Analyse der Passagierzufriedenheit mit einem Kreuzfahrtterminal am Beispiel des Hamburg Cruise Center


Diplomarbeit, 2006
157 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Kreuzfahrtmarkt und Kreuzfahrtterminals
2.1 Einführung in den Kreuzfahrtmarkt
2.1.1 Die Struktur der Kreuzfahrtbranche
2.1.2 Die Kreuzfahrtterminals
2.1.3 Geschichte der Kreuzfahrt
2.2 Der deutsche Kreuzfahrtmarkt
2.3 Grundlegende Charakterisierung von Kreuzfahrtterminals
2.4 Erfolgsfaktoren von Kreuzfahrtterminals

3 Kundenzufriedenheitsforschung
3.1 Die Entwicklung der Kundenzufriedenheitsforschung
3.2 Das Konstrukt Kundenzufriedenheit
3.2.1 Begriffe und Definitionen
3.2.2 Das C/D – Paradigma
3.2.3 Messung von Kundenzufriedenheit
3.2.4 Folgen der Kunden(un-)zufriedenheit
3.2.4.1 Auswirkungen und Reaktionen auf Kundenzufriedenheit
3.2.4.2 Auswirkungen und Reaktionen der Kundenunzufriedenheit
3.2.4.3 Zusammenfassung der Auswirkungen
3.3 Kundenzufriedenheit in der Tourismusbranche
3.3.1 Merkmale von Dienstleistungen
3.3.2 Die touristische Dienstleistung eines Kreuzfahrtterminals
3.3.3 Ermittlung der relevanten Faktoren
3.3.3.1 Definition und Faktoren der Dienstleistungsqualität
3.3.3.2 Die Dienstleistungsqualität eines Kreuzfahrtterminals
3.3.3.3 Erhebungs- und Messmöglichkeiten

4 Untersuchung zur Passagierzufriedenheit mit dem Hamburg Cruise Center
4.1 Das Hamburg Cruise Center
4.1.1 Das Unternehmenskonzept des Hamburg Cruise Center e.V.
4.1.2 Entstehungsgeschichte des Hamburg Cruise Center
4.1.3 Standortfaktoren
4.1.4 Entwicklungskonzept bis zum Jahr 2011
4.2 Die Methodik einer Zufriedenheitsbefragung am Hamburg Cruise Center
4.2.1 Untersuchungsproblem und Untersuchungsziele
4.2.2 Untersuchungsdesign
4.2.3 Stichprobenauswahl
4.2.4 Messinstrumente
4.2.5 Befragungsform
4.2.6 Fragebogenformulierung- und Ausgestaltung
4.3 Analyse der erhobenen Daten
4.3.1 Häufigkeiten und Deskriptive Statistik
4.3.2 Passagierzufriedenheitsindex
4.3.3 Hypothesengenerierung- und Überprüfung
4.3.3.1 T-Test bei unabhängigen Stichproben
4.3.3.2 Chi- Quadrat- Unabhängigkeitstest
4.3.4 Importance Grid

5 Interpretation und Handlungsempfehlungen

6 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprächspartner

Anhang I: Fragebögen

Anhang II: Berechnungen

Anhang III: SPSS- Ausgaben

Anhang IV: Foto und Liste

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Hafenstatistik der bedeutendsten deutschen Häfen

Tab. 2: Zufriedenheitswerte für das Hamburg Cruise Center

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strukturskizze der Kreuzfahrtbranche

Abb. 2: Entwicklung der Passagierzahlen von 1996 – 2005 in Deutschland

Abb. 3: Darstellung des C/D-Paradigmas

Abb. 4: Einordnung der Messansätze zur Kundenzufriedenheit

Abb. 5: Übersicht der Auswirkungen auf Kunden(un-)zufriedenheit

Abb. 6: Phasenorientierung von Kreuzfahrtterminal-Dienstleistungen

Abb. 7: Phasencharakter der Terminaldienstleistungen

Abb. 8: Kontaktpunkte zwischen Passagieren und Terminalpersonal

Abb. 9: Passagierpfad am Beispiel eines Turnarounds

Abb. 10: Schiffsanleger "Grasbrook" im Hamburger Hafen

Abb. 11: Schiffsentwicklung im Hamburger Hafen von 1999 bis 2006

Abb. 12: Passagierentwicklung am Hamburg Cruise Center von 1999 bis 2006

Abb. 13: Das Hamburg Cruise Center

Abb. 14: Terminal 2 des Hamburg Cruise Center

Abb. 15: Standortfaktoren am Hamburg Cruise Center

Abb. 16: Szenario für die Jahre 2007 bis 2010

Abb. 17: Beispiel einer bipolaren Ratingskala

Abb. 18: Beispiel einer Nominalskala

Abb. 19: Klassifizierung der Befragungssituation

Abb. 20: Altersstruktur der Passagiere

Abb. 21: SPSS- Ausgabe in Bezug auf die Ausflugsgestaltung

Abb. 22: SPSS- Ausgabe einer Kreuztabelle in Bezug auf ein Terminalhotel

Abb. 23: Anreiseverhalten der Passagiere

Abb. 24: Positive und negative Zufriedenheitsurteile

Abb. 25: Mittelwerte der Erwartungen und der wahrgenommenen Leistung

Abb. 26: Prozentuale Verteilung von SI

Abb. 27: SPPS- Ausgabe einer Kreuztabelle "Schiff * PZIndex"

Abb. 28: Kreuztabelle der Werte von

Abb. 29: Importance Grid

Abb. 30: Importance Grid für das Hamburg Cruise Center

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Tourismusbranche zählt mittlerweile zu einem der weltweit wichtigsten Wirtschaftszweige. Bis zum Jahr 2020 werden die auf den Tourismus entfallenden Umsätze auf rund 2 Billionen US Dollar geschätzt (vgl. Lighthouse Foundation). Auch für die deutsche Wirtschaft bewährt sich die Reisebranche als ein bedeutender Wachstumsmotor. Der gesamtwirtschaftliche Produktionswert der Tourismusindustrie im Jahr 2005 beläuft sich auf mehr als 185 Milliarden Euro, mit einer Wertschöpfung von 94 Milliarden Euro (vgl. DRV: 2006).

Auf dem Tourismusmarkt herrscht inzwischen ein sehr ausgeprägter Verdrängungswettbewerb der verschiedenen Anbieter, wodurch insbesondere das Thema der Kundenzufriedenheit an Bedeutung gewinnt (vgl. Enzinger, 2005: 8). Kundenzufriedenheit ist gegenwärtig ein wichtiges Bindeglied zwischen den Aktivitäten des Unternehmens und den Verhaltensweisen der Kunden (vgl. Homburg, 2003: 19). Daher sind fundierte Kenntnisse über die Motive, Einstellungen und Wünsche der Konsumenten die Grundlage für den Unternehmenserfolg (vgl. Kotler & Bliemel, 2006: 10). In Folge dessen ist das Thema Kundenzufriedenheit Gegenstand dieser Untersuchung. Der Schwerpunkt ist die Kreuzschifffahrt, der am schnellsten wachsenden Sektor der Tourismusindustrie (vgl. Groß & Dreyer, 2004: 25).

Im Jahr 2005 unternahmen über 14 Millionen Menschen weltweit eine Kreuzfahrt. Die Experten rechnen sogar mit einem Anstieg dieser Zahl auf weltweit 34 Millionen Kreuzfahrtpassagiere im Jahr 2015 (vgl. Seatrade Cruise Shipping Convention). Auch Deutschland profitiert von dem internationalen Boom und gewinnt in der internationalen Kreuzfahrtbranche zunehmend an Ansehen. Die deutschen Häfen haben ein Passagierzuwachs von ca. 23 Prozent im Jahr 2005 im Vergleich zum Jahr 2004 zu verzeichnen (vgl. Hamburg Port Consulting, 2006). Vor allem für den Standort Hamburg wird für die Zukunft ein exponentielles Wachstum von Passagierzahlen erwartet. Bereits im Jahr 2007 werden am Hamburg Cruise Center voraussichtlich 113.000 Passagiere abgefertigt (vgl. Hamburg Port Consulting, 2006). Die Prognosen zeigen, dass im Hamburger Hafen insofern Handlungsbedarf besteht, als dass neben dem Neubau eines Kreuzfahrtterminals ebenso ein weiterer, dritter Liegeplatz realisiert werden sollte, um Engpässen bei Schiffsanläufen und bei der Abfertigung der Passagiere vorbeugen zu können.

Eine Kreuzfahrt ist eine sehr komplexe touristische Dienstleistung. Die Reise mit dem Schiff gilt als Kernleistung. Es gibt weitere vor- und nachgelagerte Leistungen (z. B. Hilfs- und Nebenleistungen) und unterstützende Leistungen.

Je nach Komplexität der Aufgaben und Ausgestaltung eines Kreuzfahrtterminals sind dessen Dienstleistungen den vor- und nachgelagerten oder den unterstützenden Leistung zuzuordnen. Das Kreuzfahrtterminal dient in seinen Kernaufgaben dem Ein- und Auschecken der Passagiere. Da hier für Kreuzfahrtpassagiere die Reise startet und endet, kommt dem Terminal eine zentrale Bedeutung zu. Erfahrungsgemäß beeinflussen die ersten und die letzten Eindrücke nachhaltig die gesamte Wahrnehmung der Reise. Diese wirken sich im großen Maße auf die Zufriedenheit der Gäste mit der Kreuzfahrt aus und bestimmen letztendlich deren Kaufverhalten. Diese empirische Arbeit legt den Fokus auf die Analyse von Kreuzfahrtterminals und deren geographische Lage. Das Terminal wird in seiner allgemeinen Funktion geprüft und dessen zufriedenheitsstiftende Wirkung untersucht, speziell am Beispiel des Hamburg Cruise Center.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, fundierte Kenntnisse über die Zufriedenheit von Passagieren mit einem Kreuzfahrtterminal im Rahmen einer Primärdatenerhebung zu erzielen. Die erarbeiteten Ergebnisse für eine optimale Beschaffenheit eines Kreuzfahrtterminals aus Sicht der Gäste können im Zuge der Realisierung des Überseequartiers[1] und somit für den Terminalneubau im Jahr 2011 effiziente Anwendungen finden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit umfasst sechs Kapitel. Nach einer Einführung in die Untersuchungsthematik, Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit, erfolgt in Kapitel 2 eine grundlegende Charakterisierung des Kreuzfahrtmarktes und der Kreuzfahrtterminals. Dabei wird in einem ersten Schritt die Struktur der Kreuzfahrtbranche anschaulich dargestellt und wesentliche Begriffe, insbesondere jene in Hinblick auf Kreuzfahrtterminals, näher erläutert. Im Anschluss daran wird die Geschichte der Kreuzfahrt grob nachempfunden, wobei der Historie und dem aktuellen Stand des deutschen Kreuzfahrtmarktes eine besondere Beachtung geschenkt ist. Die Arbeit zeigt Tendenzen und Entwicklungschancen auf dem deutschen Kreuzfahrtmarkt. Wesentlicher Unterpunkt des zweiten Kapitels ist die Darstellung eines Kreuzfahrtterminals, welche eine umfassende Charakterisierung der Funktionen sowie eine Analyse der Erfolgsfaktoren beinhaltet.

Das dritte Kapitel widmet sich der Kundenzufriedenheitsforschung im Allgemeinen und der Kundenzufriedenheitsforschung in der Tourismusbranche im Speziellen. Nach einer Einführung in die Entwicklung und die Grundlagen der Kundenzufriedenheitsforschung, beleuchtet die Arbeit das Konstrukt der Kundenzufriedenheit. Grundlage ist das in der Literatur mehrheitlich vertretene Konstrukt des C/D- Paradigmas. Entscheidend bei der Erfassung von Kundenzufriedenheit sind die Folgereaktionen auf Un- bzw. Zufriedenheiten. Im Folgenden beschäftigt sich die Arbeit mit der Kundenzufriedenheit in der Tourismusbranche. Welche Dienstleistungen eines Kreuzfahrtterminals die Passagierzufriedenheit beeinflussen, wird herausgearbeitet. Abschließend erfolgt eine Darstellung der möglichen Erhebungsinstrumente der Dienstleistungsqualität eines Kreuzfahrtterminals.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich inhaltlich mit der Untersuchung zur Passagierzufriedenheit hinsichtlich des Hamburg Cruise Centers. Das Unternehmenskonzept, die Entstehungsgeschichte, die Standortfaktoren und das Entwicklungskonzept des Hamburg Cruise Centers sind Gegenstand des Kapitels. Ein zweiter Schwerpunkt liegt auf der Methodik der durchgeführten Zufriedenheitsbefragung. Der Ablauf der Durchführung orientiert sich dabei an den Grundlagen der Marktforschung, die von der Formulierung des Untersuchungsgegenstandes bis hin zur Fragebogenausgestaltung veranschaulicht werden. Daran anknüpfend erfolgt die Auswertung der erhobenen Daten, die in einem ersten Schritt rein deskriptiv ist und in einem zweiten Schritt auf weiterführenden statistischen Analysemethoden beruht.

Das Kapitel 5 beinhaltet die aus den Untersuchungen abgeleiteten Handlungsempfehlungen, während das Kapitel 6 eine Zusammenfassung und Schlussbetrachtung der Arbeit darstellt.

2 Kreuzfahrtmarkt und Kreuzfahrtterminals

Das folgende Kapitel erläutert den Kreuzfahrtmarkt und insbesondere die Funktion eines Kreuzfahrtterminals. Es folgen eine Darstellung der Entwicklung des deutschen Kreuzfahrtmarktes und eine Veranschaulichung des vorhandenen Potenzial dieser Wachstumsbranche. Dieser Abschnitt definiert das Kreuzfahrtterminal in seiner Funktion und erläutert Faktoren für ein erfolgreiches Management.

2.1 Einführung in den Kreuzfahrtmarkt

Der Kreuzfahrtmarkt wird auch unter dem Begriff Seetouristik geführt und lässt sich in unterschiedliche Branchen aufteilen. Dazu gehören zum einen die Hochseekreuzfahrt, die Fährschifffahrt, die Frachtschiffreisen und zum anderen die Flusskreuzfahrt und die Boots- und Yachtreisen. Hauptbestandteil bei jeder dieser Formen ist die Reise auf dem Wasser, wobei Fahrtgebiet und Schiffsart variieren. Bei einer Hochseekreuzfahrt werden ausschließlich die Meere bereist, während bei einer Flusskreuzfahrt lediglich Flüsse als Fahrtgebiet in Frage kommen (vgl. Schüßler, 2005: 76/ vgl. Schäfer, 1998: 10). Diese Untersuchung verwendet den Begriff Kreuzfahrt als Synonym für die Hochseekreuzfahrt . Für ein besseres Verständnis der folgenden Ausführungen definiert das Kapitel relevante Bezeichnungen aus der Kreuzfahrtbranche sowie die Funktionen eines Kreuzfahrtterminals. Anschließend folgt ein Abriss der Kreuzfahrtgeschichte, speziell eine Darstellung der Entwicklung der deutschen Kreuzfahrt.

2.1.1 Die Struktur der Kreuzfahrtbranche

Unter dem Begriff der Kreuzfahrt ist die Form des seeseitigen Tourismus zu verstehen (vgl. Schäfer, 1998: 7). Bei einer Kreuzfahrt ist der „Weg das Ziel“, d. h., es geht nicht um die Beförderung von einem Ort zum nächsten, sondern um die Reise an sich, die auch als Pauschalreise per se mit einer bestimmten Mindestteilnehmerzahl angesehen werden kann. Die Passagiere genießen an Bord des Schiffes eine vollständige Versorgung (Verpflegung, Übernachtung, Animation, Entertainment und Nutzung der meisten Schiffseinrichtungen) (vgl. Schäfer, 1998: 7). Dabei haben Erholung und das Leben an Bord oberste Priorität. Das Schiff dient für die gesamte Reisedauer als schwimmende Unterkunft, ist also zugleich Hotel, Transportmittel und darüber hinaus Restaurant, Theater und stellt einen Ort der Bildung sowie der individuellen und gemeinsamen Freizeit- und Urlaubsgestaltung dar. Während der Reise, die einer zuvor festgelegten Route folgt, werden meist mehrere Häfen angelaufen, um den Passagieren attraktive Landausflüge im Umland anbieten zu können. Die Reise kann von drei bis zu 150 Tagen dauern, z. B. bei einer Weltreise. In den meisten Fällen sind Ab – und Ankunftshafen identisch, dies kann aber auch bei z. B. Überführungsfahrten[2] variieren (vgl. Schüßler, 2005: 77). Die meisten Reedereien bieten bereits diese Fahrt als buchbare Kreuzfahrt an, um das Schiff frühzeitig der Öffentlichkeit präsentieren zu können. Von einer Kreuzfahrt kann erst dann gesprochen werden, wenn neben dem Ein- und Ausstiegshafen mindestens ein weiterer Hafen angelaufen wird und mindestens eine Übernachtung auf dem Kreuzfahrtschiff verbracht wird (vgl. Schäfer, 1998: 7).

Das Konstrukt der Kreuzfahrtbranche ist sehr komplex und umfasst neben der Bereitstellung eines Kreuzfahrtschiffes, eine Vielzahl weiterführender Maßnahmen. Ein wesentlicher Aspekt ist ein umfassendes Marketing-Konzept, das vor- und nachgelagerte Leistungen mit einbezieht. Darunter ist eine horizontale Ausrichtung entlang der Wertschöpfungskette zu verstehen. Aber auch die vertikale Ausrichtung von Kreuzfahrtveranstaltern sollte mit berücksichtigt werden (vgl. Schäfer, 1998: 19-20). Die Abb. 1 stellt die Struktur der Kreuzfahrtbranche dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strukturskizze der Kreuzfahrtbranche

(In Anlehnung an Schäfer, 1998: 20)

Aus der Abb. 1 sind entsprechende vor- und nachgelagerte Leistungen zu entnehmen. Dazu zählen Transportmittel und Hotels, die in die Konzepte, z. B. „Fly & Cruise“ oder „Sail & Stay“, einbezogen werden. Sie sind als so genannte Zusatzleistungen zu verstehen. Der Vertrieb stellt ebenfalls eine vorgelagerte Leistung dar und wird von Reiseveranstaltern und Reisemittlern als Vermarktungsaufgabe wahrgenommen. Ebenso zählen die Dienstleistungen eines Kreuzfahrtterminals zu den vor- aber auch zu den nachgelagerten Leistungen, sofern es sich um ein Kreuzfahrtterminal mit integrierten Übernachtungsmöglichkeiten handelt oder das Terminal eine Art Erlebniswelt darstellt. Unter einer Erlebniswelt ist in diesem Zusammenhang ein Shoppingcenter mit einem vielfältigen Gastronomie- und Freizeitangebot zu verstehen, dass für Passagiere und die Öffentlichkeit zugängig ist. So gibt es bereits einige Terminals, bei denen die ganzjährige Dienstleistung als Shoppingcenter im Vordergrund steht, wie z. B. London (Angaben von Herrn Dirk Moldenhauer, Geschäftsführer, Hamburg Cruise Center e.V., Hamburg, persönliches Gespräch vom 3. August 2006).

Die Dienstleistungen eines Kreuzfahrtterminals können ebenfalls den unterstützenden Leistungen zugeordnet werden, wenn es sich in diesem Fall um die Kernaufgaben handelt. Diese umfassen zum einen das reine Passagierhandling und den Gepäcktransport bei Ein- und Ausschiffungen und zum anderen die primäre Bereitstellung einer Gangway und Service- und Infoleistungen für Transitgäste. Des Weiteren sind unter dem Begriff der unterstützenden Einrichtungen z. B. Versorgungs- sowie Cateringunternehmen und Verbände zusammengefasst. Erstere dienen dem Schiff während der Liegezeiten zur Aufstockung der Lebensmittelbestände. Reedereiverbände, wie die CLIA[3], unterstützen die Arbeit der Veranstalter. Die landseitige Beschaffung von Schiffspersonal muss ebenfalls gewährleistet sein.

Zu den Hilfs- und Nebenleistungen gehören z. B. Incoming- Agenturen, die sich in einem Hafen um das Passagierhandling, Betreuung der Gäste vor Ort, kümmern. Ausflugsagenturen sind für die Organisation bestimmter Tagesprogramme zuständig, während Hafenagenturen die finanzielle Seite des Schiffsanlaufes mit den Kreuzfahrtveranstaltern regeln.

Die komplexe Struktur der Kreuzfahrtbranche ist im Zusammenhang mit dem Tourismus als eine Fremdenverkehrsdienstleistung zu verstehen, die grundsätzlich immateriell, jedoch abhängig von umfassenden materiellen Bestandteilen ist (vgl. Schäfer, 1998: 20). Abb. 1 verdeutlicht die Abhängigkeit der Kreuzfahrtbranche von anderen Leistungsträgern. Der verstärkte Ausbau von Partnerschaften mit den Leistungsgebern vor Ort, z. B. mit einem Kreuzfahrtterminal ist anzustreben (vgl. Schäfer, 1998: 20-21).

2.1.2 Die Kreuzfahrtterminals

Die Kreuzfahrtterminals haben je nach Fahrtrouten der Kreuzfahrtschiffe verschiedene Positionen: Kommt ein Kreuzfahrtschiff mehrmals in mehr oder weniger gleichmäßigen Abständen zur Ein- und Ausschiffung in einen Hafen, so ist von einem Turnaround oder Turnus am Kreuzfahrtterminal zu sprechen. Der Hafen gilt zu dieser Zeit als Heimathafen bzw. Basishafen des Schiffes. Unter bestimmten Voraussetzungen können bei Turnuskreuzfahrten die Ein- und Ausstiegshäfen unterschiedlich sein. So wird die Route jeweils (Hin- und Rückfahrt) in unterschiedlicher Reihenfolge abgefahren (vgl. Schäfer, 1998: 95), wobei eine Turnuskreuzfahrt in der Regel drei bis sieben Tage dauert. Alternatives Routing bei Turnuskreuzfahrten ist der so genannte „Schmetterlingskurs“, bei dem Ein- und Ausstiegshafen identisch sind, aber nacheinander zwei verschiedene Routen abgefahren werden (vgl. Schäfer, 1998: 98). Im Terminalgebäude finden vor Anfang und zum Ende der Turnuskreuzfahrten die Passagierwechsel statt. Bei einer Einschiffung erhalten die Gäste den Zutritt zum Kreuzfahrtschiff (Check- In), bei einer Ausschiffung gehen die Gäste von Bord (Check- Out).

Einen Transitterminal läuft das Kreuzfahrtschiff zum Zwecke von Landausflügen an. Die Passagiere gehen während der Liegezeit für Ausflüge von Bord, es reisen keine Passagiere an oder ab, auch „Waypoint- Port“ genannt (vgl. G+J, 2002: 1).

Der Begriff Call bezeichnet die Anzahl der Schiffstage in einem Hafen. Hierbei ist zwischen den Schiffstagen und der tatsächlichen Anzahl der Schiffe, die innerhalb einer Kreuzfahrtsaison erwartet werden, zu unterscheiden.

2.1.3 Geschichte der Kreuzfahrt

Die Anfänge der Kreuzfahrt sind auf das Jahr 1844 zurückzuführen. Reisen wurden zunächst mit unterschiedlichen Schiffen für einzelne Fahrtrouten unternommen. Im Jahr 1862 bot das Reiseunternehmen Thomas Cook[4] eine organisierte Weltreise per Schiff an, auf der verschiedene Schiffe und sogar die Eisenbahn als Transportmittel eingesetzt wurden (vgl. Schüßler, 2005: 33). Circa 30 Jahre später erhielt der Gedanke der „Lustreisen zur See“ auch in Deutschland Einkehr, initiiert durch Albert Ballin, dem damaligen Generaldirektor der HAPAG[5]. Ballin schickte die in den Wintermonaten nicht genutzten Linienschiffe der Nordatlantikrouten auf Exkursionsreisen ins Mittelmeer (vgl. Hafen Hamburg Handbuch, 2006: 104). Das erste für die Kreuzschifffahrt umfunktionierte Linienschiff war der Schnelldampfer „Auguste Victoria“ (vgl. Schüßler, 2005: 33), die von Hamburg aus ins Mittelmeer fuhr. Diese Reisen erfreuten sich großer Beliebtheit und führten aufgrund der steigenden Nachfrage zu einer Weiterentwicklung der Kreuzfahrtbranche. Bereits im Jahr 1899 wurde ein eigens für die Kreuzfahrt konzipiertes Schiff bei der Hamburger Werft Blohm + Voss[6] gefertigt. Die „Prinzessin Victoria Luise“ bot 192 First – Class Seereisenden Platz. In kürzester Zeit folgten weitere Neubauten, darunter auch speziell für die damalige Mittelschicht und das Großbürgertum ins Programm genommene Kreuzfahrtschiffe. Das Reisen auf See wurde populärer (vgl. Schüßler, 2005: 34).

Nach dem Ersten Weltkrieg musste sich die Kreuzschifffahrt einem Neubeginn widmen, und blieb ein vorzugsweise elitäres Vergnügen. Erst 1929 war aufgrund von Vergünstigungen eine Kreuzfahrt auch für die breitere Bevölkerungsschicht zugängig. Während des Zweiten Weltkrieges wurden die Kreuzfahrtschiffe als Truppenschiffe oder Lazarettschiffe eingesetzt und dienten nach Kriegsende als Transportmittel für Exilanten, die aus dem zerstörten Europa flüchteten (vgl. Sorgenfrei, 2006).

Bereits Ende der 50er Jahre war abzusehen, dass die Linienschifffahrt den Wettbewerb um Passagiere mit dem Flugzeug verlieren wird. Doch mit dem wachsenden Wohlstand der Gesellschaft und der zunehmenden Freizeit waren die 60er eine Blütezeit für die Kreuzfahrtindustrie (vgl. Hockmann, 1993: 29). Ende der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts wurden vermehrt „echte“ Kreuzfahrtschiffe für Kreuzfahrten anstatt für Liniendienste eingesetzt. Ein regelrechter internationaler Bauboom begann erst 1980. Die Auftragsvergabe der Reedereien verlief dabei meist in Form von Serienbestellungen, vorzugsweise bei europäischen Werften. Auch deutsche Schiffbauer konnten aufgrund von Innovation, Zuverlässigkeit und pünktlicher Ablieferung überzeugen. Leider fürchtete die Kreuzfahrtindustrie in den Jahren 1998 bis 2003 eine Überkapazität der bis dahin in Fahrt gebrachten Schiffe, und es kam zum Stillstand von Neubestellungen. Die fertig gestellten Schiffe mussten erst einmal etabliert werden. Die weltweite Einführung der Schiffe auf dem Kreuzfahrtmarkt verlief positiv, so dass die Reedereien weitere Kreuzfahrtschiffe in Europa in Auftrag geben konnten, so dass die Werften mittlerweile mit der Konzipierung der aktuellen Generation der superlativen Kreuzfahrtschiffe bis zum Jahr 2008 ausgelastet sind (vgl. Schüßler, 2005: 40- 44).

In den letzten 15 Jahren expandierte die europäische Kreuzfahrtindustrie kontinuierlich, seit 2001 mit einer jährlichen Wachstumsrate von über 10 Prozent. Allein im Jahre 2004 buchten mehr als 2,8 Millionen Europäer eine Kreuzfahrt (vgl. Foschi, 2005: 1), in Nordamerika waren es 9,8 Millionen Kreuzfahrtpassagiere (vgl. Gibbons, 2005: 12). Nicht nur der europäische Passagiermarkt ist ein dynamisch wachsender Markt, auch die europäischen Gewässer sind zurzeit die Kreuzfahrtregionen mit der dynamischsten Entwicklung: 70 Prozent der Kreuzfahrten führten zu europäischen Destinationen (vgl. Foschi, 2005: 1). Experten erwarten für die kommenden zehn Jahre eine Verdoppelung der Kreuzfahrtanläufe in europäischen Häfen (vgl. THB, 2006: 1).

Diese rasante Entwicklung auf dem Kreuzfahrtmarkt ist zum einen bedingt durch die immer größer werdenden Kreuzfahrtschiffe, deren Passagierkapazität sich in den vergangenen fünf Jahren um 30 Prozent erhöht hat und zum anderen durch die Erweiterung der Zielgruppen (vgl. THB, 2006: 1): Sowohl das Durchschnittseinkommen der Passagiere an Bord verringert sich, als auch das Durchschnittsalter (vgl. Lighthouse Foundation). Neben einer Vielfalt von unterschiedlichen Kreuzfahrtschiffen, existieren eine variationsreiche Auswahl von Fahrtrouten sowie viele Themenreisen, wie z. B. Golf - oder Wellnesskreuzfahrten, Expeditionskreuzfahrten, Studienkreuzfahrten und Lesereisen (vgl. Schüßler, 2005: 77-81). Im Jahr 2005 traten bereits deutlich mehr als 13 Millionen Menschen weltweit eine Kreuzfahrt an, ein bis dahin nie erreichtes Passagiervolumen. Bis 2015 wird ein Wachstum auf rund 20 Millionen Kreuzfahrer weltweit im Jahr erwartet (vgl. THB, 2006: 1). Auch die deutschen Häfen werden von diesem internationalen Boom profitieren. So sind für 2006 insgesamt 530 Kreuzfahrtanläufe in deutschen Häfen geplant (vgl. THB, 2006: 1). Gemäß William Gibbons, Marketingdirektor des European Cruise Council[7], werden für das Jahr 2010 eine Million Buchungen allein auf dem deutschen Kreuzfahrtmarkt erwartet (vgl. Gibbons, 2005: 13).

2.2 Der deutsche Kreuzfahrtmarkt

Die deutschen Bundesbürger wollen wieder mehr verreisen. Für das Jahr 2006 kündigten gut 2/3 der Bundesbürger an, auf jeden Fall verreisen zu wollen. Die Tendenz ist steigend (vgl. British American Tobacco Germany). Auf dem deutschen Urlaubsmarkt existieren demnach beste Voraussetzungen, um das touristische Produkt Kreuzfahrt etablieren zu können. Während derzeit rund 80 Prozent aller Kreuzfahrtpassagiere aus Nordamerika stammen, was einem Verhältnis von einem Kreuzfahrer pro 40 Einwohner entspricht (vgl. Gibbons, 2005: 12), haben bislang nur 0,75 Prozent der Deutschen eine Kreuzfahrt unternommen (1:129) (vgl. Schüßler, 2006: 9). Dennoch ist der deutsche Kreuzfahrtmarkt der zweitgrößte in Europa (vgl. Thamm, 2005: 43) und birgt noch ein großes Wachstumspotenzial in sich (vgl. Kapitel 2.1.3).

Der deutsche Kreuzfahrtmarkt spaltet sich in nationale und internationale Anbieter auf, die sich wiederum in Eigner und Charterer unterteilen lassen (vgl. Schüßler, 2006: 6). Einige internationale Reedereien lassen sich durch GSA[8] in Deutschland vertreten. Insgesamt liegt die Zahl für das Jahr 2005 bei 39 Anbietern (vgl. Schüßler, 2006: 6), die aktiv auf dem deutschen Kreuzfahrtmarkt tätig waren. Im vergangenen Jahr haben 639.099 Passagiere eine Kreuzfahrt unternommen, was einem Plus von 9,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entspricht (vgl. Schüßler, 2006: 9). Die Abb. 2 zeigt die Entwicklung der Kreuzfahrtpassagierzahlen der letzten zehn Jahre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung der Passagierzahlen von 1996 – 2005 in Deutschland

(In Anlehnung an Schüßler, 2006: 9)

In Deutschland erzielte die Kreuzfahrtbranche in den vergangenen zehn Jahren ein Wachstumsplus von 151,1 Prozent. Abb. 2 zeigt, dass das Wachstum in den Jahren 1996 bis 2001 eher verhalten war. Bis dahin haben pro Jahr rund 0,4 Prozent der Deutschen Urlaub auf hoher See gemacht (vgl. Gruner+Jahr Marktanalyse, 2001: 1). Dieser geringe Prozentsatz lässt sich dadurch begründen, dass eine Kreuzfahrt nach wie vor im oberen Preissegment angesiedelt und folglich nur für eine bestimmte Bevölkerungsschicht zugängig war. Dazu zählte in erster Linie die wohlhabende ältere Generation mit einem Durchschnittsalter von 52,6 Jahren (vgl. Gruner+Jahr Marktanalyse, 2001: 1). Durch eine Erweiterung des Programmangebotes auf dem nationalen Markt, z. B. von Turnuskreuzfahrten, wurde zunehmend ein niedrigeres Preissegment bedient. Durch weiterführende Marketingmaßnahmen und die Etablierung von Kreuzfahrten auf dem deutschen Markt, stellte sich in den Jahren 2002/03 das lang erwartete sprunghafte Wachstum ein (siehe Abb.2). Insgesamt verringerte sich innerhalb der letzten zehn Jahre der Durchschnittspreis für eine Kreuzfahrt um 2 Prozent (vgl. Schüßler, 2006: 14), bedingt durch eine verkürzte Reisezeit, die sich durchschnittlich von 10 auf 9,6 Tage reduzierte. Im gleichen Zuge verringerte sich das Durchschnittsalter der Kreuzfahrer auf 48 Jahre im Jahr 2004 (vgl. Schüßler, 2005: 78). Die Vorurteile, Kreuzfahrten seien nur etwas für die ältere Generation und für die Mittelschicht nicht bezahlbar, wurden widerlegt. Vor allem das jüngere Publikum entdeckt zunehmend das Reisen zur See.

Ein weiterer sich immer stärker durchsetzender Trend über alle Generationen hinweg, ist die Kurzkreuzfahrt mit einer Reisedauer von durchschnittlich drei bis vier Tagen (vgl. Ashroft, 2005: 59). Auf diese Weise bereisten im Jahr 2004 circa 70 Prozent der deutschen Kreuzfahrer die europäischen Gewässer, insbesondere das Mittelmeer und die Gewässer in Nordeuropa. Die anderen 30 Prozent bevorzugten mehrwöchige Kreuzfahrten in der Karibik. Die Kreuzfahrten von heimischen Häfen aus sind aufgrund der kurzen Sommersaison in hiesigen Gebieten sehr beschränkt (vgl. Thamm, 2005: 43). Die Veranstalter konnten im Jahr 2005 auf dem deutschen Kreuzfahrtmarkt trotz schwachem Konsumklimas einen Umsatz von 1,22 Milliarden Euro erwirtschaften (vgl. DRV-Exklusiv-Studie). Eine wesentliche Rolle spielen dabei die deutschen Kreuzfahrthäfen, die erst das Angebot von etwaigen Kurzkreuzfahrten ermöglichen. Der Tabelle 1 sind die bedeutendsten deutschen Kreuzfahrthäfen zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Hafenstatistik der bedeutendsten deutschen Häfen

(In Anlehnung an die Hamburg Port Consulting, 2006/Cruise Europe, 2006)

Zu den wichtigsten deutschen Häfen zählen der Hafen Rostock, der Seehafen Kiel, Bremerhaven und der Hamburger Hafen, deren Passagierzahlen in den vergangenen drei Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Die Tabelle 1 zeigt die Drei- Jahres- Entwicklung von 2003 bis 2005. Die deutschen Häfen konnten vom internationalen Kreuzfahrtboom in den vergangenen Jahren profitieren. Vor allem Rostock konnte im Jahr 2005 einen Passagierzuwachs von 40,2 Prozent in Vergleich zum Vorjahr verzeichnen. In Hamburg wurde ein Wachstumsplus in Höhe von 26,6 Prozent Passagieren erzielt, wobei die Schiffanläufe sich im Vergleich zum Vorjahr um 19 Anläufe reduzierten. Die dennoch erhöhte Passagieranzahl lässt sich durch die immer größer werdenden Schiffe begründen. Gleiches ist auf den Rostocker Hafen zu übertragen, bei dem die Zahl der Schiffsanläufe im Jahr 2005 gar identisch zu der Vorjahreszahl ist. Die großen Neubauten der Kreuzfahrtveranstalter passen nicht mehr in jeden Hafen und diese sind daher auf die Suche nach interessanten neuen Zielen angewiesen (vgl. Hamburger Abendblatt, 2005). Gemäß dem Trend zu Kurzkreuzfahrten, bieten sich vor allem Metropolen mit einer Vielzahl von touristischen Attraktionen als „Waypoint- Port“, aber auch als Heimathafen an, in denen ein abwechslungsreiches Vor- und Nachprogramm angeboten werden kann.

Die amerikanische Bevölkerung, insbesondere in Nordamerika, hat ein zunehmendes Interesse an europäischen Destinationen, speziell an Metropolen Europas, entwickelt. Hintergrund ist die verstärkte Vermarktung der Thematik „Trace the roots“: Amerikaner wollen ihre Vergangenheit in Europa, und speziell in Deutschland entdecken. Auch sich häufende Überfälle auf Kreuzfahrtschiffe in den karibischen Meeren bzw. in den Piratengebieten um Asien (vgl. Hamburger Abendblatt, 2005) machen „sichere“ europäische Gewässer attraktiver. Die Kreuzfahrtschiffe sind größtenteils unabhängig von Regionen, in denen Kriege oder andere Unruhen existieren, sie können einfach neue Routen fahren. Das sich schnell entwickelnde Wachstum von Schiffsanläufen in deutschen Häfen kann weiter durch das Verhalten der deutschen Passagiere begründet werden, die zuerst eine Reise in europäischen Gewässern mit einem deutschen Ein- und Ausstiegshafen unternehmen, um mit dem Produkt Kreuzfahrt in Kontakt zu kommen und später gegebenenfalls eine Karibikkreuzfahrt buchen.

Die deutschen Häfen, insbesondere die Kreuzfahrtterminals, müssen einer steigenden Anzahl von Schiffsanläufen pro Jahr gerecht werden können und in entsprechende Hafeninfrastruktur investieren. Wirtschaftliche Vorteile, die sich für die gesamte Region um den Anlaufhafen ergeben, sind erheblich: Der Einzelhandel, die Gastronomie, das Hotelgewerbe, aber auch Lieferanten, die sich um das Be- und Entladen des Schiffes kümmern, profitieren von den Kreuzfahrtschiffen (vgl. Rostock Ports).

Die bisherigen Entwicklungen auf dem deutschen Kreuzfahrtmarkt können gar zu einer Marktdurchdringung führen. Der Seetours- Chef Lars M. Clasen ist davon überzeugt und rechnet mit einen ähnlichen Erfolg wie in Großbritannien, dem bislang größten europäischen Kreuzfahrtenmarkt (vgl. Berninger). Vorraussetzung sind u. a. wettbewerbsfähige Kreuzfahrtterminals, die den Anlauf eines Hafens oder die Wahl eines Heimathafens aus Sicht der Reedereien und aus der Sicht der Passagiere begünstigen. Im Folgenden stellt die Arbeit daher wesentliche Faktoren, die ein Kreuzfahrtterminal aufweisen sollte, dar und bewertet diese.

2.3 Grundlegende Charakterisierung von Kreuzfahrtterminals

Die Hauptaufgabe eines Kreuzfahrtterminals ist es, eine Verbindung zwischen den Kreuzfahrtschiffen und den landseitigen Passagieren herzustellen. Folglich sind die Terminalgebäude direkt am Wasser situiert, vorzugsweise in einem Hafen am Meer oder am Fluss. Je nach Form des Schiffsanlaufes nimmt dabei das Terminal unterschiedliche Aufgaben wahr. Handelt es sich um einen Schiffstransit, so stellt das Terminal eine Art „Tor zur Stadt“ bzw. zu den umliegenden Gebieten des Kreuzfahrtterminals dar. Die Kernleistungen eines Terminals als Empfangsstation sind insbesondere die Bereitstellung eines Liegeplatzes und einer Gangway zur Erreichung des Landes, die Organisation einer schnellen Zuteilung der Passagiere zu den Ausflugsbussen (vgl. Kludas, 2003: 204) und die Möglichkeit von Transferleistungen zu touristisch interessanten Gebieten. Eine weitere von Transitgästen beanspruchte Terminalleistung ist die Informationsauskunft über wissenswerte Daten, Fakten, Tagesprogrammgestaltung und Verbindungen in die Stadt bzw. zu nahe gelegenen Orten. Werden hingegen vom Kreuzfahrtterminal aus Turnuskreuzfahrten angeboten, so übernimmt das Terminal weiterführende Aufgaben. Zu den bereits genannten Aufgaben kommen das Passagierhandling und die Gepäckabfertigung hinzu. Kreuzfahrtterminals ähneln in ihrer Grundstruktur Flughafenterminals und sind so eingerichtet, dass gleichzeitig mehrere Schiffe und eine dementsprechende Anzahl an Passagieren inklusive Gepäck zügig und reibungslos abgefertigt werden können (vgl. Kludas, 2003: 203).

Nach Ankunft im Terminal durch das Anreisefahrzeug (eigener Pkw, Bus, Zug, Zubringer vom Flughafen) müssen die Passagiere durch verschiedene Abfertigungspunkte. Dazu zählen der Zoll, die Passkontrolle und das Eincheckverfahren oder umgekehrt im Falle einer Ausschiffung (vgl. Kludas, 2003: 204).

Auch in Flughafenterminals geht es insbesondere um die Passagier- und Gepäckabfertigung. Moderne Flughafenterminals verfügen allerdings in diesem Bereich gegenüber Kreuzfahrtterminals meist über bessere Einrichtungen. Das Gepäckhandling wird unter Zuhilfenahme von technisch standardisierten Geräten abgewickelt und für das Passagierhandling stehen Informationsschalter sowie Schalter zum Einchecken und Sicherheitscheck- In bereit. Dieser Unterschied lässt sich durch das stark differierende Passagiervolumen pro Jahr an einem Flughafen im Vergleich zu einem Kreuzfahrtterminal begründen sowie durch die unterschiedliche Nutzungsdauer pro Jahr. Während ein Flughafenterminal einen ganzjährigen Betrieb hat, ist die Nutzung von Kreuzfahrtterminals saisonabhängig. Je nach Region werden Terminals zwischen sieben und zwölf Monate genutzt. Die klimatischen Bedingungen einer Region sind ausschlaggebend für die Art und Größe eines Kreuzfahrtterminals. Große moderne Kreuzfahrtterminals mit neuester technischer Ausstattung rentieren sich dann, wenn von ihnen aus das ganze Jahr über Kreuzfahrten z. B. in die Karibik unternommen werden können, wie etwa das Kreuzfahrtterminal in Fort Lauderdale/USA (vgl. Port Everglades). Die Auslastung deutscher Kreuzfahrtterminals hingegen unterliegt saisonalen Schwankungen, die sich auf die Wirtschaftlichkeit des Terminals und damit auf den Finanzierungsaufwand für neue Terminalgebäude, die Ladevorrichtungen sowie die Kosten für das fest angestellte Stammpersonal auswirkt (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 19). Investitionen in Terminalgebäude- und Einrichtungen sind dennoch effizient, da diese die Umschlagskapazität von Schiffen und Passagieren erhöhen werden (vgl. World Cruise Industry Review, 2005: 112). Bei dem Betrieb des Terminals müssen ebenso die Finanzierungsmöglichkeiten berücksichtigt werden. So gibt es in hiesigen Regionen meist kein terminaleigenes Abfertigungspersonal. Abfertigungs- und Versorgungspersonal sowie Personal für die Schiffsbe- und Entladung werden vorwiegend von einem Subunternehmen gestellt. Je nach Geschäftsmodell eines Terminals kann es vorkommen, dass der Terminalbetreiber mit dem Hafenbetreiber identisch ist. So betreibt das eigene Personal, das sonst für die Abfertigung von z. B. Frachtschiffen verantwortlich ist, nebenbei das Kreuzfahrthandling. Damit einhergehend ist die Reduzierung der Stammpersonalkosten. Die Ganzjahresdestinationen, wie z. B. jene in der Karibik, erlauben es aus wirtschaftlicher Sicht, eigenes Personal anzustellen (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 19). Die meisten deutschen Kreuzfahrtterminals sind außerhalb der Kreuzfahrtsaison als Eventlocation zu mieten, um die Jahresfixkosten um einen geringen Bruchteil minimieren zu können (vgl. Zavracky, 2005: 69).

Die in der Kreuzfahrtbranche agierenden Reeder bzw. Charterer eines Kreuzfahrtschiffes (Kreuzfahrtveranstalter), Betreiber der Kreuzfahrtterminals sowie die Kreuzfahrtpassagiere stellen unterschiedliche Anforderungen an einen Terminal. Somit ergeben sich verschiedene Zielgruppen, denen ein Kreuzfahrtterminal gerecht werden muss. Die Kunden von Kreuzfahrtterminals, sprich die Reeder und die Kreuzfahrtveranstalter, haben ein großes Interesse daran, die Leistungen des Hafens möglichst günstig zu erwerben. Dazu zählen z. B. Hafen- bzw. Liegegebühren, niedrige Lotsenkosten und niedrige Kosten der Terminalleistungen. Letztere werden pro abgefertigten Passagier berechnet. Das Passagiervolumen dient demnach als Berechnungsgrundlage, wobei insbesondere die Kosten des Gepäckumschlages maßgeblich sind. Die als passagierabhängig zu bezeichnenden Kosten werden wiederum von den Personalkosten des Terminals bestimmt, die z. B. von dem Lohn- und Gehaltsniveau am Standort und den Qualifikationen des Personals abhängig sind (vgl. Vogel & Hürdler: 2004, 19).

Betreiber eines Kreuzfahrtterminals bevorzugen Ein- und Ausschiffungen und weniger die Transitanläufe, da bei letzteren der Betreiber weniger Leistungen verkaufen kann. Das Gewerbe einer Stadt und der umliegenden Gebiete hinter einem Kreuzfahrtterminal präferieren hingegen Transitgäste, da diese mehr Geld in der Region ausgeben als Turnaroundgäste (vgl. Rostock Ports). Die Kreuzfahrtpassagiere sind lediglich an einer reibungslosen Ein- und Ausschiffung bzw. an einem angenehmen Aufenthalt während eines Transits interessiert. Um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden, gibt es grundlegende Faktoren, die ein Kreuzfahrtterminal aufweisen muss (vgl. Schäfer, 1998: 129). Welche Faktoren damit gemeint sind und welche weiterführenden Faktoren erfolgsversprechend sind, stellt das folgende Kapitel dar.

2.4 Erfolgsfaktoren von Kreuzfahrtterminals

Die Abteilung Port Operations eines Kreuzfahrtveranstalters plant die Route inklusive der Termine sowie die Wahl eines Heimathafens für Kreuzfahrtschiffe bis zu zwei Jahre im Voraus. Dabei erfolgt die grobe Angabe der Zielgewässer von der Geschäftsleitung, deren Vorgaben auf den Bedingungen des Nachfragemarktes und somit auch zum Teil auf den Passagierwünschen basieren. Ziel der Abteilung Port Operations ist es, bei der Wahl der Häfen ein Gleichgewicht zwischen den Reedereiansprüchen und der Akzeptanz und Erwartungen seitens der Passagiere zu schaffen (vgl. Hughes & Marden, 1991: 88). Welche Häfen und damit gleichbedeutend welche Kreuzfahrtterminals für die jeweiligen Routen ausgewählt werden, hängt insgesamt von vielen Faktoren ab (vgl. TravelOne Wissen, 2005: 10), u. a. von einer politisch stabilen Lage in den Regionen (vgl. World Cruise Industry Review, 2005: 112).

In erster Linie sind für einen Anlauf die nautischen Voraussetzungen zu erfüllen, d. h., es muss sich um einen Hafen handeln, der in befahrbaren Gewässern situiert ist und einen direkten und problemlosen Zugang zu den auserwählten Gebieten aufweist (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 17). Damit einhergehend ist die Ersparnis von Fahrzeit und Treibstoffkosten. Längere Anfahrtszeiten bedeuten zugleich weniger Zeit für Landausflüge, zum Ein- und Auschecken, zum Saubermachen und zum Be- und Entladen. Die natürlichen Gegebenheiten wie Wind und gegebenenfalls Dünung spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle. Die geographische Lage eines Kreuzfahrthafens und Terminal in Bezug auf die nautische Zugänglichkeit ist daher ein wesentlicher Faktor im Wettbewerb der Kreuzfahrthäfen (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 18).

Des Weiteren sind logistische Anforderungen an einen Hafen zu stellen (vgl. TravelOne Wissen., 2005: 10). Dazu zählen, die allgemeine Infrastruktur sowie die Hafeninfrastruktur, z. B. die Länge und Anzahl der Liegeplätze, die Durchfahrtshöhe und der Tiefgang am Liegeplatz (vgl. Schäfer, 1998: 129/vgl. Hughes & Marden, 1991: 88). Zusätzlich sollten an einem Kreuzfahrtterminal alle nötigen Ver- und Entsorgungseinrichtungen für die Schiffe, wie z. B. Treibstoffaufnahme, Abfallentsorgung, Aufnahme von Frischwasser, Reparatur- und Wartungsarbeiten, gewährleistet werden können. Ebenso sollte die Abwicklung von weiterer Versorgung, wie z. B. Catering, das meist über Container erfolgt, möglich sein. Von Vorteil sind Liegeplätze, die eine unmittelbare Verbindung zu Containerverladungen aufweisen können und/ oder durch Bahn- und Autobahnanbindungen eine Just-in-Time- Anlieferung von Proviant sicherstellen können (vgl. Schäfer, 1998: 130/ vgl. Hughes & Marden, 1991: 88). Der Komplexität der Transportlogistik für die Versorgung der Kreuzfahrtschiffe wird dadurch Rechnung getragen (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 18). Ein weiterer bestimmender Faktor ist die Qualität der Versorgungslogistik. Die Laderampen und die Ladekräne müssen für jedes Kreuzfahrtschiff mit differenzierender Länge, Breite und Höhe anzuwenden sein. Die Zu- und Abfahrten der Lkws sollten einer Kontrolle unterliegen und bis ans Schiff führen (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 19).

Ähnlich wie bei Containerschiffen ist es auch bei Kreuzfahrtschiffen unmöglich, die genaue Ankunft eines Schiffes im Hafen vorauszusagen. Bei Kreuzfahrtschiffen kann es zu Verspätungen und frühzeitigen Anläufen zwischen ein bis 24 Stunden kommen. Daher werden jene Kreuzfahrtterminals bei der Routenplanung der Port Operators bevorzugt, deren Hafenbehörden und die notwendigen Lotsen einen 24- Stunden- Dienst anbieten (vgl. Schäfer, 1998: 130/ vgl. Hughes & Marden, 1991: 88).

Gemäß den Terroranschlägen vom 11. September 2001 gelten für die Hafenanlagen neue Sicherheitsvorschriften, die unter dem Begriff ISPS- Code[9] zusammengefasst sind. Jedes Kreuzfahrtterminal muss den im Regelwerk vorgegebenen Sicherheitsbestimmungen Folge leisten und dementsprechend eine Vielzahl an organisatorischen und baulichen Veränderung vorweisen können (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 18)

An einen Heimathafen und einen „Waypoint- Port“ werden von der Abteilung Port Operations zum Teil unterschiedliche Ansprüche gestellt. So ist die Nähe zu einem Flughafen, der über nationale und internationale Anbindungen verfügt und darüber hinaus von günstigen Fluglinien und Charter Airlines angeflogen wird, für die Standortentscheidung eines Heimathafens sehr ausschlaggebend. Dadurch wird den Passagieren ein langer Transfer zum Kreuzfahrtterminal erspart, und sie können durch günstige Fluglinien den Gesamtpreis einer Reise reduzieren (vgl. TravelOne Wissen 2005: 10/ vgl. Schäfer, 1998: 129). Ein internationaler Bahnhof sowie gute Anbindungen zur Autobahn sind ebenfalls wichtige Kriterien. Allgemein sollte eine gute und sichere Erreichbarkeit des Kreuzfahrtterminals gewährleistet werden können (vgl. Schäfer, 1998: 129/vgl. Hughes & Marden, 1991: 88). Gemäß den Konzepten von „Stay & Sail“ oder „Fly & Cruise“ müssen in einem Heimathafen oder in unmittelbarer Nähe sowohl ausreichend Bettkapazitäten als auch gastronomische Einrichtungen vorhanden sein (vgl. Schäfer, 1998: 129/vgl. Hughes & Marden, 1991: 89). Verfügt die Region zusätzlich über touristische Attraktionen, lassen sich Verlängerungsaufenthalte mit attraktivem Ausflugsprogramm anbieten (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 17). Ein weiteres Kriterium ist, dass vom Basishafen aus die Kreuzfahrtschiffe in regelmäßigen Abständen zu verschiedenen touristisch interessanten Routen fahren können. Dabei sollten zwei Häfen nicht weiter als 400 Kilometer voneinander entfernt sein, sonst wird für den Veranstalter ein Seetag fällig (vgl. TravelOne Wissen, 2005: 11).

Das Kreuzfahrtterminal sollte in Zusammenhang mit einem Basishafen über bestimmte Grundausstattungen verfügen, denn hier ist der turnusmäßige Passagierwechsel von tausenden an- und abreisenden Passagieren abzuwickeln (vgl. TravelOne Wissen, 2005: 10). Aufgrund der hohen Schwankungen des Passagieraufkommens an Kreuzfahrtterminals, meist von Null bis über tausend innerhalb kürzester Zeit, sind erhebliche Anforderungen an die Terminalbetreiber gestellt. Es müssen stets ausreichend Kapazitäten vorgehalten werden, um mögliche Engpässe und somit eine mögliche Unzufriedenheit seitens der Veranstalter und der Passagiere vorbeugen zu können (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 19). Neben einer guten Ausschilderung, die zum Terminal führt, ist ebenfalls eine ausreichende Anzahl von Taxi-, Pkw- und Busstellplätzen vorzuweisen. Es sollte zudem die Möglichkeit bestehen, mit öffentlichen Verkehrsmitteln, wie z. B. mit Nahverkehrsbussen oder mit der S- und U-Bahn, an- bzw. abreisen zu können. Wesentlicher Faktor, der ein reibungsloses Ein- bzw.- Auschecken bestimmt, ist das Gepäckhandling. Beim Check- In sind neben einem ausreichenden Stauraum auch bestimmte Sicherheitsvorkehrungen für das Gepäck zu beachten, bevor das Gepäck zum Kai und auf das Schiff gebracht werden kann. Um den Gepäcktransport sowie weitere Arbeiten auf dem Kai, wie z. B. kleine Schiffsreparaturen oder Warenanlieferung effizient und ungestört gestalten zu können, sollten die Passagiere nicht über eine Gangway, sondern über Passagierbrücken zum Schiff gelangen, was eine klare Trennung der Vorgänge mit sich bringt (vgl. Schäfer, 1998: 130). Für die eincheckenden Passagiere sollten im Falle von Wartezeiten genügend Sitzmöglichkeiten sowie Restaurants, Bars oder Cafés für kleine Snacks und Erfrischungen existieren. Sanitäre Einrichtungen, Informationsstände und unter Umständen kleinere Shops sollten ebenfalls zur Grundausstattung eines Kreuzfahrtterminals zählen (vgl. Schäfer, 1998: 130). Klimaanlagen sowie Telefoneinrichtungen und Zugang ins Internet runden das Angebot in einem Terminal ab. Innerhalb eines Terminals sollten ausreichend Hinweis- und Orientierungsschilder vorhanden sein. Für die Durchführung der Einschiffung müssen elektro- und informationstechnische Geräte für die Kontrollstellen der Veranstalter, des Bundesgrenzschutzes und Zolls zur Verfügung stehen (vgl. Zavracky, 2005: 67). Bei der Ausschiffung ist aufgrund eines hohen Passagieraufkommens ebenfalls zu beachten, dass genügend Möglichkeiten bzw. Stellplatz für die Gepäckabfertigung vorhanden sind. Dadurch kann ein zügiges Verlassen des Schiffes gewährleistet werden (vgl. Zavracky, 2005: 67).

Für die Wahl eines „Waypoint- Port“ sind vor allem die regionalen touristischen Gegebenheiten und die Möglichkeiten zur Durchführung von Landausflügen von relevanter Bedeutung (vgl. TravelOne Wissen, 2005: 11/ vgl. Schäfer, 1998: 129). Sie tragen entscheidend zur Beliebtheit einer Route bei. Gleichzeitig ist der Verkauf von Landausflügen eine der wichtigsten Umsatzquellen der Kreuzfahrtveranstalter (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 17). Auch in diesem Fall sind Infrastruktur sowie Verkehrsanbindungen wesentliche Bestimmungsfaktoren. So kann z. B. eine Insel in der Karibik die schönsten Strände und Ausflugsziele bieten, die alle uninteressant für die Veranstalter werden, sobald keine Verkehrseinrichtungen oder Transportmöglichkeiten zu den genannten Orten existieren. Kreuzfahrtterminals, die aufgrund ihres Standortes kurze Wege zu einzigartigen Sehenswürdigkeiten und Regionen bieten, besitzen eine USP[10]. Eine USP, die sich aus den natürlichen Gegebenheiten des Standortes ergibt, kann nicht so schnell und ohne größeren Aufwand von anderen Kreuzfahrtterminals imitiert bzw. transferiert werden. Aus dieser USP kann im starken Wettbewerb von Kreuzfahrtterminals um die Reedereien bzw. Kreuzfahrtveranstalter ein marketingstrategischer Vorteil für die Standortvermarktung gezogen werden. Bezieht sich die USP auf die sich hinter dem Terminal gelegene Stadt, so sind neben der Vermarktung des Kreuzfahrtterminals das Städtemarketing und das sich daraus ergebende Image maßgebend. Ein Städtemarketing umfasst „[...] die konsequente auf Dauer angelegte Orientierung des Stadtmanagements an den Bedürfnissen von Bevölkerung, Besuchern und Wirtschaft“ (Kreilkamp, 2001). Die Aktivitäten des Tourismus, des Citymanagements, der Kultur und Wirtschaft müssen dafür gebündelt werden. Die erforderlichen Bedingungen an ein erfolgreiches Stadtmarketing sind dabei die Beachtung der Differenzierung des Angebotes entsprechend verschiedener Zielgruppen und die Entwicklung neuer Ideen und Impulse für den Markt (vgl. Kreilkamp, 2002). Trifft das Städtemarketing auf Zuspruch seitens der Touristen, so werden auch die Kreuzfahrtveranstalter bei der Suche nach neuen interessanten Destinationen auf etwaige Metropolen aufmerksam und konzipieren ein dementsprechendes Routing.

Die rasant ansteigende Zahl von Schiffen auf dem Kreuzfahrtmarkt zwingt die Reeder zu der Suche nach neuen möglichen Anlaufhäfen (Angaben von Herrn Dirk Moldenhauer, Geschäftsführer, HCC e.V., persönliches Gespräch vom 20. April 2006, Hamburg). Daher ist der Markt für die Etablierung von Kreuzfahrthäfen und der dazugehörigen Kreuzfahrtterminals, die bislang weniger Beachtung erhalten haben, zurzeit sehr vielversprechend. (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 18).

Ein entscheidender Faktor im Wettbewerb von Kreuzfahrtterminals ist die Kundenwerbung. Die Leistungen eines Kreuzfahrtterminals müssen mittels einer repräsentativen Vermarktung der Vorzüge verkauft werden. Eine Vermarktung der Region bzw. Sehenswürdigkeiten kann allerdings nur im Rahmen der durch die Infrastruktur begrenzten Realisierung betrieben werden. Ein schönes und modernes Terminal mit nahe gelegenen Attraktionen reicht demnach nicht aus, sondern ist abhängig von der örtlichen Infrastruktur. Das Zusammenspiel vom Terminal und Umgebung sind ausschlaggebend für den Erfolg eines Kreuzfahrtterminals (vgl. THB, 2005: 2). Eine professionelle Kundenansprache, eine klare Marktpositionierung sowie marktfähige Kooperationspartner sind daher essentiell. Eine Passagierzufriedenheit mit den Leistungen eines Terminals begünstigt den Erfolg eines Terminals (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 19).

3 Kundenzufriedenheitsforschung

In den Zeiten der Globalisierung prägen Sättigungserscheinungen, (internationaler) Konkurrenzdruck, stagnierende Nachfrage und die erhöhte Wechselbereitschaft der Käufer die Märkte. Diese Marktbedingungen verlangen eine Neuausrichtung der wirtschaftlichen Überlebenskonzepte. In den Mittelpunkt aller strategischen Überlegungen gelangen nunmehr der Kunde und dessen Zufriedenheit mit dem Produkt und/oder der Dienstleistung. Die Gewinnung und die Pflege bestehender Kundenbeziehungen sind entscheidende Faktoren für den Unternehmenserfolg (vgl. Schneider, 2000: 9/vgl. Dreyer & Dehner, 2003: 7). So zeigen Untersuchungen von Dubois & Kotler (1993), dass ein starker funktionaler Zusammenhang zwischen der Angebotsqualität, der Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg besteht. Das Konstrukt der Kundezufriedenheit gewinnt folglich aufgrund seiner unternehmerischen Wichtigkeit in diversen verhaltenswissenschaftlichen Theorien an Aufmerksamkeit. Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Modellierungsrahmen, wobei die „Equity Theory“, die Attributionstheorie und das „Confirmation/Disconfirmation- Paradigma“ (C/D- Paradigma) die drei bekanntesten sind (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 35). Die „Equity Theorie“ basiert auf dem Gerechtigkeitsempfinden des Kunden. Die Kunden bewerten individuell den Kosten/Nutzen- Vergleich einer erworbenen Sach- bzw. Dienstleistung und erwarten dabei einen fairen Austauschprozess von Leistungen. Gemäß der Definition der „Attributionstheorie“ gründet sich die Kundenzufriedenheit auf die Ermittlung von Ursachen, die zum Erfolg bzw. Misserfolg eines Kaufes geführt haben. Der Kunde kategorisiert die verschiedenen Ursachen nach einem mehrdimensionalen Schema. Darauf basierend ergibt sich nach der Leistungsinanspruchnahme der Grad der Kundenzufriedenheit (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 36). Dem C/D- Paradigma wird, da es der gängigsten Konzeptualisierung von Kundenzufriedenheit entspricht (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 35) und als integrativer Rahmen für die folgenden Ausarbeitungen anzusehen ist, ein eigener Abschnitt gewidmet. Zuvor wird auf die Entwicklung der Bedeutung von Kundenzufriedenheit eingegangen. An das C/D- Paradigma anschließend werden die Verfahren zur Messung von Zufriedenheit erläutert. Abschließend erfolgt eine auf die Tourismusbranche bezogene Darstellung des Konstruktes der Kundenzufriedenheit.

3.1 Die Entwicklung der Kundenzufriedenheitsforschung

Die Zufriedenheit der Kunden blieb lange Zeit unberücksichtigt und ist erst zu Beginn der 90er Jahre in den Focus unternehmerischen Denkens geraten (vgl. Schneider, 2000: 13). Die allgemeine Entwicklung des Marketings in Deutschland, die bestimmt war durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, erklärt diesen Verlauf (vgl. Meffert, 1998: 3).

In den 50er Jahren herrschte auf den meisten Märkten eine größere Nachfrage als ein Angebot verfügbar war. Folglich bestanden die Hauptaufgaben der Unternehmen darin, sowohl einen effizienten Vertrieb der Ware zu gewährleisten als auch den Ausbau der Produktionskapazitäten zu verfolgen. Der Wandel zum Käufermarkt, auf dem das Angebot die Nachfrage übersteigt, begann erst in den 60er Jahren und damit auch die in den Vordergrund geratene Neukundenakquisition. Die Marketing- Aktivitäten waren sehr kurzfristig ausgelegt, so dass ein langfristiger Ausbau der Kundebeziehung und eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit weiterhin vernachlässigt wurden (vgl. Schneider, 2000: 13). In dem darauf folgendem Jahrzehnt wuchs die Nachfragemacht des Handels. Dieser nahm zum einen die Gate- Keeper Position als Vermittler zwischen Produzent und Endverbraucher ein, fungierte aber zum anderen durch die Einführung von Handelsmarken auch als Konkurrent. Die aufgrund dieser Entwicklung auf die Forderung des Handels ausgerichteten Marketingkonzepte führten zu einer anhaltenden Vernachlässigung der Kundenorientierung (vgl. Meffert, 1998: 5). Aufgrund gesättigter Märkte und wachsender Konkurrenz in den 80er Jahren stand eine verstärkte kompetitive Marketingausrichtung im Vordergrund. Eine Absatzsteigerung konnte der herrschenden Meinung nach nur durch das Abwerben der Kunden von der Konkurrenz erzielt werden. Der Unternehmensorientierung an Kundenbedürfnissen wurde keine Beachtung geschenkt, vielmehr wurde das Potenzial der Konkurrenz verfolgt (vgl. Schneider, 2000: 4). Die Anbieter/Kunden- Beziehung hat sich mit Beginn der 90er Jahre grundsätzlich geändert (vgl. Schneider, 2000: 13). Das vielfältige Güterangebot auf den Märkten ermöglicht dem Kunden, das seinen Ansprüchen entsprechende Produkt zu kaufen. Damit einhergehend sind die sinkende Loyalität des Kunden gegenüber Anbietern und eine steigende Wechselbereitschaft (vgl. Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002: 4). Die Notwendigkeit eine erhöhte Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit zu erreichen wurde immer relevanter.

Die Vielzahl von aktuellen wissenschaftlichen Forschungen zu diesem Thema und die zunehmende Implementierung in der betrieblichen Praxis zeigen, dass gegenwärtig eine kundenorientierte Unternehmensführung mehr denn je als Erfolgsfaktor angesehen wird (vgl. Bartikowski, 2001: 1).

3.2 Das Konstrukt Kundenzufriedenheit

Der folgende Abschnitt definiert mit Hilfe des C/D-Paradigmas das Konstrukt Kundezufriedenheit und erläutert die Entstehung von Zufriedenheit. Die Messung der Kundenzufriedenheit ist für ein konsequentes Kundenbindungsmanagement essentiell. Allein die Tatsache, dass ein Unternehmen kundenorientiert agiert, ist für die Entstehung und Bewertung von Kundenzufriedenheit nicht ausreichend. Für die Operationalisierung von Zufriedenheitsniveaus existieren diverse Messverfahren. Eine Darstellung der Messverfahren erfolgt im Abschnitt 3.2.3, wobei speziell auf die für diese empirische Untersuchung relevante Analysemethode eingegangen wird. Eine Herausarbeitung der Folgen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit und deren Auswirkungen auf das Weiterempfehlungsverhalten schließt sich daran an.

3.2.1 Begriffe und Definitionen

Unter dem Begriff der Zufriedenheit wird „[...] ein positives Gefühl nach einer Entscheidung/Handlung“ (Trommsdorff, 2003: 131) verstanden. Die allgemeine Zufriedenheit und die Kundenzufriedenheit werden dabei als theoretische Konstrukte angesehen, d. h. als nicht direkt beobachtbare Sachverhalte innerhalb einer wissenschaftlichen Theorie. Um jedoch das Konstrukt der Kundenzufriedenheit messbar machen zu können, bedient sich die Wissenschaft jener Konzepte, die beobachtbare Merkmale und Indikatoren, wie z. B. Wiederkauf- oder Weiterempfehlungsverhalten, zur Bestimmung der Zufriedenheit einbeziehen (vgl. Trommsdorff, 2003: 132).

Die Vielzahl der Erklärungsansätze zur Kundenzufriedenheit lässt sich grob zwei Forschungsrichtungen zuordnen (vgl. Koci, 2005: 33):

(1) Die Kundenzufriedenheit Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(=satisfaction) ergibt sich aus der Differenz der wahrgenommen Leistung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(= perceived performance) und der erwarteten Leistung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(= expected performance).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zufriedenheit kann als eine Funktion vonAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenbeschrieben werden, die bestimmt wird durch Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenundAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten. Ist Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltendann folgt Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenund somit eine Übererfüllung der Erwartungen. Ist im UmkehrschlussAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten, so resultiert Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenund folglich eine Unterschreitung der erwarteten Leistungen.

(2) Im Gegensatz dazu basiert eine zweite Annahme darauf, dass die Kundenzufriedenheit lediglich als eine Funktion der wahrgenommenen Leistung zu verstehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die beiden Ansätze lassen sich demnach nach der Einbeziehung von Erwartungen voneinander unterscheiden. Welches Modell der Erfassung von Kundenzufriedenheit am ehesten dient, ist nicht eindeutig zu belegen, da beide Modelle zu wirklichkeitsgetreuen Ergebnissen führen (vgl. Koci, 2005: 34).

Trotz der inhaltlichen Unterschiede theoretischer Konzepte und damit einhergehende diverse Begriffsauffassungen und Interpretationen, herrscht in der Literatur dennoch weitgehend Einigkeit über den Begriff der Kundenzufriedenheit. Demnach kann Kundenzufriedenheit als das Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozesses aufgefasst werden, bei dem die vom Kunden tatsächlich wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) des Unternehmens bzw. des Produktes den Erwartungen (Soll-Leistung) des Kunden gegenübergestellt werden (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 35/vgl. Schnuckel & Hußmann, 2000: 177/vgl. Kaiser, 2002: 48). Gemäß dieser Definition lässt sich der Ansatz (1) mit der Funktion Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenbegründen. Von wesentlicher Bedeutung für die Zufriedenheitsforschung ist in diesem Zusammenhang die Definition bzw. Bildung der Erwartungshaltung. Entsprechend des Ausmaßes der Erwartungen ergeben sich unterschiedliche Zufriedenheitsurteile. Je höher (niedriger) die Erwartungshaltung ist, desto schwieriger (einfacher) wird es sein, eine Befriedigung herbeizuführen. Folglich sind nicht nur die Leistungs- bzw. Servicequalitäten seitens der Unternehmen für das Zufriedenheitsniveau ausschlaggebend, sondern auch in gleichem Maße die Erwartungshaltung seitens der Kunden.

Der kognitive Vergleich als Prozess der Bestätigung vollzieht sich folglich zwischen einer so genannten Ist-Leistung und der Soll-Leistung, die auch als Vergleichsstandard bezeichnet wird. Dieser Erklärungsansatz beruht auf dem Konzept des Confirmation/Disconfirmation- Paradigmas, das im Folgenden Erläuterung findet (vgl. Homburg & Stock, 2003: 20).

3.2.2 Das C/D – Paradigma

Die Abb. 3 stellt das C/D-Paradigma dar und veranschaulicht die Wechselwirkungen der theoretischen Konstrukte und deren Einfluss auf die Entstehung von Zufriedenheit. Ausgangspunkt des Paradigmas ist wie bereits erwähnt der Vergleich zwischen der Soll- und der Ist-Leistung, der indirekt zur Entstehung von Kundenzufriedenheit führt (vgl. Kraft, 1999: 516). Neben diesem Vergleichsmechanismus wird zusätzlich angenommen, dass das wahrgenommene Leistungsniveau einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausübt und diese somit auf zweifache Weise bestimmt wird (vgl. Homburg & Stock, 2003: 20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung des C/D-Paradigmas

(In Anlehnung an Homburg & Stock, 2003: 21)

Der Vergleichsstandard (Soll- Leistung), das wahrgenommene Leistungsniveau (Ist- Leistung), der Vergleichsprozess und das Zufriedenheitsniveau sind die vier Hauptkomponenten des Konstruktes (vgl. Homburg & Stock, 2003: 20-22).

Der Vergleichsstandard ergibt sich aus der vom Kunden erwarteten Soll- Leistung des Unternehmens bzw. Produktes, wobei in der Literatur zwischen verschiedenen Vergleichsstandards unterschieden wird (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 39). Dazu zählen Erwartungen, welche als Kenntnisse über die Leistungsfähigkeit bestimmter Produkte bzw. Dienstleistungen definiert werden, die sich vor der Erfahrung formen lassen (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 39). So wird z. B. durch das vom Unternehmen über die Medien publizierte Leistungsversprechen ein gewisser Kenntnisstand und entsprechende Erwartungen seitens der Kunden hervorgerufen (vgl. Schneider, 2000: 29). Hierbei wird deutlich, dass ein erheblicher Teil der Kundenunzufriedenheit „[...] durch die Unternehmen selbst verschuldet wird“ (Schneider, 2000: 29), denn die versprochene Leistung und die damit beim Kunden geweckten Erwartungen können meist nicht realisiert werden (vgl. Schneider, 2000: 29). Von großer Relevanz ist auch, dass Erwartungen eine dynamische Größe darstellen. Die Erwartungshaltung des Kunden kann sich folglich im Zeitablauf und verschiedenen Situationen (z. B. Kauf, Inanspruchnahme) entsprechend verändern (vgl. Homburg & Stock, 2003: 21). Weiterhin spielen die Erfahrungsnormen eine wesentliche Rolle. Der bislang erworbene Erfahrungswert des Kunden mit dem gleichen Produkt oder einem ähnlichen Angebot der Konkurrenz nehmen zusätzlich Einfluss auf das Erwartungsniveau (vgl. Homburg & Stock, 2003: 20). Als Vergleichsstandard werden auch Ideale herangezogen, die sich aus der Annahme des Kunden nach dem optimal möglichen Leistungsniveau ergeben (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 40). Die wahrgenommene Wertedifferenz als Standard gründet auf dem Konzept unterschiedlicher menschlicher Bedürfnisse bzw. Wertvorstellungen. Die aus dem kognitiven Vergleichsprozess resultierende (Un-)Zufriedenheit entspricht einer emotionalen Reaktion, die durch unterschiedliche Wünsche und Vorstellungen bedingt ist (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 40). Die Erwartungsbildung auf der Grundlage von Weiterempfehlungen anderer Kunden, die in diesem Sinne als Referenzperson dienen, zählt als ein weiterer Vergleichsstandard (vgl. Schneider, 2000: 29) oder ist vielmehr den Erwartungen zuzuordnen. Die genannten Vergleichsstandards können sowohl einzeln als auch in der Summe den Vergleichsstandard bilden (vgl. Homburg & Rudolph, 1998: 41).

Die (Unternehmens-)Leistung, die sich auf ein Produkt oder eine Dienstleistung beziehen kann, wird sowohl objektiv als auch subjektiv wahrgenommen. Während unter der objektiven Leistung eine für alle Kunden identisch geltende tatsächliche Leistung verstanden wird, die in Relation zu den jeweiligen Erwartungen bzw. Werten oder Normen wahrgenommen wird, ist mit der subjektiven Wahrnehmung eine vom Kunden individuell empfundene Leistung (= wahrgenommen Leistung) gemeint (vgl. Homburg & Stock, 2003: 21-22). Die wahrgenommene Leistung kann aufgrund des subjektiven Charakters stark variieren. Das von Bender (1991) formulierte Quality- Value- Modell verdeutlicht die Größe dieser Varianz. Gemäß dem Modell lässt sich die Leistung eines Anbieters in fünf Dimensionen unterteilen, die von den Kunden unterschiedlich empfunden werden können und direkten Einfluss auf die Kundezufriedenheit nehmen. Diese werden auch als die Dimensionen der kundendefinierten Qualität bezeichnet (vgl. Schneider, 2000: 24-25):

- Technische Produktqualität des Produktes bzw. Dienstleistung wie z. B. Leistung, Zuverlässigkeit, subjektive Nutzbarkeitsdauer, Design, Sicherheit und Umweltfreundlichkeit.
- Servicequalität , die sich zusammensetzt aus der Zuverlässigkeit, Reaktionsbereitschaft, Sicherheit und Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter und den so genannten Tangibles[11].
- Reputationsqualität beschreibt die subjektive Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen bzw. Produkt und resultiert aus Wettbewerbsfähigkeit, Kompetenz, Solidität. Image eines Unternehmens sowie dem Markenwert seiner Produkte.
- Persönliche Beziehungsqualität , die durch den direkten Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Kunden während der Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase entsteht.
- Preiswahrnehmung , basierend auf Preis, Rabatten, Zahlungsmodalitäten und Preisänderungen.

Die wahrgenommene Leistung ist folglich ein mehrdimensionales Phänomen, das je nach Ausprägung der Dimensionen die Form der Zufriedenheit direkt beeinflusst.

Durch den Vergleich der Soll- und Ist- Leistung wird indirekt Einfluss auf das Zufriedenheitsniveau genommen. Das Verhältnis dieser beiden Komponenten ist für das Zufriedenheitsurteil ausschlaggebend und kann dabei drei verschiedene Konstellationen annehmen (vgl. Homburg, 1999: 175). Übertrifft die wahrgenommen Leistung die vom Kunden erwartete Leistung, so entsteht eine positive Diskonfirmation, die gleichbedeutend mit einer Zufriedenheit über Konfirmationsniveau ist. Sind die wahrgenommen Leistung und die Erwartungen des Kunden identisch (= Bestätigung), so stellt sich eine stabilisierende Kundenzufriedenheit ein (= Konfirmation) (vgl. Rapp, 1997: 34). Eine negative Diskonfirmation existiert, wenn die Erwartungen des Kunden nicht bestätigt wurden, d. h., die Ist- Leistung liegt unterhalb der Soll- Leistung und somit auch die Zufriedenheit unter dem Konfirmationsniveau.

Die letzte Komponente des C/D- Paradigmas ist das Zufriedenheitsniveau, das als das Ergebnis des Vergleichsprozesses anzusehen ist (vgl. Kaiser, 2002: 48). Je nach erzieltem Kundenzufriedenheitsniveau ergeben sich für das Unternehmen bzw. Produkt entsprechende Herausforderungen. Im Fall der positiven Diskonfirmation kann ein Unternehmen nicht davon ausgehen, das Ziel der Kundenzufriedenheit endgültig erreicht zu haben. Vielmehr sieht es sich nun einem dynamischen Prozess mit einer sich ständig ändernden Zielvorgabe gegenübergestellt, der aus der Überschreitung der Kundenerwartung resultiert. Der Kunde wird seine Erwartungen von mal zu mal steigern (vgl. Homburg & Stock, 2003: 20) Im Gegensatz zur positiven Diskonfirmation fühlt sich der Kunde bei einer negativen Diskonfirmation nicht befriedigt. Aufgrund der Unzufriedenheit wird der Kunde eher das Unternehmen wechseln, als sein Erwartungsniveau senken zu wollen (vgl. Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002: 1172). (Dies ist allerdings nicht als Ausrede für die Unternehmen aufzufassen, das eigene Leistungsangebot nicht kundenorientiert verbessern zu wollen.) Entsprechen sich die erwartete und die wahrgenommene Leistung wird von der Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau gesprochen (vgl. Homburg & Stock, 2003: 22). Welche Kundenreaktion in diesem Fall zu erwarten ist, kann nicht eindeutig bestimmt werden (vgl. Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002: 1172). In der Literatur herrscht Uneinigkeit darüber, wie dieser Zustand zu definieren ist. Die Mindermeinung geht davon aus, dass erst über Konfirmationsniveau von Zufriedenheit gesprochen werden kann. Im Fall der Übereinstimmung existiert demnach ein Zustand der Indifferenz, was gleichbedeutend mit dem Gefühl der Neutralität ist (vgl. Kaiser, 2002: 48). Die in der Literatur vorherrschende Meinung spricht bereits ab dem Entsprechen der Ist- und Soll-Leistung vom Empfinden der Zufriedenheit (vgl. Homburg & Stock, 2003: 20). Es besteht also weiterhin Diskussionsbedarf, um die Zufriedenheitsniveaus „Zufriedene“, „Indifferente“ und „Unzufriedene“ eindeutig zuordnen zu können (vgl. Gierl & Bartikowski, 2002: 49).

Unabhängig davon müssen zur Durchführung des Vergleichsprozesses und für den daraus folgenden Rückschluss auf das Zufriedenheitsniveau, die Kundenerwartung und die wahrgenommene Leistung qualitativ erfasst werden. Dazu dienen verschiedene Messverfahren, die im Folgenden dargestellt werden.

3.2.3 Messung von Kundenzufriedenheit

Da es sich, wie bereits erörtert bei der Kundenzufriedenheit um ein theoretisches Konstrukt handelt, kann die Zufriedenheit meist nur mittels messbarer Größen, so genannten Indikatoren, erfasst werden. In der Literatur herrscht allerdings ebenfalls Uneinigkeit über die optimale Messung von Kundenzufriedenheit (vgl. Kraft, 199: 517). Der Vielzahl an Theorien sind diverse Messverfahren zu entnehmen, die entsprechend des Untersuchungsgegenstandes und der Anwendungsmethodik unterschiedlich einzusetzen sind. Aktuelle Managementkonzepte basieren auf dem Prinzip des Lean Managements oder Total Quality Managements, bei denen die Kundenzufriedenheit den Leitfaden aller Unternehmenshandlungen darstellt. Die Theorie und die tatsächliche Realisierung von Kundenzufriedenheit stimmen in vielen Fällen nicht überein. Daher ist es für die Unternehmen essentiell, das für entsprechende Zwecke zieloptimale und anwendungsfähige Messverfahren zu erörtern (vgl. Schneider, 2000: 9) und im Marktforschungsbereich zu implementieren. Es stehen entsprechend dem Untersuchungsgegenstand Messansätze mit unterschiedlicher Informationsqualität und Komplexität zur Verfügung (vgl. Beutin, 2003: 117). Die Abb. 4 stellt einen Überblick der grundlegenden Messmethodiken der Kundenzufriedenheit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung der Messansätze zur Kundenzufriedenheit

(In Anlehnung an Beutin 2003: 118-125)

[...]


[1] Die HafenCity (Hamburg) ist in mehrere Areale eingeteilt, u. a. in das Areal Überseequartier (vgl. HafenCity GmbH).

[2] Von einer Überführungsfahrt wird gesprochen, wenn das Schiff aus der Werft in das zukünftige Fahrtgebiet überführt wird.

[3] Die Cruise Line Association (CLIA) ist ein Verband der amerikanischen Kreuzfahrtreedereien, dem 16 Unternehmen angehören, die 90 Prozent der Passagiere weltweit auf ihren Kreuzfahrtschiffen befördern (vgl. www.wams.de/data/2004/03/14/249678.html?prx=1).

[4] Die Thomas Cook AG wurde Mitte des 19. Jahrhunderts in England gegründet und gehört heute zu den bedeutendsten Konzernen der Tourismusbranche. Thomas Cook wird als Erfinder der Pauschalreise bezeichnet (vgl. www8.thomascool.de/tck/TC_Konzern_Startseite.jsp).

[5] Hamburg Amerikanische Packetfahrt – Actien – Gesellschaft

(vgl. www.genealogas.de/emigration/hapag/index.html).

[6] Blohm + Voss ist eine Schiffswerft mit Sitz im Hamburger Hafen (Gründungsjahr 1877) und zählt heute zu der Thyssen-Group (vgl. www.blohmvoss.de/).

[7] European Cruise Council, kurz ECC, ist ein non-profit Unternehmen mit Sitz in Brüssel. ECC vertritt die Interessen der Kreuzfahrtreedereien und wirbt auf dem europäischen Markt für Kreuzfahrten (vgl. www.europeancruisecouncil.com).

[8] GSA ist die Abkürzung für General Sales Agent (Generalagent= dt.).

[9] Der ISPS- Code (International Ship and Port Facility Security Code) ist ein Regelwerk für die Sicherheit auf Seeschiffen und in Hafenanlagen. Der Code ist von allen 109 Staaten unterschrieben und trat zum 1.Juli 2004 in Kraft und musste zu diesem Zeitpunkt bereits umgesetzt sein (vgl. Vogel & Hürdler, 2004: 18).

[10] Die USP (unique seeling position) beschreibt einen einzigartigen, der Konkurrenz überlegenen Wettbewerbsvorteil eines Produktes bzw. Dienstleistung.

[11] Unter Tangibles werden die Annehmlichkeit und Erscheinungsbild der Gebäude, technische Anlagen, Einrichtungsgegenstände, Personal und des Kommunikationsmaterials verstanden (vgl. Schneider 2000: 25).

Ende der Leseprobe aus 157 Seiten

Details

Titel
Analyse der Passagierzufriedenheit mit einem Kreuzfahrtterminal am Beispiel des Hamburg Cruise Center
Hochschule
Universität Lüneburg  (Institut für Betriebswirtschaftslehre)
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
157
Katalognummer
V82030
ISBN (eBook)
9783638880206
Dateigröße
1272 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Analyse, Passagierzufriedenheit, Kreuzfahrtterminal, Beispiel, Hamburg, Cruise, Center
Arbeit zitieren
Diplom-Kauffrau Nadine Palatz (Autor), 2006, Analyse der Passagierzufriedenheit mit einem Kreuzfahrtterminal am Beispiel des Hamburg Cruise Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82030

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