Dokumentenmanagement - als Teil des Wissensmanagements

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Dokumentenmanagement

1. Einfuhrung
1.1. Die Problematik
1.2. Das Hanse Modell

2. Wissen bewahren
2.1. Das Selegieren
2.2. Vom divergierten zum konvergenten System

3. Speichern von Wissen
3.1. Naturliche oder individuelle Speicherformen
3.2. Die Bewahrung von kollektivem Wissen
3.3. Das elektronische Gedachtnis
3.3.1. Identifikation der Dokumentenart
3.3.2. Festlegung der Dokumentationsanforderungen
3.3.3. Dokumentations- Nummernsystem
3.3.4. Normen festlegen
3.4. Die Praxis
3.4.1 Erfassen von Dokumenten
3.4.2. Indexieren
3.4.3. Speichern
3.4.4. Suchen und Finden
3.4.5. Sicherheit

4. Qualitatssicherung und Aktualisierung

5. Die Vorteile und Nachteile von Dokumentenmanagement
5.1. Die Vorteile
5.2. Die Nachteile

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Eides stattliche Erklarung

III. Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2: Das Hanse Modell

Abbildung 3: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung

Abbildung 4: Vom divergierten zum konvergenten System

Abbildung 5: Dokumentenarten

Abbildung 6: Dokumentations- Anforderungsbeschreibung

Abbildung 7: Dokumentationsschlussel

Abbildung 8: Todesspirale

1. Einfuhrung

1.1. Die Problematik

„Wissen ist Macht!“ 1st diese Lehre auch schon beinahe zur Phrase verkommen, so hat sie dennoch nicht an Bedeutung verloren. Gerade die zunehmende Globalisierung und die durch das multimediale Zeitalter immer groBer werdende Informationsflut lassen das Wissensmanagement zu einem zentralen Thema der heutigen Zeit werden. Unternehmen, so scheint es, sind Weltmeister im Erwerben und Entwickeln von Wissen. Nur leider scheitern Konzepte des Wissensmanagements haufig an einem entscheidenden Faktor - der Wissensbewahrung. Gelingt es einem Unternehmen jedoch nicht, vorhandenes Wissen zu bewahren, wird der Wissenskreislauf unterbrochen - das Rad wird neu erfunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bausteine des Wissensmanagements ^[1]

Ist der Begriff Dokumentmanagement auch jung, so ist das Konzept hinter ihm wesentlich alter. Rechnungen, Briefe und Geschaftsvorgange aller Art wurden in Ordnern abgelegt, mit dem Zweck, Wissen zu bewahren und jedem Mitarbeiter schnellen Zugriff darauf zu gewahren.

Mangelhafte Organisation und Aktualisierung fuhrten jedoch oftmals zu schnell wachsenden Ordnerfriedhofen. Computer schienen die Losung fur die auftretenden Probleme zu sein, war es doch mit dem Computer einfacher, einmal vorhandenes Wissen zu speichern. Die immer groBer werdende Informationsflut zeigte jedoch schnell, dass das Problem lediglich auf ein anderes Medium ubertragen wurde. Laut einer Umfrage des Institutes fur Beratung und Training (IBT) verschwenden Manager und Sachbearbeiter durchschnittlich 2,44 Std./Woche fur die Suche nach Dokumenten. Das bedeutet jahrliche Kosten von DM 7.320 pro Mitarbeiter (bei brutto Personalkosten von DM 120.000 pro Jahr)^[2]. Wenn Mitarbeiter im Urlaub sind oder das Unternehmen verlassen, entstehen Wissenslucken, die nur schwer und nur mit Geduld und Kapital geschlossen werden konnen. Obschon 75% der Topunternehmen Wissen als entscheidenden Wettbewerbsfaktor bewerten, werden Entscheidungen und Arbeitsergebnisse lediglich von V der Unternehmen dokumentiert und genutzt.^[3] Denn nur zu oft wird das bloBe Speichern von Informationen mit Dokumentation gleichgesetzt.

Der Blick in die Literatur lasst jedoch keine eindeutige Definition erkennen. Bisher erklart sich dies durch die Tatsache, dass Wissensbewahrung unter dem Oberbegriff Wissensmanagement steht. Unternehmen beispielsweise haben hier ihre eigenen Definitionen gefunden. Das Unternehmen Shema definiert elektronisches Dokumentmanagement als die Moglichkeit, Dokumente effizient zu verwalten und zu archivieren.^[4] Bei direkter Sicht auf die Wortkomponenten „Dokumentation“ und „Management“ lasst sich fur unseren Zweck folgende Arbeitsdefinition aufstellen. Dokumentenmanagement ist die effiziente Zusammenstellung und Nutzbarmachung von Dokumenten jeder Art. Es soll sichergestellt werden, dass Dokumente zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, an den richtigen Empfanger geleitet werden.

Diese Arbeit richtet ihren Fokus primar auf den betriebswirtschaftlichen und erst in zweiter Linie auf den informationstechnischen Aspekt. In den folgenden Kapiteln sollen die Notwendigkeit und die daraus resultierenden Ziele eines Dokumentationsmanagements kritisch hinterfragt werden. Ferner wird untersucht, wie wichtiges Wissen von in der Zukunft nicht mehr relevantem Wissen unterschieden, Qualitat gesichert und Wissen aktualisiert werden kann.

1.2. Das Hanse Modell

Bei der Frage, welches Wissen uberhaupt gespeichert werden soll, hilft zum besseren Verstandnis das Hanse Modell. Hat man entschieden, welches Wissen fur die Zukunft relevantes Wissen ist, so bleibt eine weitere Frage zu klaren. Sollen bei der Einfuhrung von Dokumentenmanagementsystemen beispielsweise alle Kundendaten geloscht werden, nur weil eine Abteilung in der Vergangenheit schlecht funktioniert hat? Sicher nicht!

Der Europa Direktor des Instituts fur Knowledge Management Dave Snowden entwickelte ein Modell, mit dem eine sinnvolle Abtrennung moglich sein soll. In der englischen Literatur ist das Modell auch unter dem Namen „Ashen“ bekannt und setzt sich aus den Anfangsbuchstaben von Heuristiken, Artefakten, Naturliche Begabungen, Skills und Erfahrungen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Das Hanse Modell^[5]

Heuristiken

Heuristik werden auch als angewandete positive und negative Erfahrungen verstanden, die helfen zukunftige Probleme zu losen und eventuelle Peinlichkeiten nicht passieren zu lassen. Hat man beispielsweise einen Herrn Prof. Dr. X nicht mit dem Titel angesprochen, so war dies eventuell eine peinliche Situation. Fur die Zukunft hat man dies gespeichert und wird bei einer anderen Person Namens Prof. Dr. Y den Titel nennen. Eine andere einfache Daumenregel ist beispielsweise bei der Terminvergabe. Sollte jemand einen Termin fur einen Freitag ausgemacht haben, obwohl das nicht geschehen sollte, so wird in Zukunft jeder in der Abteilung wissen, schon allein durch mundliche Weitergabe, dass Freitags keine AuBentermine gemacht werden durfen.

Heuristiken konnen sowohl explizites als auch stilles Wissen sein. Einige sind schon seit Jahren im Unternehmen bekannt, ohne das sie jemals nieder geschrieben wurden.

Artefakte

Artefakte sind unter anderem „Storsignale“. Dokumentierte Wissensbausteine konnen als Artefakte bezeichnet werden. Somit ist klar, dass sie immer explizit sind. Sie mussen aber nicht zwingend in einer Datenbank abgelegt sein. Wenn beispielsweise der Abteilungsleiter eines Supermarktes in einem Buch auBergewohnliche Umstande, wie das Abnehmen oder Zunehmen der Verkaufmenge nach Feiertagen dokumentiert hat, so sind diese Daten von groBer Bedeutung. Jedoch wird wohl dieser Abteilungsleiter auf Grund des geringen Vertrauens wohl nur geringe Teile preisgeben wollen. Die Angst, man gibt sein Wissen preis und ist dadurch nicht mehr von Wert, steckt noch immer in den Kopfen vieler. Einige Teile kopieren zu durfen, um diese dann von einem Redaktionsteam in eine Datenbank einbringen zulassen, ware eine sinnvolle Moglichkeit, solche Artefakte explizit zumachen.

Naturliche Begabungen

Naturliche Begabungen hat jeder, jedoch nicht fur alle Tatigkeiten. Sie sind die wohl extremste Form von stillem Wissen. Haufig hort man Satze wie „Das, das kann nur Frau Meier.“ Die Reduzierung auf eine Person, bringt doch die Gefahr der Abhangigkeit mit sich. Eine Person zu beschreiben, die eine Aufgabe X besonders gut kann, wie etwa Frau Meier, ist eine bessere Variante.^[6]

Erfahrungen

Zunachst sind Erfahrungen stilles Wissen. Das Dokumentieren von Erfahrungen hat jedoch nur Sinn, wenn die Wiederverwendungswahrscheinlichkeit gegeben ist. In Abteilungen, in denen Fehler starke Konsequenzen nach sich gezogen haben, ist die Wiederverwendungswahrscheinlichkeit gegeben.

Skills

Skills werden als Fahigkeiten beschrieben. Zunachst sind auch Skills stilles Wissen. Jedoch lassen sie sich mit Einschrankungen auch vermitteln und schulen. Zur Verdeutlichung folgendes Beispiel. Man mochte ein Zimmer neu tapezieren, macht dieses aber zum ersten mal. Also geht man in den Baumarkt, besorgt sich Materialien und ein Handbuch „10 Schritte zum perfekten Tapezieren“. Mit vollem Elan fangt man an. Leider wird sich auch bald der Frust breit machen, wenn bemerkt wird, dass die Tapeten nicht halten oder schief geschnitten sind. Man beschlieBt besser noch einmal anzufangen, am nachsten Tag. Der zweite Versuch sieht schon besser aus, ein Meisterwerk ist es jedoch nicht. Nach einigen Wutanfalle wird der Rat eines guten Freundes doch befolgt und ein Fachmann wird angerufen. Voller Begeisterung beobachtet man dann, wie er es schafft, in wenigen Stunden das ganze Zimmer zu tapezieren, in perfekter Qualitat.

Das Beispiel soll verdeutlichen, dass man es auch gekonnt hatte, jedoch mit viel langerer Zeit und wohl nicht in perfekter Qualitat. Vorgeschaltete Schulungen sind besser, als mit Unwissenheit uber ein Projekt zu starten. So soll ausgeschlossen werden, dass man mit einem „Heer von Amateurtapezierern“ beginnt.

Fazit

Das Hanse Modell zeigt, dass Wissen sich nur bedingt beobachten lasst. Schulungen und bessere Ausarbeitung von Artefakten sollten dazu dienen, leichter und schneller entscheiden zu konnen. Das Anlegen einer Wissensdatenbank soil den Wissensfluss optimieren und eine Balance zwischen stillem und explizitem Wissen finden^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung^[8]

Die Hauptprozesse lassen die groBe Bedeutung von der gezielten Bewahrung uber das Selegieren, das Speichern und das Aktualisieren erkennen. Die Weiterentwicklung des Wissensgrundgerustes ist nur in bezug auf altes Wissen moglich.

1.2. Das Selegieren

Protokolle, Berichte, Kundenkontaktinformationen oder Prasentationen entstehen jeden Tag. Es ist einfach unmoglich, den Uberblick daruber zu behalten. Aus diesem Grund sind Selektionsregeln von absoluter Notwendigkeit. Sie sollten beispielsweise die Frage klaren, was mit gesammelten Erfahrungen eines Mitarbeiters passiert, wenn er das Unternehmen verlasst. Wer findet Prasentationen oder Dokumente auf einer halbwegs organisierten Festplatte? Erfahrungen und Dokumente ausgeschiedener Mitarbeiter konnen jedoch fur die Organisation von groBer Bedeutung sein. Nichtsdestotrotz ist es nach diesem Modell nicht notwendig, alles zu speichern. Die drei oben abgebildeten Grundprozesse sollten vom Wissensmanagement beherrscht werden. Hier gilt es beim Selegieren die Vertrauenswürdigkeit in das System zu erhalten. Probst erklärt am Beispiel von Arthur Andersen Online anschaulich den Fall.^[9]

[...]

^[1] Probst, Gilbert J.B.: Wissen managen, 1999, S.58

^[2] IBT : Schlechtes Dokumentationsmanagement schwacht die Wirtschaft, 16.5.2001, URL: http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/0.../dokumentenmanagement.html

^[3] ILOI : Knowledge Management: Ein empirisch gestutzter Leitfaden zum Management des Produktionsfaktors Wissen, 23.06.2001, URL: http://www.iloi.de/know.html

^[4] Shema: Index, 26.4.2001, URL: http://www.shema.de

^[5] vgl. dazu Snowden, D.: Knowledge Management, 2000, S. 14 - 17

^[6] vgl. dazu Snowden, D.: Knowledge Management, 2000, S. 14 ff.

^[7] vgl. Snowden, D.: Knowledge Management, 2000, S. 14 ff.

^[8] Probst, Gilbert J.B.: Wissen managen, 1999, S.289

^[9] vgl. dazu Probst, Gilbert J.B.: Wissen managen, 1999, S.289 ff.