Analyse internationaler Präferenzstrategien mit einem Beispiel aus der Tourismusbranche


Bachelorarbeit, 2007
63 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Marketing
2.1 Traditionelles und Modernes Marketing
2.2 Anforderungen des modernen Marketings
2.2.1 Strategisches Marketing
2.2.2 Kundenorientierung
2.2.3 Qualitätsorientierung
2.2.3.1 Total Quality Management
2.2.3.2 European Foundation for Quality Management
2.2.3.3 Balanced Scorecard
2.2.4 Internationales Marketing
2.3 Schlussfolgerung

3 Analyse anerkannter Wettbewerbsstrategien
3.1 Definition Wettbewerbsstrategie/Wettbewerbsvorteil
3.2 Marktorientierte Wettbewerbsstrategien
3.2.1 Kostenführerschaft/Preis-Mengen-Strategie
3.2.2 Präferenzstrategie/Differenzierungsstrategie
3.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte/Nischenstrategie
3.3 Ressourcenorientierter Ansatz/Kernkompetenz-Ansatz
3.4 Kritische Betrachtung

4 Tourismus
4.1 Historie
4.2 Marketing
4.2.1 Dienstleistungsmarketing
4.2.2 Besonderheiten touristischer Dienstleistungen
4.3 Schlussfolgerung

5 Studiosus Reisen GmbH
5.1 Unternehmensdaten
5.2 Unternehmensleitbild, Vision und Ziel
5.3 Qualitätsmanagement
5.3.1 Kundenzufriedenheit
5.3.1.1 Präferenzen
5.3.1.2 Sicherheit
5.3.1.3 Reiseleitung
5.3.1.4 Fortschritt und Innovation
5.3.2 Mitarbeiterzufriedenheit
5.3.3 Faire Beziehungen zu Geschäftspartnern
5.3.4 Übernahme sozialer Verantwortung
5.4 Ergebnis

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung Traditionelles und Modernes Marketing

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Studiosus: Zufriedenheit der Kunden

Abb. 2: Studiosus: Zufriedenheit der Geschäftspartner

Abb. 3: Studiosus: Soziale Verantwortung

Abb. 4: Studiosus: Geschäftsentwicklung in Zahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch einen nahezu gesättigten Heimatmarkt, ein zunehmend homogen werdendes Angebot, internationale Mitstreiter und globalen Handel nimmt der Konkurrenzkampf der Unternehmen immer stärker zu.[1] Selbst zufriedene und loyale Kunden wechseln ohne weiteres den Anbieter, sobald das Angebot eines Anderen attraktiver erscheint. Darüber hinaus spüren die Verbraucher zwar die Konjunkturflaute, weigern sich aber, lieb gewonnene und hart erkämpfte Lebensstandards aufzugeben. Sie definieren zunehmend genauer, was sie möchten und fordern dieses von den Unternehmen immer vehementer ein. Das in der Praxis allgegenwärtige Massenmarktgeschäft kann diesen Ansprüchen nicht gerecht werden.

Während früher Unternehmen gewohnt waren, entweder eine Kostenführerschaft oder eine Differenzierungsstrategie umzusetzen, scheint der heutige Hyperwettbewerb[2] Strategien zu fordern, die sowohl Effizienz als auch Individualisierung ermöglichen.[3] Daher wird in der Marketingliteratur seit längerem wieder differenziertes Marketing gefordert.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, ob es den heutigen Erfordernissen des Marktes entspricht, eine der beiden am Markt vorherrschenden Wettbewerbsstrategien (Präferenz- oder Preis-Mengen-Strategie) konsequent umzusetzen.

1.3 Vorgehensweise

Kapitel 1 dient der Einleitung zur Ausgangssituation und der Problemstellung, der Darstellung der Ziele und der Vorgehensweise in dieser Arbeit.

Kapitel 2 ist dem Marketing gewidmet. Zunächst wird das Marketing der Vergangenheit beleuchtet, bevor sich den Anforderungen des modernen Marketings zugewendet wird. Eine Schussfolgerung des Vorangegangenen dient dem besseren Verständnis.

Kapitel 3 bildet mit der Analyse marktorientierter Wettbewerbsstrategien den Hauptteil der Arbeit. Die von Porter konzipierten generischen Wettbewerbsstrategien sind hierbei der Ausgang. Zum Vergleich werden anschließend der ressourcenorientierte Ausgangspunkt und der Kernkompetenz-Ansatz beschrieben. Eine kritische Betrachtung beendet das Kapitel.

Kapitel 4 beschreibt den Tourismus und die Besonderheiten des touristischen Dienstleistungsmarketings.

In Kapitel5 werden die gewonnenen Erkenntnisse der vorhergehenden Kapitel auf ein Beispiel aus der Tourismusbranche übertragen. Hierzu wird auf alle zuvor herausgearbeiteten Schlüsselkompetenzen einzeln eingegangen.

Kapitel 6 bildet mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick den Schlussteil der Arbeit.

2 Marketing

In der Wissenschaft und Literatur findet sich zwar keine einheitliche Definition des Begriffs Marketing,[4] dennoch kann Marketing grundsätzlich als ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge bezeichnet werden, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte[5] und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.[6] Die American Marketing Association erweitert diese allgemein anerkannte Definition und erklärt, dass Marketing auch der Planungs- und Durchführungsprozess der Konzipierung, die Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen ist, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisatorischer Ziele herbeizuführen. Marketing dient somit der Bedürfnisbefriedigung aller am Austausch beteiligter Gruppen.[7]

2.1 Traditionelles und Modernes Marketing

Nach Ende des 2. Weltkrieges befand sich die internationale Wirtschaft in einer Phase des progressiven Wachstums.[8] Die Nachfrage nach Waren überstieg bei weitem das Angebot, es bestand also der so genannte Verkäufermarkt. Der Fokus im Marketing lag auf der Fertigung von Produkten und der Generierung von Umsatz.[9] Das traditionelle Marketing, wie es auch in der Literatur genannt wird, verfolgte ausschließlich quantitative Ziele, bezog sich also vorrangig auf den Verkauf vorhandener Produkte oder Dienstleistungen (Verkaufskonzept) mit Hilfe absatzpolitischer Instrumente.[10]

In den 1960er und 1970er Jahren war ein Sättigungsgrad erreicht, womit der Markt aufgrund eines zunehmenden Überangebots immer mehr in Stagnation geriet.[11] Mit Beginn der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts beginnt der Wandel weg vom Verkäufer- und hin zum Käufermarkt, welcher dadurch gekennzeichnet ist, dass nun das Angebot die Nachfrage übersteigt und somit ein Angebotsüberhang besteht.[12] Statt auf Produkt und Absatz richtet sich der Focus mehr und mehr auf Markt und Kunden.[13] Ein auf den Markt abzielendes, ganzheitliches Marketingkonzept nimmt den Platz des reinen Verkaufkonzeptes ein. Ziel ist es, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, Probleme und Wünsche einen Gewinn durch Kundenzufriedenheit zu schaffen.[14] Die Konzentration auf den Kunden und den Markt wird zur wichtigsten Geschäftsfunktion,[15] und in den bedeutenden und marktführenden Unternehmen unserer Zeit sorgen entsprechende Bereiche und Abteilungen als Schlüssel- und Kompetenzzentren dafür, dass die Unternehmen in all ihren Funktionen den Erfordernissen des modernen Marktes angepasst wird.[16]

Gegenüberstellung Traditionelles und Modernes Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigene Darstellung[17]

2.2 Anforderungen des modernen Marketings

Das Massenmarketing in herkömmlicher Form hat wesentlich an Bedeutung verloren. Die Zeiten, in denen problemlos verkauft wurde, was Unternehmen produziert haben, sind vorbei. Auf dem Markt existieren mehr Güter und Dienstleistungen, wie auch geeignete Mittel zum Erwerb dieser, als zur Erfüllung grundlegender menschlicher Bedürfnisse nötig sind. Der herrschende Überfluss erfordert, das zu produzieren, was der Konsument verlangt.[18] Die Anforderung an das moderne Marketing ist eine Ausrichtung auf den Kunden und dessen Forderungen, welche über die Grundbedürfnisse hinausgehen.[19] Mit dem Wandel weg von der Produzentenorientierung hin zur Konsumentenorientierung wird in der Literatur oft von einem Paradigmenwechsel des Marketings gesprochen.[20] Die Verhandlungsmacht geht immer mehr vom Abnehmer aus. Der Verbraucher tritt heute als Gleichberechtigter, wenn nicht sogar als Überlegener auf.[21]

Modernes Marketing wird als Konzeption der Unternehmensführung, Unternehmensphilosophie, Denkrichtung, Leitidee oder Maxime verstanden, bei der zur Erreichung der Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden.[22] Wenn früher das Marketing lediglich dem Abschluss von Verkaufsverträgen gedient hat und mit einem reinen Verkaufskonzept gleichgesetzt wurde, so muss das moderne Marketing in vielen Unternehmen als Teil der Unternehmensphilosophie angesehen werden. Anstelle der instrumentellen Absatzpolitik tritt nun eine umfassende Marketing-Management-Methode.[23]

2.2.1 Strategisches Marketing

Unter einer Marketingstrategie wird eine auf den Markt abzielende, grundsätzliche Entscheidung und die daraus resultierende entsprechende Vorgehensweise verstanden, mit denen strategische Marketingziele erreicht werden sollen.[24] Auch wenn der Begriff Strategie in der Wissenschaft und in der Praxis nicht eindeutig definiert ist, so kann man im Kern doch sagen, dass Strategien eine Vielzahl aufeinander abgestimmter Einzelziele und Entscheidungen sind, die sich auf unterschiedlichen Planungsebenen erstrecken können.[25] Somit kann Marketing generell in

- strategisches Marketing und
- operatives Marketing unterteilt werden.

Das strategische Marketing hat Effektivität zum Ziel. Es heißt, „die richtigen Dinge zu tun“. Die Lösung von Käuferproblemen, die Befriedigung von Kundenbedürfnissen und die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen stehen hier im Vordergrund.[26] Das strategische Marketing bestimmt den langfristigen Entwicklungsrahmen der operativen Pläne.[27]

Das kurz- bis mittelfristig angelegte Ziel des operativen Marketings ist die Effizienz, „die Dinge richtig zu tun“. Im Rahmen des strategischen Marketings bezieht sich das operative Marketing i.d.R. auf konkrete Einzelmaßnahmen der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Zu den Aufgaben gehört die Ausgestaltung des optimalen Marketing-Mix. Eine Kundenorientierung steht hier eher im Hintergrund.

2.2.2 Kundenorientierung

Als Kunde werden in der Regel alle Austauschpartner verstanden, die Leistungen von Anbietern nachfragen. Hierbei kann es sich um Einzelpersonen, Personengruppen, Institutionen oder Organisationen, aber auch Unternehmen handeln.[28] Es sind sowohl bereits vorhandene Kunden, als auch potentielle, zukünftige Kunden gemeint, die bisher noch keine Kauftätigkeit in einem Unternehmen vollzogen haben, deren Interesse jedoch bereits geweckt wurde.[29]

Das Hauptproblem mancher Unternehmen besteht in einem Betrachten des Kunden als lästigen Störenfried, dessen unberechenbares Verhalten schnell strategische Pläne zunichte machen kann. Doch gerade die Nähe zum Kunden, das Herausfinden und Befriedigen seiner Bedürfnisse bleibt der heute wohl bedeutendste vernachlässigte Managementgrundsatz.[30] Das Ziel der Kundenorientierung muss die Erfüllung des speziellen Kundennutzens bzw. die Erfüllung der Kundenerwartung sein.[31]

Um den äußeren Einflüssen und dem hohen Konkurrenzdruck unserer Zeit dauerhaft standzuhalten, muss das kundenorientierte Management mehr in das unternehmerische Denken integriert werden.[32] Kundenorientierung bedeutet Ermittlung und Analyse von Kundenerwartungen sowie interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen, mit dem Ziel, eine langfristige, stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehung zu etablieren.[33] Ein Unternehmen sollte in der Lage sein, latent vorhandene Kundenwünsche zu erfassen, um diese mittels der entsprechenden Marketingaktivitäten zu bedienen.[34] Informationen über Kundenbedürfnisse können durch unterschiedliche Methoden ermittelt werden:

- Informationsgewinnung durch Kundenpartizipation[35]
- Informationsgewinnung durch Kreativitäts- oder Prognosetechniken
- Informationsgewinnung durch Situationsanalyse[36]

Nach der Ermittlung der Kundenbedürfnisse heißt es, den Kunden in die richtige Richtung zu lenken und einen Trend zu beeinflussen, nach dem Motto "leading customers rather than simply following them."[37] Es reicht heute nicht mehr aus, die Herstellungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen zu optimieren. Ein Unternehmen muss seinen Kunden eine Marke bzw. einen Wert vermitteln und die Beziehungen aktiv gestalten.

Die Beziehungen vom Unternehmen zum Kunden lassen sich unterteilen in:

- Beziehungsaufbau (offensive Kundengewinnung)
- Beziehungspflege (defensive Kundenbindung)[38]

Zum Beziehungsaufbau gehören sämtliche Maßnahmen von der Identifikation und Kontaktaufnahme bis hin zur Gewinnung von Interessenten und Erstkunden. Eine Konzentration auf die Neukundengewinnung gehört der klassischen Marketing-Lehre an und kann bei der heutigen Marktsituation, dem scharfen Wettbewerb, sowie dem stagnierenden oder schwach wachsenden Markt nicht mehr im Vordergrund stehen. Für Unternehmen gewinnt die Pflege und die Intensivierung bestehender Kundenbeziehungen immer mehr an Relevanz.[39] Beachtenswert ist, dass es etwa fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu akquirieren, als einen Stammkunden zu behalten.[40] Deshalb muss der Bindung bestehender Kunden durch eine systematische und kontinuierliche Pflege der Kundenbeziehung ein hoher Stellenwert eingeräumt werden.[41] Das oberste Ziel des beziehungsorientierten Marketings sind Förderung der Kundenzufriedenheit und Festigung der Kundenbindung,[42] welche sich nur durch bessere Kundenorientierung und -kontakt ermöglichen lassen.[43]

Bestehende und glückliche Kunden repräsentieren ein permanent vorhandenes Potential und stellen einen weiteren komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) am Markt dar. Zufriedene Kunden sind treue Kunden, und treue Kunden sind rentable Kunden, die etwa 70% des gesamten Umsatzes eines Unternehmens generieren.[44] Sie stellen somit eine wichtige Erfolgsgröße für das Unternehmen dar, die sich wie folgt definiert:

- höhere Wiederkaufrate und höheres Einkaufsvolumen
- geringere Preisempfindlichkeit
- geringere Sensibilität gegenüber Konkurrenzangeboten
- optimale Botschafter des Unternehmens
- höhere Fehlertoleranz[45]

Bestehende Kunden sind dem Unternehmen bekannt: In der Regel stehen Informationen über Bedürfnisse, Einkaufsverhalten und Entwicklungspotential des einzelnen Kunden zur Verfügung. Aufgabe des Anbieters ist es, diese Flut von Informationen zu kanalisieren, auszuwerten und daraus zu lernen.[46] Je besser ein Unternehmen diesen kritischen Dialog mit dem Kunden beherrscht, desto erfolgreicher wird es sein.[47]

Das vom Konsumenten entgegengebrachte Vertrauen sollte unterstützt und gefördert werden, um die Kundenloyalität[48] wachsen zu lassen. Im Idealfall steigt ein Käufer im Sinne der Loyalitätsleiter[49] auf und wird zum Stammkunden, der neue Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda wirbt.[50] So hat sich beispielsweise dem Studienkreis für Tourismus und Entwicklung[51] zufolge eine große Bedeutung der Präferenzbildung bezüglich der Reiseentscheidung herausgestellt. Der meistgenannte Grund zur Entscheidung für einen Reiseveranstalter und eine Reise ist hierbei die „Empfehlung von Bekannten“.[52]

Ein Kunde beurteilt ein erworbenes Produkt oder eine Dienstleistung automatisch nach Ge- oder Verbrauch. Er bewertet, was Nutzen stiftet und bestimmt somit, was Qualität ist.[53] Die subjektiv wahrgenommene Leistung kann von der objektiv Betrachteten abweichen, wenn beispielsweise die individuellen Erwartungen wesentlich höher liegen, als das tatsächliche Angebot offeriert.[54] Qualität kann hierbei ein Maß für den Grad der Übereinstimmung von Soll[55] - und Ist-Zustand darstellen und dazu beitragen, das Risiko des Kundenverlustes zu reduzieren.[56] Ein unzufriedener, sich beschwerender Kunde kann, sofern ihm ein Unternehmen die Möglichkeit der Rückmeldung bietet, eine Chance zur Verbesserung eines Produkts oder einer Dienstleistung darstellen und zu einer Intensivierung der Beziehung führen. Gelingt es dem Unternehmen, ein Problem sachlich, freundlich, schnell und kompetent zu lösen, ist die Abnehmerzufriedenheit wiederhergestellt; das Unternehmen beweist seine Servicebereitschaft und präsentiert sich kundenorientiert.[57]

2.2.3 Qualitätsorientierung

Das Ergebnis einer empirischen Studie besagt, dass es einen tatsächlichen signifikanten Zusammenhang zwischen Produktqualität[58] und Marktanteil gibt. Eine überlegene Qualität führt demnach zu einem Marktanteilszuwachs und somit zu einer Steigerung der Rentabilität.[59] Jedoch kommt nicht nur der Produktqualität hierbei eine dominante Stellung zu, sondern weiteren Größen, wie Qualität der Humanfaktoren, Innovationsfähigkeit, Entwicklungszeit und Produktivität.[60] Die Annahme, dass Qualität nur der Befriedigung des Kunden dient, ist veraltet und entspricht nicht den heutigen Anforderungen am Markt. Qualitätssicherung ist die Aufgabe aller am Wertschöpfungsprozess beteiligter Abteilungen. Qualität bedeutet die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen gegenüber allen Interessenspartnern eines Unternehmens; also seinen Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Kapitalgebern, den Behörden und der Gesellschaft.[61] Fortschrittliche Unternehmen versuchen zunehmend, mit unterschiedlichen Konzepten Qualität messbar zu machen[62] und bemühen sich um die Integration eines ganzheitlichen Qualitätssystems.[63]

Nachfolgend sollen die drei bekanntesten Qualitätsmanagement-Techniken bzw. Institutionen zur Sicherung und Kontrolle unterschiedlicher Qualitätsstandards eines Unternehmens dargestellt werden.

2.2.3.1 Total Quality Management

Die Anfänge des Total Quality Managements (TQM) und damit der Beginn der modernen Qualitätsbewegung sind im Wesentlichen auf den US-Amerikaner W. Edwards Deming zurückzuführen. Die Empfehlungen des TQM wurden bereits in den 50er Jahren des 19. Jahrhunderts in Japan umgesetzt, was bewirkte, dass japanische Unternehmen ihrer Zeit lange weit voraus waren. Erst in den 1980er Jahren folgten auch amerikanische Unternehmen diesem Beispiel und erzielten große Erfolge.[64]

TQM wird als eine auf die Mitwirkung aller Ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation definiert, die die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.[65] Total Quality Management bedeutet ins Deutsche übersetzt soviel wie totale oder umfassende, auf Qualität ausgerichtete Geschäftsführung. Es gilt als eine Strategie, die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten eines Unternehmens stellt. Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen.[66]

Das Grundprinzip des TQM, die gleichzeitige Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen, gleicht dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Durch die Einbindung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sollen bessere Ergebnisse erzielt werden. Das EFQM-Model for Excellence gilt als anerkanntes Referenzmodell und europäischer Standard für TQM und wird zunehmend von Unternehmen integriert.[67]

2.2.3.2 European Foundation for Quality Management

1988 wurde die European Foundation for Quality Management von 14 europäischen Unternehmen mit dem Ziel gegründet, den großen Vorsprung der U.S.A. und Japan bezüglich der Weiterentwicklung von Managementprozessen aufzuholen. Die Aufgabe der EFQM ist die Förderung der Bedeutung von Qualität in allen Bereichen einer Organisation und die Unterstützung der Unternehmen bei der Entwicklung von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen. Die Vision der EFQM ist die herausragende Positionierung europäischer Organisationen im globalen Wettbewerb. Ihnen soll eine umfassende Managementmethode bereitgestellt werden, mit der sie nachhaltige Spitzenleistungen auf allen Managementebenen erreichen können.[68] Dieses EFQM-Model for Excellence wurde erstmalig 1991 von der EFQM lanciert, um einer Organisation bei der Verbesserung ihrer Leistungen zu helfen und gilt inzwischen als internationale Richtlinie und Zielsystem für die Einführung von TQM. Es liefert Bewertungsmaßstäbe und Schwerpunkte, um hohe Qualität in allen Ebenen des Unternehmens zu erreichen und ist in 8 Grundkonzepte eingeteilt:

- Ergebnisorientierung
- Kundenorientierung
- Führung und Zielkonsequenz
- Management mit Prozessen und Fakten
- Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung
- kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
- Aufbau von Partnerschaften
- Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit[69]

Beim EFQM-Modell werden alle Kriterien gleich und ohne besondere Beachtung der Relevanz auf den individuellen Erfolg eines Unternehmens betrachtet. Sie sind für alle Unternehmen gleich formuliert und strukturiert. Das EFQM-Modell arbeitet mit fest vorgegebenen Bewertungskriterien. Es zeigt, an welcher Stelle sich ein Unternehmen auf dem Weg zur Exzellenz befindet.[70]

2.2.3.3 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist als ganzheitlicher Ansatz zu sehen, mit dessen Kennzahlen alle Unternehmensmitglieder, vom Mitarbeiter bis hin zur Geschäftsleitung, zum langfristigen Erfolg beitragen können.[71] Die BSC unterstützt ein Unternehmen unter anderem bei der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie, bei der Kommunikation und hilft dem Unternehmen, sich durch einen kontinuierlichen Prozess weiterzuentwickeln und zu lernen.[72] Sie bildet in modernen und innovativen Unternehmen den Rahmen des gesamten Managementprozesses.[73]

Das Konzept der BSC wurde Anfang der 1990er von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan, Professor der Harvard-Business-School, und David P. Norton, einem Unternehmensberater, entwickelt. Beide suchten nach einem modernen Steuerungssystem, welches die Umsetzung der Unternehmensstrategie erleichtern sollte und sich nicht nur an den finanziellen Kennzahlen orientiert. Nachdem ihr Forschungsprojekt an 12 US-amerikanischen Unternehmen erfolgreich beendet wurde, erschien 1992 ein Artikel über die gewonnenen Erkenntnisse im Harvard Business Review: „The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance“. Die von Norton und Kaplan gegründete Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc. half verschiedenen Unternehmen in den darauf folgenden Jahren, das System der BSC erfolgreich zu implementieren. 1996 erschien das erste Buch zu den gewonnenen Erkenntnissen in den U.S.A.: „Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action“. 1 Jahr später wurde das Buch auch in Deutschland vertrieben.[74]

[...]


[1] Vgl. Wissmeier (1992),

[2] Der "Hyperwettbewerb" fordert von Führungskräften, ohne Anleitung zu handeln. Berater Ralph Scheuss erläutert im Gespräch mit manager-magazin.de, wie Unternehmen sich und ihre Produkte besser verkaufen können. Vgl. Schulz (2004), Interview

[3] Vgl. Piller; Pine (2000),

[4] Vgl. Weis (2003),

[5] Ein Produkt bezeichnet alles, was auf dem Markt als Objekt der Aufmerksamkeit zum Erwerb oder Konsum angeboten werden kann. Der Begriff kann konkrete Gegenstände, Dienstleistungen, Personen, Orte, Organisationen und Ideen umfassen. Vgl. Kotler 1982, S. 363. Es kann als Leistungsbündel betrachtet werden, das in der Lage ist, ein bestimmtes Kundenbedürfnis zu erfüllen. Ein Produkt wird aus Sicht der Nachfrager definiert und dient der Funktionserfüllung. Vgl. Corsten 1998,

[6] Vgl. Kotler; Bliemel (2001),

[7] Vgl. Düssel (2006),

[8] Vgl. Weis (2003),

[9] Vgl. Kotler; Bliemel (2001),

[10] Vgl. Freyer (1997), S. 39; Kotler; Bliemel (2001),

[11] Vgl. Weis (2003), S. 1.

[12] Vgl. ebd.,

[13] Vgl. Freyer (1997),

[14] Der in Kapitel 5 dargestellte Studien-Reiseveranstalter Studiosus erklärt die Zufriedenheit der Kunden zu seiner obersten Maxime.

[15] Vgl. Weis (2003), S. 17, Kotler; Bliemel (2001),

[16] Vgl. Meffert (1998),

[17] Die Studiosus Reisen GmbH praktiziert die moderne Marketing-Management-Methode, bei der Kundenzufriedenheit durch Qualität und Innovation an erster Stelle der Unternehmensziele stehen. Siehe Kapitel 5

[18] Vgl. Düssel (2006),

[19] Vgl. Kotler; Bliemel (2001), S. 11f. Studiosus bietet mit seiner Variantenvielfalt an Studienreisemöglichkeiten und Konzentration auf Qualität und Sicherheit einen hohen Zusatznutzen für seine Kunden. Siehe hierzu Kapitel 5.3

[20] Vgl. Freyer (1997),

[21] Vgl. Cole (2001),

[22] Vgl. Freyer (1997),

[23] Vgl. ebd.,

[24] Vgl. Wissmeier (1992),

[25] Vgl. Macharzina (1999), S. 197f.

[26] Vgl. Weis (2003),

[27] Vgl. Freyer (1997),

[28] Vgl. Mann (2004),

[29] Vgl. Diller (1992),

[30] Vgl. Peters; Waterman (1984),

[31] Vgl. Bruhn (1999),

[32] Vgl. Bauer; Grether (2002),

[33] Vgl. Bruhn (1999),

[34] Vgl. Tomczak; Reinecke (1995),

[35] Bei Studiosus erhält jeder Kunde im Anschluss der Reise einen Befragungsbogen zur Beurteilung der in Anspruch genommenen Leistungen. Siehe Kapitel 5.3.1

[36] Vgl. Geschka; Eggert-Kipfstuhl (1994), S. 119ff.; Becker (1996),

[37] Vgl. Hamel; Prahalad (1991), S. 83. Der Reiseveranstalter Studiosus möchte als qualitativer und quantitativer Marktführer mit dem Angebot die Nachfrage im selben Maße steuern, wie die Nachfrage das eigene Angebot bestimmt. Vgl. Studiosus (2006),

[38] Vgl. Weis (2003), S. 34; Kotler; Bliemel (2006),

[39] Vgl. Meffert (1998), S. 356f.

[40] Vgl. Scharnbacher; Kiefer (2003),

[41] Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten. Vgl. Bruhn (1999),

[42] Vgl. Peter (1999),

[43] Vgl. Weis (2003), S. 35; siehe auch Unternehmensleitbild Studiosus Reisen GmbH, Kapitel 5.2

[44] Vgl. Scharnbacher; Kiefer (2003),

[45] Vgl. Holicki (2005),

[46] Regelmäßige Kundenbefragungen nehmen bei Studiosus einen hohen Stellenwert als Instrument der Qualitätskontrolle und -verbesserung ein. Siehe Kapitel 5.3.1

[47] Vgl. Cole (2001),

[48] Kundenloyalität kann als vorrangige unternehmerische Herausforderung der Zukunft angesehen werden. Vgl. Schüller (2004), o.S.

[49] Loyalität ist hier die höchste Entwicklungsstufe innerhalb einer Kundenbeziehung, die in fünf Stufen unterteilt werden kann: Interesse, Kauf, Zufriedenheit, Kundenbindung und letztlich Loyalität. O.V.

[50] Vgl. Freyer (1997),

[51] Der Studienkreis für Tourismus und Entwicklung beschäftigt sich mit entwicklungsbezogener Informations- und Bildungsarbeit im Tourismus. http://www.studienkreis.org

[52] Vgl. Freyer (1997),

[53] Vgl. Düssel (2006),

[54] Eine objektive und universell definierte Qualität existiert in der Praxis nicht, aber eine Art Richtwert, eine Leistung, welche mindestens erbracht werden muss, um beim Kunden zu einem Kaufentscheid zu führen. Vgl. Meffert; Bruhn (1995),

[55] Die Soll-Komponente kann nicht standardisiert werden, da sich Erwartungen mit der Zeit verändern. Vgl. Scharnbacher; Kiefer (2003), S. 7ff.

[56] Vgl. Horváth (1997),

[57] Vgl. Bruhn (1999),

[58] Produktqualität kann als Summe aller vorhandenen Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung beschrieben werden. Vgl. Meffert; Bruhn (1995), S. 211f.

[59] Vgl. Corsten (1998a),

[60] Vgl. ebd.,

[61] Vgl. Brunner (Hrsg.); Wagner; Osanna (1997), S. 1; siehe auch Kapitel 5.2 Studiosus Reisen GmbH

[62] Vgl. Düssel (2006),

[63] Vgl. Kotler; Bliemel (2001), S. 74. Zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele hat Studiosus ein Qualitäts-Management-System für das gesamte Unternehmen aufgebaut. Siehe Kapitel 5.3

[64] Vgl. Tvedt (1995),

[65] Vgl. Ganster (1994), S. 6f.

[66] Vgl. Frehr (1994),

[67] Vgl. Sokianos (2004),

[68] Vgl. ebd.,

[69] Vgl. Kämpf; Albrecht (2001), o.S.

[70] Vgl. Sokianos (2004),

[71] Der Studienreiseveranstalter Studiosus Reisen GmbH nutzt die BSC als Steuerungsinstrument zur Darlegung wesentlicher Größen; siehe Kapitel 5.3

[72] Vgl. Engelhardt (2002),

[73] Vgl. Kaplan; Norton (1997),

[74] Vgl. Preißner (2002), S. 9f.

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Analyse internationaler Präferenzstrategien mit einem Beispiel aus der Tourismusbranche
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
63
Katalognummer
V83293
ISBN (eBook)
9783638869003
Dateigröße
620 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Analyse, Präferenzstrategien, Beispiel, Tourismusbranche
Arbeit zitieren
Melanie Fuest (Autor), 2007, Analyse internationaler Präferenzstrategien mit einem Beispiel aus der Tourismusbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83293

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Analyse internationaler Präferenzstrategien mit einem Beispiel aus der Tourismusbranche


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden