Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen durch Private Equity und Management-Buy-out


Diplomarbeit, 2007
83 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für Familienunternehmen
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gliederung der Arbeit

2 Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity
2.1 Familienunternehmen
2.1.1 Definition von Familienunternehmen
2.1.2 Abgrenzung Familienunternehmen und der deutsche Mittelstand
2.1.3 Besonderheiten von Familienunternehmen
2.1.4 Wirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland
2.2 Unternehmensnachfolge
2.2.1 Definition der Unternehmensnachfolge
2.2.2 Quantifizierung und volkswirtschaftliche Bedeutung
2.2.3 Formen der Unternehmensnachfolge
2.3 Private Equity
2.3.1 Definition von Private Equity
2.3.2 Private Equity Markt in Deutschland
2.3.3 Finanzierungsanlässe von Private Equity
2.3.4 Investitionskriterien der Private Equity Investoren
2.4 Management-Buy-out
2.4.1 Grundlagen einer Buy-out Finanzierung
2.4.2 Abgrenzung des MBOs zur Unternehmensgründung
2.4.3 Begriffsentwicklung des Nachfolge-MBOs

3 Gestaltung eines Nachfolge-MBOs mit Private Equity
3.1 Motive und Beteiligte eines Nachfolge-MBOs
3.1.1 Motive aus Sicht des Familienunternehmers
3.1.2 Motive des Private Equity Investors
3.1.3 Motive aus Sicht des Managements
3.2 Phasen und wesentliche Elemente eines Nachfolge-MBOs
3.2.1 Anbahnungsphase
3.2.2 Transaktionsphase
3.2.2.1 Due Diligence und ihre Bedeutung
3.2.2.2 Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung
3.2.2.3 Transaktionsstruktur des Nachfolge-MBOs
3.2.2.3.1 Rechtliche Strukturierung
3.2.2.3.2 Finanzielle Strukturierung
3.2.2.4 Kaufvertrag und Closing
3.2.3 Durchführungsphase
3.2.3.1 Strategische Wertsteigerungsmaßnahmen
3.2.3.2 Finanzielle Wertsteigerungsmaßnahmen
3.2.3.3 Operative Wertsteigerungsmaßnahmen
3.2.4 Desinvestitionsphase
3.3 Risiken eines Nachfolge-MBOs
3.3.1 Finanzwirtschaftliche Risiken
3.3.2 Emotionale und psychologische Problemstellungen
3.4 Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Nachfolge-MBO
3.4.1 Erfolgsfaktoren aus Sicht des Familienunternehmers
3.4.2 Erfolgsfaktoren aus Sicht des Private Equity Investors
3.4.3 Erfolgsfaktoren aus Sicht des Managements
3.5 Empirische Studien zum Erfolg von PE-finanzierten MBOs

4 Fazit
4.1 Zusammenfassende Beurteilung eines MBOs als Nachfolgelösung
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens

Abbildung 2 Anteil an Familienunternehmen absolut, am Umsatz, Beschäftigten und in der Industrie

Abbildung 3 Anzahl der Unternehmensübertragungen nach Größenklassen

Abbildung 4 Nachfolgeformen für 2005 in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Abbildung 5 Unternehmenslebenszyklus und Finanzierungsphasen von Finanz­investoren

Abbildung 6 PE- und VC-Transaktionen nach Anzahl und Volumen in Deutschland

Abbildung 7 Finanzierungsanlässe für Buy-out-Transaktionen in Deutschland

Abbildung 8 Anzahl der Buy-out-Transaktionen nach Umsatzgröße der Unternehmen

Abbildung 9 Systematisierung des Buy-out-Begriffes

Abbildung 10 Begriffsentwicklung des Nachfolge-MBOs

Abbildung 11 Struktur und Beteiligte eines Nachfolge-MBOs

Abbildung 12 Phasen des Buy-out Prozesses

Abbildung 13 Finanzierungsstruktur eines Nachfolge-MBOs

Abbildung 14 Strategische Maßnahmen des Finanzinvestors

Abbildung 15 Finanzielle und operative Maßnahmen des Finanzinvestors

Abbildung 16 Die Entwicklung der Exitszenarien von Buy-outs in Deutschland

Abbildung 17 Rollierender IRR der europäischen Private Equity Fonds auf Fünf­jahresbasis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 KMU Definition der Europäischen Kommission

Tabelle 2 Verfahren der Unternehmensbewertung

Tabelle 3 Gegenüberstellung des Share Deal und Asset Deal

Tabelle 4 Entwicklung wichtiger Kennzahlen von MBO-Unternehmen in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Die Unternehmensnachfolge als Herausforderung für Familien­unternehmen

1.1 Problemstellung

Es ist Alltag in deutschen Familienunternehmen: bei jedem siebten mittelständischen Familienunternehmen steht in den nächsten fünf Jahren ein Generationswechsel an. Die Ursache hierfür liegt vor allem darin, dass die Gründergeneration des deutschen Wirtschafts­­wunders altersbedingt ausscheiden wird. Da von den jährlich erwarteten knapp 71.000 Nachfolgen nur noch etwa die Hälfte der Betriebe familienintern über­geben werden, müssen alternative Nachfolgelösungen eruiert werden. Andernfalls droht die Still­legung, die jährlich immerhin fast 6.000 Betriebe mit insgesamt ca. 33.500 Mit­arbeitern betrifft.[1] Die übrigen 34.000 Unternehmen werden in externe Hände übergeben. Der Verkauf an das eigene Management, externe Führungskräfte oder Wettbewerber sowie der Börsengang bieten mögliche Alternativen. In ca. 5 % aller an Nicht-Familienmitglieder übertragenen Unte­rnehmen erfolgt die Nachfolgeregelung unter Beteiligung einer Private Equity Gesellschaft.[2]

Erwerben Private Equity Gesellschaften[3] zusammen mit dem bestehenden Management das Familienunternehmen, vollzieht sich der Eigentümerwechsel in Form eines Management-Buy-outs (MBO). Dem Wunsch des Familienunternehmers nach Fort­führung seines Lebenswerkes wird somit entsprochen, denn das Management bleibt bestehen, lediglich der Eigentümer wechselt. Neben der Lösung der Nachfolge­problematik und dessen Finanzierung, kann durch die Unterstützung der Private Equity Gesellschaft das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens voran­getrieben werden.[4]

Obwohl schon Anfang der 90iger Jahre die Nachfolgeregelung als Hauptmotor für die Zunahme an Transaktionen für Private Equity Investoren prognostiziert wurde, war der Anteil der Nachfolge-MBOs mit Private Equity Beteiligung in Deutschland bislang relativ gering.[5] Allerdings wächst die Zahl stetig.[6] Gründe für die dynamische Entwicklung sind in der hohen Liquidität der Private Equity Fonds, der Unterbewertung deutscher Unternehmen sowie in den Eigenkapital­forderungen durch Basel II zu sehen. Durch die Eigen­kapital­beteiligung wird die Finanzkraft der Unternehmen gestärkt, das Kreditrating verbessert und damit letztendlich die Fremdfinanzierungs­kapazität ausgebaut. Sinkende Ressenti­ments der eher traditions­reichen Familienunternehmen gegenüber profitorientierten Private Equity Investoren fördern die Zunahme zusätzlich.[7]

Vor allem bei Unternehmen mit mehr als 10 Mio. € Umsatz ist die Finanzkraft der Familie oder der über­nehmenden Manager schnell erschöpft. Die dadurch entstehende Finanzierungslücke zur Aufbringung des Kaufpreises kann durch die Eigen­kapital­beteiligung des Private Equity Investors geschlossen werden.[8] Somit kann der von dem Familienunternehmer für sein Lebenswerk geforderte Kaufpreis gezahlt werden. Für den Familienunternehmer muss der Verkauf nicht einen kompletten Rückzug aus dem Unternehmen darstellen; durch eine Rückbeteiligung kann er an dem Erfolg „seines“ Unternehmens beteiligt bleiben. Ein MBO kann daher auch für den Familien­unternehmer eine überlegenswerte Alternative sein.[9] Das Management erhält durch den MBO die gewünschte unternehmerische Freiheit und hohe monetäre Anreize durch die Eigen­kapital­beteiligung am Unternehmen. Darüber hinaus bietet diese Form eine gute Gewähr für eine reibungslose Übergabe, da das Management bestens mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens vertraut ist.[10]

Die Unternehmensnachfolge wird selten zu früh, aber oft zu spät geregelt. Fehlende Nach­folgelösungen haben für die betroffenen Unternehmen und deren Mitarbeiter zum Teil schwerwiegende Folgen und aufgrund der hohen Anzahl der bevorstehenden Nach­folgen in Deutschland auch eine erhebliche volkswirtschaftliche Bedeutung.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit soll untersuchen, inwiefern ein durch Private Equity finanzierter Management-Buy-out eine geeignete Nachfolgelösung in Familien­unternehmen darstellt. Auf Basis der Motive der Beteiligten werden die jeweiligen Erfolgs­faktoren herausgearbeitet. Die einzelnen Prozessphasen des MBOs werden dargestellt und hierbei auf die kritischen Aspekte eingegangen. Es soll ferner herausgearbeitet werden, für welche Familien­­unternehmen ein Private Equity finanzierter Management-Buy-out eine realisierbare Option für die Nachfolge­regelung darstellt.

1.3 Gliederung der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in vier Teile. Im Anschluss an die Problemstellung und die Zielsetzung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert sowie deren Relevanz dargestellt. Diese bilden das theoretische Fundament der vorliegenden Arbeit. Kapitel 3 beleuchtet die konkrete Gestaltung eines Nachfolge-MBOs. Ausgehend von den Motiven der involvierten Parteien werden die einzelnen Prozess­schritte sowie die grundsätzlichen Risiken dargestellt. Dieses Kapitel analysiert die Erfolgsfaktoren und fasst abschließend die empirischen Studien zur Erfolgsmessung von MBOs in Deutschland zusammen. In Kapitel 4 wird eine zusammen­fassende Beurteilung des MBOs als mögliche Nachfolgelösung vorge­nommen und ein Ausblick für die Zukunft gegeben.

2 Grundlagen der Unternehmensnachfolge unter Beteiligung von Private Equity

Dieses Kapitel legt das theoretische Fundament für die vorliegende Arbeit. Die begrifflichen Grundlagen und die volkswirtschaftliche Bedeutung in Deutschland von Familien­unternehmen (Kapitel 2.1) und der Unternehmensnachfolge (Kapitel 2.2) werden erläutert. Kapitel 2.3 definiert Private Equity und gibt einen Überblick über den Private Equity Markt sowie die Finanzierungsanlässe und Investitionskriterien. Ab­schließend werden die Grundlagen des Management-Buy-outs in Kapitel 2.4 dargestellt.

2.1 Familienunternehmen

2.1.1 Definition von Familienunternehmen

Familienunternehmen stellen die Grund­organisations­form einer Unternehmung dar.[11] Sie repräsentieren eine Teilmenge an der Gesamtheit der Unternehmen. Der Begriff des Familienunternehmens ist in der Literatur nicht einheitlich definiert.[12]

Die Definition von Hennerkes beinhaltet eine objektive und eine subjektive Komponente. Die objektive besagt, dass die Anteile an dem Unternehmen mehrheitlich in der Hand einer oder mehrerer Familien liegen und diese die Unternehmenspolitik unmittelbar durch die Geschäftsführung oder mittelbar durch den Beirat oder die Gesellschafter­versammlung beeinflussen. Die subjektive Komponente besteht in dem Willen zum Fortbestand des Unternehmens innerhalb der Familie und deren Familien­tradition. Eine bestimmte Rechtsform und Größenmerkmale wie Bilanzsumme, Umsatz und Beschäftigtenzahl sind hierbei unerheblich.[13]

Ein Familienunternehmen liegt nach der Definition von Klein vor, wenn die Familie maß­geblich Einfluss auf das Unternehmen ausübt. Maßgeblicher Einfluss ist gegeben, wenn die Familie einen der relevanten Einflussfaktoren wie Eigenkapital, Kontrolle oder Management vollständig dominiert bzw. einen Mindereinfluss in einem Faktor durch einen entsprechenden Mehr­einfluss bei einem anderen kompensiert. Die Familie wird hier als eine Gruppe von Personen verstanden, die in einem direkten verwandt­schaftlichen Verhältnis stehen und von einer definierten Ursprungsehe abstammen. Die Beteiligung am Eigenkapital ist ebenfalls zwingende Voraus­setzung.[14]

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) definiert Familienunternehmen als grund­sätzlich wirt­schaftlich bzw. rechtlich unabhängige eigentümergeführte Unternehmen, in der die Familie die Mehrheit der Anteile hält und entsprechende Kontrollrechte ausübt.[15] Der kapitalmäßige und kontroll­rechtliche Eigentümer leitet das Unternehmen alleine oder zusammen mit Fremdmanagern.[16]

Einheitlich in den Definitionen ist der Bezug auf die Einheit von Eigentum und Füh­rung. Die vor­liegende Arbeit bezieht sich auf Unternehmen, in denen die Familie einen maß­­geb­lichen Einfluss auf das Unternehmen ausübt und die Mehrheit am Eigen­tum hält. Nur in diesem Falle kann die Familie die Nachfolgeregelung selbst be­stimmen.

2.1.2 Abgrenzung Familienunternehmen und der deutsche Mittelstand

In Wissenschaft und Praxis werden die beiden Begriffe Familienunternehmen und Mittelstand bzw. KMU (kleine und mittlere Unternehmen) oft nicht eindeutig von einander abgegrenzt und häufig synonym verwendet. Beide Begriffe sind jedoch separat von einander zu betrachten.[17] Bei der Definition des Familienunternehmens handelt es sich um eine rein qualitative Abgrenzung unabhängig von quantitativen Aspekten, wohingegen sich die Mittelstandsökonomie zusätzlich auf größen­spezifische Merkmale erstreckt.[18] Die Definitionen des IfM und der der Euro­päischen Kommission knüpfen an die quantitative Kompo­nente an; Tabelle 1 zeigt exemplarisch die Klassifikation der KMU Defini­tion der Europäischen Kommission.[19]

Tabelle 1 KMU Definition der Europäischen Kommission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Tabelle in Anlehnung an Europäische Kommission, ABL L 124 (2003), Anhang Art. 1.

Die zusätzlichen qualitativen Ausprägungen von KMU sind u.a. die enge Verflechtung von Eigentum und Geschäftsführung, starke Prägung durch den Eigentümer, geringer Formalisierungs­grad der Organisation bzw. regionale Verwurzelung.[20]

2.1.3 Besonderheiten von Familienunternehmen

Der Hauptunterschied von Familienunternehmen zu Nicht-Familien­unternehmen liegt in der Einheit von Eigentum und Unternehmensführung bzw. -kontrolle und der Einfluss­nahme der Familie.[21] Das System des Familienunternehmens umfasst drei sich über­lappende Subsysteme: Familie, Eigentum und Unternehmen, was in dem folgenden Drei-Kreise-Modell (Abbildung 1) dargestellt ist. Dieses Modell ist aus der dualen Perspektive von Familie und Unternehmen von Tagiuri und Davis entstanden und von diesen um die Dimension des Eigentums erweitert worden.[22]

Abbildung 1 Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Tagiuri/Davis (1996), S. 199 ff.

Das Drei-Kreise-Modell wird von manchen Autoren um eine vierte Dimension ergänzt entweder um die des Aufsichts- oder Verwaltungsrates[23] oder des Manage­­ments.[24] Es zeigt die Komplexität des Familien­unter­nehmens und die gegen­seitigen Interde­pen­denzen und Einflussnahmen einer oder mehrerer Personen auf das gesamte System auf. Jedes Mitglied in dem System des Familienunternehmens kann einem der sieben Sektoren zugewiesen werden.[25] Mitglieder des Systems können in einer Person bis zu drei Rollen (Verwandte, Eigner, Manager) einnehmen mit zum Teil konträ­ren An­sprüchen. Das Ziel der Familie liegt vorrangig im Wohlergehen der Fa­milie, während sie als Eigner an einem hohen Return on Investment und als Manager an Unter­nehmens­wachstum und strategischer Ausrichtung interessiert sind.[26] Sind die Syner­gien zwischen den drei Subsystemen gewährleistet, hat das Familienunternehmen eine Basis für eine ausge­zeichnete Leistungsfähigkeit.[27] Bei der Planung der Nachfolge kommt die Verzahnung von Familie und Unternehmen besonders deutlich zum Tragen.[28]

Durch die Besonderheiten der Struktur und Kultur des Familienunternehmens ergeben sich potentielle Wettbewerbsvor- und nachteile, die nachfolgend kurz skizziert werden.

Zu den am häufigsten genannten Stärken zählen die langfristige Strategie, eine ausgeprägte Unternehmenskultur, ausgezeichnetes Qualitätsbewusstsein und gute Markt­kenntnisse. Langjährige Firmen­treue und Loyalität seitens der Mitarbeiter ist in Familien­unternehmen stark ausgeprägt.[29] Durch die Einheit von Eigentum und Leitung können Entscheidungen schnell und flexibel getroffen werden. Der in Nicht-Familien­unternehmen typische Prinzipal-Agent-Konflikt (vgl. Kapitel 3.4) wird aufgelöst. Durch u.a. die fehlenden Abstimmungserfordernisse zwischen Prinzipal und Agent entfallen nicht­wertschaffende Kontrollkosten.[30]

Potentielle Nachteile, die aus der Familienkonstellation resultieren, sind zum einen im Nepotismus, d.h. zentrale Unternehmensfunktionen werden allein aufgrund der Familien­zugehörigkeit unabhängig von deren sozialer und fachlicher Kompetenz besetzt, und zum anderen in dem Risiko, dass familiäre Konflikte im Unternehmen ausgetragen werden, zu sehen. Ein weiterer Nachteil kann in der strategischen Starre liegen, da das Unternehmen zu stark an Traditionen und Strategien haftet, die sich in der Vergangenheit bewährt hatten, für die Zukunft aber nicht mehr gelten müssen.[31]

Die Unternehmens­finanzierung stellt eine der größten Herausforderung für Familien­unternehmen dar.[32] Allein durch einbehaltene Gewinne sind der Fortbestand und das Wachstum des Unternehmens häufig nicht zu finanzieren. Die Finanzierungs­situation der größtenteils mittelständisch geprägten Familien­unternehmen ist stark durch das traditionelle Hausbankenkonzept und eine hohe Fremd­finanzierungs­quote gekenn­zeichnet.[33] Trotz der in den letzten Jahren steigender Eigenkapital­quote der kleinen und mittleren Unternehmen ist diese mit 15 % in 2004[34] im internationalen Vergleich relativ niedrig.[35] Durch die Neu­bewertung der Finanzierungs­struktur durch Basel II[36] und die niedrigen Eigen­kapital­quoten nimmt die Bedeutung des Eigenkapitals weiter zu.[37]

Viele Familien­unternehmen sind nach wie vor von einer patriarchalischen Führungs­struktur geprägt, in der die Unternehmerpersönlichkeit eine herausragende Rolle spielt. Meist zeichnet sich der Unternehmer durch Führungs- und Motivationsstärke, hohe Einsatz­bereitschaft, Verantwortungsbewusstsein sowie eine Vorbildfunktion aus.[38]

2.1.4 Wirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland

Den Familienunternehmen kommt in Deutschland wie auch in anderen europäischen Ländern eine herausragende wirtschaftliche Bedeutung zu.[39] Von den knapp 3,2 Mio. umsatz­steuerpflichtigen Unternehmen[40] in Deutschland repräsentieren Familien­unternehmen je nach Definition zwischen 84 % und 95 % aller Unternehmen.[41] Familien­unternehmen erwirtschaften 41,5 % aller Unternehmens­umsätze und beschäfti­gen etwa 57 % aller sozial­versicherungspflichtigen Arbeit­nehmer. Sie sind in allen Branchen dominierend im Vergleich zu Nicht­familien­unternehmen mit Ausnahme des Dienst­leistungs­sektors. Starke Dominanz herrscht im Handwerk sowie im produzieren­den Gewerbe mit einem Anteil in der deutschen Industrie von 83,5 %.[42] In Abbildung 2 sind die statistischen Zahlen für den Zeitraum 2003 - 2005 dargestellt.[43]

Abbildung 2 Anteil an Familienunternehmen absolut, am Umsatz, Beschäftigten und in der Industrie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wallau/Haunschild (2007), S. 24; Kayser/Wallau (2003), S. 57.

Der Anteil der Familien­­unternehmen an der Gesamt­­unternehmenszahl sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.[44] Während etwa 80 % aller Unter­nehmen in einer Umsatz­­größe von 1 und 50 Mio. € Familien­unternehmen sind,[45] beläuft sich der Anteil der großen Familien­unternehmen mit mehr als 50 Mio. € Umsatz auf ca. 34 % und umfasst etwa 1.200 Familien­unternehmen.[46] Eine Studie des IfM zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen ergab, dass zwi­schen 2003 und 2005 die 500 größten Familienunternehmen ihre Beleg­schaft im Jahres­­durchschnitt um 6,3 % auf 2,2 Mio. Beschäftigte ausgeweitet haben, während die gesamte Wirtschaft im gleichen Zeitraum die Beschäftigungszahlen um 3 % reduziert hat.[47]

2.2 Unternehmensnachfolge

2.2.1 Definition der Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ist definiert als die Übertragung des Eigentums an dem Unternehmen (Eigentumsnachfolge) sowie der Übergabe der damit verbundenen Leitungsmacht (Führungsnachfolge).[48] Unter Leitungsmacht wird die Fähigkeit des Wirtschaftssubjektes seine Ziele durch die Führung des Unternehmens durchzusetzen verstanden.[49] Die Eigentums­nachfolge bezeichnet die voll­ständige und unumkehrbare Rechtsnachfolge der eintretenden Gesellschafter. Unter Führungs­nachfolge wird die Abgabe der Führungs­verantwortung von dem amtierenden Unternehmens­führer an eine andere Person verstanden.[50] Olbrich beschreibt die Unternehmens­nachfolge als Zusammenfassung aller Vorgänge, bei denen Eigentum und Leitungs­macht an dem Unternehmen übergeben werden.[51]

2.2.2 Quantifizierung und volkswirtschaftliche Bedeutung

In schätzungsweise 354.000 Unternehmen mit mehr als 50.000 € Umsatz in Deutsch­land steht in einem Fünfjahreszeitraum (2004 – 2009) die Unter­nehmens­nachfolge bevor.[52] Etwa 3,4 Mio. Beschäftig­ten werden hiervon be­troffen sein, was knapp 10 % der deutschen Arbeitnehmer darstellt.[53] Die Mehrzahl der bevor­stehenden Nachfolgen betrifft die kleinen und mittleren Unternehmen, wie Abbildung 3 zeigt. Immerhin 94 % der jährlich ca. 70.800 geplanten Unternehmens­nach­folgen in Deutschland finden in Kleinst­unternehmen mit weniger als 2 Mio. € Umsatz statt.[54]

Abbildung 3 Anzahl der Unternehmensübertragungen nach Größenklassen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freund (2004), S. 73, 84: IfM Statistik für Unternehmens­nachfolge: Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung auf Basis der Umsatzsteuer­statistik 2002.

Die hohe Anzahl der übergabereifen Familienunternehmen resultiert hauptsächlich daraus, dass eine gesamte Gründergeneration, die die Betriebe nach dem zweiten Weltkrieg aufgebaut hat, altersbedingt ausscheiden wird.[55] Das fortgeschrittene Alter gilt damit als Hauptgrund für die Unternehmens­übertragung (65,5 %), gefolgt von einem plötzlichen Ausscheiden (23,3 %) und einem Wechsel in eine andere Tätigkeit (8,1 %).[56] Somit sind zwei Drittel der Nachfolgeregelungen langfristig planbar. Eine recht­zeitige Auseinander­­setzung und professionelle Planung erleichtert das grund­sätzliche Ziel, den Fortbestand des Unternehmens und das Know-how zu sichern.[57]

2.2.3 Formen der Unternehmensnachfolge

Die Nachfolge kann familienintern, in dem Eigentum und Führungsfunktion auf ein oder mehrere Familienmitglieder übertragen werden, oder familienextern geregelt werden. Die Mehrheit von fast 90 % der Familien­unternehmer geben an, dass sie eine Fortführung des Unternehmens in Familienhand präferieren.[58] Während zwischen 1997 und 2002 noch 74 % der Übergaben familien­intern erfolgten, waren es in 2005 nur noch 44 %.[59] Insgesamt wird nur knapp die Hälfte der Unternehmen an die zweite Generation übergeben und nur ein Fünftel existiert in der dritten Generation. In der vierten besteht nur noch jedes achte Unternehmen.[60] Gründe für den internen Nachfolge­mangel liegen im grundsätzlichen Fehlen leiblicher Nachkommen oder der unzureichenden Befähi­gung oder der mangelnden Bereitschaft des Nachwuchses, dem zunehmenden Trend zur Individualisierung und der steigenden Attraktivität externer Betätigungs­felder.[61] Häufig werden Frauen immer noch nicht für die Nachfolge als geeignet ange­sehen, lediglich jede fünfte Nachfolge wird schätzungs­weise von einer Frau angetreten.[62]

Für die familienexterne Nachfolge bestehen vielfältige Gestaltungs­­möglichkeiten wie der Verkauf des Unter­nehmens an einen Wett­bewerber oder ein Börsengang. Alternativ
kann Eigentum und Geschäfts­führung an das eigene Management (MBO) oder an externe Führungskräfte (MBI) übertragen werden.[63] Eine weitere Option ist die Anlehnung an einen Partner wie eine Private Equity- oder Venture Capital-Gesellschaft. Einen Sonderfall der familien­externen Nachfolge stellt die Errichtung einer Stiftung in Form einer Familienstiftung oder gemeinnützigen Stiftung bzw. Mischform dar.[64] Für den Fall, dass keine dieser Alternativen zum Tragen kommt, bleibt nur die Liquidation des Familien­unternehmens, deren Wahrscheinlichkeit mit zunehmender Unternehmens­größe sinkt. Abbildung 4 zeigt die für 2005 prognostizierten Nachfolge­formen mit den hiervon betroffenen Mitarbeitern sowie die Auf­teilung der jeweiligen Nachfolge­formen anhand ihres Verbreitungs­­grades nach Unternehmens­­größe.[65]

Abbildung 4 Nachfolgeformen für 2005 in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freund (2004), S. 72 f. und 87.

Die erste Wahl der externen Unternehmensnachfolgen stellt der Verkauf dar, gefolgt von der Übergabe an externe Führungskräfte und an Mitarbeiter (MBO[66]). Die familieninterne Übergabe steigt mit zunehmender Umsatzgröße, nimmt aber bei den großen Familien­unternehmen mit mehr als 10 Mio. € Umsatz wieder deutlich ab, was auf die zunehmenden Anforderungen an die Qualifi­kation des Nachfolgers zurückgeführt werden kann. Hier sind die Übergaben an Mitarbeiter und externe Führungskräfte am stärksten verbreitet.[67] Diese Unternehmen sind i.d.R. zu groß um von einem Management­­team alleine gekauft werden zu können, so dass externe Kapitalquellen notwendig werden. Dies geschieht häufig durch Private Equity, weil die geringen Eigenkapitalquoten eine Nachfolge­­finanzierung durch Fremd­kapital nicht zulässt.[68] Zudem sind diese für externe Kapitalgeber interessant, da sie am Markt meist stabil posi­tioniert sind und i.d.R. noch ein beträchtl­iches Wachstums- und Optimierungs­­­­potential aufweisen. Schwer­punkt dieser Arbeit bildet das mittlere Segment mit Unternehmen zwischen 5 und 100 Mio. € Umsatz, die tendenziell etwas größer sind als die gängigen Mittelstands­­defini­tionen (vgl. hierzu Kapitel 2.1.2).

2.3 Private Equity

2.3.1 Definition von Private Equity

Private Equity bezeichnet einen Oberbegriff für private Beteiligungsfinanzierung wie Venture Capital, Buy-outs (vgl. Kapitel 2.4) sowie i.w.S. Mezzanine-Beteiligungs­kapital.[69] In der wissen­schaftlichen Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Private Equity, jedoch hat sich eine Summe von Ausprägungsmerkmalen etabliert. Private Equity dient der Finanzierung mit Eigenkapital nichtbörsennotierter Unternehmen mit dem Ziel, an deren Wachstum zu partizipieren.[70] Beteiligungs­unternehmen streben keine laufende Verzinsung des zur Verfügung gestellten Kapitals, sondern einen Kapitalgewinn (Capital Gain) bei Ver­äußerung der Beteiligung (Exit; vgl. Kapitel 3.2.4) an. Private Equity Investoren haben üblicherweise einen mittel­fristigen Anlage­horizont, der sich auf ca. 3 bis 7 Jahre beläuft. Das Risiko der Anlageform ist die Insolvenz des Unternehmens, was einen Totalverlust der Investition bedeutet.[71] Neben der Bereitstellung von Eigenkapital bieten Beteiligungs­gesell­­schaften zusätzlich Management­unterstützung für die finanzierten Unter­nehmen und können In­for­ma­tions- und Kontrollrechte ausüben.[72] Kapitalgeber der Beteiligungs­gesell­schaften sind Kredit­institute, Versicherungen, Konzerne, Pensions­­fonds, der öffentliche Sektor sowie Privat­anleger.[73]

Beteiligungsunternehmen untergliedern sich grundsätzlich in Venture Capital und Private Equity, die sich in ihren Anlageschwerpunkten und Finanzierungsphasen unter­scheiden, wie in Abbildung 5 dargestellt. Während Venture Capital Investoren vorwiegend in den Early stage- und Expansions-Phasen in innovative risikoreiche Ziel­unter­­nehmen investieren, konzentrieren sich Private Equity­-Investoren auf Investitionen in den späteren Phasen der Unternehmens­entwicklung etablierter Unter­nehmen in reifen Branchen.[74]

Abbildung 5 Unternehmenslebenszyklus und Finanzierungsphasen von Finanz­investoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schefczyk (2006), S. 26; Betsch/Groh/Lohmann (2000), S. 311; Matz (2002), S. 10 ff.

2.3.2 Private Equity Markt in Deutschland

Privates Beteiligungskapital hat in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung in der deutschen Wirtschaft gewonnen. Das gesamte Fondsvolumen des deutschen Beteiligungs­­kapital­marktes ist in den letzten 10 Jahren jährlich um durch­schnittlich 20,5 % gestiegen und betrug 28,7 Mrd. € in 2006.[75] Die 189 im BVK organisierten Beteiligungs­unternehmen haben in 2006 in Deutschland 3,6 Mrd. € investiert und sind an 5.986 Unter­nehmen beteiligt, die kumulierte Jahres­umsätze von 188 Mrd. € erwirt­schafteten. Insgesamt sind immerhin 962.700 Mit­ar­beiter in Private Equity finanzierten Unter­nehmen beschäftigt.[76] Der Anteil von Private Equity am BIP ist in Deutschland im europäischen Vergleich jedoch unter­durchschnittlich ausgeprägt. Lediglich 0,12 % des BIP entfallen auf Private Equity Investitionen im Gegensatz zu dem euro­päischen Durchschnitt von 0,49 % und dem in Europa führenden Anteil von 1,3 % in Großbritannien.[77] Im deutschen Mittelstand sind Finanzierungen durch Beteiligungs­kapital noch unter­repräsentiert und mehr als die Hälfte des Mittelstandes steht dem Einstieg eines Finanzinvestors kritisch gegenüber (vgl. Kapitel 3.3.2).[78] Abbildung 6 zeigt die Entwicklung der Private Equity und Venture Capital Trans­aktionen nach investiertem Kapital und nach der Gesamtanzahl der Trans­aktionen.[79]

Abbildung 6 PE- und VC-Transaktionen nach Anzahl und Volumen in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Frommann (BVK Jahresstatistik 2006), S. 34 f.; Frommann (BVK Statistik Q1/2007), S. 5.

Das wichtigste Teilsegment für Private Equity sind die Buy-outs. Diese dominieren mit 71,5 % in Deutsch­land und 68 % Europa bezogen auf das Transaktionsvolumen das Investitions­­geschehen.[80] Ihre Bedeutung hat in den letzten Jahren signifi­kant zuge­nom­men und der Anteil an Buy-outs hat sich seit 2001 nahezu verdoppelt.[81]

2.3.3 Finanzierungsanlässe von Private Equity

Die Hauptfinanzierungsanlässe für Private Equity in Deutsch­land sind der Spin-off von dem Mutterkonzern, der Erwerb der Unter­nehmens­­anteile von einem anderen Finanz­investor (Secondary Buy-out) und die Übernahme im Zuge einer Nachfolge­regelung.[82] Insolvenz, Turnaround oder Privatisierung sind weitere Gründe für die Investitionen von Beteiligungsunternehmen. Haupttreiber für den stark wachsenden Markt waren in den vergangenen Jahren die Restrukturierungen in Konzernen und deren Konzentration auf das Kerngeschäft und die damit verbundene Abspaltung von Rand­bereichen. Eine hohe Kapitalmarktliquidität bedingt durch das niedrige Zinsniveau hat diesen Wachstumstrend zusätzlich unterstützt.[83] Abbildung 7 gliedert die Buy-out-Trans­aktionen nach Finanzierung­sanlässen in Deutschland auf. Die auf Nachfolge­lösungen basierten Buy-outs sind deutlich angestiegen und haben sich seit 2002 verdoppelt.[84]

Abbildung 7 Finanzierungsanlässe für Buy-out-Transaktionen in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Burrows/Wright (2007), S. 69 f.

2.3.4 Investitionskriterien der Private Equity Investoren

Relevante Phasen des Unternehmenslebenszyklus für eine Nachfolgeregelung unter Beteili­gung von Private Equity sind die späten Phasen der Unternehmensentwicklung.[85] Fast 90 % der deutschen Familien­unternehmen sind vor 1990 gegründet worden, so dass die Gründungs­finanzierung im Early Stage Segment nicht für eine Nachfolge­finanzierung relevant ist.[86] Für die Unternehmensnachfolge sind Buy-outs das meist verbreitete Segment, aber auch Minderheitenbeteiligungen, stille Beteiligungen oder Über­­brückungs­finanzierung für einen Börsengang sind mögliche Szenarien.[87]

Die Anforderungen an das Unternehmen von Seiten des Finanzinvestors sind stabile Cash­­flows, geringer Verschuldungsgrad sowie ein möglichst niedriger zukünftiger Investitions­bedarf, da der hohe Fremdkapitalanteil des MBOs hierfür kaum Spiel­raum lässt. Durch die determinierte Beteiligungsdauer sollte ein realisierbarer Exit absehbar sein.[88] Bei einem MBO ist die fachliche und persönliche Eignung des Managements ent­scheidend, da dieses in erheblichem Maße zu dem Erfolg des MBOs beiträgt.[89] Weitere Kriterien sind eine gesicherte Markt­position in einem durch Wachstum ge­prägten Marktes oder die Generierung stabiler Erträge in einem reifen Markt mit einer diversifizierten Kundenbasis. Der Markt sollte nicht ordnungs­politisch reguliert sein und über erkennbare Markt­eintritts­barrieren ver­fügen.[90] Eine gute Positionierung der Produkte und ein ausgewogenes Produktportfolio sichern zudem stabile Cashflows.[91]

Weiteres wesentliches Investitionskriterium der Private Equity Investoren stellt die Größe des zu übernehmenden Unternehmens dar. Die Mehrzahl von 87 % der 42 vorwiegend in Buy-outs investierenden Finanzinvestoren beteiligen sich ab einer Unter­nehmens­größe von Minimum 5 Mio. € Umsatz.[92] Abbildung 8 zeigt die Anzahl der Buy-outs nach den Umsatzgrößen der Unternehmen aufgeteilt. Auf das Transaktions­volumen bezogen liegen sogar 99,6 % aller Transaktionen in einem Umsatz­bereich von Minimum 10 Mio. €.[93]

Abbildung 8 Anzahl der Buy-out-Transaktionen nach Umsatzgröße der Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Frommann (2006), BVK Jahresstatistik 2006, S. 35; Frommann (2006b), BVK Teilstatistik Buy-outs 2006, S. 9.

Für Investitionen in KMU bis 50 Mio. € Umsatzgröße existieren in Deutschland spezielle Mittel­ständische Be­tei­ligungs­­­unternehmen, die meist öffent­lich gefördert sind. Allerdings beschränken sich diese aus­schließlich auf Investitionen in Form von Stillen Beteiligungen und nicht auf die hier betrachteten Buy-outs.[94]

2.4 Management-Buy-out

2.4.1 Grundlagen einer Buy-out Finanzierung

Jeder Buy-out stellt zunächst nichts anderes als ein Unternehmenskauf durch den Auskauf des bisherigen Eigentümers dar. Es findet hinsichtlich der Eigentums­verhältnisse eine vollständige oder mehrheitliche Unternehmensübergabe statt.[95] Die verschie­denen Buy-out-Finanzierungen unterscheiden sich in erster Linie in der Person des Unternehmens­­käufers; die häufigsten Formen sind hier der Management-Buy-out (MBO) und Management-Buy-in (MBI).[96] Weitere Unter­scheidungs­merkmale sind der Anlass des Buy-outs sowie die Finanzierung des Anteils­erwerbes. Eine zusammen­fassende Übersicht der Abgrenzung des Buy-out-Begriffes ist in Abbildung 9 systematisiert dargestellt.

Abbildung 9 Systematisierung des Buy-out-Begriffes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Weiß (2001), S. 67.

Die in dieser Arbeit verwendete angelsächsische Definition eines Buy-outs ist durch folgende Merkmale charakterisiert:

- hoher Fremdfinanzierungsanteil des Kaufpreises
- auf den Cashflow des übernommenen Unternehmens ausgerichtetes Finanzierungs­­konzept (cash flow based lending)
- Beteiligung spezialisierter, externer Finanz­investoren.[97]

Ein MBO beschreibt den Erwerb eines maßgeblichen Anteils an einem Unternehmen durch das bestehende Management.[98] Als Management wird eine Personengruppe, die in einer Organisation mit Weisungsbefugnissen betraut ist, bezeichnet.[99] Ein maß­geblicher Einfluss ist gegeben, wenn das Management faktisch in der Lage ist, das übernommene Unter­nehmen eigen­verantwortlich zu führen.[100] Nicht erforderlich ist der Erwerb der Anteilsmehrheit. Der vom Management gehaltene Anteil am stimm­berechtigt haftenden Eigenkapital sollte gemäß BVK mind. 10 %[101] oder nach Karunsky 5 – 20 %[102] betragen. Die Finanzierung des Kauf­preises kann in den seltensten Fällen von den Managern alleine aufgebracht werden und erfolgt i.d.R. unter Beteiligung von Finanz­­investoren als Eigenkapitalgeber. Typischer­weise wird ein großer Teil des Kauf­preises fremd­finanziert.[103]

Bei einem MBI erfolgt die Übernahme eines Unternehmens durch ein externes Manage­ment. Der BVK definiert den vom Management gehaltenen Anteil auch hier auf mind. 10 %.[104]

Ein Buy-out, bei dem die hohe Fremdfinanzierungsquote im Vordergrund der Betrachtung steht, bezeichnet man als Leveraged Buy-out (LBO).[105] Die mehrheitliche Unternehmens­übernahme erfolgt durch den PE-Investor. Eine Eigenkapital­beteiligung des Managements ist nicht zwingend Voraus­setzung eines LBO, liegt aus Motivations­gründen jedoch meist vor.[106] Der Anteil an Fremdkapital zur Finanzierung des Kaufpreises liegt bei ca. 60 - 80 % mit dem Ziel unter Ausnutzung der positiven Hebel­wirkung des Leverage Effekts eine höhere Eigenkapitalrendite zu erzielen.[107] Die Eigen­­kapital­rentabilität nimmt mit steigendem Verschuldungsgrad zu, solange die Gesamt­­kapital­rendite größer als der Fremdkapitalzins ist.[108] Die Rück­zahlung der hierdurch entstandenen Schulden erfolgt durch den Cashflow des Unternehmens.[109]

[...]


[1] Vgl. Freund (2004), S. 87.

[2] Vgl. Kayser (2005), VentureCapital Magazin „Buy-outs“, S. 32 f.

[3] Im Folgenden synonym verwendet mit Finanzinvestor und Private Equity Investor.

[4] Vgl. Noël (2005), Venture Capital Magazin, S. 16 f.

[5] Vgl. Luippold (1992), S. 161; Kokalj/Kayser (2002), S. 577.

[6] Vgl. Burrows/Wright (2007), S. 69.

[7] Vgl. Kitzmann (2005), S. 51 f.

[8] Vgl. Klemm (2006), S. 16.

[9] Vgl. Grede, Börsenzeitung 23.11.2006, S. 10 f.; Pointl (2003), S. 533-538.

[10] Vgl. Huydt (1992), S. 14.

[11] Vgl. Mühlebach (2004), S. 1.

[12] Vgl. Klein (2000), S. 2 f.

[13] Vgl. Hennerkes (2004), S. 16 f.; Hennerkes (1998), S. 23 ff.

[14] Vgl. Klein (2004), S. 18; Klein (2000), S. 158.

[15] Vgl. Kayser/Schwarting (1982), S. 1 f.

[16] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 8.

[17] Vgl. Hennerkes/Pleister (1999), S. 12.

[18] Vgl. Klein (2003), S. 24 f.

[19] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 3 f.; Europäische Kommission ABL L 124 (2003), Anhang Art. 1.

[20] Vgl. Meyer/Schwering (2000), S. 169 f.; Hennerkes/Pleister (1999), S. 11 f.

[21] Vgl. Klein (2000), S. 158.

[22] Vgl. Tagiuri/Davis (1996), S. 199 ff.

[23] Vgl. Hilb (2005), S. 34.

[24] Vgl. Klein (2004), S. 8.

[25] Vgl. Gersick et.al. (1997), S. 6.

[26] Vgl. Tagiuri/Davis (1996), S. 201.

[27] Vgl. Reimers (2004), S. 14.

[28] Vgl. Hennerkes (1998), S. 374 f.

[29] Vgl. Mühlebach (2004), S. 26 f.; Nötzli Breinlinger (2006), S. 94 ff.; Habig/Berninghaus (1998), S. 8 f.

[30] Vgl. Jacoby (2000), S. 3 ff.

[31] Vgl. Mühlebach (2004), S. 26 f.; Nötzli Breinlinger (2006), S. 94 ff.; Habig/Berninghaus (1998), S. 8 f.

[32] Vgl. Winkeljohann (2006), S. 19.

[33] Vgl. Hommel/Schneider (2004), S. 578 f.

[34] Vgl. Monatsbericht der Deutschen Bundesbank 12/06, S. 51.

[35] Vgl. Berens/Högemann/Segbers (2005), S. 14: EK-Quoten in Frankreich, Spanien oder Niederlanden von ca. 35-40 % üblich.

[36] Der Baseler Ausschuss fordert in der neuen Eigenkapitalvereinbarung von 1999 (Basel II) eine Erhöhung der Eigenkapitalunterlegung der Kreditinstitute sowie die Verwendung eines effektiven Risiko-Controlling-Systems. Vgl. Waldmann/Potthast (2006), S. 59 f.

[37] Vgl. Hohmann (2005), S. 41.

[38] Vgl. Hennerkes (2004), S. 29 ff.

[39] Vgl. Mühlebach (2004), S. 1.

[40] Vgl. o.V. statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistik (2005). Unternehmen mit mind. 17.500 € Umsatz.

[41] Vgl. Klein (2004), S. 42 (Zahlen für 2000: gerundet 83,96 %); Wallau/Haunschild (2007), S. VIII (gerundet 95,1 %).

[42] Vgl. Kayser/Wallau (2003), S. 57.

[43] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 24.

[44] Vgl. Klein (2004), S. 42 (Zahlen für 2000).

[45] Vgl. Klein (2004), S. 42 f.

[46] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 34 f.

[47] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. IX.

[48] Vgl. Lange/Schiereck (2003), S. 1.; Hering/Olbrich (2003), S. 4.

[49] Vgl. Olbrich (2005), S. 2.

[50] Vgl. Klein (2003), S. 28.

[51] Vgl. Olbrich (2005), S. 2.

[52] Vgl. Freund (2004), S. 82.

[53] Vgl. o.V. statistisches Bundesamt (2006), Statistik Erwerbsbeteiligung Q1/2007: 34,6 Arbeitnehmer.

[54] Vgl. Kayser (2004), S. 3.

[55] Vgl. Hennerkes (2004), S. 23.

[56] Vgl. Freund (2004), S. 85.

[57] Vgl. Mertens (2003), Finanzbetrieb 5/2003, S. 285.

[58] Vgl. Riedel (1994), S. 29.

[59] Vgl. Schröer/Freund, IfM (1999); Freund (2004), S. 87.

[60] Vgl. Klein (2000), S. 161.

[61] Vgl. LeMar (2001), S. 65 ff.

[62] Vgl. Kimmel, Die ZEIT 04.04.2007, S. 26.

[63] Vgl. Lange/Schiereck (2003), S. 1, Klemm (2006), S. 12.

[64] Vgl. Mertens (2003), Finanzbetrieb 5/2003, S. 287.

[65] Vgl. Freund (2004), S. 72 f, 87.

[66] Der Ifm fasst hier grundsätzlich alle Übergaben an Mitarbeiter zusammen. Ein MBO nach angelsächsischer Definition (vgl. Kapitel 2.4.1.), wie er in dieser Arbeit definiert ist, ist hier nicht gemeint.

[67] Vgl. Freund (2004), S. 71 f.

[68] Vgl. Klemm (2006), S. 14ff.; Vest (1994), S. 234.

[69] Vgl. Leopold/Frommann/Kühr (2003), S. 6.

[70] Vgl. Perridon/Steiner (2004), S. 371.

[71] Vgl. Lange/Schiereck (2003), S. 18; Nathusius (2003), S. 376; Böttger (2006), S. 23: Anlagehorizont hier von 2-8 Jahre.

[72] Vgl. Pankotsch (2005), S. 9 f.; Bakhaya (2006), S. 228.

[73] Vgl. Betsch/Groh/Lohmann (2000), S. 316; Frommann (2006), S. 5.

[74] Vgl. Frommann (2006), S. 11; Perridon/Steiner (2004), S. 371.

[75] Vgl. Frommann (2006), S. 8 f., 31; (nur verwaltete Fondsmittel deutscher Beteiligungs­gesellschaften).

[76] Vgl. Frommann (2006), S. 15 ff.

[77] Vgl. EVCA yearbook (2006), S. 65.

[78] Vgl. Karkowski/Keppler (2004), S. 21.

[79] Vgl. Frommann (2006), S. 34 f.

[80] Vgl. EVCA yearbook (2006), S. 43; Leveraged Buy-out, Management-Buy-out und Management-Buy-in sind hier zusammengefasst.

[81] Vgl. Frommann (2001), BVK Jahresstatistik 2001: Anteil 37,3%, S. 7.

[82] Vgl. Pütter (2007), S. 5.

[83] Vgl. Lüdke/Franke/Kaserer (2004), S. 9.

[84] Vgl. Burrows/Wright (2007), S. 69 f.

[85] Vgl. Hohmann (2005), S. 71 f.

[86] Vgl. Klein (2000), S. 176.

[87] Vgl. Reimers (2004), S. 17 f.

[88] Vgl. Honert (1995), S. 54 ff.; Betsch/Groh/Lohmann (2000), S. 319.

[89] Vgl. Schwenkedel (1991), S. 106.

[90] Vgl. Schabert/Albach (2000), S. 13 f.

[91] Vgl. Gräper (1993), S. 44 f.

[92] Vgl. Frommann (2006a), S. 1, 9.

[93] Vgl. Frommann (2006a), S. 9.

[94] Vgl. Frommann (2006b), S. 4.

[95] Vgl. Holzapfel/Pöllath (2005), Rn. 328c; Achleitner/Fingerle (2003), S. 3.

[96] Vgl. Näther/Kreitmeier (2006), S.98 ff.; Wolf/Hill/Pfaue (2003), S. 126.

[97] Vgl. Kokalj/Kayser (2002), S. 575; Achleitner (2000), S. 439.

[98] Vgl. Hoffmann/Ramke (1992), S. 20 f.

[99] Vgl. Schmid (1994), S. 20.

[100] Vgl. Hoffmann/Ramke (1992), S. 20 f.

[101] Vgl. Frommann (2006), S. 43.

[102] Vgl. Karunsky (1991), S. 131 f.

[103] Vgl. Eichner (2002), S. 11; Betsch/Groh/Lohmann (2000), S. 326.

[104] Vgl. Frommann (2006), S. 43.

[105] Vgl. Wolf/Hill/Pfaue (2003), S. 127; Eichner (2002), S. 11 ff.

[106] Vgl. Otto (1997), § 26, Rn. 4.

[107] Vgl. Brealey/Myers/Allen (2005), S. 905, 908.

[108] Vgl. Perridon/Steiner (2004), S. 498-504 (engl. lever = Hebel).

[109] Vgl. Schwenkedel (1991), S. 30.

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen durch Private Equity und Management-Buy-out
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
83
Katalognummer
V82307
ISBN (eBook)
9783638859004
ISBN (Buch)
9783656469070
Dateigröße
862 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnachfolge, Familienunternehmen, Private, Equity, Management-Buy-out
Arbeit zitieren
Nicole Gebauer (Autor), 2007, Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen durch Private Equity und Management-Buy-out, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82307

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