehen in diesem Projekt dient.

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ebenerdige Be- und Entladung über Cargoloader im Gegensatz zur aktuellen Be- und Entladung mit Hilfe eines Frontstaplers (http://www.ruthmann.de/main.php?target=hubwagen und eigene Aufnahme am 05.03.2007 auf dem Werksgelände Werk 1)

Abbildung 2: Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, eigene Darstellung

Abbildung 3: Vorgehensweise in den folgenden Kapiteln, eigene Darstellung

Abbildung 4: Übersicht der verschiedenen Beschaffungsobjekte, vereinfacht aus: Schulte (2001, S. 7)

Abbildung 5: Ableitung der Dienstleistungsdefinition nach Gericke, eigene Darstellung in Anlehnung an Gericke (2005, S.99f)

Abbildung 6: Dienstleistungsgesellschaft: Anteile der Wirtschaftssektoren an der gesamten Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland, Tabelle verkürzt aus Brockhaus (2002, Teil 6, S. 799)

Abbildung 7: Kriterien bei Eigen- und Fremdbezug, nach Melzer-Ridinger (2004, S. 68)

Abbildung 8: Mögliche Kosten über die Laufzeit eines Flurförderzeuges, schematische Darstellung

Abbildung 9: Beispiele von Flurförderzeugen der Firma Still, www.still.de, Zugriff am 13.03.2007

Abbildung 10: Schematische Darstellung von Kennzahlen, nach Arnold u.a. (2004, S. A1-23)

Abbildung 11: Überblick über die verschiedenen Funktionen von Kennzahlen, aus Weber (1995, S. 188)

Abbildung 12: Grenzwerte für die Abteilung Materialwirtschaft (TM) im Jahr 2007, Quelle: Firma, Bamberg

Abbildung 13: Aktuelle Auswertung des Monats Februar 2007, Quelle: Firma, Bamberg

Abbildung 14: Schematische Darstellung des Beschaffungsprozesses, nach Koppelmann (2004, S. 86)

Abbildung 15: Bedarfsanforderungen nach Koppelmann (2004 S. 160)

Abbildung 16: Mögliche Inhalte der Bedarfsanforderungen nach Koppelmann (2004, S. 169)

Abbildung 17: Schematischer Ablauf der Erstellung des Anforderungskataloges, eigene Darstellung des Autors

Abbildung 18: Schematische Darstellung der Aussagenbewertung, eigene Darstellung

Abbildung 19: Von verschiedenen Aussagen zur konkreten Anforderung, eigene Darstellung

Abbildung 20: Anforderungsverdichtung aufsteigend von Bereichs – bis auf Standortebene, eigene Darstellung

Abbildung 21: Zusammenfassung zum Anforderungskatalog durch die Ergänzung von Bewegungsdaten, eigene Darstellung des Autors

Abbildung 22: Vom Anforderungskatalog zum Lastenheft, eigene Darstellung

V. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dienstleistungstypologie nach Corsten, aus Gericke (2005, S. 102) und Grüner (1997, S. 25)

Tabelle 2: Tabellarische Darstellung der Hauptgruppen aus VDI 3586 in Anlehnung an Rödig (2001, S. 54)

Tabelle 3: Beispielhafte Kennzahlen, eigene Darstellung

Tabelle 4: Grundfragen der Bedarfsermittlung, nach Koppelmann (2004 S. 154 f)

Tabelle 5: Übersicht über programm- und verbrauchsgesteuerte Disposition, nach Bichler u.a. (2004, S. 113 f)

Tabelle 6: Grenzwerte der ABC-Analyse, nach Bichler u.a. (2001, S. 116 ff)

VI. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grundgedanken dieser Arbeit

1.1. Problemstellung

Die Firma ist ein mittelständisches Unternehmen der Metall- und Elektrobranche. Das Unternehmen beschäftigt insgesamt ca. 1200 Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von etwa 200 Mio. €. Das Produktportfolio umfasst in erster Linie Produkte der elektrischen Verbindungs- und Schaltungstechnik wie zum Beispiel Steckverbindungen und Reihenklemmen. Gefertigt wird an fünf verschiedenen Standorten in und um Bamberg. Zur Herstellung der Produkte sind Transporte zwischen den einzelnen Standorten sowie innerbetriebliche Transporte erforderlich, die vor allem durch Flurförderzeuge erfolgen. Bisher wurden innerhalb von Firma Electric die Flurförderzeuge abhängig von ihrem Einsatzzweck in einem mehrstufigen Beschaffungsprozess eingekauft. Aufgrund verschiedener Verlagerungen von Fertigungsbereichen zwischen den und innerhalb der Standorte sowie weiteren Umstrukturierungsmaßnahmen, änderten sich die Anforderungen an die bestehende Flurförderzeugflotte erheblich.

Aufgrund dessen wurde zum 1.11.2006 der LKW-Transport zwischen den Werken an ein externes Fuhrunternehmen vergeben. Dieses übernimmt den Transport der Materialien mit eigenen LKWs. Die Be- und Entladung wird durch die Fahrer der externen Transportfirma vorgenommen, die dazu erforderlichen Flurförderzeuge werden allerdings seitens der Firma Firma zur Verfügung gestellt. Durch dieses Transportoutsourcing wurden die bisherigen unternehmenseigenen Cargoloader durch LKW mit seitlicher Ladebordwand ersetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ebenerdige Be- und Entladung über Cargoloader im Gegensatz zur aktuellen
Be- und Entladung mit Hilfe eines Frontstaplers (http://www.ruthmann.de/main.php?target=hubwagen und eigene Aufnahme am 05.03.2007 auf dem Werksgelände Werk 1)

Im Verlauf der letzten Jahre ist eine Flurförderzeugflotte gewachsen, die eine heterogene Ansammlung verschiedener Hersteller, Gerätearten und –typen beinhaltet. Für diese müssen unterschiedliche Treibstoffarten wie Diesel, Gas und Elektro oder verschiedene Reifengrößen und Verschleißteile vorgehalten werden. Eine Standardisierung dieser Variantenvielfalt und der damit verbundenen Aktionen (z.B. Wartung) sowie Abläufe (z.B. Bestellvorgänge) bieten eine Vielzahl von Einsparungsmöglichkeiten.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Die oben erwähnten Veränderungen, die heterogene Flurförderzeugflotte, aber auch die Kostenorientierung bei Firma, führten zu dem Auftrag an die Materialwirtschaft, sich intensiver mit dieser Thematik auseinander zu setzen.

Seitens der Materialwirtschaft wurden verschiedene Szenarien entwickelt, die zu einer Problemlösung führen sollen. Sie reichen von der alleinigen Betrachtung der Ist-Situation bei Flurförderzeugen bis hin zu einem umfassenden Flottenmanagement mit einem Austausch der bestehenden Flotte. Auf Basis dieser Szenarien sollen dann weitere Schritte in Zusammenarbeit mit potenziellen Lieferanten entwickelt werden.

Die vorliegende Arbeit wird die momentane Situation genauer betrachten, indem zunächst auf die Beschaffung von Dienstleistungen und die Besonderheiten in Zusammenhang mit immateriellen Beschaffungsobjekten eingegangen wird. Diese Fragestellung wird dann fokussiert und beschäftigt sich primär mit der Betrachtung der Flurförderzeuge. Es soll darum gehen, die Anforderungen an diese Transportmittel zu erheben, zu analysieren und zu dokumentieren. Hierdurch werden mehrere Vorteile erreicht: Dem Unternehmen bzw. der Abteilung Materialwirtschaft werden eigene Anforderungen bewusst. Sie wird gezwungen, auf Basis einer genau beschriebenen Ist-Situation klare Vorgaben zu treffen und zu kommunizieren, Prioritäten zu setzen und potenzielle innerbetriebliche Zielkonflikte zu klären. (Vahs u.a. 2005, S. 33ff) Zweitens erhält der Lieferant ein Lastenheft, auf dessen Basis er Anforderungen umsetzen kann. Zudem wird er dazu aufgefordert, eigene Lösungsvorschläge auch unter den Gesichtspunkten Standardisierung bzw. Optimierung zu konzipieren (Schmalen u.a. 2006, S. 198ff).

Die folgende Grafik veranschaulicht die Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit. Es wird seitens des Kunden, also der Firma Firma, eine Analyse durchgeführt, die es dem Lieferanten ermöglicht, eine Lösung zur Bedarfsdeckung zu erarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, eigene Darstellung

Im Kontext der Beschaffung von Dienstleistungen wird die Erstellung eines technischen Lastenheftes für Flurförderzeuge aus Kundensicht betrachtet. Aus den erfassten Bedarfen durch eine Bedarfsanalyse im betrieblichen Umfeld wird ein Anforderungskatalog erstellt, aus dem ein Lastenheft resultiert, das die aktuellen Anforderungen an eine Flurförderzeugflotte dokumentiert. Mit Hilfe dieses Lastenheftes kann in Zusammenarbeit mit den Lieferanten dann ein Lösungsvorschlag für die Zukunft erarbeitet werden. Einerseits soll die Erfüllung der betrieblichen Anforderungen gewährleistet sein, andererseits sollen durch die Maßnahmen aber auch die damit verbundenen Kostenfaktoren identifiziert und wenn möglich reduziert werden. Die Priorität liegt jedoch auf der Erfüllung der betrieblichen Aufgaben der internen Kunden. Die praktische Umsetzung dieses Vorgehens wird an den Anforderungen aus dem Bereich der Kunststofffertigung dargestellt.

Das Lastenheft ist eine Sammlung der Anforderungen an die Flurförderzeuge. Diese werden nach folgendem Schema, als vereinfachte Darstellung, gesammelt und Betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vorgehensweise in den folgenden Kapiteln, eigene Darstellung

Der erste Schritt ist die Aufnahme der Aussagen der Anwender vor Ort mit Hilfe eines selbsterstellten Erfassungsblattes (vgl. Anhang 1). Zeitgleich wurden die Stammdaten der vorhandenen Flotte überprüft und Kennzahlen wie z.B. die bereits geleisteten Betriebsstunden erfasst. Die so gewonnenen Aussagen werden anschließend auf ihre Relevanz hin beurteilt und in Bedarfe formuliert. Danach folgte der Schritt der Anforderungsverdichtung im Sinne einer Konsolidierung einzelner Bereichen aufsteigend zum gesamten Standort um bereichsübergreifende Anforderungen feststellen zu können. Diese Häufung an mehreren physischen Orten bietet die Basis für Standardisierungsansätze. Der Anforderungskatalog als Gesamtheit der zu erfüllenden Bedarfe bildet die Datenbasis für das Lastenheft. Diese Schritte werden in den folgenden Abschnitten detaillierter behandelt.

2. Beschaffung von Dienstleistungen

Dienstleistungen innerhalb des Projektes „Stapler 2007“ variieren von einem Einkauf von Beratungsleistungen über ein komplett extern vergebenes Flottenmanagement bis hin zur einfachen Lieferung und Aufstellung eines Gerätes. Das folgende Kapitel beschäftigt sich daher mit der Beschaffung von Dienstleistungen und dem Fortgang des betrieblichen Projektes.

2.1. Theoretischer Hintergrund

2.1.1. Die Theorie der Beschaffung

Arnold u.a. (2004, S. B2-1) definieren die Beschaffung eines Betriebes als Gesamtheit der Tätigkeiten alle nicht selbst erstellten Objekte verfügbar zu machen. Diese Objekte werden Beschaffungsobjekte genannt. Schulte (2001, S. 5) ergänzt dazu das innerhalb der Industrie verschieden Begriffe synonym verwendet werden um die Beschaffung zu beschreiben, wie z.B. Einkauf, Beschaffung, Versorgung und Materialwirtschaft.

In den Ausführungen von Schulte (2001, S. 5 ff) unterscheidet er den Begriff der Beschaffung im engeren und im weiteren Sinne.

Die Beschaffung im engeren Sinn wird seiner Aussage nach häufig mit dem Begriff Einkauf beschrieben und beschäftigt sich mit originären Gütern, wie in Abbildung 4 dargestellt. Danach ist die Beschaffung von Dienstleistungen ebenso ein originäres Gut wie die Beschaffung der benötigten Produktionsmaterialien. Originäre Güter gehen als Rohstoffe in den Verarbeitungsprozess des Unternehmens ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Übersicht der verschiedenen Beschaffungsobjekte, vereinfacht aus: Schulte (2001, S. 7)

Die Beschaffung im weiteren Sinn ist die Erfüllung von Bedarfen, also die Beschaffung der benötigten Produktionsfaktoren. Bedarfsobjekte hier sind Personal, Kapital, Informationen sowie Waren- und Dienstleistungen.

Die Beschaffung findet auf dem Markt statt, der sich je nach dem Beschaffungsobjekt in Teilmärkte gliedern lässt. Die Teilmärkte für die vier beschriebenen Beschaffungsobjekte sind demnach der Arbeitsmarkt, der Geld- und Kapitalmarkt, der Informationsmarkt sowie der Waren- und Dienstleistungsmarkt.

Sein Begriff der Beschaffung im weiteren Sinne wird jedoch in der Praxis abgelehnt, da die unterschiedlichen Beschaffungsobjekte und Teilmärkte zur Abteilungsbildung geführt haben. Personal wird auf dem Arbeitsmarkt über die Personalabteilung beschafft während die Beschaffung von Kapital auf dem Geld- und Kapitalmarkt eine Aufgabe der Finanzbuchhaltung ist.

Schultes Ausführungen (2001, S. 5ff) fassen er den Begriff Beschaffung jedoch weiter, da dieser je nach Branche oder Art des Betriebes sehr unterschiedlich ist. Ein Industriebetrieb hat andere Beschaffungsobjekte als ein Dienstleistungsunternehmen.

2.1.2. Der Begriff der Dienstleistung

Im Zusammenhang mit der vorgenannten Beschreibung der Beschaffung ist der Begriff der Dienstleistung genauer zu definieren:

Nach Gericke (2005, S. 97 ff) ist der Begriff der Dienstleistung sowohl in der volkswirtschaftlichen als auch der betriebswirtschaftlichen Literatur zu finden. Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze basieren auf verschiedenen Methoden der Abgrenzung z.B. durch gesetzlichen Vorschriften, enumerative Aufzählungen, Negativdefintionen oder der Charakterisierung spezifischer Eigenschaften.

Gericke leitet aus der phasenbezogenen Betrachtung der Dienstleistungserstellung seine eigene Definition ab, die im nachfolgenden Schaubild dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ableitung der Dienstleistungsdefinition nach Gericke, eigene Darstellung in Anlehnung an Gericke (2005, S.99f)

Gericke liefert hier eine Definition die er aus verschiedenen Dimensionen der Phasenbetrachtungen einer Dienstleistung ableitet. Zur weiteren Spezifizierung von Dienstleistungen eignet sich die Dienstleistungstypologie von Corsten (1985, S. 279 ff, vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dienstleistungstypologie nach Corsten, aus Gericke (2005, S. 102) und Grüner (1997, S. 25)

Die Typen I und VIII sind die beiden Extrempositionen des gesamten Spektrums. Typ I enthält die meisten Besonderheiten der Dienstleistungen, Typ VIII unterscheidet sich nur marginal von industriellen Prozessen.

Nierschlag u.a. (2002, S. 82 f, S. 1273) definieren die Dienstleistungen ähnlich, ergänzen dazu noch die Unterteilung in primäre Dienstleistungen, die ohne ein physisches Produkt existieren, wie z.B. die Gebäudereinigung oder der Werksschutz und die sekundären Dienstleistungen, die mit der Anschaffung eines Produkts verbunden sind, im Kontext der vorliegenden Arbeit z.B. ein Flurförderzeug mit Einweisung der Anwender in die Bedienung vor Ort. Diese Unterteilung ist ebenso in der Typologie von Corsten (vgl. Tabelle 1) im Bereich der Subjekt-Objekt-Beziehungen zu finden.

2.1.3. Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung

Durch die Vielfalt und Uneinheitlichkeit der Dienstleistungen entstehen im Beschaffungsprozess Hindernisse, die es zu überwinden gilt.

Hackl (1984, S. 11 ff.) gibt bereits 1984 in seinem Buch „Dienstleistungen richtig einkaufen“ Hilfestellung zur Beschaffung von Dienstleistungen. Er sieht die Problematik vor allem in der geringeren Häufigkeit der Beschaffung, z.B. im Vergleich zum Produktionsmaterial, der fehlenden Sach- und Marktkenntnis und in der Verteilung auf mehrere Einkäufer oder Einkaufsgruppen. Erschwerend kommt hinzu, dass seiner Ansicht nach keine passende Ablauforganisation im Betrieb, im Sinne einer laufenden Kontrolle und Abnahme der Leistungen, besteht. Des Weiteren gibt es keine einheitlichen Allgemeinen Einkaufsbedingungen für Dienstleistungen. Letzteres ist nach Hackls Meinung aufgrund ihrer Vielfältigkeit unmöglich (1984, S. 13). Blaj (2005, S. 36) bestätigt das oftmalige Fehlen eines Einkaufsprozesses und merkt hier noch an, das in der betrieblichen Praxis eine Vielzahl der Dienstleistungsbeschaffungen ohne die Einkaufsabteilung vollzogen werden.

Wie wichtig der Bereich der Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland ist, zeigt die folgende Tabelle in Anlehnung an Brockhaus (2002, Teil 6 S. 799)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Dienstleistungsgesellschaft: Anteile der Wirtschaftssektoren an der gesamten Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland, Tabelle verkürzt aus Brockhaus (2002, Teil 6, S. 799)

Der Grund dieses Anstieges liegt nach Meinung einiger Autoren (z.B. Thiell 2006, S. 72 f und S. 108 f) in der Konzentration auf die Kernkompetenzen der Unternehmen, sodass ehemals eigen erstellte Dienstleistungen nun an Lieferanten abgegeben werden. Die Fremdbeschaffung von Dienstleistungen hat mittelbare und unmittelbare Einflüsse auf das Betriebsergebnis und ein hohes Potential zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung. Kunden erwarten nach Aussage von Lay (2005, S. 85) durch den Kauf produktbegleitender Dienstleistungen Einsparungsmöglichkeiten oder die Vermeidung von weiteren Aufwendungen über die Nutzungsdauer.

2.1.4. Überlegungen zur Dienstleistungsbeschaffung

Der Prozess einer externen Beschaffung gegenüber einer selbst erstellten Dienstleistung wird in der Fachliteratur als „make or buy“-Entscheidung beschrieben. Der Grundgedanke besteht nach Gericke (2005, S. 36) darin, dass durch Arbeitsteilung eine höhere Effizienz gegenüber einer kompletten Eigenfertigung erreicht werden kann. Durch den immer noch andauernden Prozess der Arbeitsteilung in Form der Spezialisierung wird dies deutlich. Nach Melzer-Ridinger (2004, S. 67) können die Überlegungen bzgl. eines strategischen Fremdbezugs im Rahmen der Beschaffungsprogrammpolitik auch als Outsourcing benannt werden. Im Rahmen der Entscheidungsfindung bei Eigenerstellung gegenüber Fremdbezug, das sich nach Melzer-Ridinger (2004, S. 68) sowohl auf Produkte als auch auf Dienstleistungen beziehen kann, sind ihrer Ansicht nach verschiedene Kriterien, die im nachfolgenden Schaubild dargestellt sind zu beachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kriterien bei Eigen- und Fremdbezug, nach Melzer-Ridinger (2004, S. 68)

Es gibt jedoch keine allgemeingültige Aussage welche Entscheidung die richtige ist, dies ist jeweils in einer Einzelfallentscheidung zu bewerten und zu entscheiden. Jede der beiden Lösungen hat ihre Vor- und Nachteile, und sie können zudem auch in gemischten Formen erfolgen, von der kompletten Eigenfertigung einerseits über eine verlängerte Werkbank und Teilelieferanten bis zum Systemlieferanten andererseits (vgl. Melzer-Ridinger 2004, S. 68 ff).

Als Hilfsmittel zu make-or-buy Entscheidungen gibt es Kostenerfassungsansätze, z.B. bei sekundären Dienstleistungen. Der Life-Cycle-Costs-Ansatz ist eine Methode, die gesamten Kosten über die Produktlebensdauer zu erfassen und den daraus gewonnenen Nutzen gegenüber zu stellen. Er wird zu Hilfe genommen, die Entscheidung zwischen den Optionen „Investition in Produkt und Dienstleistung“ (Lay 2005, S. 85) und „Kauf des Produktes ohne Dienstleistung“ (Lay 2005, S. 85) zu erleichtern bzw. die Stichtagsbetrachtung zum Anschaffungszeitpunkt in eine Laufzeitbetrachtung zu wandeln. In diesem Kontext wird also entschieden, ob die Dienstleistung zu einem Produkt entweder fremd zu beziehen oder selbst zu erstellen ist. Diese Entscheidung erfordert eine genaue Kenntnis der Kosten, der Zielgrößen und einer evtl. Akkumulation, so dass aufgrund dieser Planungsrisiken viele Unternehmen bisher zurück schrecken und ihre Zahlungsbereitschaft für diese Dienstleistung ist demzufolge gering.

Der Life-Cycle-Costs-Ansatz ist ein Versuch im Rahmen des Total-Cost-Approaches. Dieser Ansatz versucht, alle von einer Handlung oder Entscheidung beeinflussten Kosten zu ermitteln und diese abzubilden, um eine Entscheidung mit ihren Auswirkungen auf alle Kosten zu ermöglichen (vgl. Melzer-Ridinger 2004, S. 38). Die Herausforderung der Hersteller nach Ruthaltinger (2006, S. 106) ist es, bei niedrigen Life-Cycle-Costs eine höhere Leistung zu erzielen.

Die folgende Darstellung zeigt exemplarisch mögliche Kosten über die Nutzungsdauer eines Flurförderzeuges ab den Zeitpunkt der Bestellung bis zur Entsorgung des Gerätes am Ende der Nutzung (Anbahnungskosten werden nicht berücksichtigt).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Mögliche Kosten über die Laufzeit eines Flurförderzeuges, schematische Darstellung

Die Kosten sind zum Teil planbar wie z.B. Wartungen die nach bestimmen Intervallen vorgeschrieben sind, oder die jährlich durchzuführenden UVV-Prüfungen. Anfallende Reparaturen und Anwenderschulungen bei Mitarbeiterwechsel sind aber nicht plan- und kalkulierbar. Zudem ist die tatsächliche Nutzungsdauer nicht automatisch gleich des buchhalterisch kalkulierten Abschreibungszeitraums. Anlagegüter können durchaus länger im betrieblichen Einsatz genutzt werden. Die Summe der Instandhaltungskosten, also Wartungen, UVV-Prüfungen und Reparaturen, für die gesamte Flurförderzeugflotte bei Firma betrug im Jahr 2006 etwa 110.000 € netto. Ergänzt man die Kostenbetrachtung über die Laufzeit noch um die Abschreibungsbeträge, die über die Umsatzerlöse erst erwirtschaftet werden müssen, erhöht sich dieser Betrag weiter. Die Gesamtsumme der Abschreibungsbeträge 2006 konnte nicht ermittelt werden, liegt aber im Bereich des Hafenlagers bei etwa 13.000 €.

Diesen nicht genau plan- und kalkulierbaren Kosten steht nach Melzer-Ridinger (2004, S. 73) die Möglichkeit einer langfristigen Gemeinkostenersparnis gegenüber, die aber nur schwer quantifizierbar ist. Ihre Wirksamkeit kann sich auch erst in anderen Bereichen bzw. Kostenstellen zeigen. Sellmaier (Nutzenkonzept, S. 17) betonte in seinem Vortrag „Nutzenkonzept“ anlässlich des Termins in der Firma Firma am 25.01.2007, dass sich aus seiner bisherigen Erfahrung als Spezialist im Bereich der Flottenoptimierung und des Flottenmanagements durchaus Kostenreduzierungseffekte erzielen lassen. Nach Ruhaltiger (2006 S. 106) sind jedoch Dienstleistungen im Bereich der Flurförderzeuge noch kein Allgemeingut.

Die steigende Bereitschaft zum Dienstleistungseinkauf durch die Kunden stellt auch für den Lieferanten neue Anforderungen dar^[1].

2.1.5. Rechtliche Betrachtung von Dienstleistungsverträgen

Bei Dienstleistungsverträgen sind im kaufmännischen Zusammenhang jedoch auch rechtliche Besonderheiten zu beachten. Nach Zwilling-Pinna (1996, S.32) existiert der Begriff eines Dienstleistungsvertrags im juristischen Sinn nicht. Dieser ist meist im Bereich des Dienstvertrages nach § 611 ff BGB oder des Werkvertrages nach § 631 BGB verankert. Auch sie bestätigt die von Hackl getroffenen Aussagen bzgl. des speziellen Charakters von Dienstleistungen, der Problematik eigener Vertragswerke für die Dienstleistungsbeschaffung und der fehlenden Branchen- und Marktkenntnisse des Einkaufs. Auch die Allgemeinen Einkaufsbedingungen haben ihre Schwächen, da sie vor allem auf Einzelverträge ohne langfristigen Charakter ausgelegt sind. Im Rahmen dieser Dienstleistungsbeschaffung sind nach Ansicht von Zwilling-Pinna Fehlerquellen in zu oberflächlichen Leistungsverzeichnissen, vergessenen Nebenleistungen, dem Verlassen auf Kostenvoranschläge und der Nichtregelung von Zahlungseinbehaltungen bei Unzufriedenheit zu finden. Der wichtigste Punkt ihrer Meinung nach ist jedoch die Regelung der Ansprüche an geistigen und schöpferischen Leistungen. Diese Nutzungsrechte müssen von Anfang an im Vertragswerk geregelt sein. Hier können auch der Bereich des Urheberrechts und andere Schutzrechte mit einfließen. Eine nachträgliche Regelung dieser Problematik ist zeit- und kostenintensiv und nicht immer Erfolg versprechend.

2.1.6. Definition der Flurförderzeuge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Beispiele von Flurförderzeugen der Firma Still, Zugriff am 13.03.2007

Bisher wurde der Begriff Flurförderzeuge noch nicht definiert. Rödig (2001, S. 52 ff) beschreibt Flurförderzeuge als frei lenkbare innerbetriebliche Fördermittel, die Lasten bewegen. Dies kann je nach Ausstattungsumfang sowohl horizontal (Warenbewegung zwischen Standorten) als auch vertikal (z.B. Stapeln oder Regalbestückung) erfolgen. Die Einteilung der Flurförderzeuge ist nach der Norm VDI 3586 (aus Rödig 2001, S. 53) festgelegt und in sieben Hauptgruppen eingeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Tabellarische Darstellung der Hauptgruppen aus VDI 3586 in Anlehnung an Rödig (2001, S. 54)

Die Warenbewegungen durch die Flurförderzeuge erfolgen in der Firma Firma mit Ladehilfsmitteln wie Vierwege-Flachpaletten (Bereiche Hafenlager und Werk 2), Tankpaletten (Abteilung TBO, Werk 2), Stahlboxpaletten (Abteilung TBM, Werk 2) und Octabins (Achteckige Verpackungen, vor allem im Kunststoffbereich verwendet, Abteilung TBK, Werk 2). Ladehilfsmittel oder auch Ladungsträger dienen als tragendes Element zur Zusammenfassung von Gütern (Schulte 2001, S. 278).

2.2. Praktische Anwendung innerhalb der Firma

Gegenwärtig werden in der Firma bereits externe Dienstleistungen eingekauft, z.B. Werkschutz, Planung und Konstruktion von Werkzeugen oder das anfangs erwähnte Fuhrunternehmen für den intrabetrieblichen Warenverkehr.

In den Unternehmenszielen 2007 Punkt 3 (vgl. Anhang 3) strebt die Geschäftsleitung eine allgemeine Reduzierung der Kosten für die erbrachten Leistungen an. Wenn sich Lieferanten finden, die Aufgaben „besser, flexibler oder kostengünstiger als wir“ (Unternehmensziele 2007, Punkt 3) erledigen können, sind diese Alternativen zu prüfen.

Somit starteten zum Jahreswechsel 2006/2007 die Überlegungen bzgl. des Projektes „Stapler 2007“. Zu Beginn wurde die gesamte Flotte anhand der Anlagenkartei und verschiedener Aufzeichnungen überprüft und eine Gesamtliste des aktuellen Inventars erstellt, um Basisdaten zu den vorhandenen Geräten zu erhalten. Diese Aufnahme ergab, dass es derzeit insgesamt 70 Flurförderzeuge der Firma Firma gibt, die in dieses Projekt einfließen. Die ältesten Geräte sind Baujahr 1972, die neuesten wurden 2005 angeschafft. Die Flotte teilt sich in drei Schmalgangfahrgeräte, zwei Schubmastförderer, 13 Frontstapler und 52 Deichselgeräte. Die Hersteller sind Jungheinrich, Linde und Still.

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^[1] vlg. Lay/Nippa: Management produktbegleitender Dienstleistungen