1. Einleitung
1. 1. Hintergrund
Wissen ist Macht. Dieses Zitat des englischen Philosophen Francis Bacon (1561 – 1621) ist heute aktueller denn je.
Wissen ist, neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital, zu dem bedeutenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden (vgl. Mandl, H. 2004, S. XVIII). Nur wer über exakte Kenntnisse der Geschäftprozesse im eigenen Unternehmen, der Marktentwicklung und der Kundenwünsche verfügt, kann richtige Entscheidungen zur richtigen Zeit treffen, und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das belegt eine bereits 1998 durchgeführte Studie des Fraunhofer Instituts. Demnach schätzen 75 % der Unternehmen den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60%. Die Studie kommt aber auch zu dem Ergebnis, dass nur 15 % der Unternehmen die Nutzung des eigenen Wissens für gut bzw. sehr gut halten, und 46 % der Unternehmen weniger als die Hälfte ihres Wissens überhaupt nutzen (vgl. Bullinger, H.-J. 1999, S. 2).
Aber wie lässt sich diese Diskrepanz erklären? Die Notwendigkeit der Implementierung eines Wissensmanagements mit dem Ziel einen ,…bewussten, verantwortungsvollen und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen“ haben die Unternehmen durchaus erkannt (vgl. Mandl, H. 2004, S.3). Allerdings beschränken sich diese häufig nur auf die „interne, durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) gestützte Verarbeitung von Wissensbeständen und Wissensflüssen“ (vgl. Edler, J. 2003, S. 2). Zum Gesamtkonzept des Wissensmanagements gehört aber insbesondere auch eine strategische Neuausrichtung der Unternehmensführung. Nur wer es sich zum Ziel macht, eine offene Kultur des Austauschs von Wissen zu leben, kann langfristig eine Verbesserung der Wertschöpfung erzielen (vgl. Probst, G. 1997, S. 70).
Bei einer sich abzeichnenden Verschiebung der Altersstrukturen in den Unternehmen kommt in diesem Zusammenhang insbesondere der Gruppe der Älteren eine besondere Bedeutung zu. So gibt die Bertelsmann – Stiftung an, dass sich „...der Anteil der 50-64 Jährigen am Erwerbspersonenpotenzial von heute 30 % auf 39 % im Jahre 2020...“ erhöhen wird (vgl. Esche, A. 2006, S. 16). Gleichzeitig wird bis zum Jahr 2050 „...die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte von heute rund 42 auf weniger als 30 Millionen sinken“ (vgl. Koch, J. 2006, S. 94). Dieser langfristig zu erwartende Mangel an qualifizierten jüngeren Arbeitskräften erfordert ein Umdenken. Denn „...eine Personalpolitik, die älteren Arbeitnehmern Fort- und Ausbildungsangebote vorenthält, auf Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer verzichtet und konjunkturbedingte Kapazitätsprobleme vorzugsweise durch Freisetzung älterer Arbeitskräfte löst...“ ist nicht zukunftsfähig (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMfSfJ) 2005, S. 38).
Tatsächlich sind heute, durch die gängige Praxis der „Frühverrentung“, nur noch 45,4 % der genannten Altersgruppe beschäftigt. (vgl. Tietz, J. 2006 S. 85). Den Unternehmen geht damit ein wertvoller Wissens- und Erfahrungsschatz verloren, den diese Alterskohorte mitbringt. Wissen, welches sich „...nicht von Lehrenden auf Lernende „übertragen“ lässt, sondern vielmehr nur in konkreten Situationen jeweils neu auf dem Hintergrund der eigenen Erfahrungswelt aufgebaut und konstruiert werden kann“ (vgl. Arnold, R. 1998, S. 77).
Der Personalentwicklung (PE) kommt dabei eine wichtige strategische Rolle zu. So obliegt ihr einerseits die Aufgabe, Maßnahmen zur Förderung einer demographiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer, zu verringern. Andererseits muss sie Aktivitäten zu Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer entwickeln (vgl. Speck, P. 2004, S VII). Neben vielen anderen Faktoren geht es hierbei insbesondere um den Erhalt und Pflege der Ressource Wissen. Vor diesem Hintergrund liegt es an der PE, ihr alle zur Verfügung stehenden Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zu überprüfen und anzupassen.
1.2. Zielsetzung
Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft und einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt macht die Dynamik, mit der sich die Anforderungen an Qualifikationen entwickeln und verändern, auch vor der Gruppe der älteren Arbeitnehmer nicht halt. Allerdings zeichnet sich gerade diese Altersgruppe durch eine geringe Weiterbildungsbeteiligung aus. Auch im Hinblick auf die Bedeutungszunahme der Qualifikationsanpassung mit Hilfe der neuen Medien, bevorzugen sie weiterhin die traditionellen Unterrichts- und Vermittlungs-formen. So werden netzbasierte Bildungsangebote bislang überwiegend von Auszubildenden, Studenten und Nachwuchskräften genutzt.
Da dem informellen beruflichen Lernen, und hier insbesondere der Weiterbildung mit den neuen Medien, in Zukunft eine große Bedeutung beigemessen wird, soll mit der vorliegenden Arbeit das Ziel verfolgt werden, darzustellen, inwiefern sich das Teletutoring als Instrument der PE als Reaktion auf den demografischen Wandel altersgerecht entwickeln lassen kann. Konkret ergeben sich hieraus zwei Fragestellungen:
Lässt sich mit Teletutoring die Weiterbildungsabstinenz älterer Arbeitnehmer überwinden?
Wie lässt sich Teletutoring im Hinblick auf die Gruppe der Älteren erfolgreich gestalten?
Einführend erfolgt daher in Kapitel 2 eine Annäherung an die Begrifflichkeit des Alters. Neben der Darstellung des Leistungsvermögens werden hierbei auch geeignete Maßnahmen zum Erhalt und Förderung dieser aufzeigt. Implizit geht es dabei auch um die Lernfähigkeit Älterer.
Der Schwerpunkt des dritten Kapitels liegt auf der Beschreibung der demographischen Situation und der prognostizierten Entwicklung des
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Hintergrund
1.2. Zielsetzung
1.3. persönliche Motivation
2. Alter
2.1. Definition von Alter
2.2. Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
2.3. Konsequenzen des Alterns für die Personalentwicklung
3. demographischer Wandel in der Bevölkerung und Arbeitswelt
3.1. Entwicklung und Prognosen der Bevölkerungsentwicklung
3.1.1. Geburten
3.1.2. Lebenserwartung
3.1.3. Migration
3.2. Die Entwicklung des Arbeitskräfteangebots
4. aktuelle Betriebs- , Internet- und Weiterbildungsstrukturen nach ausgewählten Merkmalen
4.1. Ausgangslage
4.2. aktuelle Betriebsstrukturen
4.3. Exkurs
4.3.1. Nutzung von IuK-Technologien durch Beschäftigte und Unternehmen
4.3.2. private PC- und Internetnutzung
4.4. aktuelle Weiterbildungsstrukturen
4.4.1. informelles berufliches Lernen
4.4.2. betriebliche Weiterbildung nach Alter, Qualifikation und Geschlecht
4.4.3. Gründe für die geringe Weiterbildungsbeteilung Älterer
4.5. Kriterien einer altersgerechten Weiterbildung
5. Teletutoring
5.1. Definition und Ziel des Teletutoring
5.1.1. Abgrenzung Präsenzunterricht und E-Learning
5.2. Anforderungen an die Akteure und das Lern-/Arbeitsumfeld beim Teletutoring
5.2.1. Aufgaben und Anforderungen an den Teletutor
5.2.2. Aufgaben und Anforderungen an den Lernenden
5.2.3. Anforderungen an das Lern- und Arbeitsumfeld beim Teletutoring
5.3. Formen des Teletutoring
6. Teletutoring als Instrument der PE für die Generation 50 plus
6.1. Der Ansatz aus der aktuellen Perspektive
6.2. Kriterien einer altersgerechten Personalentwicklung in Bezug auf das Teletutoring
6.2.1. Die Individualität der Maßnahme
6.2.2. Die Fachlichkeit der Maßnahme
6.2.3. Die Berücksichtigung vorhandener Leistungseinschränkungen
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Masterarbeit untersucht, inwieweit sich Teletutoring als Instrument der Personalentwicklung (PE) eignet, um den Herausforderungen des demografischen Wandels altersgerecht zu begegnen, und erarbeitet Gestaltungsrichtlinien für die erfolgreiche Integration älterer Arbeitnehmer in diese Lernform.
- Demografischer Wandel und Auswirkungen auf das Arbeitskräfteangebot
- Analyse der aktuellen Betriebs- und Weiterbildungsstrukturen für die Generation 50 plus
- Grundlagen, Anforderungen und Erfolgsfaktoren des Teletutorings
- Entwicklung von Kriterien für eine altersgerechte Personalentwicklung im E-Learning-Kontext
Auszug aus dem Buch
2.1. Definition von Alter
Ein Blick in die Literatur macht deutlich: je nach Disziplin und wissenschaftlichem Paradigma umschreiben sehr unterschiedliche Theorien und Erklärungen den Begriff des Alters.
So unterscheidet Schulze den Altersbegriff z.B. in drei Dimensionen. Die biologisch/physiologische Betrachtung wird am äußeren Erscheinungsbild der Person festgemacht und umfasst die körperlichen Prozesse des Alterns. Die Untersuchungen in Bezug auf die psychisch-intellektuelle Altersdimension beschäftigen sich vor allem mit den von außen beeinflussbaren Persönlichkeitseigenschaften und Veranlagungen z.B. Lernfähigkeit und Intelligenz. Das soziale Alter bestimmt sich durch die in der Gesellschaft vorherrschenden Alterseinteilungen und ist an das kalendarische Alter gebunden (vgl. Schulze 1998, S. 20 f.).
Vor allem letzteres, die Einteilung in das chronologische Alter, ist im Hinblick auf die Anwendung der Gesetze der Sozialversicherungssysteme relevant. Der Zeitpunkt des Ausscheidens aus dem Berufsleben wird mit dem Begriff „Alter“ gleichgesetzt (vgl. Zukunftsinitiative Rheinland-Pfalz (ZIRP) e.V. 2006a). Allerdings ist die Bestimmung dieses richtigen Zeitpunkts umstritten. Wie die Diskussionen zur aktuellen Neufestlegung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre gezeigt haben, spielt die kalendarische Definition eines bestimmten Alters nur bedingt eine Rolle. Eine viele höhere Bedeutung wird, insbesondere vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Überalterung der Gesellschaft, dem funktionalen Alter zugeschrieben. Damit ist der Entwicklungsgrad der vitalen Funktionen des Körpers und des Geistes gemeint (vgl. ZIRP e.V. 2006b). Das in diesem Zusammenhang allgemein bekannte Sprichwort „Man ist so alt wie man sich fühlt“ impliziert aber letztendlich genau die Problematik, die eine einheitliche, verbindliche Definition aufgrund der unterschiedlichen Entwicklungen des Einzelnen unmöglich macht.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beleuchtung der Relevanz von Wissen als Wettbewerbsfaktor und der Herausforderungen des demografischen Wandels für die Personalentwicklung.
2. Alter: Definition und wissenschaftliche Einordnung des Altersbegriffs sowie Analyse der psychophysischen Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer.
3. demographischer Wandel in der Bevölkerung und Arbeitswelt: Analyse der demografischen Entwicklungen, Prognosen zum Arbeitskräfteangebot und die Bedeutung für die Erwerbspersonenstruktur.
4. aktuelle Betriebs- , Internet- und Weiterbildungsstrukturen nach ausgewählten Merkmalen: Untersuchung betrieblicher Rahmenbedingungen sowie des Nutzungsverhaltens von IuK-Technologien und Weiterbildungsangeboten durch die Generation 50 plus.
5. Teletutoring: Definition, Zielsetzung und Anforderungsprofile für Akteure (Tutoren, Lernende) sowie das Lernumfeld im Rahmen des E-Learnings.
6. Teletutoring als Instrument der PE für die Generation 50 plus: Diskussion über die Eignung von Teletutoring unter Berücksichtigung von Individualität, Fachlichkeit und körperlichen Einschränkungen der älteren Generation.
7. Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Eignung von Teletutoring zur Überwindung der Weiterbildungsabstinenz älterer Arbeitnehmer.
Schlüsselwörter
Teletutoring, Personalentwicklung, Generation 50 plus, demografischer Wandel, Wissensmanagement, E-Learning, lebenslanges Lernen, Altersgerechte Weiterbildung, Arbeitskräfteangebot, Kompetenzentwicklung, Blended Learning, betriebliche Weiterbildung, Lernfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob und wie Teletutoring als Instrument der Personalentwicklung eingesetzt werden kann, um ältere Arbeitnehmer (Generation 50 plus) erfolgreich in berufliche Weiterbildungsprozesse einzubinden.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Im Fokus stehen der demografische Wandel, die Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter, aktuelle betriebliche Strukturen und Weiterbildungsformate sowie die spezifischen methodischen Anforderungen des Teletutorings.
Was ist die primäre Forschungsfrage der Untersuchung?
Die Arbeit zielt darauf ab, zu klären, ob sich mit Teletutoring die Weiterbildungsabstinenz älterer Arbeitnehmer überwinden lässt und wie dieses Instrument im Hinblick auf diese Zielgruppe erfolgreich gestaltet werden kann.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer tiefgehenden Literaturanalyse und der Auswertung empirischer Studien, um die Rahmenbedingungen und Qualifizierungserfordernisse für Ältere in technologiegestützten Lernumgebungen zu legitimieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Bestandsaufnahme des demografischen Wandels und der Weiterbildungsstrukturen sowie eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Teletutoring und den Kriterien einer altersgerechten Personalentwicklung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Teletutoring, Personalentwicklung, Generation 50 plus, demografischer Wandel, Wissensmanagement sowie die spezifischen Barrieren und Erfolgsfaktoren bei der Weiterbildung älterer Beschäftigter.
Warum ist die "digitale Spaltung" für diese Arbeit relevant?
Die digitale Spaltung verdeutlicht Barrieren (technische, finanzielle und psychologische), die den Zugang Älterer zu modernen Lernmedien erschweren und die somit eine direkte Auswirkung auf deren Weiterbildungsbeteiligung haben.
Welche Schlussfolgerung zieht die Autorin zum Einsatz von Teletutoring?
Die Autorin kommt zu dem Fazit, dass Teletutoring allein die Weiterbildungsabstinenz Älterer derzeit nicht überwinden kann, aber in Ergänzung zu Präsenzveranstaltungen (Blended Learning) unter Berücksichtigung individueller Bedürfnisse sehr wohl erfolgreich gestaltet werden kann.
- Quote paper
- Anja Bartels (Author), 2007, Teletutoring als Instrument der Personalentwicklung für die Generation 50 plus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/81532
