Analyse praxisrelevanter Einflussfaktoren für ein leistungsorientiertes und motivierendes Verkäuferentlohnungssystem im Automobilhandels

Dargestellt am Beispiel ausgewählter Autohäuser im Freistaat Thüringen


Diplomarbeit, 2007

70 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einführung
1.1 Notwendigkeit einer leistungsorientierten und motivierenden Entlohnung im Gebrauchtwagen-Verkauf
1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit

2. Die aktuelle Situation in den Autohandelsbetrieben

3. Entwicklungstendenzen innerhalb des Gebrauchtwagenmarktes
3.1 Die Neuregelung des Gewährleistungsrechtes - Eine Chance für den Gebrauchtwagenhandel
3.2 Einführung der Umwelt-Plakette ab
3.3 Informationsverhalten beim Gebrauchtwagen-Kauf
3.4 Der Handel im Urteil der Gebrauchtwagen-Käufer
3.5 Trends im GW-Geschäft - Prognosen bis

4. Personalmanagement im Automobilhandel
4.1 Alarmierende Mitarbeiterunzufriedenheit
4.2 Unternehmensstrategische Personalplanung
4.3 Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument
4.4 Voraussetzungen für eine „gesunde“ GW-Abteilung

5. Entlohnungssysteme im Automobilhandel
5.1 Anforderungen an ein modernes Vergütungssystem
5.2 Komponenten eines mehrdimensionalen Verkäufer-Entlohnungssystems
5.2.1 Sicherheitskomponenten
5.2.1.1 Festgehalt
5.2.1.2 Fixum
5.2.1.3 Tarifgehalt
5.2.1.4 Garantiegehalt
5.2.1.5 Mindest- und Sockelprovision
5.2.1.6 Kundenschutz für Verkäufer
5.2.2 Grundprovisionen - Instrument der Erfolgsbeteiligung
5.2.2.1 Stückprovision
5.2.2.2 Umsatzprovision
5.2.2.2.1 Lineare Umsatzprovision
5.2.2.2.2 Progressive Umsatzprovision
5.2.2.3 Bruttoertragsabhängige Provision
5.2.2.3.1 Umsatzprovision versus Bruttoertragsprovision
5.2.2.3.2 Ermittlung des GW-Bruttoertrages
5.2.2.3.3 Voraussetzung für eine bruttoertragsbezogene Provision
5.2.2.4 Kombinationsprovision aus UP und BEP
5.2.2.5 Standzeit- und bruttoertragsbezogene Verkäuferprovision - wichtiger Entlohnungsbestandteil im GW-Bereich
5.2.2.5.1 Voraussetzungen für eine standzeitbezogene Verkäuferprovision
5.2.2.5.2 Beispiel einer standzeitabhängigen Vergütung
5.2.3 Übersicht über die wichtigsten Leistungskomponenten und Prämien
5.2.3.1 Zubehörverkauf
5.2.3.2 Finanzdienstleistungen und Versicherungen
5.2.3.3 Prämien für Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Neukundenbonus
5.2.3.4 Verkauf von prämierten Fahrzeugen
5.2.3.5 Gebrauchtwagenunterzahlung
5.2.3.6 Verkauf von Gebrauchtwagen mit Turboauszeichnung
5.2.3.7 Prämien für Hol- und Bringservice
5.2.4 Zielvereinbarungen
5.2.5 Teamvergütung
5.2.5.1 Provisionssplittung
5.2.5.2 Topfsystem
5.3 Nicht-monetäre Mitarbeiter-Entlohnung
5.3.1 Mitarbeiter-Incentives
5.3.2 Sachprämien - Waren- und Sachbezüge für Mitarbeiter
5.3.3 Mitarbeiter-Rabatte auf eigene Produkte und Dienstleistungen
5.3.4 Geschenke für Mitarbeiter

6. Bundesweite Vergütungstendenzen im Verkauf
6.1 Beispiel eines zukunftsorientierten Vergütungssystems im Verkauf
6.2 Stärken und Schwächen der Entlohnungssysteme - Ergebnisse einer AUTOHAUS/ MultiPart Studie

7. Thüringer Autohaus-Studie
7.1 Auswertung des Fragebogens für GW-Verkäufer
7.2 Ausgewählte Entlohnungsmodelle für GW-Verkäufer
7.2.1 Entlohnungsmodell 1
7.2.2 Entlohnungsmodell 2
7.2.3 Entlohnungsmodell 3

8. Schlussbetrachtung

9. Anhang

10. Literatur- und Quellenverzeichnis

11. Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer, Herrn Christoph Stein, der sich meiner Diplomarbeit angenommen hat und der weit über seine gewöhnlichen Pflichten hinaus als Dozent und Vertrauensperson im Sinne der Studenten gehandelt hat.

Des Weiteren möchte ich mich bei den Geschäftsführern, Verkaufsleitern und GW- Verkäufern der kooperierenden Autohandelsbetriebe für die anregenden Gespräche und Hilfestellungen bedanken, die es mir ermöglicht haben, in dieser Arbeit einen Bezug zur Praxis herzustellen.

Zu guter Letzt danke ich meinen Eltern, ohne die weder dieses Studium noch mein Leben möglich gewesen wäre.

1. Einführung

1.1 Notwendigkeit einer leistungsorientierten und motivierenden Entlohnung im Gebrauchtwagen-Verkauf

Das Geschäft mit Gebrauchtwagen kann, wenn man seinen „Stiefkindstatus“ berichtigt, ein wichtiges Standbein darstellen, das für die Automobilhandelsbetriebe segenreiche Erträge erzielt. Keine neue Erkenntnis, doch scheint sie in den Köpfen der Unternehmer nicht immer als Gedanke präsent zu sein. Um mit der Globalisierung der Märkte und mit dem verschärften nationalen und internationalen Wettbewerb Schritt halten zu können, sind neben der kontinuierlichen Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens vor Allem flexible und leistungsorientierte Mitarbeiter dringend erforderlich. Der Automobilverkäufer sitzt an der Schnittstelle zum Kunden und hat damit mehr oder weniger direkten Einfluss auf die zu erzielenden Bruttoerträge. Es ist Aufgabe der Autohäuser Vorraussetzungen zu schaffen, unternehmerisch denkende Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und im Autohaus zu halten - denn Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit Kundenzufriedenheit. Das Entlohnungssystem für GW-Verkäufer ist ein wichtiges Instrument um Erträge zu steigern und Mitarbeiter zu motivieren. Eine wettbewerbsfähige Entlohnung, die den Aufgaben und der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter entspricht, ist somit unerlässlich. Aufgabe der Entlohnung ist es, das individuelle Leistungspotential und die Kreativität der Mitarbeiter zu aktivieren und auszubauen. Auf Grund fehlender Verkaufsanreize werden Spitzenverkäufer in der Gebrauchtwagen-Branche immer seltener. Es ist an der Zeit den Erfolgsfaktor „Personal“ auch als solchen anzusehen, das Mitarbeiterpotential zu mobilisieren und die Gebrauchtwagenabteilung im Hinblick auf die Entlohnung professionell und strategisch zu führen.

1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Im Rahmen meiner Diplomarbeit befasse ich mich zunächst mit aktuellen Marktdaten des Automobilhandels sowie der Situation in den Autohäusern. Um das Themengebiet der Entlohnung sachgerecht bearbeiten zu können, war eine Eingrenzung der Thematik ausschließlich auf den Gebrauchtwagenhandel nötig. In einem weiteren Kapitel wird näher auf das Personalmanagement im Automobilhandel eingegangen. Außerdem werden gängige Entlohnungsformen und -komponenten vorgestellt und praxisnah erläutert. Anschließend folgen die Ergebnisse einer selbst durchgeführten Studie in ausgewählten Thüringer Autohäusern und daraus resultierende Schlussfolgerungen bezüglich einer leistungsorientierten und motivierenden Vergütung. Ziel meiner Diplomarbeit ist es, Anregungen für ein praktikables Entlohnungssystem zu geben, das sowohl die Interessen der Autohandelsbetriebe als auch die der Verkäufer berücksichtigt.

2. Die aktuelle Situation in den Autohandelsbetrieben

Die wirtschaftliche Situation in den Autohäusern ist starken Veränderungen unterworfen. Besonders die Trendwende im Kaufverhalten und in der Händlerstruktur haben kleineren Unternehmungen finanzielle Schwierigkeiten bereitet. Die Ursache dafür ist, dass viele Händler ihre Aufmerksamkeit in vergangenen Jahren primär dem Verkauf gewidmet haben und dabei die Veränderung in der Auftragsstruktur der Werkstätten zu spät erkannt haben. Der Außendruck, der u.a. durch die momentane Überproduktion und EU-Importfahrzeuge erzeugt wird, wirkt sich nachteilig für die Automobilhandelsbetriebe aus.1 Hinzu kommt die Verschärfung des Gewährleistungs- rechtes seit dem 1. Januar 2002, nach dem sowohl gewerbliche als auch private Verkäufer eine zweijährige Gewährleistung auf Gebrauchtwagen geben müssen.2 Viele Händler haben darauf hin vom „immer teurer werdenden“ GW-Geschäft in den unteren Preissegmenten Abstand genommen, was sich wiederum nachteilig auf den Markt an jungen GW-Käufern bzw. Führerscheinneulingen auswirkt. Sie sind nun auf Online- Börsen und freie Händler angewiesen. Die Automobilhandelsbetriebe haben hier das gewichtige Marktpotential unterschätzt und dadurch spätere potentielle Stammkunden verloren. Außerdem scheint die Kundenloyalität in vielen Autohäusern an einem Nullpunkt angelangt zu sein und kann nur mit Hilfe einer dynamischen und herausfordernden Marketing- und Vertriebsstrategie wieder aufgebaut werden. Potenziale werden in den Bereichen Finanzdienstleistungen und Zubehörgeschäft gesehen. Der Ertrag im Verkauf soll durch die Ausweitung dieser bestehenden und die Schaffung neuer Ertragsquellen gesteigert werden.

3. Entwicklungstendenzen innerhalb des Gebrauchtwagenmarktes

Die Zahl der Pkw-Besitzumschreibungen ist im Jahr 2006 um weitere 1,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Hierbei ist zu beobachten, dass der Gebrauchtwagenmarkt im Osten Deutschlands stärker wächst als in den alten Bundesländern der BRD. Während im Westen Deutschlands (einschließlich Berlin) 5.705.339 Pkw einen neuen Besitzer fanden (+ 0,9 % im Vergleich zum Vorjahr), wechselten in den neuen Bundesländern 1.025.970 Pkw den Besitzer (+ 2,8 % im Vergleich zu 2005). Stückzahlenmäßig hingegen nimmt die Bedeutung des GW- Marktes weiterhin ab. Somit wurden 2005 und 2006 pro neuem Pkw weniger als 2 Gebrauchtwagen verkauft. Trotz dieses weiteren Rückgangs zeigt das Verhältnis von Gebraucht- und Neuwagen dennoch, dass der Gebrauchtwagenmarkt einen sehr bedeutenden Wirtschaftsfaktor darstellt und diese Position auch zukünftig verteidigen wird (siehe dazu Anhang S. 58).3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Die Neuregelung des Gewährleistungsrechtes - Eine Chance für den Gebrauchtwagenhandel

In den vergangenen Jahren wurde gut die Hälfte der Gebrauchtwagen auf dem Privatmarkt erworben, was dem GW-Handel immer mehr ins Abseits manövrierte. Am 1. Januar 2002 trat die Neuregelung des Schuldrechtes in Kraft mit erheblichen Änderungen für gewerbliche Verkäufer. Denn ab diesem Zeitpunkt gilt beim Verkauf von Gebrauchtwagen an Privatpersonen eine Gewährleistungsfrist von zwei Jahren. Ein Ausschluss durch Geschäftsbedingungen wie bisher ist dann nicht mehr möglich, lediglich ihre Begrenzung auf ein Jahr.4 Anfänglich vermutete man, dass diese Neuregelung mehr GW-Käufer dazu zu bewegen würde den sicheren Weg zu wählen und beim Handel zu kaufen - doch eine spürbare Trendwende blieb zunächst aus. Erst 2004 ging der Marktanteil des Privatmarktes spürbar zurück (siehe Anhang S. 60). 2006 besitzt der Gebrauchwagenhandel einen Marktanteil von 19 Prozent. Die Verbraucher scheinen inzwischen erkannt zu haben, welche Vorteile der Kauf eines GW bei einem Händler für sie hat.

3.2 Einführung der Umwelt-Plakette ab 2007

Grundlage für die Einführung der Umwelt-Plakette ist die am 16. Oktober 2006 im Bundesanzeiger veröffentlichte VO über die Kennzeichnung emissionsarmer Fahrzeuge. Hiernach können bereits seit dem 1. März 2007 in Deutschlands Städten und Kommunen Fahrverbote erlassen werden. Dieselfahrzeuge erhalten je nach europäischer Schadstoffklasse (EURO 1 - 4) entweder eine rote, gelbe oder grüne Plakette. Für die „Benziner“ gibt es dagegen nur zwei Einstufungen: Schadstoffgruppe 1 (keine Plakette) für Fahrzeuge schlechter als Euro 1 und Schadstoffgruppe 4 (grüne Plakette) für alle übrigen Fahrzeuge, die einen geregelten Katalysator haben. Die Kosten für eine Plakette belaufen sich zwischen 5,- und 10,- Euro.

Nach jetzigem Stand betrifft die VO ca. 6,7 Mio. Fahrzeuge, die keine Plakette bekommen werden. Diese Einstufung führt allerdings zu einer Benachteiligung solcher „Benziner“, die über ähnliche Schadstoffeigenschaften wie EURO 1 verfügen, aber schon vor den Regelungen zu EURO 1 zugelassen wurden und über einen geregelten Katalysator verfügen. Nach Schätzungen des Umweltbundesamtes (UBA) sind es vermutlich 1,4 Mio. (Stand 2007) zwischen 1986 und 1992 zugelassene Fahrzeuge, die mit den EURO 1 Benzinfahrzeugen technisch und hinsichtlich ihrer Grenzwerte vergleichbar sind.5 Eine Entscheidung hinsichtlich dieser Fahrzeuge steht noch aus. Bei rund 46 Mio. Pkw auf den deutschen Straßen6 ist der Anteil der betroffenen Fahrzeuge, die keine Plakette bekommen werden, beachtlich. Es ist damit zu rechnen, dass zahlreiche Fahrzeughalter ihre Pkw auf Grund der VO in naher Zukunft abstoßen werden. Das könnte einen Aufschwung für den GW-Handel bedeuten, auf den die Autohäuser vorbereitet sein sollten.

3.3 Informationsverhalten beim Gebrauchtwagen-Kauf

Besonders beim Kauf eines Gebrauchtwagens greifen Endverbraucher aus Zeit- und Kostengründen gern auf das Internet als verlässliche und transparente Informationsquelle zurück. Autobörsen, wie www.Autobild.de, www.AutoScout24.de oder www.Mobile.de sind gefragter denn je. 74 Prozent der Gebrauchtwagenkäufer haben 2006 das Internet tatsächlich beim Kauf genutzt - vorwiegend zu Informationszwecken. 14,7 Prozent der Gebrauchtwagen wurden letztendlich auf Grund von Internet-Angeboten erworben. Diese steigende Tendenz der Internetnutzung macht deutlich, dass Kraftfahrzeugbetriebe in Zukunft nicht darauf verzichten dürfen ihren GW-Bestand im Internet zu präsentieren. Gleich nach dem bequemen GW-Einkauf von daheim aus, besuchten 7 Prozent der GW-Käufer verschieden Händler, um sich über Angebote zu informieren (weitere wichtige Informationsquellen - siehe Anhang S. 61).

3.4 Der Handel im Urteil der Gebrauchtwagen-Käufer

Im Urteil der Endverbraucher schneidet der Neuwagenhandel besser ab als der Gebrauchtwagenhandel. Für das Thema dieser Diplomarbeit sind besonders die Bewertungskriterien: Art und Weise der Verkaufsabwicklung, Bemühen um reelle Beratung und Fachkenntnisse des Verkäufers von Bedeutung. 2006 wurden diese Bereiche im Durchschnitt als „gut“ mit einer 2,0 bewertet. Hier können Autohandelsbetriebe im Bereich Personalmanagement durch gezielte Schulungen und Mitarbeiter-Seminare in den kommenden Jahren agieren und ihre Verkäufer fit für den „Kunden von morgen“ machen.

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3.5 Trends im GW-Geschäft - Prognosen bis 2010

Experten aus der Branche verdeutlichen, dass das GW-Geschäft - nach Einheiten gerechnet - doppelt so groß ist wie der Neuwagenbereich (siehe Anhang S. 60). Prof. Willi Diez vom Institut für Automobilwirtschaft an der FH in Nürtingen prognostiziert, dass bis zum Jahr 2010 die Zahl der Besitzumschreibungen stark ansteigen wird. Während aktuell ca. 6,6 Mio. Halterwechsel jährlich stattfinden, werden bis 2010 voraussichtlich 8,75 Mio. Besitzumschreibungen pro Jahr anvisiert.

Besitzumschreibungen KFZ 1950 - 2010

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Die Schwerpunkte dort zu setzen, wo die Renditeerwartungen am größten sind, ist hier ratsam und zweifelsohne bietet das GW-Geschäft das beste Entwicklungspotential in den kommenden Jahren.7 Experten prognostizieren, dass Autohausgewinne zukünftig zu folgenden Anteilen aus den unterschiedlichen Bereichen kommen werden:

- 5 % aus dem Neuwagenhandel,
- 35 % aus dem Geschäft mit Gebrauchtwagen und
- 60 % aus den Segmenten Werkstattlohn, Ersatzteile und Zubehör

Laut einer Umfrage der Zeitschrift GW-trends zu Beginn des Jahres 2006, in der vorwiegend mittelständische Automobilhändler (7-25 Mitarbeiter) befragt wurden, sehen über 60 Prozent aller Befragten das GW-Geschäft als Schlüsselfaktor und als den Bereich mit den größten Zukunftschancen. Der aktive Fahrzeugzukauf sowie eine kontinuierliche Anpassung des Angebotes an Gebrauchtwagen an die jeweilige Marktnachfrage sind konkrete Strategien, die die Unternehmer zukünftig implementieren wollen, um vom GW-Geschäft zu profitieren. Der Gebrauchtwagen- handel ist im Umbruch und wird mittlerweile als zentrales Standbein und als eigenständiges Profitcenter begriffen und immer weniger als Anhängsel des Neuwagenhandels.8 Nicht ausgeschöpfte Potentiale liegen u.a. im Zukauf von Gebrauchtwagen aus unterschiedlichen Quellen, im Bereich Verkauf, dem zentralen Thema GW-Präsentation und schließlich im Schaffen von Leistungsanreizen für GW- Verkäufer und der daraus resultierenden Absatzsteigerung.

4. Personalmanagement im Automobilhandel

4.1 Alarmierende Mitarbeiterunzufriedenheit

Die Gallup Deutschland GmbH führte im Jahr 2003 eine Studie durch, die enthüllte, dass 88 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland ihrer Arbeit gegenüber keine echte Verpflichtung verspüren, wobei 70 Prozent davon nur „Dienst nach Vorschrift“ machen und 18 Prozent sogar schon innerlich gekündigt haben. Gerade einmal 12 Prozent der Befragten fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden. Bezogen auf die Autohausbranche ergaben Untersuchungen der FH Stralsund, dass der Prozentsatz der Mitarbeiter, die innerlich schon gekündigt haben, bei über 50 Prozent liegt. Mitarbeiterunzufriedenheit lässt sich fast immer auf einen schlechten Führungsstil und ein rigoroses Autohausmanagement zurückführen. Dabei klagen Mitarbeiter meist über folgende Punkte:

- Unklare Aufgabenbereiche
- Fehlende Beurteilungskriterien für den Erfolg ihrer Arbeit
- Demotivierende und veraltete Entlohnungssysteme für Verkäufer
- Mangelndes Interesse an ihrer Person
- Kein Interesse an ihrer Meinung
- Keine Tätigkeit, die ihren Interessen und Neigungen entspricht

Dies bedeutet letztendlich, dass die wichtigste Ressource des Unternehmens nicht genutzt wird. Der gesamtwirtschaftliche Schaden, der durch fehlendes Mitarbeiterengagement jährlich entsteht, beläuft sich auf 247 bis 260 Mrd. Euro.9

4.2 Unternehmensstrategische Personalplanung

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Ziele und Gegenstand von Personalmanagementkonzepten in Autohäusern sollten neben der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (z.B. durch Senkung der Mitarbeiterfluktuation, Marktanpassung, usw.) auch die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter und die ständige Verbesserung der Lernfähigkeit und Motivation der Fach- und Führungskräfte sein. Außerdem ist es essentiell einen qualifizierten Mitarbeiter- stamm zu sichern und dabei gleichzeitig den individuellen und sozialen Wertewandel jedes Einzelnen zu berücksichtigen.

4.3 Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument

Mitarbeiterbefragungen dienen als wichtiges Diagnose-Instrument und helfen dabei Defizite innerhalb der Unternehmens- und Personalführung aufzudecken. Nur vereinzelt wird diese Methode zur Verbesserung des betrieblichen Leistungsprozesses in den Autohäusern genutzt. Hauptgründe für die Ablehnung sind mangelnde Akzeptanz bei Führungskräften und Konfliktpotenzial, das durch die Befragungsergebnisse entstehen könnte. Im Rahmen einer Studie der Forschungsgruppe Management und Marketing in Kassel und dem Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung der TU Dresden wurden im September 2004 insgesamt 470 Personalverantwortliche in Unternehmen verschiedener Branchen und Größen zum Einsatz und zur Effektivität von Mitarbeiterbefragungen interviewed. Die Ergebnisse sind ernüchternd. 42 Prozent der Unternehmen gaben an, solche Befragungen regelmäßig durchzuführen und 19 Prozent hatten diese Methode noch nie angewendet. Mitarbeiterbefragungen funktionieren zudem auch nur, wenn die Rücklaufquote entsprechend hoch ist (mindestens 80 Prozent) und im Anschluss Verbesserungs- bzw. Kompromissmaßnahmen ergriffen werden und ein angemessenes Erfolgscontrolling stattfindet. Somit sind sowohl die Geschäftsleitung als auch die Verkäufer gefordert.10

Eine Analyse in 12 verschiedenen Autohäusern im Freistaat Thüringen bestätigte nur, dass Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument in den seltensten Fällen angewendet werden (nur 16,7 Prozent führen regelmäßige Befragungen durch). Missmut unter den Angestellten ist so vorprogrammiert. Wahrscheinlich ist vielen Betrieben noch nicht bewusst, dass sie durch demotivierte Mitarbeiter und schlechte Zusammenarbeit jährlich Milliarden verlieren. Es sollte jedem Geschäftsführer klar sein, dass fortschrittliche Führungskonzepte heutzutage unumgänglich sind und dass die Verweigerung des Mitspracherechtes der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen gerade in einem Geschäft, das vom Faktor „Menschlichkeit“ lebt, nur kontraproduktiv wirkt.

4.4 Voraussetzungen für eine „gesunde“ GW-Abteilung

Das Geschäft mit den Gebrauchten ist Stützpfeiler und Basis für den Neuwagenabsatz. Bei einer professionellen und strategischen Führung der GW-Abteilung können gute Erträge erzielt werden mit denen das Unternehmen ausreichend Bewegungsfreiheit hat, um im Härtefall dem Neuwagenverkauf bei Inzahlungnahmeverhandlungen Unterstützung zu bieten. Das Entlohnungssystem für Verkäufer spielt auch hier eine entscheidende Rolle. Bruttoertrags- statt Umsatzprovisionen und die Aufteilung von NW- und GW-Geschäft in eigenständige Profit Center sind erste wichtige Schritte eine GW-Abteilung ertragsorientiert zu führen (Gebrauchtwagen-Prozesse, siehe Anhang S. 58-59).

Weitere Voraussetzungen für ein profitables GW-Geschäft:

- Umfassende Kenntnis über das Preisgefüge des regionalen Gebrauchtwagen- marktes & entsprechende Berücksichtigung bei der Bewertung von Fahrzeugen
- Optisch und technisch fachgerechte Bewertung bei der Hereinnahme des GW
- Das GW-Sortiment ist durchdacht und folgt einer strategischen Ausrichtung
- Ansprechende Präsentation der Fahrzeuge
- Überzahlungen bei der Hereinnahme werden zu Lasten des Neuwagenertrages gebucht ( Die GW-Abteilung darf nicht länger als „Müllhalde“ für die NWAbteilung gesehen werden)
- Es wird aktiv und überlegt sowohl durch die Geschäftsleitung als auch durch die Verkäufer zugekauft
- Die Durchlaufzeit von Fahrzeugeingang bis zur Präsentationsreife ist nicht länger als drei Tage (Ausnahme: bei umfangreichen Reparaturen)
- Zielorientierte Marketingmaßnahmen der GW-Abteilung
- Klare Aufgabenstellung (Stellen-/ Funktionsbeschreibung) für GW-Verkäufer
- Aktuelle Verkäuferverträge, die gemeinsam von Geschäftsführern und Mitarbeitern individuell erarbeitet werden11

5. Entlohnungssysteme im Automobilhandel

5.1 Anforderungen an ein modernes Vergütungssystem

Zukünftige Verkäuferentlohnungssysteme im Automobilhandel müssen leistungs- und qualitätsfördernd orientiert sein. Dabei spielt die Transparenz sowohl für das Management als auch für den Verkäufer eine bedeutende Rolle.

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In zahlreichen Autohäusern sind traditionelle, historisch gewachsene Tarif- und Entlohnungsstrukturen heute noch präsent. Das Praktizieren veralteter Entlohnungs- systeme führt dazu, dass sich der leistungswillige Verkäufer um seinen Einsatz und seine Leistungsbereitschaft betrogen fühlt. Die Entlohnung sollte sich stets an der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters orientieren, seinen Bedürfnissen und Erwartungen entsprechen, um so Motivation und Anerkennung zu sein, die den Mitarbeiter positiv beeinflussen. Eine leistungsgerechte Vergütungspolitik fördert das Potential und die Kreativität einzelner Individuen und fokussiert den Mitarbeiter als wichtigen Erfolgsfaktor für den Betrieb.

Im Gegenzug für die erbrachte Arbeitsleistung erhält der Verkäufer vom Unternehmen finanzielle Leistungen in Form von geldlichen und geldwerten Leistungen. Besonders mit geldwerten Leistungen werden Anreize geschaffen. Zudem spielt die Lohngerechtigkeit eine entscheidende Rolle, da nur bei einer gerechten Verteilung des Entgeltes Konflikte vermieden werden können. Jedoch kann eine solche Gerechtigkeit nur in den seltensten Fällen erreicht werden, da sie ein ethischer Wert ist, dem objektive Maßstäbe zur Beurteilung fehlen. Relative Lohngerechtigkeit kann nur auf Basis von Verhandlungen zwischen dem Autohausmanagement und den Mitarbeitern zu Stande kommen.

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Des Weiteren sollte das Unternehmensziel bzw. die Vision in jedem Autohaus klar definiert sein und allen Mitarbeitern transparent gemacht werden. Der Nutzen der einzeln erbrachten Leistung sollte für alle Verkäufer jederzeit erkennbar sein. Die Leistungen der Arbeitnehmer sind hierbei nach den individuellen Maßstäben an die operative und strategische Zielsetzung und somit an den Erfolg des Unternehmens zu binden, wie das vorhergehende Flussdiagramm zum Ausdruck bringt.

Wichtige Grundprinzipien im Umgang mit seinen GW-Mitarbeitern ist hierbei sie zu Mitunternehmern zu machen. Durch Provisionsregelungen wird der Verkäufer ein Stück weit selbst zum Unternehmer und hat ein nach oben offenes Einkommen. Doch unabhängig davon welche Entlohnungsform der Betrieb wählt, der GW-Mitarbeiter darf sich nie als Mitarbeiter zweiter Wahl fühlen. Eine Entlohnung wird von ihm nur dann als gerecht empfunden, wenn ihm die gleichen Chancen und dieselbe Anerkennung wie bei einem NW-Verkäufer gewährt werden.12

Schwachstellen in den bisherigen Vergütungssystemen:

- Fehlende Flexibilität und Dynamik
- Zu wenig Kundenorientierung
- Zu wenig Orientierung am Betriebserfolg
- Zu wenig Mitarbeiterorientierung
- Keine ausreichende Honorierung der individuellen Leistung

5.2 Komponenten eines mehrdimensionalen Verkäufer-Entlohnungssystems

Die meisten Autohäuser wenden ein Entlohnungssystem an, das mehrere Vergütungskomponenten miteinander verbindet. So wird ein individuell vereinbartes Fixgehalt, eventuell ergänzt durch ein Tarif- oder Garantiegehalt mit verschiedenen Provisionen, Prämien und Boni ausgezahlt, die in ihrer Gesamtheit dann eine mehrdimensionale Verkäuferentlohnung darstellen.

5.2.1 Sicherheitskomponenten

Von vielen Geschäftsführern und Verkaufsleitern wird die Komponente der Sicherheit in einem modernen Vergütungssystem stark unterbewertet. Sie glauben es reiche aus, Erfolg versprechende Szenarien zu kalkulieren, die den Mitarbeitern demonstrieren, wie viel Geld sie zukünftig mehr verdienen könnten. Um ein neues System anzunehmen, bedarf es allerdings mehr als das. Ein neues leistungsorientiertes VerkäuferEntlohnungssystem muss den Mitarbeitern eine gewisse Grundsicherheit bieten, um Anreize schaffen zu können. Viel versprechende Verdienstmöglichkeiten haben eine geringere Gewichtung als der Sicherheitsaspekt, was sich in Gesprächen mit den GWVerkäufern immer wieder herauskristallisierte. Im Folgenden werden wichtige Sicherheitskomponenten aufgeführt, die bei der Erarbeitung eines VerkäuferEntlohnungssystems in Betracht gezogen werden können.

5.2.1.1 Festgehalt

Eine Vergütungsform, die den Verkäufern maximale Sicherheit bietet, ist das sog. Festgehalt. Die Auszahlung eines monatlich konstanten Gehaltes setzt ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und Verkäufern voraus und ist nur praktikabel, wenn die Mitarbeiter trotz des fehlenden Verkaufsanreizes konstant Leistung erbringen. Leistungssteigerungen bleiben zudem meist aus, denn warum sollte ein Automobilverkäufer mehr tun als nötig? In der Praxis werden Mitarbeiter maximal in der Probezeit mit einem Festgehalt vergütet - zu sehr fürchtet man sich vor dem Laisser-faire-Verhalten seiner Verkaufsabteilung und der daraus resultierenden Reduzierung der Margen.

5.2.1.2 Fixum

Ein „Fixum ist ein festes pauschales Entgelt, das erfolgsunabhängig bezahlt und häufig durch eine leistungsbezogene Provision ergänzt wird.“13 Es definiert eine unantastbare Grundvergütung, die monatlich in gleicher Höhe gezahlt wird.

Die Fixumhöhe eines Entlohnungssystems ist von mehreren Fragestellungen abhängig. Zunächst muss geklärt werden, wie die Tätigkeitsstruktur des Verkäufers beschaffen sein soll. Wenn ein Mitarbeiter vorwiegend für auftragsvorbereitende und kundenbetreuende Tätigkeiten eingesetzt werden soll, rechtfertigt dies ein höheres Fixum. Experten empfehlen 750,- Euro. Des Weiteren müssen sich Autohäuser die Frage stellen, ob sich die Dauer der Firmenzugehörigkeit im Fixum ihrer GW-Verkäufer niederschlagen soll (z.B. pro 5 Jahre Firmenzugehörigkeit = 50,- Euro Fixumzuschlag).

In der Praxis wird die Höhe des Fixums meist als Standard für den gesamten Betrieb festgelegt, wobei hier stark zwischen NW- und GW-Verkäufern differenziert wird. GW- Verkäufer erhalten i.d.R. ein wesentlich niedrigeres Fixum, da Akquise- und Geschäftsanbahnungsaktivitäten nicht in dem Ausmaß wie im NW-Geschäft betrieben werden müssen. Nicht vergessen werden sollte hierbei allerdings, dass GW-Verkäufern gewerblichen Großabnehmer und regelmäßige Wiederkäufer fehlen, was ebenfalls ein höheres Fixum rechtfertigen könnte.

Die Frage nach dem „Marktpreis“ eines guten Automobilverkäufers in der betreffenden Region ist ebenfalls nicht zu unterschätzen und was zahlen die Wettbewerber ihren Mitarbeitern? Wie soll der Anreiz der variablen Bezüge gestaltet werden (z.B. Provision- und Prämienhöhe in Euro, Provisionssätze usw.)?14 All diese Aspekte müssen bei der Festlegung der Fixumhöhe berücksichtigt werden. Letztendlich jedoch muss die Höhe des Fixums immer in Relation zu den Boni und Prämien gesehen werden, die der Verkäufer erwirtschaften kann. Um das gleiche Gehaltsniveau zu erzielen, sollten bei einem entsprechend hohem Fixum die variablen leistungsab- hängigen Gehaltskomponenten umso niedriger angesetzt werden.

Beispiel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.2.1.3 Tarifgehalt

In tarifgebundenen Autohandelsbetrieben gilt das Tarifgehalt als Mindesteinkommen. Tariflich vereinbart darf es durch keine Art von Vereinbarung unterschritten werden. Im Freistaat Thüringen haben sich IG-Metall und Arbeitgeber am 15. Januar 2004 auf ein Entgelt-Rahmen-Abkommen (ERA) geeinigt. Alle Beschäftigten (Arbeiter und Angestellte) werden nach dem ERA gemäß ihren Arbeitsaufgabenbeschreibungen in 12 Entgeltgruppen eingestuft. Zu den Entgeltgruppen gibt es jeweils eine Zusatzstufe. Für die Eingruppierung maßgebend ist die „überwiegende Tätigkeit“ eines Beschäftigten, nicht seine Ausbildung. Die Arbeit des einzelnen Mitarbeiters wird nach vier Anforderungsmerkmalen bewertet:

1.) Arbeitskenntnisse (Fachkenntnisse, Berufserfahrung, usw.)
2.) Handlungs- und Entscheidungsspielraum
3.) Kooperation
4.) Mitarbeiterführung

Jede Bewertungsstufe erhält Punkte. Die Gesamtpunktzahl entscheidet in welche Entgeltgruppe oder -stufe ein Beschäftigter eingruppiert wird. Als Eckentgelt ist die Stufe E5 festgelegt (Tätigkeiten, deren Erledigung weitgehend festgelegt ist und für die Kenntnisse und Fertigkeiten erforderlich sind, wie sie in der Regel durch eine mindestens dreijährige Berufsausbildung erworben werden). Das Entgelt entspricht 100 Prozent. In allen anderen Stufen ist die Höhe des Entgeltes als Prozentwert der Stufe E5 festgesetzt. Die Spanne reicht von 84 Prozent (E1, einfache Tätigkeiten ohne berufliche Fortbildung mit bis zu vierwöchiger Einarbeitungszeit) bis zu 195 Prozent (Zusatzstufe Z12, in der Regel mindestens vierjährige Hochschulausbildung und langjährige Berufserfahrung nötig, Aufgaben zu Anleitung und Führung von Beschäftigten).15

Das ERA wurde in den Betrieben bereits eingeführt (siehe Anhang S. 61 - Neue Entgelte ( ) gemäß ERA/ Stand: 1. Juni 2007). Ein Verkäufer in der Gruppe E5 erhält hiernach ein Tarifentgelt in Höhe von 2.119,- Euro. Bei einem angenommen Fixum von 500,- Euro, was in thüringischen Autohäusern in der Regel gezahlt wird, müsste er demnach noch 1.619,- Euro an Leistungsentlohnung, Prämien und Provisionen pro Monat hinzuverdienen. Erwirtschaftet er weniger, bekommt er trotzdem sein Tarifgehalt, erwirtschaftet er in guten Monaten mehr, erhält er ein höheres Entgelt. Eine Verrechnung von guten und schlechten Monaten, in denen der Auftraggeber aufstocken muss, ist beim Tarifgehalt nicht erlaubt.

5.2.1.4 Garantiegehalt

Das Garantiegehalt ist bei tarifgebundenen Betrieben das im jeweiligen Bundesland geltende Tarifgehalt für kaufmännische Angestellte im Kfz-Gewerbe. Nicht tarifgebundenen Betrieben wird empfohlen, sich an diese Regelung anzulehnen. Wenn der GW-Verkäufer mit seinem Fixum und den Provisionen unter dem Garantiegehalt liegt, erhält er vom Betrieb zusätzlich den Differenzbetrag. Liegt er darüber wird ihm entsprechend der Differenzbetrag (max. bis zur tariflichen Einkommenshöhe) abgezogen, um „schlechte“ Monate auszugleichen. Das Garantiegehalt gibt dem Mitarbeiter somit die Sicherheit, dass er mit einem festen monatlichen Einkommen rechnen kann. Wenn der Verkäufer aber mittelfristig nicht in der Lage ist, sein Garantiegehalt durch gute Leistungen zu übertreffen oder wenn die Ergebnisse guter Monate immer wieder durch Verrechnung mit schlechten Vormonaten ausgeglichen werden, kann das Garantiegehalt schnell zur Demotivation der Mitarbeiter führen.16

5.2.1.5 Mindest- und Sockelprovision

Bei Gebrauchtwagen, die auf Grund eines geringen Provisionsanspruches für einen Verkäufer „unattraktiv“ sind, kann mit Hilfe einer Mindestprovision (Aktionsprämie) trotzdem ein Anreiz geschaffen werden. Sie dient somit als Ausgleich für einzelne ertrags- und umsatzschwache Geschäfte. Die Mindestprovision kann zudem auch als Sockelprovision gewährt werden, wobei neben diesem Sockel zusätzlich eine Umsatzund Ertragsprovision und eventuelle Prämien gezahlt werden können.17

5.2.1.6 Kundenschutz für Verkäufer

Wenn ein Verkäufer Kundenschutz genießt, dann bedeutet das, dass er an allen Geschäften, die mit „seinem“ Kunden abgeschlossen werden, beteiligt wird. Die Bedingungen hierfür sowie die Höhe der Provisionsbeteiligungen variieren sehr stark von Autohaus zu Autohaus. Aus diesem Grund und zur Vermeidung von Unklarheiten müssen klare Absprachen über die Voraussetzungen des Kundenschutzes getroffen werden. Eine Koppelung des Kundenschutzes an die verlässliche Pflege der Kontaktdaten erscheint hier sinnvoll. So verfällt der Schutz wenn ein Kunde vom Verkäufer ein halbes Jahr lang unbearbeitet bleibt. Der Kundenschutz schürt weiterhin den Wettbewerb unter den Verkäufern, da jeder einen möglichst großen Kundenstamm anstrebt.

Eine strikte Kundenabgrenzung kann allerdings auch dazu führen, dass der Kunde im Falle der Abwesenheit seines Ansprechpartners vernachlässigt wird - dem muss vorgebeugt werden. So gibt es vereinzelt Lossysteme bei denen der Kunde bei seiner Ankunft im Autohaus und bei Beratungswunsch eine Kugel mit dem Name eines Verkäufers zieht. Sobald der Verkäufer wieder frei ist, wirft er seine Kugel zurück in die Lostrommel. Dies gewährleistet, dass jeder Kunde bedient wird und alle Verkäufer immer wieder an neue Kunden kommen. Provisionssplittung bei der die Provisionen unter mehreren Verkäufern aufgeteilt und alle Geschäfte in einen gemeinsamen Pool gegeben werden, kann dem Spannungsverhältnis unter den Verkäufern ebenfalls Abhilfe schaffen. Bei diesem System muss niemand befürchten, dass seine Kunden von Kollegen abgeworben werden.

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5.2.2 Grundprovisionen - Instrument der Erfolgsbeteiligung

Neben den Sicherheitskomponenten eines Vergütungssystems sollten Provisionen als leistungsabhängige Komponente einen großen Bestandteil der Entlohnung ausmachen. Bei der Erarbeitung eines individuellen Provisionsmodells muss zunächst die grundlegende Strategie des Unternehmens in Bezug auf seine Mitarbeiterentlohnung definiert werden und was mit dem Vergütungssystem in erster Linie gefördert werden soll: Stückzahlen, Umsätze oder Erträge?

5.2.2.1 Stückprovision

Bei der Stückprovision erhält der Verkäufer eine feste Provision für jedes verkaufte Fahrzeug. Hierbei kann eine Provisions- staffelung nach Stückzahlen, Modellen oder Umsatzgrößen vorgenommen werden. Das nebenstehende Beispiel für eine gestaffelte Stückprovision zeigt: Je mehr Fahrzeuge

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verkauft werden, desto höher ist die Stückprovision. Erfolgreiche Verkäufer profitieren davon. Der wesentliche Vorteil dieser Provision ist die Einfachheit und die Transparenz der Berechnung. Der Verkäufer kann ohne Weiteres seinen Provisionsanteil ermitteln. Nachteile sind die geringe Auswirkung auf die Umsatzgröße oder den Ertrag des Geschäftes. Dem entsprechend wird ein Verkäufer zwar anstreben viele Fahrzeuge zu verkaufen, jedoch kaum darauf achten den Umsatz zu steigern oder durch geschicktes Verhandeln und die Reduzierung von Preisnachlässen den Ertrag zu erhöhen.18

5.2.2.2 Umsatzprovision

Bei der Umsatzprovision wird ein geringer Prozentwert des Umsatzes (z.B. 1 %) als ausschließliche Provision gezahlt. Hierbei ist nicht nur die Höhe der Provision exakt festzulegen, sondern auch zu definieren, was die Basis zur Berechnung der Umsätze ist. Aus Gründen der Vereinfachung kann im GW-Bereich der Brutto-Umsatz (d.h. Umsatz inkl. Mehrwertsteuer) als Grundlage für die Provisionierung gewählt werden. Die ideale Basis für die Umsatzprovision ist allerdings der kalkulatorische Nettoerlös, da nur so der exakte Umfang des Geschäftes abgebildet wird (einschließlich Sonderausstattungen) und gleichzeitig Steuern herausgerechnet werden und der Abzug aller Nachlässe berücksichtigt wird.

Während die Umsatzprovision nur noch selten im Neuwagen-Bereich angewendet wird, ist sie im GW-Handel nach wie vor vertreten. Dies liegt vermutlich daran, dass in Zeiten mit sehr schwacher Nachfrage und starkem Wettbewerb die erzielten Bruttoerträge kaum mehr ausreichen, um über die Garantiezahlungen hinaus zu kommen. Auch auf Grund ihrer einfachen Handhabe und der schnelleren Berechnung im Vergleich zur Bruttoertragsprovision wird die UP weiterhin von vielen Autohäusern praktiziert. Bei der Berechnung sind zwei Varianten der Umsatzprovision zu unterscheiden:

5.2.2.2.1 Lineare Umsatzprovision

Der Mitarbeiter erhält bei Abschluss eines GW-Geschäftes einen festen Provisionssatz auf den von ihm erzielten Umsatz. Die Umsatzprovision liegt dabei meist zwischen 1,5 und 2,5 Prozent vom GW-Umsatz. Für den GW-Verkäufer ist diese Berechnung transparent und er kann ohne Weiteres nachvollziehen, wie sich sein Einkommen zusammensetzt. Nichts desto trotzt trägt der Verkäufer einen Teil des Marktrisikos bei rückläufigen Umsätzen, da sich das prozentuale Provisionseinkommen ebenfalls schmälert.19

[...]


1 Vgl. Mertens, Ralf/ Kramer, Willibrord, Entlohnungssysteme im Automobilhandel - Leistungsorientierte Vergütung, 2. Aufl., Auto Business Verlag, München 2006, S. 17.

2 Vgl. Rechtsnorm: § 438 Abs.1 Nr.3 BGB.

3 Vgl. DAT Report 2007. In: kfz-betrieb - dossier, Ausg. April 2007, Vogel Auto Medien GmbH & Co. KG, S. 6f.

4 Vgl. Die gesetzliche Änderung der Gewährleistungsfrist in: www.kfz-auskunft.de, <http://www.kfz- auskunft.de/info/gewaehrleistungsfrist.html> am 07.05.2007.

5 Vgl. UBA (Hrsg.), Nur mit Plakette durch die Umweltzone - Pressinformation Nr. 10/ 2007 in: <www.umweltbundesamt.de/uba-info-presse/2007/pdf/pd07-010.pdf> am 26.06.2007.

6 Vgl. Wirtschaftsgesellschaft des Kraftfahrzeuggewerbes mbH (Hrsg.), Jahresbericht des Deutschen Kraftfahrzeuggewerbes 2005, Bonn 2006, S. 4.

7 Vgl. Herold, Frank/ Thies, Carsten, Wer mit Gebrauchten Geld verdienen will, muss auch mit Verstand investieren. In: GW-trends, Ausg. März/ April 2006, Springer Transport Media GmbH, S. 3.

8 Vgl. Herold, Frank/ Endlein, Martin, In eigener Sache - Händlerumfrage. In: GW-trends, Ausg. März/ April 2006, Springer Transport Media GmbH, S. 6-9.

9 Vgl. Diez, Willi/ Reindl, Stefan/ Brachat, Hannes (Hrsg.), Grundlagen der Automobilwirtschaft,

4. Aufl., Auto Business Verlag, München 2005, S. 266f.

10 Vgl. Studie - Mitabeiterbefragungen nicht konsequent genutzt. In: PERSONALmagazin, Ausg. 4/ 2005, S. 48.

11 Vgl. Wiesinger, Susanne, Kein Stiefkindstatus. In: Autohaus, Ausg. 1-2/ 2005, S. 36f.

12 Vgl. König, Lutz, Verkäuferentlohnung - Variabel, gerecht, effektiv, Übersicht über Vergütungssysteme im Gebrauchtwagen-Verkauf. In: kfz-betrieb, Ausg. 26/ 2005, S. 59f.

13 Fixum in: Wirtschaftslexikon 24, <http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/fixum/fixum.htm> am 24.04.2007.

14 Vgl. Mertens, Ralf/ Brachat, Hannes/ Schwickal, Udo, Studie: So vergüten Sie Verkäufer richtig, Auto Business Verlag, München 2003, S. 23.

15 Vgl. Einigung zum Entgeltrahmen in Thüringen in: IG Metall, <http://www.mayday.igmetall.de/tarife/ nachrichten/entgeltrahmen/thueringen_era.html> am 13.06.2007.

16 Vgl. Entlohnungsmodell 2003-2004, Audi AG 12/03 in: IG Metall, <www2.igmetall.de/homepages/ bremen/file_uploads/audi-verkufer.pdf> am 03.05.2007.

17 Vgl. Mertens/ Kramer, a.a.O., S. 74.

18 Vgl. ebd., 77.

19 Vgl. Verkäufer-Entlohnungssysteme: Die Umsatzprovision. In: Gebrauchtwagen-Praxis, Ausg. 4/ 2002, Vogel Auto Medien GmbH & Co.KG, S. 24.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Analyse praxisrelevanter Einflussfaktoren für ein leistungsorientiertes und motivierendes Verkäuferentlohnungssystem im Automobilhandels
Untertitel
Dargestellt am Beispiel ausgewählter Autohäuser im Freistaat Thüringen
Hochschule
Euro-Business-College Jena
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
70
Katalognummer
V82322
ISBN (eBook)
9783638859035
ISBN (Buch)
9783638854511
Dateigröße
1605 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Analyse, Einflussfaktoren, Verkäuferentlohnungssystem, Gebrauchtwagensektor, Automobilhandels, Beispiel, Autohäuser, Freistaat, Thüringen
Arbeit zitieren
Juliane Dittrich (Autor), 2007, Analyse praxisrelevanter Einflussfaktoren für ein leistungsorientiertes und motivierendes Verkäuferentlohnungssystem im Automobilhandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82322

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