Das Finanzmanagement von Sportunternehmen am Beispiel von Borussia Dortmund und Manchester United

Inhaltsübersicht

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung
1. Ausgangslage und Problemstellung
2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

B. Rechtliche und wirtschaftliche Voraussetzungen eines Going Public
1. Rechtliche Voraussetzungen
2. Wirtschaftliche Voraussetzungen
3. Chancen und Risiken eines Going Public

C. Corporate Finance im Fussballgeschäft
1. Finanzierung
2. Investieren
3. Rentieren im Fussballgeschäft
4. Bewertung von Spielern

D. Analyse zweier börsennotierter Fussballunternehmen
1. Die Börsenstory von Borussia Dortmund
2. Die Börsenstory von Manchester United
3. Zusammenhang zwischen sportlichem Erfolg und dem Aktienkurs

E. Zusammenfassung und Fazit
1. Zusammenfassung
2. Fazit

F. Literaturverzeichnis

G. Anhang

Executive Summary

Das Fussballgeschäft hat sich in den letzten Jahrzehnten zu einer professionellen, wirtschaftlichen Branche entwickelt. Die Unternehmen, die Fussballklubs, stehen dabei vor Problem- und Fragestellungen bezüglich der Finanzierung der Geschäftstätigkeit. Immer wieder versuchen Fussballklubs ihr Glück auf dem Börsenkapitalmarkt. In Europa sind mittlerweile 40 Fussballklubs an einer Börse notiert. Diese Arbeit setzt sich mit der Problemstellung, ob für Fussballklubs ein Börsengang eine reale Finanzierungsalternative darstellt, auseinander.

Dazu werden im ersten Teil die rechtlichen und wirtschaftlichen Voraussetzungen für ein Going Public aufgezeigt und diskutiert. Ebenfalls wird auf die Chancen und Risiken eines Börsengangs eingegangen.

Der zweite Teil befasst sich mit der Corporate Finance bei Fussballklubs. Es wird zuerst die Finanzierungsseite, sowohl Innen- wie auch Aussenfinanzierung, diskutiert. Danach befasst sich die Arbeit in diesem Teil mit der Investitionsseite eines Fussballklubs. Die wichtigsten Investitionsmöglichkeiten, Spieler und Infrastruktur (Stadion), werden dargestellt. Danach wird die Brücke zwischen den beiden Bereichen Finanzieren und Investieren geschlagen. Es wird die Komplexität des Rentierens im Fussballgeschäft diskutiert. Dabei werden die Wirkungszusammenhänge von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg im Fussballgeschäft vorgestellt und anhand eines Kreislaufes aufgezeigt. Im vierten Kapitel wird die Handhabung der Spielerbewertung in der Bilanz aufgezeigt.

Der dritte Teil befasst sich dann mit den Fussballklubs Borussia Dortmund und Manchester United, welche beide an einer Börse notiert sind oder, im Falle von Manchester United, waren. Es werden die Strategien und Umsetzungen unter den in den ersten Teilen erworbenen Erkenntnissen dargestellt und diskutiert. Ebenfalls wird auf die Fragestellung bezüglich sportlichem Erfolg und dessen Einfluss auf den Aktienkurs diskutiert.

Die Arbeit kommt zum Ergebnis, dass ein Going Public längst nicht für alle professionellen Fussballklubs eine sinnvolle Finanzierungsalternative darstellt. Zu gross ist bei den meisten Klubs der Einfluss vom sportlichen Erfolg auf das wirtschaftliche Ergebnis. Fussballklubs, welche an der Börse erfolgreich bestehen wollen, müssen, relativ unabhängig vom sportlichen Erfolg, gute wirtschaftliche Ergebnisse abliefern können. Wobei gilt: Wer wirtschaftlich erfolgreich agiert, wird auch sportlich erfolgreich sein. Die umgekehrte Formulierung dieses Satzes muss indes nicht zutreffen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisationsstruktur der KGaA

Abb. 2: Gestaltung einer Fussball GmbH & Co. KGaA

Abb. 3: Die externe und interne Kapitalmarktfähigkeit

Abb. 4: Die Einflüsse der Markenstärke

Abb. 5: Medieneinnahmen der europäischen Top-Ligen

Abb. 6: Möglichkeiten der Aussenfinanzierung

Abb. 7: Finanzierungsquellen und geeignete Finanzierungsvolumen

Abb. 8: Zuschauerzahlensteigerungen im neuen Stadion.

Abb. 9: Wirkungszusammenhang von sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg

Abb. 10: Strategie von Borussia Dortmund zur Wertgenerierung

Abb. 11: Aktienkursverlauf von Borussia Dortmund und dem DAX zwischen dem 28. Februar 2001 und 30. April

Abb. 12: Aktienkursentwicklung von Manchester United zwischen 1991 und

Abb. 13: Abhängigkeiten des Aktienkurses

Tabellenverzeichnis

Im Text:

Tab. 1: Vor- und Nachteile einer AG gegenüber einer KGaA.

Im Anhang:

Tab. 2: Einnahmen ausgesuchter europäischer Fussballklubs aus TV-Rechten in der
Saison 2005/2006

Tab. 3: Prämieneinnahmen aus der UEFA Champions League Saison 2006/

Tab. 4: Transfereinnahmen in England und Deutschland während den letzten fünf

Jahren

Tab. 5: Transferausgaben in England und Deutschland während den letzten fünf Jahren

Tab. 6: Übersicht über die sportlichen Ergebnisse von Borussia Dortmund seit der Saison 2000/2001 bis 2005/2006

Tab. 7: Umsätze und Erträge von Borussia Dortmund im Zeitraum Juli 2000 – Juni

in Mio. Euro

Tab. 8: Konzernergebnis, Eigenkapital und Eigenkapitalrendite

Tab. 9: Anteil des Diversifikationsumsatzes am Gesamtumsatz

Tab. 10: Borussia Dortmunds Grossinvestitionen in den Spielerkader im Vergleich zu Investitionen der deutschen Konkurrenz

Tab. 11: Kennzahlen Personalaufwand

Tab. 12: Sportlicher Erfolg von Manchester United zwischen 1991 und 2005

Tab.13: Kennzahlen von Manchester United zwischen 1999 und 2004 in Mio. GBP

Tab. 14: Umsatz von Manchester United nach Herkunft zwischen 1999 und

Tab. 15: Rangliste nach Markenwert von Fussballklubs 2004.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

1. Ausgangslage und Problemstellung

Fussball ist heute mehr als nur ein Spiel zweier Mannschaften auf einem grünen Rasen. In den fünf Top-Ligen Europas, zu welchen Deutschland, England, Frankreich, Italien und England gezählt werden, bewegen sich die jeweiligen totalen Liga-Umsätze zwischen einer und zwei Mia. Euro.^[1] In der deutschen Bundesliga lag dieser Wert 2007 bei 1.52 Mia. Euro.^[2] Dabei beschäftigte die Bundesliga 34‘103 Menschen in Voll-, Teilzeit- und Aushilfestellen.^[3] Laut einer repräsentativen Umfrage interessieren sich in Deutschland 32.18 Mio. Menschen für die Fussball-Bundesliga.^[4]

Die Fussballklubs sind zu Unternehmen geworden. Eine besondere Herausforderung stellt dabei die Finanzierung eines Fussballklubs dar.^[5] Die Klubs gehen auf der Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten immer wieder neue Wege.^[6] Mitte 2006 waren in Europa 40 Fussballklubs börsennotiert.^[7] Die meisten davon kommen von der Britischen Insel.^[8] Erfolgstorys bleiben weiterhin die Ausnahme.^[9] Diese Arbeit befasst sich im Rahmen des Finanzmanagements von Sportunternehmen mit der Problemstellung des Going Public von Fussballklubs.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die zentrale Zielsetzung dieser Arbeit ist es die Finanzierungsform des Börsengangs für Fussballklubs aufzuzeigen, zu beurteilen und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen, ob ein Börsengang erfolgsversprechend für Fussballklubs ist, und wenn ja, welche Voraussetzungen und Bedingungen an einen börsenwilligen Fussballklub gestellt werden müssen.

Dazu werden im Teil B die rechtlichen und wirtschaftlichen Voraussetzungen eines Going Public aufgezeigt. Ausserdem wird auf Chancen und Risiken eines Going Public eingegangen.

Im Teil C wird dann der komplexe Zusammenhang zwischen Finanzieren, Investieren und Rentieren im Fussballgeschäft diskutiert. Dazu werden im ersten Kapitel die Innenfinanzierung und die Aussenfinanzierungsmöglichkeiten eines Fussballklubs aufgezeigt. Im zweiten Kapitel werden die wichtigsten Investitionskategorien eines Fussballklubs vorgestellt und deren Wertgenerierungspotentiale diskutiert. Das dritte Kapitel führt die ersten beiden Kapitel zusammen und stellt den Kreislauf, wie ein Fussballklub unter der Berücksichtigung von sportlichem Erfolg rentieren kann, dar. Das vierte Kapitel geht auf die Bewertung von Spielervermögen ein.

Im Teil D werden schliesslich die Börsengänge der Fussballklubs Borussia Dortmund und Manchester United, unter den in den vorangegangen Teilen B und C erarbeiteten Erkenntnissen und der Geschäftsstrategien der Fussballklubs, aufgezeigt und beurteilt. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit Borussia Dortmund und das zweite Kapitel mit Manchester United.^[10] Im dritten Kapitel wird der Einfluss von sportlichen Ereignissen auf den Aktienkurs eines Fussballklubs diskutiert.

Abschliessend werden im Teil E die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Fazit bezüglich der Finanzierungsform Going Public für Fussballklubs gezogen.

B. Rechtliche und wirtschaftliche Voraussetzungen eines Going Public

In diesem Teil B werden in den ersten zwei Kapiteln die rechtlichen und wirtschaftlichen Voraussetzungen eines Going Public in England und insbesondere in Deutschland aufgezeigt und abgeklärt. Im abschliessenden dritten Kapitel werden Chancen und Risiken eines Going Public erläutert und gegenübergestellt.

1. Rechtliche Voraussetzungen

Die Grundvoraussetzung, dass ein Fussballunternehmen an die Börse gehen kann, ist, dass dieser Klub in einer börsenfähigen Rechtsform als Kapitalgesellschaft geführt wird.^[11] In den folgenden zwei Unterkapiteln werden diese Voraussetzungen in England und speziell in Deutschland aufgezeigt. Dazu werden die zwei sinnvollsten Rechtsformen in Deutschland, welche ein Going Public ermöglichen, vor- und gegenübergestellt.

1.1 Die Entwicklungen in England und Deutschland

Die rechtlichen Voraussetzungen gestalten sich in Deutschland und England äusserst unterschiedlich. Dies vor allem darum, weil im Fussballgeschäft die nationalen Fussballverbände die Richtlinien selbständig, im Rahmen der Bestimmungen und Vorgaben von der FIFA und des Kontinentalverbandes UEFA, bestimmen und durchsetzen können. Der englische Verband FA überliess die Wahl der Rechtsform schon immer den Klubs.^[12] In England gab bereits 1896 ein Klub die Vereinsorganisation private social clubs auf und wechselte sie zur limited company.^[13] 1982 waren dann schon alle Premier League Fussballklubs als Kapitalgesellschaften organisiert.^[14] Harverson bringt die Vorreiterrolle Englands in folgender Aussage zum Ausdruck: „British football may have lost something of his pioneer role, but in the sphere of business and investment it is showing the rest of the world the way. More than a dozen British clubs are now traded on the stock market, more than twice as many as all other countries together.”^[15] In England stehen die zwei Rechtsformen private limited company und die public limited company (plc.) zur Auswahl. Nach Zacharias kommt dabei die erstgenannte Variante der deutschen GmbH nahe und die plc. entspricht in etwa einer deutschen AG.^[16]

Wesentlich weniger weit fortgeschritten, im Vergleich zu England, zeigt sich hingegen die Situation in Deutschland. Denn bis ins Jahr 1998 war es deutschen Fussballklubs, von Rechtswegen her, nicht erlaubt die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft zu wählen. Am 24.08.1998 wurden auf dem DFB -Bundestag die Statuten diesbezüglich geändert und angepasst.^[17] Allerdings hat der DFB in seiner Satzung eine Einschränkung verankert, die eine Übernahme durch Dritte verhindern soll: die sogenannte „Regel 50 plus 1“.^[18] Seither dürfen vom Verein ausgegliederte Kapitalgesellschaften am Spielbetrieb teilnehmen. Nota bene, mehr als 100 Jahre nachdem in England der erste Verein zur Kapitalgesellschaft wurde, und über 15 Jahre später, als dass in England sämtliche Klubs der höchsten Spielklasse als Kapitalgesellschaften aufgestellt waren.

1.2 Börsenfähige Rechtsformen für deutsche Fussballunternehmen

Die DFB -Statuten schreiben vor, dass der Gang eines Fussballvereins hin zur Fussball-Kapitalgesellschaft nur über die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung als Tochterkapitalgesellschaft möglich ist und somit die direkte Umwandlung vom Verein zur Kapitalgesellschaft nicht zulässig ist.^[19] Laut Zacharias stellt die Wahl der Rechtsform der ausgegliederten Lizenzspielerabteilung „nicht nur eine Formalität dar, sondern ist für den Mutterverein, seine Mitglieder und Organe sowie für den neuen Rechtsträger Fussball-Kapitalgesellschaft, seine Gesellschafter und Organe von kaum zu unterschätzender Bedeutung. Die Rechtsformwahl [...] entscheidet nämlich darüber, in welchem Umfang sich die [...] erhofften Effekte auch tatsächlich realisieren lassen.“^[20] In diesem Kapitel werden die beiden zur Auswahl stehenden Rechtformen Aktiengesellschaft (AG) und Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) vorgestellt und Vor- beziehungsweise Nachteile aufgezeigt.

1.2.1 Die Fussball-Aktiengesellschaft

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Zacharias.^[21] Demnach weist die AG sehr breite Möglichkeiten zur Finanzierung auf. Durch die Aktienemission ist es für den Aktionär gesichert, dass er seine Anteile jederzeit veräussern kann. Dies nicht zuletzt dank der hohen Fungibilität der Aktien.^[22] Gleichzeitig wird der AG „unkündbares Eigenkapital“ zur Verfügung gestellt. Des Weiteren ist als AG auch später möglich zusätzliches Eigenkapital in Form einer Kapitalerhöhung zu beschaffen.^[23] Die operative Führung (Management) und die Eigentümer sind bei einer AG strikt getrennt, was eine weitere Besonderheit einer AG ist. „Die innere Organisation und das äussere Erscheinungsbild richten sich [...] nach dem Aktiengesetz.“^[24]

1.2.1.1 Hemmschwellen der Fussballvereine bei der Umwandlung in AG

Dieses Unterkapitel zeigt einige Hemmschwellen und Schwierigkeiten, welche für einen Fussballklub bei der Umwandlung zur Gesellschaft auftreten können, auf.

Publizitätspflichten

Nach Zacharias ergeben sich folgende Hemmschwellen betreffend der Publizitätspflicht.^[25] Fussballklubs sind nicht daran interessiert, dass Informationen, im speziellen bezüglich Gehälter von Spielern oder Transfersummen, an die Öffentlichkeit gelangen. Mit einem Going Public sind umfangreiche Publizitätspflichten (Börsenzulassungsprospekt, Geschäftsbericht, Zwischenbericht, Ad hoc-Mitteilungen) und zusätzliche Kosten verbunden. Die Befürchtung ist gross, dass darunter die Wettbewerbsfähigkeit leidet.

Organstruktur

Die Umwandlung in eine AG bedeutet für die Fussballklubs ein Umdenken bezüglich der Organstruktur und stellt gemäss einer Umfrage bei Vorständen und Präsidenten der Bundesligaklubs in Deutschland „eine nicht unerhebliche Hemmschwelle dar.“^[26] Da mit der neuen Rechtsform auch eine neue Organstruktur folgt: „Die Willensbildung vollzieht sich dabei in der Hauptversammlung, dem Vorstand [...] und dem Aufsichtsrat, der die Geschäftsführung des Vorstandes zu überwachen hat.“^[27] Laut Zacharias werden die folgenden Punkte von dem Vereinsvorstand als Störfaktoren angesehen:^[28] Vorschriften bei der Einberufung und Durchführung der Hauptversammlung, Einladung und Protokollierung von Aufsichtsratssitzungen sowie Ad hoc-Publizität. Als Vorteile lassen sich, aus der Perspektive Organstruktur, die einer gewöhnlichen AG aufzählen.^[29]

Fremdeinfluss

Durch die Rechtsform einer AG, und der damit verbundenen Möglichkeit zur Öffnung gegenüber Dritten, entstehen weitere Gefahren, aber auch Chancen. „Bei Fussball-Aktiengesellschaften steht der Mutterverein vor dem Problem der Einflussbewahrung und der Gefahr der „feindlichen Übernahme“ durch Konkurrenten, Sponsoren oder Medienunternehmen.“^[30] Einerseits sind einige Bundesligaklubs mittlerweile nicht abgeneigt gegenüber einer Übernahme durch einen potenten Investor.^[31] Anderseits kann eine solche Übernahme bei den treuen Fans der Klubs durchaus auf heftigen Widerstand stossen.^[32] Wie bereits unter 1.1 erwähnt, existiert in Deutschland momentan die Sperregel „50 plus 1“, welche eine Übernahme durch Dritte verbietet.

Kosten

Die Umwandlung zur AG ist mit diversen nicht vernachlässigbaren Kosten verbunden. Zacharias führt folgende Punkte an:^[33] Umwandlungskosten^[34], Verwaltungskosten, Kosten einer Aktienplazierung und laufenden Notierung sowie Publizitäts- und Informationskosten.

1.2.2 Die Fussball-Kommanditgesellschaft auf Aktien

Per Definition aus dem Gesetz ist die KGaA „eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, bei der mindestens ein Gesellschafter den Gesellschaftsgläubigern unbeschränkt haftet (persönlich haftender Gesellschafter) und die übrigen an dem in Aktien zerlegten Grundkapital beteiligt sind, ohne persönlich für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu haften (Kommanditaktionäre).“^[35] Die KGaA ist also eine Mischform aus AG und Kommanditgesellschaft. Wagner findet dafür folgende Beschreibung: „Die KGaA vermittelt die Anonymität der aktienrechtlichen Kapitalbeteiligung mit der Intimität und Flexibilität der Kommanditgesellschaft.“^[36] Die Hauptversammlung ist bei der KGaA in ihrer Willensbildung nicht uneingeschränkt frei, denn der Komplementär hat ein Vetorecht.^[37] Zacharias ist der Ansicht, dass diese Rechtsform die „möglicherweise flexibelste und am besten geeignete rechtliche Gestaltungsalternative darstellt.“^[38] Die Abbildung unten zeigt die Organisationsstruktur einer KGaA auf.

Abb. 1: Organisationsstruktur der KGaA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zacharias 1999, S. 269

1.2.2.1 Die Fussball GmbH & Co. KGaA

Diese Rechtsform ist eine Mischform aus GmbH und KGaA und soll die Vorteile einer KGaA nutzen, ohne dass dabei der Komplementär unbeschränkt haftet.^[39] Die Abbildung unten gibt einen Überblick über die mögliche Ausgestaltung einer GmbH & Co. KGaA.

Abb. 2: Gestaltung einer Fussball GmbH & Co. KGaA

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]
Quelle: Zacharias 1999, S. 285

1.2.3 Gegenüberstellung von AG, KGaA und GmbH & Co. KGaA

In diesem Unterkapitel werden AG und KGaA gegenübergestellt und Vor- und Nachteile aufgezeigt. Im abschliessenden Unterkapitel 1.2.3.2 wird dann ein Fazit gezogen.

1.2.3.1 Vor- und Nachteile einer AG gegenüber einer KGaA

Laut Wöhe sollte die Wahl der Rechtsform vom Verein gut durchdacht sein, da daraus Haftungsansprüche, Publizitätspflichten, Steuerbelastungen und andere Verpflichtungen folgen.^[40] Die ideale Lösung gibt es nach Erning dabei nicht. Dennoch ist von einer guten Rechtsformwahl eine „effizienzsteigernde Wirkung“^[41] zu erwarten. Die Tabelle 1 fasst die jeweiligen Vor- und Nachteile von AG und KGaA zusammen.

Tab. 1: Vor- und Nachteile einer AG gegenüber einer KGaA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Vgl. Zacharias 1999, S. 288-292

Die WGZ-Bank bewertete AG, KGaA und die Kombination aus GmbH und KGaA aufgrund verschiedener Ziele und kam zum Ergebnis, dass die GmbH & Co. KGaA aufgrund von sieben Bewertungskriterien (Eigenkapitalfinanzierung, Plazierungsvolumen, Haftungsbegrenzung, Beibehaltung der Kontrolle, Möglichkeit der Fremdorganschaft in Form eines professionellen Managements, Fremdkapitalfinanzierung, Vermeidung von Beteiligungen an zukünftigen Kapitalmassnahmen) der AG und KGaA als Rechtsformwahl für Fussballklubs überlegen ist.^[42]

1.2.3.2 Zusammenführung

Siebold/Wichert kommen zum Schluss, dass bei der KGaA die „Gestaltungsfreiheit für massgeschneiderte Satzungen für eine wirtschaftlich sinnvolle Finanzierung und zur Sicherung des Einflusses der Vereine und des DFB eingesetzt werden“^[43] kann. Wagner streicht die Flexibilität der KGaA heraus: „Anders als bei der Aktiengesellschaft ist es bei der KGaA deshalb problemlos möglich, ein den Bedürfnissen des Einzelfalls angepasstes, perfekt sitzendes gesellschaftliches Kleid zu schneidern.“^[44] Zacharias schliesst sich dieser Meinung grundsätzlich ebenfalls an. Er glaubt aber, dass „bei vermögens-, eigenkapital- und ertragsstarken Fussballvereinen [...] bei denen eine Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung und einem sonstigen erheblichen Vereinsvermögen (z.B. ein Fussballstadion, erhebliches Grund- und Geldvermögen) in eine klassische börsenfähige Aktiengesellschaft mit erheblichem Börsenkapitalisierungspotential sinnvoll sein kann.“^[45] Lenz gibt ebenfalls zu bedenken, dass zwar die KGaA von vielen als die idealere Rechtsform angesehen wird, aber „die vergleichsweise geringe tatsächliche Verbreitung von KGaA das Risiko ungesicherter rechtlicher Strukturen sowie eine mangelnde Attraktivität für, insbesondere ausländische, Investoren hervorrufen können.“^[46]

2. Wirtschaftliche Voraussetzungen

In diesem zweiten Kapitel werden die wirtschaftlichen Voraussetzungen erläutert, ohne dabei in die Tiefe zu gehen.^[47] Die Abbildung unten verschafft einen Überblick über die internen und externen Voraussetzungen, welche zur Kapitalmarktfähigkeit von Nöten sind.

Abb. 3: Die externe und interne Kapitalmarktfähigkeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: WGZ-Bank 2004, S. 104

2.1 Equity Story und Business Plan

Eine wichtige Voraussetzung beziehungsweise Anforderung an eine Equity Story^[48] eines Unternehmens ist dessen Business Plan. Potentielle zukünftige Investoren brauchen eine plausible Beurteilung und wirtschaftliche Darstellung, wie sich eine geplante Investition auf die Zukunft des Unternehmens auswirkt.^[49] Ein Business Plan sollte dabei nach Keller folgende Punkte umfassen:^[50] Executive Summary, bisherige Unternehmensentwicklung, sportliche Strukturen, Marktpositionierung und Einnahme-/Ausgabestrukturen, Vertrieb und Kommunikation, Organisation und Management sowie Planungsrechnungen.

2.2 Umsatz, Ertrag und Gewinn

Laut Schubert sollte ein Börsenkandidat einen Jahresumsatz von 50 Mio. Euro nicht unterschreiten.^[51] Lange streicht heraus, dass seit der Einführung des Neuen Marktes ein Umdenken stattgefunden hat: „Heute stehen nicht mehr Umsatz und Ertrag der Vergangenheit und Gegenwart, sondern vielmehr die prognostizierten Umsätze und Erträge der Zukunft sowie deren Steigerungspotentiale im Vordergrund.“^[52] Dies kann für Fussballklubs mit Börsenambitionen zum Vorteil werden, da viele Vereine bis vor Kurzem nicht gewinnorientiert gewirtschaftet haben, und gleichzeitig die Wachstumsraten für Umsätze und Erträge auch in Zukunft versprechen hoch zu sein.^[53] Eine Umfrage in der Studie von Ernst & Young unter 25 von 36 Managern der deutschen Bundesligisten zeigt, dass diese weiterhin von steigenden Einnahmen ausgehen.^[54] Allerdings geht die Mehrheit dieser befragten Manager auch von steigenden Ausgaben aus.^[55] Gelingt es einem Klub die Ausgabeseite unter Kontrolle zu halten, bei gleichzeitigen Wachstumsraten auf der Einnahmeseite, können die Mehreinnahmen in Gewinn und Wertgenerierung umgesetzt werden.

2.2.1 Diversifikation

Diversifikation in andere Geschäftsbereiche, die nicht oder weniger vom Kerngeschäft Fussball abhängig sind, ist wohl ein Muss für Fussballklubs, die ernsthaft an ein Going Public denken.^[56] Denn „es reicht nicht aus, den Anlegern für die Zukunft steigende Gewinne zu versprechen, solange sich diese Erwartungen nur aus dem unsicheren sportlichen Bereich heraus begründen.“^[57] Ein Börsengang soll eine wirtschaftlich gute Ausgangslage schaffen, aus dem heraus die Kapitalgesellschaft die nächsten Schritte (Investitionen) erfolgsversprechend angehen kann, um so die Planungssicherheit von Erträgen zu verbessern.^[58] Der Grad der Diversifizierung scheint dabei eine entscheidende Rolle zu spielen. Es gilt dabei einen Trade-off zu finden zwischen einerseits genügend diversifiziert, um die Volatilität der Erträge zu senken, und somit die Planbarkeit dieser zu verbessern, andererseits das Kerngeschäft und die Kernkompetenzen nicht aus den Augen zu verlieren.^[59] Wird diese Vorgabe zu wenig beachtet und ein Fussballklub entfernt sich zu weit weg von seinem Kerngeschäft, ist das Scheitern dieser gewählten Strategie wahrscheinlich.^[60]

2.3 Die Marke

„Je höher die Markenattraktivität eines Fussballunternehmens ist, desto grösser ist sein Ertragspotential. [...] Die Marke ist daher ein wichtiger Vermögenswert der Fussballunternehmen.“^[61] Die folgende Abbildung soll den Stellenwert einer Marke, und die Notwendigkeit, dass ein Fussballklub mit Börsenabsichten eine starke Marke aufbauen muss, unterstreichen.

Abb. 4: Die Einflüsse der Markenstärke

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]
Quelle: Eigen Darstellung, Vgl. Keller 2005, S. 23-25 und WGZ-Bank 2004, S. 94-103

Wie enorm wichtig die Bildung einer starken Marke ist soll auch dieses Umfrageergebnis verdeutlichen. Nach einer Befragung der Metrum Managementberatung geben 89% der befragten Kapitalmarktexperten, welche sich ein „Fussballinvestment“ vorstellen können (67% der Befragten), an, dass die Stärke des Markennamens das wichtigste Kriterium ist bei der Beurteilung eines möglichen Investments.^[62]

3. Chancen und Risiken eines Going Public

In diesem Kapitel werden einerseits die Motive und Chancen, andererseits die Gefahren und Risiken eines Going Public eines Fussballklubs aufgezeigt.

3.1 Motive und Chancen

Dieses Unterkapitel befasst sich mit den Chancen und Motiven eines Going Public.

3.1.1 Eigenkapitalfinanzierung

Der Grossteil der Fussballklubs finanzierte sich bislang durch Fremdkapital und weist dementsprechend hohe Schulden aus.^[63] Der Kapitalmarkt bietet die Gelegenheit an neue Finanzierungsquellen (Eigenkapital) heranzukommen. Fraglich ist allerdings, ob Vereine, die bis anhin schlecht geführt wurden, die Erwartungen und Forderungen von Anlegern an die Rendite erfüllen können.^[64]

3.1.2 Kapitalbedarf für Spieler und Infrastruktur

Die Fussballklubs haben einen erhöhten Kapitalbedarf für neue Spieler und die Infrastruktur. Gerade der Stadionausbau beziehungsweise Stadionneubau bietet einem Fussballklub völlig neue Möglichkeiten und Ertragspotentiale.^[65] Um im internationalen Geschäft erfolgreich bleiben zu können und somit auch um die attraktiven Geldtöpfe der UEFA Champions League mitspielen zu können, muss ein Fussballklub in die Spielstärke seiner Mannschaft investieren, dies ist nur mit neuem Kapital möglich.^[66]

3.1.3 Imagegewinn und Bekanntheitsgrad

Laut Lange „geniessen börsennotierte Gesellschaften ein Image von Solidität und damit einen gewissen Vertrauensvorsprung im Vergleich zu nicht gelisteten Firmen. Zusätzlich zu diesem Imagegewinn steigern das Going Public sowie die tägliche Kursnotierung und die regelmässige Berichterstattung den Bekanntheitsgrad des Fussballvereins. Dies führt zu einer Stärkung des Markennamens, zu einer Steigerung der Attraktivität des Vereins und im Idealfall zu höheren Umsätzen.“^[67] Eine negative Entwicklung an der Börse kann aber auch zum umgekehrten Zusammenhang zwischen Bekanntheitsgrad und der Marke des Vereins führen.

3.2 Risiken

Neben den im ersten Kapital bereits erwähnten Hemmschwellen und Schwierigkeiten, die es zu bewältigen gibt bei der Umwandlung vom Verein zur Kapitalgesellschaft, bestehen weitere Gefahren und Risiken, die in diesem Unterkapitel erörtert werden.

3.2.1 Negative Beispiele

Als abschreckend und Going Public hemmend im Fussballgeschäft wirken sicherlich die vielen negativen Beispiele und Börsenerfahrungen von diversen, teils sehr erfolgreichen und angesehenen Fussballklubs.^[68] Eine wahre Erfolgsstory an der Börse legte bis anhin nur Manchester United hin.^[69]

3.2.2 Identifikation der Fans mit ihrem Klub

Die Fussballklubs dürfen bei allen kommerziellen Reizen und Verführungen nicht vergessen, auf welchem Fundament sie ihr Geschäft gründen. Lange meint dazu folgendes: „Eine beim Börsengang nicht zu unterschätzende Gefahr für den Verein besteht [...] darin, dass durch die zunehmende Kommerzialisierung des Fussballsports die Akzeptanz bei den Fans schwinden könnte. Trotz der Börsenmillionen sollten die Vereine aber nicht vergessen, dass die Begeisterung der Massen und die Identifikation der Fans mit den Spielern ihre Geschäftsgrundlage darstellt.“^[70]

3.2.3 Fussball braucht Wettbewerb und Konkurrenz

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Lange.^[71] Währendem sich ein „normales“ Wirtschaftsunternehmen sich am liebsten so wenig Konkurrenz wie möglich wünscht, basiert der Erfolg des Fussballs gerade auf der Konkurrenz und Rivalität unter den Mannschaften. Die Gefahr, wenn ein Fussballklub an die Börse geht, besteht also darin, dass er durch die neuen Kapitalquellen und die daraus resultierende Verbesserung der Spielstärke der Mannschaft und Infrastruktur, der Unterschied zu den Konkurrenten zu gross werden könnte. Diese Dominanz kann sich mittelfristig auf das allgemeine Interesse (Medien, Sponsoren, Fussballfans) negativ auswirken und so auch wieder auf die Ertragsmöglichkeiten des börsennotierten Fussballklubs. Es ist also grundsätzlich im Interesse eines jeden Fussballklubs, dass eine gesunde und interessante Konkurrenz zwischen den Fussballklubs besteht.

3.2.4 Gefahr der Inflation von Transfersummen und Gehältern

Eine weitere Gefahr besteht laut Lange auch in einer möglichen Verschärfung der Inflation von Transfersummen und Gehälter der Spieler.^[72],^[73] Wenn die Klubs über mehr Kapital und somit mehr finanzielle Kraft zum Kaufen von Spielern verfügen, möchten sie diese zusätzliche Stärke auch nutzen und werden mehr Geld für neue Spieler ausgeben wollen. Dies zwingt unweigerlich die Konkurrenten dazu mehr Geld für neue Spieler und zum Halten der alten Spieler auszugeben, dadurch entsteht ein inflationärer Spielermarkt.^[74]

C. Corporate Finance im Fussballgeschäft

In diesem Teil C werden nun die wirtschaftlichen Mechanismen im Fussballgeschäft, aus Sicht der Corporate Finance, genauer beleuchtet. Dazu wird im ersten Kapitel die Finanzierung eines Fussballklubs, sowohl Innenfinanzierung als auch Aussenfinanzierung, aufgezeigt und diskutiert.

Im zweiten Kapitel wird dann die Investitionsseite analysiert. Dazu werden die wichtigsten Investitionsmöglichkeiten eines Fussballklubs vorgestellt und diskutiert.

Im dritten Kapitel folgt dann der Brückenschlag zwischen der Finanzierung und dem Investieren. Welche Wirkung besteht zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg im europäischen Klubfussball? Wie kann ein Fussballklub nachhaltig Wert generieren? Dies ist schliesslich Voraussetzung, damit ein Klub an der Börse erfolgreich bestehen kann.

Das vierte Kapitel setzt sich mit der Bewertung von Spielervermögen auseinander. Dieses macht in der Regel einen grossen Teil der buchhalterischen Aktivseite eines Fussballklubs aus.^[75] Eine ökonomisch sinnvolle Bewertung des Spielervermögens ist deshalb von zentraler Bedeutung.

1. Finanzierung

In diesem Kapitel werden die verschiedenen Finanzierungsquellen mit ihren Vor- und Nachteilen aufgezeigt und kritisch beurteilt.

1.1 Innenfinanzierung

Nach Volkart bedeutet Innenfinanzierung die „Generierung von Finanzmitteln aus operativer Tätigkeit, d.h. ohne zusätzliche Inanspruchnahme externer Kapitalquellen. [...] Die Innenfinanzierung resultiert aus Saldo der liquiditätswirksamen Erträge (Geldzuflüsse) und der liquiditätswirksamen Aufwendungen (Geldabflüsse).“^[76]

In diesem Unterkapitel werden zuerst die jeweils wichtigsten Positionen der Einnahme- und Ausgabeseite eines Fussballklubs vorgestellt und beleuchtet. Am Ende des Unterkapitels folgt ein Fazit zur Innenfinanzierung.

1.1.1 Einnahmen

Nachfolgend werden die wichtigsten fünf Einnahmequellen eines Fussballklubs erläutert und ihr zukünftiges Potential aufgezeigt.

1.1.1.1 TV-Rechte

Die Rechte für Fernsehübertragungen sind in den letzten Jahrzehnten zur wichtigsten Einnahmequelle der Fussballklubs geworden und werden es auch in absehbarer Zukunft bleiben: „Technical developments in the broadcast / media markets has created new competitors for football rights […]. The resulting increased rights fees and increased overall revenues for several leagues in forthcoming seasons will have beneficial effects for clubs.“^[77] So machten die Einnahmen von TV-Rechten in der Saison 2004/2005 in den fünf Top-Ligen Europas 55% (Italien), 49% (Frankreich), 43% (England), 40% (Spanien) und 26% (Deutschland) der gesamten Einnahmen aus.^[78]

Abb. 5: Medieneinnahmen der europäischen Top-LigenQuelle: Ernst & Young 2006, S. 17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung verdeutlicht den oben beschriebenen Sachverhalt. Demnach generiert Deutschland bis zu 500 Mio. Euro pro Jahr weniger als die anderen Länder. Laut Ernst & Young muss dabei berücksichtig werden, dass man sich in Deutschland bei der Auswahl der TV-Rechte-Offerten für die nächsten drei Spielzeiten „nicht für die höchsten Gebote entschieden hat, sondern vor allem eine hohe TV-Reichweite wahren wollte.“^[79] In der Bundesliga gilt daneben auch weiterhin die zentrale Vermarktung der TV-Rechte, währendem in den anderen Top-Ligen die grossen Klubs ihre TV-Rechte in eigener Regie (dezentral) vermarkten können.^[80] So sind dann auch die Unterschiede der Einnahmen aus der Vermarktung von TV-Rechten zwischen Klubs aus Deutschland und den anderen Top-Ligen (Spanien, England und Italien) bemerkenswert hoch. Wie aus der Tabelle 2 im Anhang hervorgeht, muss Bayern München im Vergleich zu anderen europäischen Spitzenklubs auf viel Geld aus der Vermarktung von TV-Rechten verzichten. Besonders eindrücklich ist die Tatsache, dass ein sportlich durchschnittlicher Klub, wie West Ham United, in England fast so viele Einnahmen aus TV-Rechten generiert, wie in Deutschland der sowohl sportlich als auch wirtschaftlich erfolgreichste Klub der letzten 20 Jahre.

1.1.1.2 Merchandising

Unter Merchandising wird im Sport allgemein das Verkaufen von Fanartikeln jeglicher Art verstanden.^[81] Im Durchschnitt generieren deutsche Bundesliga-Klubs zwischen sieben und neun Prozent ihres Umsatzes mit Merchandising.^[82] In der Saison 2005/2006 konnten die Klubs der ersten Bundesliga erstmals die Hürde von 100 Mio. Euro Einnahmen mit Merchandising überspringen.^[83] Die Merchandising-Einnahmen waren über die letzten sechs Jahre konstant steigend und auch für die kommenden Jahre rechnen die Merchandising-Verantwortlichen der Bundesligaklubs mit steigenden Einnahmen.^[84] Dies nicht zuletzt dank der Erschliessung neuer Zielgruppen. Insbesondere entdecken die Klubs die neue Käufergruppe Frauen.^[85] Die Gründe für den Merchandising-Boom sehen die Klubs in dem Markenbewusstsein der Vereine (96% der Befragten), der Kundenbindung (74%), den neuen Zielgruppen (70%), der gesellschaftlichen Stellung der Sportart (65%) und der WM-Endrunde 2006 in Deutschland (65%).^[86] Derweil setzt sich auch im Fussballgeschäft ein Problem fest, mit welchem auch andere Wirtschaftsunternehmen kämpfen und die Einnahmen in Millionenhöhe verhindern: Fanartikel-Plagiate.^[87]

1.1.1.3 Spielbetrieb

In England gibt es, neben der nationalen Meisterschaft, zwei Pokalwettbewerbe (FA -Cup und Liga-Cup) um weitere Einnahmen zu erwirtschaften. In Deutschland sind es, nebst dem Ligabetrieb, der DFB -Pokal und der Liga-Pokal. Dazu kommen die europäischen Wettbewerbe: UEFA Champions League und UEFA Cup.^[88] Unabhängig um welchen Wettbewerb es sich handelt, gibt es drei Einnahmepotentiale: Ticketing der Heimspiele, andere Einnahmen während des Spiels (z.B. Catering) und erfolgsabhängige Prämien aus dem Wettbewerb (z.B. fixer Betrag für Abschlusstabellenposition in der Liga, Siegprämie, Prämie für das Erreichen einer bestimmten Stufe des Wettbewerbs).

Es ist intuitiv nachvollziehbar, dass die Einnahmequelle Spielbetrieb sehr eng an den sportlichen Verlauf einer Saison geknüpft ist, und somit die Einnahmen aus dem Spielbetrieb eine höhere Volatilität aufweisen als beispielsweise jene aus dem Merchandising.^[89] Die Spieltagseinnahmen (Ticketing und andere Einnahmen während des Spiels) aus dem Liga-Wettbewerb beliefen sich in der Saison 2004/2005 in England auf 612 Mio. Euro (30.6 Mio. Euro im Durchschnitt pro Klub, 48 Euro pro Spielbesucher) und in Deutschland auf 232 Mio. Euro (12.9 Mio. Euro, 20 Euro pro Spielbesucher).^[90]

UEFA Champions League

Mit keinem anderen Klubwettbewerb in Europa kann man soviel Geld einnehmen wie mit der UEFA Champions League. In der Saison 2006/2007 betrug der an die teilnehmenden Klubs zu verteilende Geldtopf 575.75 Mio. Euro.^[91] Dieser ist in zwei Komponenten aufgeteilt:^[92] Geld aus TV-Rechten (Verteilschlüssel folgt proportional zu den erworbenen TV-Rechten der einzelnen Länder) und erfolgsabhängige Prämien (siehe Tabelle 3 im Anhang).

1.1.1.4 Sponsoring und Werbung

Laut der Umfrage von Ernst & Young schätzen 84% der Bundesligaklub-Manager, dass die Sponsoreneinnahmen im kommenden Jahr weiter steigen werden.^[93] Die wichtigste Einnahmequelle im Bereich Sponsoring und Werbung ist traditionell das Trikotsponsoring. Die folgenden Angaben beziehen sich auf den Artikel von Laumann.^[94] In der Bundesliga nahmen die 18 Klubs in der Saison 2006/2007 insgesamt 94.6 Mio. Euro mit Trikotsponsoring ein. Damit stiegen die Einnahmen des Trikotsponsorings seit der Saison 1999/2000 um bemerkenswerte 63.1%.^[95] „Liga-Krösus“ ist auch hier der FC Bayern München, welcher von T-Com 20 Mio. Euro für die Saison erhielt. Im Durchschnitt sind es 5.25 Mio. Euro pro Klub. Das aber auch hier ein grosses Gefälle zwischen den Top-Klubs und den anderen Klubs besteht, verdeutlicht die Tatsache, dass neun von 18 Klubs, weniger als vier Mio. Euro einnahmen. Das Schlusslicht bildet Alemannia Aachen mit 1.8 Mio. Euro.

Eine weitere lukrative Sponsoring-Einnahmequelle, welche immer weiter verbreitet auftritt, ist das Verkaufen der Stadion-Namensrechte an einen Sponsor. Diese Form des Sponsorings tritt vor allem bei Stadionneu- oder -umbauten auf. So findet man heute in Hamburg die AOL -Arena, in München die Allianz -Arena, in Köln das RheinEnergieStadion, in Gelsenkirchen die Veltins -Arena, in Dortmund den Signal Iduna Park oder in Wolfsburg die Volkswagen -Arena. Die Laufzeit und Einnahmen des Namensrechteverkaufs sind unterschiedlich.^[96] „Die Bedeutung des Namensrechtes wird [...] weiter steigen, insbesondere wird erwartet, dass dieses Instrument im Fussball eine zunehmende Rolle spielt, da der Verkauf des Namensrechtes eine langfristige und solide Finanzierungsalternative darstellt.“^[97]

In Deutschland wird darüber hinaus für die Saison 2007/2008 das Ligasponsoring diskutiert. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Ernst & Young.^[98] In anderen Ländern hat sich diese Art des Sponsorings schon seit längerer Zeit bewährt. In England heisst die Liga momentan Barclays Premiership (Einnahmen von 28 Mio. Euro pro Spielzeit), in Frankreich Lique 1 Orange (15 Mio. Euro) oder in der Schweiz Axpo Super League (2-3 Mio. Euro). Die Bundesliga soll ab der Saison 2007/2008 von der Telekom Deutschland oder einer ihrer Geschäftsbereiche gesponsert werden. Dies soll nach Medienberichten zwischen 22 und 30 Mio. Euro pro Spielzeit einbringen. Ernst & Young sieht neben den Mehreinnahmen für die Klubs aber auch Gefahren des Ligasponsorings: „Winken den Klubs durch das Ligasponsoring [...] willkommene Mehreinnahmen, drohen auf der anderen Seite allerdings auch Nachteile [...]. So könnten Klubsponsoren aufgrund einer möglichen Überfrachtung der Zuschauer mit Werbebotschaften [...] nur noch weniger zu zahlen bereit sein. [...] Überschneidungen der Branche des Ligasponsors mit Klubsponsoren sind problematisch. Dies erschwert [...] die Suche nach einem Ligasponsor und darüber hinaus die [...] Sponsorensuche der Klubs.“^[99]

1.1.1.5 Transfereinnahmen

War in 1.1.1.3 davon die Rede, dass die Einnahmen aus dem Spielbetrieb eine gewisse Volatilität besitzen, so ist diese bei den Transfereinnahmen noch einmal bedeutend höher einzuschätzen. Wenn man im Fussballgeschäft von Transfereinnahmen spricht, dann kommt man nicht darum herum den Fall Bosman zu erwähnen.^[100] War vor dem Bosman-Urteil eine gewisse Planungssicherheit betreffend Transfereinnahmen gegeben, da man für jeden abwandernden Spieler Geld erhielt, so gestaltet sich dies seither weitaus komplexer. Die Klubs stehen heute nicht selten vor der Wahl einen Spieler vor Ende der Vertragslaufzeit gegen eine Transferentschädigung abzugeben oder den Spieler bis zum Ende seines Vertrages zu halten, dafür diesen aber dann ablösefrei ziehen zu lassen.^[101] Die Tabelle 4 im Anhang unterstreicht die angesprochene Volatilität der Transfereinnahmen. Die Transfereinnahmen stiegen über die letzten fünf Jahre deutlich an. Dies schliesst aber nicht aus, dass auch ein Jahr mit rückläufigen Transfereinnahmen folgen kann. Weiter gilt es zu berücksichtigen, dass es sich hierbei um die Transfereinnahmen der ganzen Liga handelt. Für einzelne Klubs sind die jährlichen Veränderungen der Transfereinnahmen oft noch volatiler.

[...]

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^[1] Vgl. Deloitte 2006, S. 12

^[2] Vgl. Pfennig 2007

^[3] Vgl. Pfennig 2007

^[4] Vgl. Pfennig 2007

^[5] Im Folgenden wird zumeist der Begriff „Fussballklub“ verwendet, er ist dabei häufig mit dem Begriff „Fussballunternehmen“ gleichzusetzen.

^[6] Vgl. Ernst & Young 2004, S. 12-47 und WGZ-Bank 2004, S. 87-126

^[7] Vgl. Cmiel 2006

^[8] Vgl. Klimmer 2003, S. 1

^[9] Vgl. Heiling 2005, Mohr 2007, S. 19 und Pfluger 2007

^[10] Im Folgenden werden auch die Abkürzungen BVB für Borussia Dortmund und MU für Manchester United verwendet.

^[11] Vgl. Lange 2000, S. 11

^[12] Vgl. Zacharias 1999, S. 57

^[13] Vgl. Malatos 1988, S. 96-100 und Wagner 1999, S. 470f.

^[14] Vgl. Harverson 1997, S. 1

^[15] Harverson 1997, S. 1

^[16] Vgl. Zacharias 1999, S. 57

^[17] Vgl. Zacharias 1999, S. 195-207

^[18] Die „Regel 50 plus 1“ besagt, dass 50% der Stimmanteile plus ein weiterer Stimmanteil und somit die Mehrheit der Anteile dem Mutterverein gehören müssen. Vgl. Deutscher Fussball-Bund 2006, § 16c Abs. 2

^[19] Vgl. Lenz 2000, S. 77

^[20] Zacharias 1999, S. 209

^[21] Vgl. Zacharias 1999, S. 210

^[22] „Bezeichnung für die leichte Austauschbarkeit, Handelbarkeit bzw. Marktgängigkeit von Waren, Devisen oder Wert-papieren. An Börsen werden in der Regel nur fungible Güter gehandelt, die untereinander leicht austauschbar bzw. bei Waren von gleichmässiger Art und Güte sind (z. B. Getreide, Tabak oder Kaffee). Die Fungibilität eines Gutes wird auch als Vertretbarkeit bezeichnet.“ http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/F/Fungibilitaet.htm, 08.05.2007 (Abfragedatum)

^[23] Vgl. Bieg 1997, S. 106

^[24] Lenz 2000, S. 76

^[25] Vgl. Zacharias 1999, S. 242-244

^[26] Zacharias 1999, S. 245

^[27] Lenz 2000, S. 76

^[28] Vgl. Zacharias 1999, S. 245

^[29] Vgl. Zacharias 1999, S. 247

^[30] Zacharias 1999, S. 248

^[31] Vgl. Bossmann 2007, S. 28f.

^[32] Treue Fans eines Fussballklubs sind sehr traditions- und geschichtsbewusst. Als Red Bull den österreichischen Traditions-verein SV Austria Salzburg aufkaufte und den Namen in Red Bull Salzburg und auch die Farben des Klubs änderte, stiess dies auf heftigen Widerstand. Mittlerweile haben die treuen Fans einen neuen Verein SV Austria Salzburg gegründet und Red Bull Salzburg den Rücken gekehrt. Vgl. http://sv-austria.at/geschichte, 08.05.2007 (Abfragedatum)

^[33] Vgl. Zacharias 1999, S. 255f.

^[34] Vgl. Kutzer 1999, S. 34

^[35] AktG § 278 Abs. 1

^[36] Wagner 1999, S. 476

^[37] Vgl. Lenz 2000, S. 76f.

^[38] Zacharias 1999, S. 267

^[39] Vgl. Zacharias 1999, S. 284

^[40] Vgl. Wöhe 2005, S. 247-284

^[41] Erning 2000, S. 202

^[42] Vgl. WGZ-Bank 2001, S. 46

^[43] Siebold/Wichert 1998, S. 142

^[44] Wagner 1999, S. 478

^[45] Zacharias 1999, S. 292f.

^[46] Lenz 2000, S. 77

^[47] Eine ausführlichere und tiefergehende Analyse betreffend der wirtschaftlichen Verflechtungen im Fussballgeschäft, wird im Teil C vorgenommen.

^[48] „Equity Story ist der angelsächsische Ausdruck für die zusammenfassende Darstellung einer Aktiengesellschaft hinsicht-lich ihrer Chancen und Risiken (auch anlässlich eines Börsengangs). Die Informationen sollen es potentiellen Investoren er-möglichen, das Unternehmen eigenständig zu beurteilen.“ http://www.boerse-online.de/wissen/lexikon/boersenlexikon/index.html?action=descript&buchstabe=E&begriff=Equity+StSto, 11.05.2007 (Abfragedatum)

^[49] Vgl. Heiling/Meyer 1999, S. 158

^[50] Vgl. Keller 2005, S. 6-10

^[51] Vgl. Schubert 2003, S. 143

^[52] Lange 2000, S. 13

^[53] Vgl. Lange 2000, S. 13

^[54] Vgl. Ernst & Young 2006, S. 10

^[55] Vgl. Ernst & Young 2006, S. 23

^[56] Das Thema Diversifikation wird vor allem im Teil C, 3.1.4 kontrovers diskutiert.

^[57] Lange 2000, S. 13

^[58] Vgl. Lange 2000, S. 13

^[59] Vgl. Kreuzer 2001

^[60] Vgl. Daferner 2000, S. 14

^[61] WGZ-Bank 2004, S. 94

^[62] Vgl. Metrum Managementberatung 2004, S. 26

^[63] Vgl. Lange 2000, S. 7

^[64] Vgl. Schubert 2003, S. 140f.

^[65] Diese Möglichkeiten und Potentiale werden im Teil C, 2.1 aufgezeigt und vorgestellt.

^[66] Vgl. Lange 2000, S. 7f.

^[67] Lange 2000, S. 8

^[68] Die Liste der negativen Verläufe ist lang: Lazio Rom, Ajax Amsterdam oder auch Borussia Dortmund. Vgl. auch WGZ-Bank 2002, S. 9-47 und Mohr 2007, S. 19

^[69] Manchester United wird im zweiten Kapitel des Teils D ausführlich diskutiert.

^[70] Lange 2000, S. 10

^[71] Vgl. Lange 2000, S. 10

^[72] Vgl. Lange 2000, S. 10

^[73] Vgl. Franck/Müller 1997, S. 7

^[74] Vgl. Lange 2000, S. 10f.

^[75] WGZ-Bank 2004, S. 129

^[76] Volkart 2006, S. 554f.

^[77] Deloitte 2006, S. 21

^[78] Vgl. Deloitte 2006, S. 14

^[79] Ernst & Young 2006, S. 17

^[80] Eine zentrale Vermarktung der TV-Rechte versucht die Schere zwischen den grossen und kleinen Vereinen einer Liga nicht zu weit öffnen zu lassen, was die Einnahmen aus den TV-Rechten betrifft. Dies vor dem Hintergrund, dass die Bun-desliga in sich eine hohe Leistungsdichte aufweisen soll. Die grossen Vereine (z.B. Bayern München) beklagen allerdings, dass darunter die internationale Wettbewerbsfähigkeit leidet. Der Trend der letzten fünf Jahre scheint Bayern München recht zu geben: Währendem man zwischen 1997 und 2001 regelmässig im Champions League Halbfinale oder Finale war, kam man seit 2002 nie mehr über den Viertelfinal hinaus. Gleichzeitig spielen die Mannschaften aus Spanien, England und Italien den Sieger der UEFA Champions League regelmässig unter sich aus. Vgl. zur zentralen Vermarktung auch WGZ-Bank 2004, S. 58-70

^[81] Vgl. Brandmaier/Schimany 1998, S. 57f.

^[82] Bei Bayern München liegt dieser Wert bei 15%. Vgl. Fiala 2006

^[83] Es wurden 100.8 Millionen Euro umgesetzt. Vgl. PR Marketing 2006

^[84] Vgl. PR Marketing 2006

^[85] Vor zehn Jahren war der Anteil der Frauen im Stadion bei rund zehn Prozent. Heut sind es fast 30 Prozent. Vgl. Gorny 2007

^[86] Vgl. PR Marketing 2006

^[87] Vgl. o.V. 2003

^[88] Für die europäischen Wettbewerbe muss man sich über die nationale Meisterschaft beziehungsweise nationalen Pokal-wettbewerb qualifizieren.

^[89] Natürlich besteht auch bei den anderen Einnahmekategorien eine direkte oder indirekte Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg. Vgl. dazu auch das dritte Kapitel im Teil C. Doch diese Abhängigkeiten haben eine längerfristige Bindung. Wenn aber die UEFA Champions League in einem Jahr erreicht wurde und im darauffolgenden Jahr nicht, dann kann dies einen Ein-nahmerückgang aus dem Spielbetrieb im zweistelligen Millionenbereich zur Folge haben. Vgl. Abschnitt „UEFA Champions League“.

^[90] Vgl. Deloitte 2006, S. 15f.

^[91] Im Durchschnitt sind dies knapp 18 Millionen Euro pro Klub. Vgl. UEFA 2007, S. 73

^[92] Vgl. UEFA 2006, S. 33-35

^[93] Vgl. Ernst & Young 2006, S. 11

^[94] Vgl. Laumann 2006

^[95] Vgl. WGZ-Bank 2004, S. 40f.

^[96] Vgl. WGZ-Bank 2004, S. 42

^[97] WGZ-Bank 2004, S. 43

^[98] Vgl. Ernst & Young 2006, S. 20-22

^[99] Ernst & Young 2006, S. 22

^[100] Seit dem Bosman -Urteil 1995 dürfen Profifussballspieler nach Ablauf ihres Vertrages ablösefrei zu einem anderen Klub wechseln. Vgl. WGZ-Bank 2004, S. 128 und Pearson 2002

^[101] Ein aktuelles Beispiel zu dieser Problemstellung lieferte Miroslav Klose, welcher bei Werder Bremen noch einen Vertrag bis Sommer 2008 besass. Klose hatte sich bereits mit Bayern München auf einen Vertrag ab Sommer 2008 geeinigt. Werder Bremen musste nun seinerseits abwägen, ob man in diesem Sommer einen zweistelligen Mio. Euro Betrag als Ablöse erhalten wollte oder Klose nächsten Sommer ablösefrei ziehen zu lassen. Man entschied sich beim SVW für ersteres. Vgl. Scholz 2007, S. 6-10