Entscheidungsfindung und Planungsverfahren der Unternehmensführung: Darstellung der praktischen Anwendung in der Montageplanung


Studienarbeit, 2007

26 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensführung
2.1 Unternehmensführung
2.2 Gesamtführung
2.3 Bereichsführung
2.3.1 Fertigungsbereichsführung
2.3.2 Bereichsführungsinstrumente
2.3.3 Fertigungsbereichserfolg

3 Unternehmensleitung
3.1 Merkmale der Unternehmensleitung
3.2 Entscheidung
3.2.1 Entscheidungsträger
3.2.2 Entscheidungsprozess
3.2.3 Entscheidungsarten
3.2.4 Entscheidungsmethoden
3.3 Aufgaben und Entscheidungsfindung in den Bereichen

4 Montageplanung
4.1 Integrativer und marktorientierter Ansatz
4.2 Vorgehensweisen innerhalb der Montageplanung
4.2.1 Top-Down-Vorgehen
4.2.2 Bottom-up-Verfahren
4.2.3 Gegenstromverfahren
4.3 Bewertung von Montagesystemen
4.3.1 Nutzwertanalytische Bewertung
4.3.2 Statische Wirtschaftlichkeitsrechnung
4.3.3 Dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnung

5 Praxisbeispiel
5.1 Erfassung der Ist-Situation
5.2 Ausarbeitung verschiedener Lösungsansätze
5.3 Durchführung der wirtschaftlichen Bewertung
5.4 Erarbeiten einer Entscheidungsvorlage

6 Fazit und Schlussfolgerungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Nutzen von Synergien in großen Unternehmen, insbesondere wenn sich ehemals autarke Unternehmen in größeren Konzernen vereinen, stellt für die Unternehmensführung eine wichtige und schwierige Aufgabe dar. Auch innerhalb eines Unternehmens bzw. eines Aufgabenbereichs kön-nen Synergien genutzt werden. Als primäre Voraussetzung für eine derar-tige Nutzung ist das Erkennen dieses Synergiepotenziales. Für die Unter-nehmensführung ist dies zwangsläufig nicht erkennbar. Es bedarf Mitar-beitern und Experten, die vor Ort, die Gegebenheiten und das Umfeld kennen. Entsprechend aufbereitet muss das Ziel der Mitarbeiter sein, die-ses Potenzial der Führung klar darzustellen und zum richtigen Zeitpunkt eine Führungsentscheidung zu erwirken. Vorliegend wird in dieser Haus-arbeit an einem konkreten Praxisbeispiel aus der Montageplanung Merce-des Benz GUARD beschrieben, wie verschiedene Lösungsmöglichkeiten erarbeitet, bewertet und eine Entscheidungsempfehlung gegeben werden. Dazu werden zunächst die Grundlagen der Unternehmensführung und der Entscheidungsfindung erklärt. Dann werden die Vorgehensweisen der Montageplanung zur Erarbeitung verschiedener Lösungsansätze darge-stellt. Nach dem die Lösungsansätze aufgezeigt worden sind, gilt es diese wirtschaftlich zu bewerten, um die optimale Lösung zu finden und eine entsprechende Empfehlung der Unternehmensführung zu geben. Im vor-liegenden Praxisbeispiel werden zusätzlich die soziologisch-psychologischen, sowie auch die politischen Aspekte der Entscheidungs-findung dargestellt. Zusätzlich werden Schlussfolgerungen zur Optimie-rung des Prozessablaufs bezüglich Zeit und Kosten gegeben. Als Ender-gebnis werden zahlreiche Vorteile für den Konzern erzielt, die zwar nicht für jeden Mitarbeiter ersichtlich sind, aber der Unternehmensführung hel-fen, diese in einem Bereich zu bewirken, der nicht zwangsläufig hoch wirt-schaftlich arbeitet.

2 Unternehmensführung

2.1 Unternehmensführung

Der Begriff Unternehmensführung bezeichnet die zielorientierte Gestal-tung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens. Ausführendes Or-gan sind die Unternehmensleiter bzw. die Top-Manager, die die betriebli-che Entwicklung steuern. Wichtigste Aufgabe des Managements ist die Festlegung konkreter betrieblicher Ziele, mit denen das Endziel, die lang-fristige Gewinnmaximierung erreicht werden kann (vgl. WÖHE 2000, S.106).

2.2 Gesamtführung

Die Gesamtführung ist ein essentieller Teil der personenorientierten Un-ternehmensführung und wird von der Unternehmensleitung vorgenommen. Sie bezieht sich auf das Personal aller Ebenen und äußert sich im unter-nehmensspezifischen Führungskonzept. Führungsprinzipien sind Grund-sätze für die einheitliche Handhabung der Führungsinstrumente innerhalb des Unternehmens, sie werden auch als Managementprinzipien bzw. Füh-rungsgrundsätze bezeichnet. Dabei beschreiben sie Normen und Regeln der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Diese Grund-sätze haben einen dauerhaften Charakter und gelten im Allgemeinen für das ganze Unternehmen. Dadurch werden sie ein Bestandteil der Unter-nehmensverfassung und der Gesamtführung (vgl. RAHN 2002, S.196).

2.3 Bereichsführung

Ein Bereich ist einem Bereichsleiter unterstellte Organisationseinheit. Größtenteils stellt er eine Abteilung oder Hauptabteilung im Unternehmen dar, z.B. im Bereich Material, Fertigung, Vertrieb oder Verwaltung. Ent-sprechend wird die Bereichsführung auf der mittleren Führungsebene voll-zogen.

Bereichsführung ist die situationsbezogene Beeinflussung des Bereichspersonals im Hinblick auf einen gemeinsamen zu erzielenden Bereichserfolg. Zur Verdeutlichung der genauen Zusammenhänge innerhalb der Bereiche, wird der Bereich Fertigung exemplarisch untersucht.

2.3.1 Fertigungsbereichsführung

Der Fertigungsbereich umfasst alle Aufgaben der industriellen Leistungs-erstellung bei der das ökonomische Prinzip voll zum tragen kommt. In ihm erfolgt die Be- und Verarbeitung der Werkstoffe unter Einsatz von perso-neller Arbeitsleistung und Betriebsmitteln. Im Fertigungsbereich häufig strenge Führungskräfte tätig, die das Produktionsgeschehen terminge-recht voranzubringen versuchen. Aufgrund des zeitlichen Drucks kann man mitunter hektische Fertigungsmanager vorfinden. Dies kann u. U. zu Konflikten mit den Mitarbeitern führen. Zitat von Colin Powell: „Being re-sponsible sometimes means pissing people off“. Andernfalls würde nach seiner Meinung die Führung bei wichtig anstehenden Entscheidungen be-ginnen zu zögern oder nicht den wesentlichen Kern der Sache anspre-chen (vgl. HARARI 2002, S.18 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Anforderungen an die Produktionsmanager sind von speziellen Konditionen des Produktionsbereichs abhängig. Folgende allgemein gültige Bedingungen können wie folgt beschrieben werden:

- Herstellung ständig neuer Produkte
- Permanente Änderungen der Stückzahlen
- Druck durch kürzere Lieferzeiten
- Anspannung durch kurzfristige Entscheidungen
- Technische Störungen der Produktion
- Veränderung der Fertigungsaufgaben
- Zeitlohn bzw. Prämienlohn treten in den Vordergrund
- Anspannung durch Druck des Marketingbereichs

Die heutige Situation des Produktionsbereichs ist durch starken Einfluss des Informationsaustauschs geprägt. Die internen Einflussgrößen der Füh-rung im Produktionsbereich sind, die Organisation bzw. die Unterneh-mensgröße und als externe Größen z.B. gesetzliche Regelungen, die La-ge am Arbeitsmarkt und die Wertvorstellungen der Mitarbeiter, hervorzu-heben.

2.3.2 Bereichsführungsinstrumente

Die Führungsinstrumente im Fertigungsbereich sind auf den vom Produktionsleiter und dem Personal gemeinsam zu erzielenden Erfolg ausgerichtet. Folgende Führungsinstrumente kommen dabei zum Einsatz:

- Ziele
- Information
- Strenge / Güte
- Flexibilität
- Organisation
- EDV
- Anreize
- Innovation

2.3.3 Fertigungsbereichserfolg

Um den Erfolg des Fertigungsbereichs und dessen Bestehen im internati-onalen und nationalen Wettbewerb zu sichern, muss der technische Fort-schritt stetig beschleunigt von statten gehen. Dies impliziert einen ver-stärkten Druck auf den Bereichsleiter auf die Erfüllung folgender Ziele be-sonders zu achten:

- Verringerung der Durchlaufzeit
- Minimierung der Kapitalbindung
- Einhaltung der Fertigungstermine
- Optimale Kapazitätsauslastung
- Verringerung der Rüstkosten
- Reduzierung der Transportkosten
- Optimierung der Prozessabläufe

Der Teamgeist im Produktionsbereich ist zu fördern und auf die individuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter zu achten, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich der entsprechende Erfolg auch einstellt.

Der Fertigungsbereichserfolg hängt somit stark von der Führungsqualifika-tion und dem Engagement des Fertigungsbereichsleiters, der Persönlich-keitsstruktur seiner Mitarbeiter, der Fertigungsbereichssituation und dem angemessenen Einsatz der Führungsinstrumente ab (vgl. RAHN 2002, S.208 ff.).

3 Unternehmensleitung

Die Unternehmensleitung gehört zur aufgabenbezogenen Unternehmensführung und verkörpert diejenige Institution, die die Unternehmensführung ausübt. Sie beschreibt also die Spitze der Unternehmenshierarchie und besitzt somit folgende Charakteristika:

- Merkmale der Unternehmensleitung
- Entscheidungshoheit
- Aufgabenfestlegung und -verteilung

Diese Punkte werden im Anschluss genauer untersucht und exemplarisch verdeutlicht.

3.1 Merkmale der Unternehmensleitung

Gesellschaftsrechtlich symbolisiert die Unternehmensleitung den gesetzlichen Vertreter des Unternehmens (vgl. § 264 Abs. 1 HGB, § 4 abs. 1 PublG). Bei juristischen Personen, also Kapitalgesellschaften, spricht man auch vom Leitungsorgan.

Bei ihrer Tätigkeit hat die Unternehmensleitung nicht nur die Interessen des Unternehmens im Blick, sondern muss mit Interessen anderer Grup-pierungen abwägen, bevor Entscheidungen getroffen werden, es können aus diesen Interessenkonflikten für das Unternehmen erhebliche Probleme entstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Unternehmensleitung hat also aus diesem Interessenkonflikt abzuwägen, wie zukünftige Entscheidungen getroffen werden, um das Unternehmen schlussendlich zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen.

3.2 Entscheidung

Eine Entscheidung ist ein Akt der Willensbildung, bei der ein Mensch sich entschließt, etwas in einer bestimmten Art und Weise durchzuführen. Er wählt aus verschiedenen Handlungsalternativen eine bestimmte Hand-lungsweise aus. Im Unternehmen gehören folgende Merkmale zur Ent-scheidungsfindung:

3.2.1 Entscheidungsträger

Entscheidungsträger sind Personen bzw. Personenmehrheiten, die einen Einfluss auf die betriebliche Willensbildung haben. Ihre Aufgabe besteht darin, betriebliche Entscheidungsprobleme zu lösen. Folgende Gruppen werden unterschieden:

- Unternehmensleiter
- Unternehmer
- Aufsichtsrat
- Führungskräfte
- Mitarbeiter
- Betriebsrat

Da diese Entscheidungsträger bei der Problemlösung von betrieblichen Belangen unterschiedliche Interessen vertreten, sind Konflikte an der Ta-gesordnung.

3.2.2 Entscheidungsprozess

Der Entscheidungsprozess beschreibt das Vorgehen bei der Entschei-dungsfindung. Diese gliedert sich in mehreren Stufen. Primär wird die Notwendigkeit einer Entscheidung erkannt und besteht aus folgenden Phasen:

- Willensbildung, sie ist der erste Teil des Entscheidungsprozesses und dient zur Erarbeitung von Informationen und resultiert in der Planung bestehend aus:

- Anregung:

Ein Problem wird erkannt, die Ausgangssituation wird analysiert und die Entscheidungsaufgabe wird festgelegt.

- Suche:

Sie dient der Entscheidungsvorbereitung, indem wichtige Entscheidungskriterien eruiert und alternative Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Entscheidungsfindung und Planungsverfahren der Unternehmensführung: Darstellung der praktischen Anwendung in der Montageplanung
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
26
Katalognummer
V81040
ISBN (eBook)
9783638834131
ISBN (Buch)
9783638834230
Dateigröße
1258 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entscheidungsfindung, Planungsverfahren, Unternehmensführung, Darstellung, Anwendung, Montageplanung
Arbeit zitieren
Andreas Schrauth (Autor), 2007, Entscheidungsfindung und Planungsverfahren der Unternehmensführung: Darstellung der praktischen Anwendung in der Montageplanung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/81040

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