Change Management


Hausarbeit, 2002
57 Seiten, Note: 2,2

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Definition
1.2 Inhalt

2. Start des Change Managements
2.1 Diagnose und Analyse

3. Das Management und seine Aufgaben
3.1 Führung
3.2 Glaubwürdigkeit
3.3 Kommunikation
3.4 Widerstand
3.5 Krisen

4. Typen von Veränderungen
4.1 Lean Management
4.2 Total Quality Management
4.3 Kulturwandel/ neues Leitbild

5. Change Controlling
5.1 Controlling
5.2 Messung von Ergebnissen

6. Fallbeispiele
6.1 Siemens AG

7. Schluss / Fazit

8. Literaturliste

1.1 Problemstellung und Definition

Die heutige globalisierte Welt erwartet von den Unternehmen größere Flexibilität und schnellere Anpassung an die Forderungen der Märkte.

Diese Anforderungen zu erfüllen ist eines der Hauptaufgaben des Managements eines Unternehmens bzw. einer Organisation, denn es bestimmt und legt durch seine Entscheidungen fest, wohin und wie das Unternehmen „gesteuert“ werden soll.

Die Geschwindigkeit von Änderungen der Umwelt ist heute überwiegend schneller als die Reaktionen der Unternehmen auf die Änderungen. Dies ist vor allem eine Folge der neuen Technologien, die es ermöglicht haben, Daten Innerhalb von Sekunden um die Welt zu schicken und auszutauschen.

Mehr denn je muss das Management schneller Entscheidungen treffen, die große Auswirkungen haben können. Ihre Aufgabe ist es die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens zu erhöhen und sich rasch an die neue Umwelt anzupassen.

Zu dieser Anpassung gehört die Einbeziehung des ganzen Unternehmens, denn nur wenn alle Mitarbeiter den Wandel verstehen, kann schneller, reibungsloser und letztendlich effektiver angepasst werden.

Gründe bzw. Auslöser für einen Wandel kann es viele geben, z.B. rote Zahlen, Krise oder Unternehmensverkauf.

Diese Durchführung von Wandel in den Unternehmen ist bekannt als Change Management. Seit Mitte der 90er Jahre ist Popularität con Change Management gestiegen. Beigetragen zu dieser Popularität im Bereich der BWL hat auch die Erkennung der Wichtigkeit des Produktionsfaktors Mensch. Nur durch effektive Arbeit des Menschen können die anderen Faktoren optimaler genutzt werden.

Diese Erkenntnis führte zu einer stärkeren Förderung und zu einem höheren Zwang zum lernen der Menschen, denn die „...Fähigkeit zu lernen, sich zu verändern und immer wieder neu zu orientieren, wird zu einem zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktor“ (Gnath, S.7).

Die Frage ist heute nicht mehr, ob ein Unternehmen lernen soll oder muss, sondern ob es in der Lage ist, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, um sich gleichzeitig auch mit der Welt mitzubewegen.

Die Mitarbeiter und das Unternehmen weiterzubilden und an die neuen Anforderungen der Umwelt anzupassen ist das Ziel von Change Management.

„Betrachtet man die Worte einzeln, so kann man Change Management mit verändern, wandeln oder umstellen und Management mit behandeln, führen oder möglich machen übersetzen...Change Management, also die Veränderungen möglich machen, umfasst den Umgang und die flexible Anpassung eines Unternehmens an die ständigen Veränderungen.“

Udo Weller

Change Management ist also die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Berücksichtigung der Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellation etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren“ ( Gabler 1997, S.2897).

In eigenen Worten gesagt, kann man Change Management als Prozess des Lernens innerhalb eines Unternehmens, das sich an die Umwelt und die neuen Märkte anpasst, bezeichnen.

Das „Change“, also der Wandel, konzentriert sich vor allem um den Faktor Mensch, was die Besonderheit des Change Management ist.

In der Regel heißt es, das ein Wandel in Unternehmen oft unbeabsichtigt passiert. Change Management will diesen zufälligen Wandel geplant durchführen.

Change Management kümmert sich nicht um die Frage, wieso es Wandel gibt, sondern wie der Wandel durchgeführt werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Inhalt

Wie Change Management durchgeführt werden sollte und was wichtig und problematisch bei der Durchführung ist, möchten wir in unserer Arbeit darstellen.

Wir haben unsere Arbeit nach der Durchführungsweise des Wandels in der Praxis aufgebaut. In der Übersicht bedeutet dies, das beim Start des Wandels, zuerst das Unternehmen eine Analyse über seinen IST-Zustand machen sollte. Es ist eine Analyse und ein Überblick über sich selbst. So hat es die nötigen Informationen und Problembereiche seines Unternehmens zu Übersicht.

Nun kann das Management seine Ziele und Visionen bestimmen, anders ausgedrückt, seinen SOLL-Zustand. Diese Vorgänge haben wir unter der Diagnose/Analyse näher beschrieben.

Das Management hat während der Durchführung des Wandels nun verschiedene Aufgaben, wie z.B. die Führung oder die Behandlung von Widerstand.

Als Ziel stehen den Unternehmen einige Möglichkeiten zur Verfügung. Einige von uns ausgesuchte und von uns als aktuellste betrachteten Veränderungstypen werden von uns genauer aufgezeigt.

Natürlich werden alle Vorgänge des Change Management überwacht, verfolgt, kontrolliert und gemessen. Wie dies durchgeführt wird ist unter Change Controlling zu lesen.

Deutlicher möchten wir den Wandel in den Unternehmen zum Abschluss an einigen Fallbeispielen machen, um so eine höhere Realitätsnähe zu bringen.

2. Start des Change Management

2.1 Diagnose und Analyse

Der Wandel eines Unternehmens muss vorher gut geplant sein.

Der erste Schritt ist die Schaffung darüber, welche Art von Veränderung das Management vorhat. Dazu muss es erst eine IST-Analyse machen.

- Was habe ich?
- Wie bin ich aufgebaut?
- Welche Art von Veränderung passt zu mir?
- Was muss ich genau ändern, was kann bleiben?

Dies sind einige Fragen die am Anfang beantwortet werden sollten.

Selbst muss das Unternehmen hier zwischen der externen Umwelt, Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt wie z.B. Lieferantenbeziehungen, und der internen Umwelt, bestehend aus der Struktur,den Prozessen u.ä., unterscheiden.

Zurück zur Erstellung der IST-Analyse.

Sinnvoll ist es zuerst eine quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs aufzustellen:

- Wie viele Mitarbeiter sind vom „Change“ betroffen bzw. werden es sein?
- Welche Bereiche des Unternehmens werden „berührt“?
- Wie stark werden die Veränderungen das Unternehmen als Ganzes betreffen?

Somit ist eine erste allgemeine Übersicht erschaffen, die eine quantitative Übersicht über das Unternehmen gibt. Hat man die betroffenen Personen und Bereiche erkannt, erfolgt die Qualitative Analyse.

- Wie einschneidend werden die Veränderungen für die direkt betroffenen sein?

Dies ist wichtig, denn desto gravierender die Veränderungen, desto mehr spielen Emotionen eine größere Rolle.

Die qualitative Untersuchung bringt soziologische und psychologische Gesichtspunkte mit in den Vordergrund, denn je nach Veränderungsstärke ist eine andere Verhaltensweise des Managements gegen die Mitarbeiter gefordert.( Siehe hier zu unter 3.3.)

Nach diesen beiden Prozessen, weiß das Unternehmen in groben Zügen, wer und wie von dem Wandel betroffen werden.

Es kann nun mit seinen Untersuchungen sich mehr ins Unternehmen bewegen. Dabei muss es herausfinden, wie bereit das Unternehmen zu einer Veränderung ist.

Durch diese Analyse kann schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt erkannt werden, ob die notwendigen Erfolgsfaktoren für einen Wandel vorhanden sind. Weiter können aus den Ergebnissen dieser Analyse verschiedene Maßnahmen getroffen werden, die dem Wandel positiv beitragen. Ausserdem kann dies auch der SOLL-Planung nützlich sein, da eine SOLL-Situation den Ergebnissen nach geformt bzw. geplant werden kann.

Im folgenden ist ein Beispiel über eine Veränderungsbereitschaftsanalyse eines Unternehmens aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. „Change Management und Unternehmenserfolg“/ Gatermayer, Al- Ani ,S. 19/23)

Ist die SOLL-Planung nun ebenfalls abgeschlossen, können die Auswirkungen des definierten SOLL-Planes auf die bestehende Situation übertragen und analysiert werden.

- Was wird sich voraussichtlich genau verändern?
- Welche Auswirkungen werden die neuen Ziele haben?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nun sollte das Unternehmen sich selbst überprüfen und analysieren.

- Ist das Unternehmen in der Lage den Wandel durchzuführen?

Diese Frage muss genau gelöst werden, denn eine Start mit der Gewissheit, das man nicht in der Lage ist den Wandel zu steuern, ist sinnlos und uneffizient.

Vorerfahrungen im Bereich von Wandel und Veränderungen können sehr hilfreich sein, sofern es positive Vorerfahrungen sind. Wurden schon mehrer Projekte gestartet, die jedoch scheiterten, ist dies keine gute Basis für einen neuen Wandel für die Zukunft.

Nicht nur in der Ebene des Managements sind negative Vorerfahrungen schlecht, auch für die Mitarbeiter die Vergangenheit eine große Rolle spielt. Ein Unternehmen, das schon mehrmals erfolglos einen Wandel zu durchführen versucht hat, hat es bei Start eines neuen Zieles schwer, die Mitarbeiter hierfür zu motivieren und gewinnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Merkt das Unternehmen, das es selbst nicht ausreichend für den Wandel ist, kann es Hilfe aus der Umwelt holen oder sich selber zuerst zu diesem Thema schulen und weiterbilden.

Sind beide Ebenen, die durchführende und die geführte, überprüft ,also das Unternehmen diagnostiziert und analysiert, und steht dem Start des Wandels nichts mehr im Wege, kann der Wandel beginnen.

Voraussetzung hierfür ist natürlich, das das Unternehmen nun genau weiß, welchen Typ von Veränderung es vorhat.(siehe hier zu auch unter 4. )

3. Das Management und seine Aufgaben

Nach der Diagnose und Analyse der aktuellen Lage des eigenen Unternehmens, beginnt die Durchführung des Wandels. Diese Durchführung ist Aufgabe des Managements.

3.1 Führung

Die Aufgabe des Managements besteht vor allem darin, die Rahmenbedingungen für den Wandel zu schaffen und das Unternehmen durch den Wandel zu führen.

Ein Unternehmen besteht aus folgenden interdependenten veränderbaren Komponenten:

1. Struktur: Die Veränderung der Struktur eines Unternehmens beinhaltet die Verbesserung des internen Systems, wie z.B. Kommunikationswege, Arbeitsprozesse oder Organisationsstruktur
2. Technologie: Verbesserung der Technologie bedeutet z.B. Optimierung von Equipment, Engineering Prozessen, Forschung- und Entwicklungstechniken oder Produktionstechniken und Produkten
3. Menschen: Die Menschen/Organisationsmitglieder eines Unternehmens zu verbessern kann unter anderem heißen, Auswahlverfahren, Fortbildungen, Beziehungen untereinander, Einstellungen oder die Rollenverteilung der Organisationsmitglieder optimieren
4. Kultur: die Kultur eines Unternehmens bzw. einer Organisation ist ein System mit Werten und Normen, Annahmen und Glaubensansätzen, welches die Organisationsmitglieder verbindet. Veränderungen in der Unternehmenskultur sind oft ein langwieriger Prozess, wenn diese über Unternehmensgenerationen gewachsen und bewusst im Unternehmen fortgelebt werden

Die 4 Komponenten stehen in solch einer Beziehung:

Technologie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kultur

Rahmenbedingungen aufstellen kann in Form eins Change Management-Planes erfolgen.

„Der Change Management-Plan muss die verschiedenen Ebenen des Veränderungsprozesses abdecken“(Al-Ani/Gattermeyer, S.24). Dabei ist eine Einteilung der Ebenen in Mikro- und Makroebene sinnvoll. Die Makroebene wird von der Geschäftsleitung gebildet und zeigt deren Aufgaben auf. Die Gegenseite der Geschäftsleitung bilden die Mitarbeiter als die Mikroebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. „Change Management und Unternehmenserfolg“/ Gatermayer, Al- Ani ,S. 24)

Natürlich muss die Geschäftsleitung/das Management den Wandel während ihrer Führung beeinflussen. „Sie kann Normen setzen durch die Vorbildfunktion, gemeinsam mit den Mitarbeitern an der neuen Kultur arbeiten und durch die personelle Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen die Umsteuerung vornehmen“

( Doppler/Lauterberg, S.309). Es ist also eine aktive Beteiligung der Manager im Wandel selbst. Der Mitarbeiter arbeitet quasi Seite an Seite mit dem Manager, was für den Mitarbeiter sehr motivierend sein kann.

Durch die richtige Kommunikation kann viel Potenzial aus den Mitarbeitern geholt werden. Findet der Manager die richtigen Worte, hat er die nötige Sensibilität beeinflusst er die Mitarbeiter enorm. Die Führung sollte „Mitarbeiterfreundlich“ sein, d.h. der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen muss sich herausbilden.

Der Wandel kann auch durch extern beauftragtes Personal beeinflusst werden. Dieses Personal kennt sich besser mit „Wandel“ an sich aus und kann so früher Probleme erkennen oder gezieltere Pläne ausarbeiten . Problematisch ist hier, das diese Personen der Mikroebene unbekannt sind und der Aspekt des Vertrauens nicht zur Geltung kommt.

Beeinflussung ist also möglich durch aktives Zusammenarbeiten, durch die richtige Kommunikation oder durch Beauftragung von externen Beratern.

Der beste Weg wäre ein Mix von den drei Möglichkeiten.

Zunächst sollte das Management aber die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Wandel herstellen.

Es hat selbst seine Ziele und Visionen vor Augen, die es nur mit den Mitarbeitern erreichen kann. Diese Übermittlung der Ziele und Visionen an die Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Wird dies, aus welchen Gründen auch immer, nicht effektiv übermittelt ist der Wandel schwer durchführbar. Die Strategie bei der Übermittlung und der Führung ist wichtig. Es gibt drei Wandelstrategien nach der interventionsebene in der Hierarchie:

1. Top-Down: Der Wandel wird ausgehen von der „obersten“ Führungsebene durch das gesamte Unternehmen delegiert
2. Bottom-Up: Der Wandel wird von der „untersten“ Hierarchieebene initiiert
3. From middle both ways: Der Wandel geht von der „mittleren“ Hierarchieebene aus

In der Praxis wird oft der Top-Down Ansatz genutzt, da mit ihm am leichtesten und nachhaltigsten notwendige Top-Management-Unterstützung erreicht wird.

Wird auf Breitenwirkung und hohe Akzeptanz Wert gelegt, kann der Wandel auch auf mittlerer oder unterer Ebene begonnen werden.

Weiter muss das Management Berater aufstellen, Change Agents.

Diese Change Agents können aus dem Unternehmen selbst oder externer Herkunft sein. Da aber beim Change Management der Faktor Mensch und mit ihm seine natürlichen Besonderheiten wie Vertrauen oder Skepsis gegenüber „Fremden“ eine große Rolle spielen, sind bekannte Change Agents angebrachter.

Der Prozess des Lernens kann also beginnen. Das bekannte Konzept beim Lernen ist das „Auftauen“ (Datensammlung, Datenfeedback, Diagnose), „Verändern“ (Maßnahmenplanung und Intervention) und das „Wiedereinfrieren“ (Erfolgskontrolle und Stabilisierung).

(vgl. Loh, S.143)

Die Reaktionen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter verläuft in der Regel folgendermaßen, bekannt unter „Change curve“ :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist aber nicht immer so, das die „Change curve“ positiv verläuft, da die Führung durch die Manager und Agents unzureichend gemacht wird.

Der Umgang mit Menschen ist sehr kompliziert. Das liegt an der Unterschiedlichkeit und Verschiedenheit der Menschen, jeder Mensch ist und handelt dem so anders. Deshalb muss die Führung so durchgeführt werden, das alle ohne Ausnahme angesprochen werden und dem Wandel sich beteiligen können.

Nützlich sind bei der Bekannt- und Weitergabe der Ziele an die Mitarbeiter diese durch Metaphern o.ä. näher zu bringen, denn die Metapher schafft eine neue Sprache und konstruiert eine neue Wirklichkeit. „Sie lässt also noch vielfältige Interpretationen zu, engt den Lösungsbereich für die neue Organisation noch nicht frühzeitig ein und stimuliert gleichzeitig ein positives und klares Bild über die gewünschten Eigenschaften“ (Al-Ani/Gattermeyer, S.25) .Auf dieser Metapher kann sich der „Rest“ in den Köpfen der Mitarbeiter aufbauen. Problematisch ist es nur dann, wenn die Metaphern falsch interpretiert werden und dadurch falsche Erwartungen aufgebaut werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Change Management
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal  (FB Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,2
Autor
Jahr
2002
Seiten
57
Katalognummer
V8215
ISBN (eBook)
9783638152495
Dateigröße
2295 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change, Management
Arbeit zitieren
Cetin Ünsal (Autor), 2002, Change Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8215

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