Internationalisierung wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen. Das Beispiel der Unternehmensberatung in Europa

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Die Unternehmensberatung als wissensintensives Dienstleistungsunternehmen
1.1 Entstehung der Unternehmensberatung
1.2 Beratungsrichtungen und -vorgang
1.3 Kritik an der Unternehmensberatung

2. Der europäische Beratermarkt
2.1 Wachstum und Dynamik des Marktes
2.2 Gründe für das bestehende Marktwachstum

3. Internationalisierung der Unternehmensberatung
3.1 Geschichte der Internationalisierung
3.2 Internationalisierungstheorien
3.3 Reputation und Netzwerk als entscheidende Faktoren
3.4 Kontext und Form des Markteintritts
3.5 Aktueller Stand der Internationalisierung in Europa

4. Der Fokus auf die osteuropäischen Länder
4.1 Gründe für eine Konzentration auf Osteuropa
4.2 Erschließung des osteuropäischen Marktes
4.3 Die osteuropäische Perspektive

Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Parallel zu den von der Geographie häufig behandelten Themen der Globalisierung und Arbeitsteilung im produzierenden Gewerbe findet im tertiären Sektor ebenfalls eine Internationalisierung der Unternehmen statt. Die spezifischen Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen, wie dem Rechts- und Gesundheitswesen, den Finanzdienstleistungen, EDV-Dienstleistern und der Beraterbranche verlangen jedoch aufgrund einiger Besonderheiten eine spezifische Betrachtung, da hier nicht nur ökonomische Überlegungen eine Rolle für die Internationalisierung spielen, sondern auch soziale Aspekte. Diese werden mit zunehmender Unabhängigkeit von öffentlichen Interessen und damit von staatlicher Kontrolle bedeutender, da die Branche damit immer undurchsichtiger und stärker von ökonomischen Gedanken geleitet wird.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Internationalisierung der Unternehmensberatung als einer sehr undurchsichtigen und unabhängigen Branche, in der auftretende Probleme stärker ins Auge fallen als bei anderen wissensintensiven Dienstleistungsbranchen. Die Konzentration auf Europa soll dabei einen relativ jungen und in viele nationale Einzelteile zersplitterten Markt zeigen und vor allem die wenigen sehr großen US-amerikanischen Unternehmen außerhalb der Betrachtung halten. Nach einer kurzen Erklärung der Unternehmensberatung als Dienstleistungsbranche (Kap. 1) wird über die Entwicklung und die Länderanteile des europäischen Beratermarktes (Kap. 2) die Hinführung zur Erforschung der Ursachen, Strategien und Probleme der Internationalisierung von Unternehmensberatungen (Kap. 3) vorgenommen. In Kap. 4 werden schließlich der beobachtete Trend zur Internationalisierung in mittelost- und osteuropäische Länder, dessen Problematik und schließlich die Perspektiven der betroffenen Länder untersucht.

1. Die Unternehmensberatung als wissensintensives Dienstleistungsunternehmen

1.1. Entstehung der Unternehmensberatung

Im Zuge der Globalisierung werden wirtschaftliche Entscheidungen zunehmend komplexer, da die Wirtschaft und alle existierenden Handelsverflechtungen nicht mehr allumfassend überschaubar sind und gleichzeitiger Wettbewerbsdruck vor allem im Bereich der Innovationen aus mehreren Staaten und Regionen hinzukommt. Externe Berater, die auf ihren Gebieten Experten sind und sich darauf spezialisiert haben, Unternehmen in ihrem speziellen Bereich zum Erfolg oder aus einer Krise zu verhelfen, werden hinzugezogen. Diese verstehen sich als selbstständige Dienstleister, die die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Klienten steigern.

Mit der industriellen Revolution in den USA begann in den 1880er Jahren die Tätigkeit erster Unternehmensberater im sekundären Sektor^[1]. Ihre Beratungstätigkeit erstreckte sich noch nicht auf die Managementebene, sondern diente primär der Effizienzsteigerung von Produktionsprozessen, wodurch sie ab 1900 im Zuge des Taylorismus und der verwissenschaftlichen Unternehmensführungen als Effizienzexperten bezeichnet wurden. Seit den 1960er Jahren benötigen Unternehmen häufigere Beratung für Dezentralisierungsvorgänge, die seit dem Beginnen der Globalisierung und damit verbundenen Auslagerungsprozessen immer stärker nachgefragt wird. Aus der rein technischen Beratung in der Zeit der Industrialisierung wurde eine wissenschaftliche Beratung in Unternehmen des gleichen Sektors, was bereits eine wissensintensive Dienstleistung darstellt. Mit dem Aufkommen der Dienstleistungsgesellschaft verlagerten sich die Anteile der Wirtschaftssektoren; heutige Unternehmensberatungen haben durchschnittlich zusammen 30% Klienten aus dem primären und sekundären Sektor, aber über 50% aus dem Dienstleistungssektor. Somit beraten die wissensintensiven Dienstleister heute primär Kollegen des gleichen Sektors.

1.2 Beratungsrichtungen und -vorgang

Insgesamt gibt es drei Haupt-Beratungsrichtungen, in denen die Unternehmensberatungen tätig sind; diese können jedoch je nach Autor auch in mehr andere Gruppen aufgeteilt werden. Als größter Bereich fällt die Management-Beratung an: Auf der Leitungsebene des Unternehmens finden die Entwicklung von Firmenstrategien, Outsourcing- oder Fusionsplänen, Kostensenkungsplänen, Umstrukturierungen aller Art oder Marketingplänen statt. Im zweiten Hauptsektor, der ebenfalls auf einer der höheren Ebenen des Unternehmens stattfindet, wird in Personalfragen beraten. So werden Personalchefs in Einstellungsfragen unterstützt, es werden neue Personalkonzepte, Fortbildungs- und Motivationsmaßnahmen sowie Kapazitätenförderungsprogramme entwickelt. Die dritte Beratungsrichtung, die IT-Beratung, liegt etwas außerhalb. Auf diesen Bereich haben sich eigene Beratungsunternehmen spezialisiert, die parallel zu anderen im selben Klienten-Unternehmen arbeiten können. Die IT-Beratung beschäftigt sich vor allem mit der Unterstützung bei der Einführung neuer Technologien sowie der Einführung neuer Hard- und Software, welche in vielen Fällen eine Effizienzsteigerung erbringen soll.

Der Beratungsvorgang selbst sieht vor allem in den beiden erstgenannten Hauptbereichen einen immer ähnlichen Ablauf vor. Einer Analyse des Ist-Zustandes im Unternehmen wird der Soll-Zustand gegenübergestellt, der oft erst aufwändig entwickelt werden muss. Aus der Differenz der beiden Pläne, die je nach Anlass der Inanspruchnahme der Beratungsleistung ganz unterschiedlich ausfallen kann, wird ein neues Konzept erstellt, das der Firmenleitung dann präsentiert wird. Die Präsentation stellt vor allem für die Kritiker der Branche einen wichtigen Punkt dar, da sie oft den Endpunkt der Beratung darstellt. Die Umsetzung des Konzeptes obliegt wieder der Firmenleitung; nur teilweise findet eine Begleitung und ein Coaching bei der Umsetzung durch die Berater statt.

1.3 Kritik an der Unternehmensberatung

Da die Annahme und Umsetzung des Plans Aufgaben der Unternehmensleitung sind, schließt der Berater jegliche Verantwortung für das Gelingen des Konzeptes aus. Dies ist der wirtschaftlich bedeutendste Kritikpunkt an der Unternehmensberatung. Seit 1995^[2] wird in einer Protestphase der Klienten von den Beratern mehr Verantwortung gefordert, die umgesetzt wird, indem der Unternehmensberater bis zur Lösung des Problems oder der erfolgreichen Einführung des Plans in die Leitungsebene des Unternehmens aufgenommen wird und bei eventuell auftretenden Problemen erneut eingreifen kann.

Ein anderer Kritikpunkt ist, dass Unternehmensleitungen Berater einsetzen, um unpopuläre strukturelle Änderungen am Unternehmen durchzusetzen, ohne sich selbst unbeliebt machen zu wollen. Durch Beeinflussung des Beraters in die gewünschte Richtung profitieren so beide Seiten von der Dienstleistung. Weiterhin werden menschliche Punkte an Beratern kritisiert; so sollen sie nur über begrenzte Methodensätze verfügen, um die hochkomplexen Probleme, auf die sie sich spezialisiert haben, zu lösen. Durch Anwendung der immer gleichen Methoden bei allen Klienten könnten diese ihre Alleinstellungsmerkmale verlieren und sind somit einer höheren Gefahr ausgesetzt, im Wettbewerb unterzugehen.

Zudem wird der Kritikpunkt genannt, dass Beratungsqualität nicht quantifizierbar ist, und Berater deshalb nicht nur in der Präsentation ihrer Ergebnisse, sondern auch in ihrem Äußeren und Auftreten ein Hochglanz-Image pflegen, das Mängel ihrer Leistung zu überdecken versuch. Nach Leif^[3] umgeben sich: „Unternehmensberatungen [...] mit dem Glanz der Elite, weltmännischer Erfahrung und dem Ruf eiskalter Entscheidungen.“ In Anbetracht ihres Honorars ist diese Kritik verständlich; so verdienen Unternehmensberater durch ihre Tätigkeit auf den Leitungsebenen der Unternehmen Gehälter von 500 bis 5000 Euro am Tag. Ihre Qualifikation liegt gewöhnlich auf dem Niveau eines normalen Hochschulabschlusses (meist in Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre, Psychologie oder speziellen, auf diese Tätigkeit ausgerichteten Studiengängen wie „Business Consulting“). Der Beruf des Unternehmensberaters zählt jedoch zu den unsichersten denkbaren Berufen, da das Up-or-Out-Prinzip bei der Mehrzahl der Mitarbeiter als Out-Prinzip zum Einsatz kommt. Binnewies^[4] schließt dies folgendermaßen: „Die hohen Fluktuationsraten [...] und die damit verbundenen hohen Neueinstellungszahlen belegen den Einsatz des Instruments, auch wenn viele Beratungsunternehmen dieses nicht explizit nennen.“

Die Berater versuchen den Kritikern zu begegnen, indem sie beispielsweise im Bund der Deutschen Unternehmensberater (BDU) in einer Art Ehrenkodex ihre Unabhängigkeit von zu vermittelnden Dritt-Dienstleistungen, ihre Vertraulichkeit und Objektivität und ihre Kompetenz versprechen. Ehemalige Berater, die Eingang in die wissenschaftliche Literatur fanden, haben das Problem des Rufs der Branche erkannt. So schreibt Hagenmeyer^[5]: „Der Unternehmensberatungsbranche haftet der Ruf an, [...] nochmals verschärfend den rein ökonomischen Standpunkt zu vertreten.“ Er schlägt deshalb eine Lizenzierung der Beratungsbranche durch die Gesellschaft vor, wobei die Gesellschaft von den Beratern „ein besonders verantwortliches, ein ausgeprägtes ethisch befürwortbares Verhalten [verlangt], auf dass diese ihren Alleinzugang zur Ausübung der Expertenfunktion nicht zum eigenen Vorteil auf Kosten der Allgemeinheit und ihrer Kunden missbrauchen.“^[6] Dieser Ansatz konnte wurde allerdings in der Literatur bisher nicht wieder aufgegriffen.

2. Der europäische Beratermarkt

2.1 Wachstum und Dynamik des Marktes

Der Gesamtumsatz des europäischen Beratermarkts lag im Jahr 2005 bei knapp unter 60 Mrd. Euro und damit auf der Spitze eines Wachstumsprozesses, der seit den 1990er Jahren anhält (siehe Abb. 1)^[7]. Je nach Quelle schwanken diese Angaben erheblich; sogar die Feaco^[8] selbst gibt für das Jahr 2005 aufgrund geänderter Zähltechniken zwei verschiedene Werte an, wobei für den hier verwendeten Wert von 58,4 Mrd. Euro die bisherige Zählweise verwendet wurde. Glückler^[9] nennt für das Jahr 2002 beispielsweise einen europäischen Gesamtumsatz von nur 47 Mrd. Euro. Leif^[10] konstatiert sogar, „dass gerade die Traditionsmarken der Branche 2004 kein sonderlich gutes Jahr hatten. [...] Die mittelgroßen und kleinen Unternehmen mit teils hoher Spezialisierung [...] legten dagegen teilweise deutlich zu.“ Die Veränderung der Zähltechnik entspricht also wie jede Statistik dem Willen ihrer Erzeuger und sollte genau genommen auch noch nach Beratungsrichtungen differenziert werden, was in diesem Rahmen nicht vorgenommen werden kann. Im Jahr 2005 erreichte die Beraterbranche insgesamt einen Anteil von 0,58% am gesamteuropäischen BIP^[11].

Abb. 1: Umsatz der Beraterbranche in Europa.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Beuve-Méry 2006: 3, Weyrather 2006: 8, Glückler 2004: 149.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Länderanteile am europäischen Beratungsmarkt 2005 (in %).

Quelle: Eigene Darstellung nach Beuve-Méry 2006: 4.

Betrachtet man die Anteile der einzelnen europäischen Staaten an diesem Gesamtumsatz, lassen sich die einzelnen Märkte klar in ein Größenraster einordnen (siehe Abb. 2). So gibt die Feaco beispielsweise einen deutschen Anteil vom 38,6% am europäischen Markt 2005 an, gefolgt von Großbritannien mit 27,3%^[12]. Es folgen Frankreich und Spanien mit jeweils unter 10% Anteil. Diese Zahlen schwanken wiederum von Quelle zu Quelle, es lassen sich jedoch diese vier größten Beratungsmärkte Europas identifizieren. Auffällig sind der sehr geringe Anteil der osteuropäischen Länder von nur 2,6%, welcher in Kap. 4 genauer untersucht wird.

Im Zuge der Globalisierung ist neben der Betrachtung der Länderanteile vor allem das Wachstum der nationalen Märkte interessant (siehe u.a. Abb. 3). So kann keinesfalls behauptet werden, die größten Märkte seien auch die mit dem größten Wachstum; vielmehr spielt sich ein Zuwachs in den allgemeinen Gewinnerregionen Europas ab. Interessant ist vor allem der britische Markt: Dieser hatte im Jahr 2005 nicht nur einen Anteil von mehr als einem Prozent am nationalen BIP, sondern wies auch noch ein Wachstum von 27% in einem einzigen Jahr auf^[13]. Er ist damit der dynamischste Markt Europas und wird von allen Autoren als „Brücke“ US-amerikanischer Beratungsunternehmen in den europäischen Markt anerkannt. Der deutsche Markt hingegen war in dieser Zeit zwar insgesamt größer, hatte aber nur einen Anteil von 0,85% am BIP und wuchs um nur 8%.

Abb. 3: Der großen europäischen Beratermärkte: Wachstum und Anteil am BIP.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Freienstein 2006: 10.

Zu den übrigen Wachstumsmärkten zählen Dänemark und Rumänien mit jeweils über 20% Wachstum im Jahr 2005 sowie Norwegen, Spanien, die Schweiz, Polen und Ungarn mit einem Wachstum von über 10%. Sämtliche übrigen westeuropäischen Märkte, neben Deutschland also Frankreich, Italien, Belgien, Österreich und auch Slowenien, lagen mit einem Wachstum von unter 10% nahe am stagnierenden Bereich, gefolgt nur von Portugal und Griechenland, in denen jeweils eine Schrumpfung verzeichnet wurde.

Die Zahlen sollen vor allem die Dynamik des Marktes zeigen – würde man von einem linearen Fortschreiten der Wachstumswerte ausgehen, so würde man bereits in fünf Jahren ein völlig umgekehrtes Bild erleben, in dem Osteuropa neben Großbritannien auf einem Spitzenplatz liegen würde, während die heute großen westlichen Märkte der EU-15 größtenteils hinten im Feld rangieren würden.

[...]

^[1] Informationen dieses Absatzes nach Glückler 2004: 28ff.

^[2] nach Glückler 2004: 30.

^[3] Leif 2006: 21.

^[4] Binnewies 2002: 110.

^[5] Hagenmeyer 2004: 21.

^[6] Ebd. 139.

^[7] nach Glückler 2004: 149.

^[8] Die Feaco ist die European Federation of Management Consultancies Associations und Dachverband von 24 Landesverbänden, darunter dem deutschen BDU.

^[9] nach Glückler 2004: 31.

^[10] Leif 2006: 25.

^[11] nach Beuve-Méry 2006: 5.

^[12] nach Ebd. 4.

^[13] Alle Zahlen stammen von Beuve-Méry 2006: 5 und Freienstein 2006: 10.