Konzept für eine stationsübergreifende Springerlösung - welche Bedingungen sind für eine Umsetzung zu erfüllen?


Hausarbeit, 2007

29 Seiten


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Themeneinführung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Abkürzungsverzeichnis

3 Grundlagen zum Modell einer Springerlösung
3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.2 Grundlagen und Ziele einer operationalisierten Springerlösung
3.3 Unternehmerisches Interesse
3.4 Rahmenbedingungen
3.5 Konsequenzen
3.6 Steuerung
3.7 Erfolgsermittlung

4 Grundlagen einer Flexibilisierung der Mitarbeiter
4.1 Begriffliche Abgrenzung
4.2 Grundlagen und Zielsetzung der Flexibilisierung
4.3 Potential eines flexiblen Mitarbeiters
4.4 Möglichkeiten
4.5 Hindernisse
4.6 Umfeld
4.7 Steuerung
4.8 Umsetzung

5 Umsetzung der Springerlösung in die Praxis
5.1 Ist-Situation
5.2 Gespräche mit den Vorgesetzten
5.3 Vorgespräche und Überzeugung aller beteiligten Mitarbeiter
5.4 Vorplanung
5.5 Ablaufplanung
5.6 Zeitrahmen und Einsatzplanung
5.7 Kick-Off-Meeting zur Mitarbeiterrotation
5.8 Umsetzung
5.9 Störquellen/Widerstände
5.10 Begleitung und Zwischengespräche
5.11 Evaluation
5.12 Abschluss

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Internet-Quellen

1 Einleitung

Die Unternehmen und Einrichtungen im Gesundheitswesen, insbesondere die Krankenhäuser, stehen aktuell vor sehr großen finanziellen Problemen und in der Pflege unter massiver Leistungsverdichtung der täglichen Arbeit. Die Anforderungen durch Leistungs- und Entgeltkürzungen steigen durch die 1%ige Kürzung zur Anschubfinanzierung der integrierten Versorgung, der 1%ige Kürzung als Solidarbeitrag zur Krankenkassen-Entlastung und der 0.5%igen Kürzung zur Finanzierung von hochspeziellen Untersuchungen. Ein weiterer Kürzungsfaktor des Budgets kommt noch durch gestiegene Energiekosten, Ärztegehaltserhöhungen, übrige Personalkostenerhöhung, usw. Hierbei darf man die 50% der Krankenhäuser nicht vergessen, die sich in der Konvergenzphase (Phase der landesweiten Angleichung des Basisfallwertes) bis 2009 dem Basisfallwert (landesweiter Wert zur Bemessung des Budgets für einen DRG-Punkt) annähern müssen und jährlich noch ein weiteres Prozent ihres Budget einsparen müssen. Im Gegenzug erhalten die Krankenhäuser 2007 in Ostdeutschland 1,05% und in Westdeutschland 0,28% Budgeterhöhung durch die Krankenkassen. Es drängt sich die Frage auf, wie solch riesige finanzielle Einsparungen erzielt werden können. Wobei im Krankenhaus die Sachkosten ca. 20-25% und die Personalkosten ca.75-80% betragen und auf der Sachkostenseite schon alles an Einsparmöglichkeiten ausgereizt worden ist. Es werden Lösungsansätze gesucht, um Probleme auf der einen Seite (knapper werdende Einkünfte und gleichzeitig gestiegene Anforderungen an die Qualität, z.B. durch pflegeintensiveren Patienten) auf der anderen Seite durch Leistungsverdichtung zu lösen.

"Das einzig Stabile ist der immer schnellere Wandel."[1]

( Necker, N,: diplomarbeiten24.de,10.12.2006)

Die über viele Jahre gewachsenen Strukturen (hier in aller Regel auf funktionale Abläufe ausgerichtet) haben sich weitestgehend als wenig effektiv und effizient erwiesen. Die genannten (alten) Strukturen können demnach nicht das Fundament eines tragfähigen, funktionierenden Managements der Zukunft sein. Hier ist die Gesamtsicht auf die Dinge unerlässlich:

„Man kann nicht einzelne Elemente bewerten, man muss sie in der Kombination betrachten“[2] (Gareis,. WAZ, 2006, S, 8)

Im Krankenhaus sind eine Vielzahl von Aktivitäten und Aufgaben zu bewältigen, die in ihrer Komplexität und unter Zugrundelegung ihrer Schnittstellen eine besondere Herausforderung für das Management darstellen. Dieses setzt nicht nur eine differenzierte Fach-, sondern auch Methodenkompetenz voraus. Es beinhaltet insbesondere die Nutzung von zeit- und „marktgerechten“ Managementinstrumenten wie das des Personalmanagement. Das Personalmanagement rückt die gesamten zulösenden Aufgaben mit den disziplinären Aufgaben zusammen und schafft somit einen Gesamtüberblick. Die Orientierung im Personalmanagement allerdings erwartet einen Wandel, ein Umdenken, insbesondere bei den Verantwortlichen, dem Management. Die genannten Rahmenbedingungen zwingen alle Beteiligten dazu, Strukturen und Abläufe zu analysieren und kritisch zu hinterfragen.

„(…)denn, eine Wirklichkeit oder Wahrheit darf nicht als statisch betrachtet werden, sondern sie wird fortlaufend neu konstruiert…“[3]

Diese Wirklichkeit und Wahrheit, also den aktuellen und den zukünftigen Entwicklungen des Gesundheitswesens zu entsprechen und den sich daraus ergebenden Forderungen zu begegnen, muss das Ziel eines zeitgemäßen Personalmanagements sein. Hier sind Ideen und moderne Managementkompetenz gefragt, die sich zu intelligenten Lösungen entwickeln können.

Seit der (ersten) Krankenhausreform 1972 (Bundespflegesatzverordnung) über die 20 Jahre andauernde Selbstkostendeckungsphase und der Einführung des GSG 1993 bis hin zur Einführung der DRG, hat sich immer wieder aufs Neue gezeigt, dass eine gewisse Hemmschwelle zum Umdenken bei allen hier, insbesondere den Führungskräften (vom Low- zum Top-Management), zu beobachten ist. Auch vor der Einführung der DRG s oder der Forderung nach einem umfassenden Überdenken aller Personalstrukturen im Krankenhaus, haben ökonomische Fragen eine Rolle gespielt, obgleich nicht auf dem Niveau der DRG s. Die oben zitierte Forderung kann nur mit dem Instrument einer differenzierten Personalstrukturbetrachtung, der Analyse und ggf. Optimierung des bestehenden Personaleinsatzes und der Aufgabenplanung einhergehen.

1.1 Themeneinführung

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Hausarbeit ist es, vor dem Hintergrund der immer größeren Budgetkürzungen, bei dem Verhältnis von ca. 75-80% Personalkosten an den Gesamtkosten Lösungsansätze zu finden, die Personalkosten zu senken und das bei gleicher Versorgungsqualität. Es soll dargelegt werden, wie unter den Besonderheiten der Krankenhausorganisation eine Möglichkeit der Personalflexibilisierung geschaffen werden und diese umgesetzt werden kann, um die zukünftigen großen Probleme der Finanzierung zu lösen. Es soll abgebildet werden, welche Schritte gegangen werden können, um der Forderung der Geschäftsleitung nach mehr Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und Anpassung an die jeweiligen Arbeitsspitzen zu erreichen. Die einzelnen Aspekte und Elemente einer Mitarbeiterflexibilisierung herauszuarbeiten und damit die Vorteile bei richtiger Anwendung und Nutzung des flexiblen Mitarbeiters vorzustellen, wird Aufgabe dieser Arbeit sein.

In Teil 1 der vorliegenden Arbeit wird mit der Einleitung und Themeneinführung die allgemeine Situation des Krankenhaussektors vor dem Hintergrund der gesetzlichen Finanzierungsbedingungen dargestellt, sowie die Relevanz und der (Miss)-Erfolg der eingesetzten Instrumente des Managements. Teil 2 befasst sich im Detail mit den grundlegenden Aspekten eines Modells einer Springerlösung aus unternehmerischer Sicht. Welche Vorteile ergeben sich für die Unternehmen aus einer Flexibilisierung?

Teil 3 beschäftigt sich mit der theoretischen Sichtweise einer Umsetzung einer flexiblen Mitarbeiter-Unternehmensorganisation und einer grundlegenden stationsübergreifenden Springerlösung. In Teil 4 werden grundsätzliche Aspekte und Elemente der praktischen Umsetzung einer Springerlösung beschrieben, um dann in Teil 5 ein anschließendes Resümee zu ziehen.

2 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Grundlagen zum Modell einer Springerlösung

3.1 Begriffliche Abgrenzung

Mit der Springerlösung wird in dieser Hausarbeit eine Mitarbeiter-Weiterqualifizierung dargestellt. Es soll anhand dieses Konzeptes das ausgebildete, examinierte Pflegepersonal, welches zum Teil schon mehrere Jahre auf ein und derselben Station in einem bestimmten medizinischen Bereich des Krankenhauses arbeitet, weiter qualifiziert werden. Anhand dieses Konzeptes soll das Mitarbeiterpotential weiter gesteigert werden. Das vorhandene Personal, auf z.B. mehreren Stationen der Chirurgie, soll je nach Arbeitsbelastung der einzelnen Stationen individuell eingesetzt werden können. Im Mittelpunkt hat dieses Konzept auch den Schwerpunkt, dass der ausgesuchte springende Mitarbeiter direkt, wie auf seiner „Heimatstation“, voll einsetzbar wird. Somit grenzt sich der Begriff „Springerlösung“ in diesem Konzept von Aushilfen und nicht Examinierten-Hilfsmodellen ab.

3.2 Grundlagen und Ziele einer operationalisierten Springerlösung

Die Grundlagen und Ziele eines modernen Personalmanagements in Einrichtungen des Gesundheitswesens bestehen darin, eine neue Struktur bei der Ermittlung des Personalbedarfes zu implementieren. Es wird eine Lösung gesucht, mit dem bestehenden Personal die heutigen, erheblich gestiegenen Leistungsanforderungen bezüglich Qualität, Kosten und Leistungen bei gleicher oder besserer Kundenzufriedenheit, zu erbringen. Für das Personalmanagement bedeutet dies, alte Strukturen und Arbeitsabläufe kritisch zu überprüfen, völlig neu zu überdenken und zu strukturieren, um eine gezielte Personaleinsatzplanung bei Nutzung des gesamten Mitarbeiterpotentials. (Wagner,D,1989,S129)[4]

[...]


[1] vgl. Necker,N.,: Prozessorientierte Unternehmensorganisation http://www.diplomarbeiten24.de/vorschau/12739.html ,am 10.12.2006

[2] vgl. Gareis, Angela.:„Sicher ist nur die Gesundheit wird teurer“, WAZ vom 7. April 06,S. 8

[3] vgl . Zwierlein, E.: Klinikmanagement/Erfolgsstrategien für die Zukunft, Verlag München, Wien, Baltimore, Verlag Urban & Schwarzenberger 2002Verlag 2002 S. 64

[4] vgl.: Wagner, Dieter.,: Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, Rudolf Haufe Verlag Freiburg 1989, Seite 129

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Konzept für eine stationsübergreifende Springerlösung - welche Bedingungen sind für eine Umsetzung zu erfüllen?
Hochschule
Hochschule Osnabrück
Autor
Jahr
2007
Seiten
29
Katalognummer
V81559
ISBN (eBook)
9783638874472
ISBN (Buch)
9783638874984
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konzept, Springerlösung, Bedingungen, Umsetzung
Arbeit zitieren
Markus Kohlstedde (Autor), 2007, Konzept für eine stationsübergreifende Springerlösung - welche Bedingungen sind für eine Umsetzung zu erfüllen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/81559

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