Das Just in Time-Konzept zur materialflussorientierten Lieferantenintegration bei Industriebetrieben


Diplomarbeit, 2006

84 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Wertschöpfungsbeitrag des strategischen Beschaffungsmanagement

2 Bedeutung und Instrumente der Lieferantenintegration in Industrieunternehmen
2.1 Strategische Bedeutung des Lieferantenmanagement aus Beschaffungssicht
2.2 Instrumente in der Lieferantenintegration
2.3 KANBAN als Form der Just-in-Time-Beschaffung

3 Potenziale einer Lieferantenintegration durch Just-in-Time
3.1 Relevanz von Fertigungsstrategien im Wettbewerb bei Lieferantenpartnerschaften
3.2 Information und Kommunikation als Basisfaktor der Lieferantenintegration durch Just-in-Time
3.3 Wechselseitige Beeinflussung von Just-in-Time-Methoden und Infrastruktur bei Industrieunternehmen

4 Beitrag einer Lieferantenintegration durch Just-in-Time für die Unternehmensperformance
4.1 Beitrag von Lieferantenintegration durch Just-in-Time im High Performance Manufacturing
4.2 Just-in-Time gesteuerte Beschaffung bei einer Lieferantenintegration in der Automobilindustrie

5 Effiziente Kooperation zwischen Hersteller und Handel in der Konsumgüterindustrie

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ansatz der Segmentierung einer Lieferantenbasis nach spezifischen Investitionen

Abbildung 2: Darstellung einiger Bausteine und deren Wirkungsweise

Abbildung 3: KANBAN-Steuerung über Unternehmensgrenzen hinweg

Abbildung 4: Wertschöpfungskette vom 2-tier Lieferanten bis hin zum Kunden

Abbildung 5: Lieferantenanbindung per EDI

Abbildung 6: Supplier-Collaboration mit APS

Abbildung 7: Plus-Layout am Beispiel von Smartville in Hambach

Abbildung 8: ECR-Basisstrategien im Überblick

Abbildung 9: ECR-Optimierung der Prozesskette

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Wertschöpfungsbeitrag des strategischen Beschaffungsmanagement

Die Beziehung zwischen den Unternehmen hat sich durch die Globalisierung und der wachsenden Dynamik der Märkte grundlegend verändert. Immer kürzere Lieferzeiten, bei schwankenden Absatzzahlen und kürzeren Produktlebenszyklen in Verbindung mit steigendem Entwicklungsaufwand sind das Ergebnis.1 Die Firmen verlagern dadurch zunehmend mehr Wertschöpfungsaufgaben an ihre Zulieferbetriebe, um sich stattdessen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.2 Nach einer Delphi-Studie von 1998 lag der Eigenfertigungsanteil der Unternehmen bei 71% und für 2005 wurde eine Verringe- rung der Eigenfertigung auf 59% prognostiziert.3 Appelfeller und Buchholz belegen, dass 2005 sogar 70% der Wertschöpfung fremd bezogen wurden.4 Der Fremdbezug von ganzen Modulen wird vor allem in der Automobilindustrie erfolgreich durchgeführt. So werden beispielsweise die Beleuchtungskomponenten bei fast allen Automobilprodu- zenten komplett von einem Lieferanten Just-in-Time an das Band geliefert.5 Dieser Sachverhalt zeigt, dass durch verstärkte Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten die Beziehung zum Zulieferer an Bedeutung gewinnt und damit auch an den Wert- schöpfungserfolg gekoppelt ist.6 Gleichzeitig erhöht sich die Komplexität der fremd beschafften Teile, denn statt einzelne Teile zu zu kaufen, geht die Entwicklung hin zur Modul- und Systembeschaffung.7

Die Beschaffung stellt eine Schnittstelle zwischen Abnehmer und Lieferant dar und subsumiert alle Tätigkeiten, die eine wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit den benötigten betrieblichen Faktoren sicherstellen.8 Nach einer Definition von Arnold umfasst Beschaffung demnach „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“9 Der Begriff des Beschaffungsma- nagement ist nach Kaufmann gleichzusetzen mit dem Begriff der Beschaffung, wonach eine Definition für das Beschaffungsmanagement der oben genannten entspricht.10

Die strategische Dimension des Beschaffungsmanagements hat nach Boutellier und Locker hingegen erst mit der starken Reduktion der Fertigungstiefe und mit der Globa- lisierung an Bedeutung gewonnen.11 Das wird darauf zurückgeführt, dass strategische Beschaffungsentscheidungen dazu dienen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusi- chern. Sie sollen damit allgemein die Erfolgpotenziale eines Unternehmens stärken.12 Das strategische Beschaffungsmanagement ist damit ein wichtiges Element zur Siche- rung der Wettbewerbsvorteile, denn es umfasst den Aufbau, die Pflege und Ausschöp- fung von Erfolgpotenzialen in Lieferantenbeziehungen zur Ausrichtung auf die unter- nehmerischen Ziele und beeinflusst damit die Schnittstelle zwischen den Unterneh- men.13 Deswegen werden die strategischen Potenziale in der Beschaffung nicht mehr nur als Ansatzpunkt für Kosteneinsparungen gesehen, sondern als Quelle von Mehrwert und Einzigartigkeit erkannt.14 Dynamische Märkte verlangen nach einer schnellen An- passung des Leistungsangebots der Unternehmen, die nur mittels des Lieferantenmarkts erfolgen kann. „Die Nutzung der Lieferantenpotenziale ermöglicht eine Differenzierung im Wettbewerb!“15 Flexible, zuverlässige und leistungsfähige Lieferanten sind daher unerlässlich für einen langfristigen Unternehmenserfolg und eine erfolgreiche vertikale Zusammenarbeit.16 Durch die Zusammenarbeit mit qualifizierten Partnern, welchen die Unternehmen kritische Aufgaben übergeben, konzentrieren sich Unternehmen auf die Kernkompetenzen.17 Nach Gottfredson et al. ist das Outsourcing bereits soweit fortge- schritten, dass sogar Kernfunktionen, wie Forschung und Entwicklungsaufgaben oder die Fertigung, ausgelagert werden.18 Dies macht deutlich, dass das Beschaffungsmana- gement einen zunehmend wichtigen Beitrag für den Unternehmenserfolg im Wettbe- werb leistet, denn jedes Unternehmen ist nur so leistungs-(wettbewerbs-)fähig wie seine wesentlichen Schlüssellieferanten.19

Die Reduktion der Fertigungstiefe der Unternehmen wird sich weiter fortsetzen, sodass einer effizienten Gestaltung der Kooperation zwischen Abnehmer und Lieferanten im- mer mehr an Bedeutung zukommt und partnerschaftliche Zusammenarbeit weiter zu- nimmt.20 Das Lieferantenmanagement und die Integration von Lieferanten sind deswe- gen bedeutende Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements.21 Aus diesem Grund werden im zweiten Kapitel die Bedeutung und Instrumente der Lieferanteninteg- ration für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen herausgestellt. Dafür werden zu- nächst die Potenziale des Lieferantenmanagements herausgearbeitet, wobei zuerst auf die Segmentierung der Lieferantenbasis eingegangen wird. Diese bildet den Ausgangs- punkt für die nachstehende Lieferantenentwicklung. Lieferantenentwicklung kann eine Prämisse für die im Anschluss untersuchte Lieferantenintegration darstellen, die durch eine enge Kopplung mit vorgelagerten Wertschöpfungsstufen Wettbewerbsvorteile ge- neriert und ausbaut.22 Im Folgenden werden die Instrumente Total Quality Management (TQM), Neuproduktentwicklung und das Just-in-Time (JIT) Konzept im Bezug auf ih- ren Beitrag für die Lieferantenintegration vorgestellt. Hier werden insbesondere die JIT- Methoden erläutert, deren organisatorische Umsetzung innerhalb einer Lieferantenintegration in Form der KANBAN-Materialbereitstellung aufgezeigt wird.

Im dritten Kapitel wird eine Lieferantenintegration durch JIT auf mögliche Potenziale hin erörtert. Zu Beginn wird eine JIT-Fertigungsstrategie in einer Lieferantenintegration auf die Erreichung der Erfolgsdimensionen Kosten, Qualität und Zeit analysiert, um ihren Beitrag für die Unternehmenswettbewerbsfähigkeit aufzuzeigen. Daraufhin wird die Bedeutung von Information und Kommunikation für eine erfolgreiche Wertschöp- fungspartnerschaft herausgestellt. An dieser Stelle werden dazu das Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI für den elektronischen Informationsverkehr betrachtet, die sich in der elektronischen JIT-Beschaffungsform des eKANBAN wiederfinden. Da- nach wird das Advanced Planning System (APS) vorgestellt und seine Wirkung für die Erfolgsfaktoren dargestellt. Da ein JIT-Einsatz ohne eine begünstigende Infrastruktur nicht effizient umgesetzt wird oder sogar scheitert, wird im Anschluss der Einfluss der Infrastrukturmethoden Qualitätsmanagement, Fertigungsstrategie und Produktdesign beleuchtet. Im Besonderen wird an dieser Stelle der Human Resource Bereich betrach- tet, welcher schon in der frühen Literatur als begünstigender Faktor angeführt wird.

Danach wird in Kapitel vier der Beitrag der Lieferantenintegration durch JIT für die Unternehmensperformance untersucht. Im Kontext des High Performance Manufactu- ring-Ansatz’ wird erklärt, warum Leistungsunterschiede im Einsatz von JIT in einer Lieferantenintegration bestehen. Zudem wird erörtert, warum einige Firmen durch JIT signifikante Wettbewerbsvorteile generieren, andere jedoch nicht. Daraufhin wird am Beispiel der Smart-Produktion eine JIT-gesteuerte Beschaffung in einer Lieferantenin- tegration vorgestellt. Daran anschließend erfolgt ein Resümee, in dem die Bedeutung des JIT-Einsatz’ in einer Lieferantenintegration im Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit aufgegriffen wird.

Kapitel fünf zeigt abschließend eine Kooperation der Wertschöpfungsstufen in der Kon- sumgüterindustrie in Bezug auf das Efficient Consumer Response (ECR) Konzept, wel- ches Parallelen zum Just-in-Time-Konzept in materialflussorientierten Lieferanteninteg- rationen aufweist.

2 Bedeutung und Instrumente der Lieferantenintegration in Industrieunternehmen

2.1 Strategische Bedeutung des Lieferantenmanagement aus

Beschaffungssicht

Ziel des strategischen Lieferantenmanagement ist der Aufbau von dauerhaften und effizienten Geschäftsbeziehungen, die eine Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen hervorbringt.23 Das strategische Lieferantenmanagement umfasst daher die Entwicklung, Lenkung und Kontrolle der Lieferantenbasis und der Lieferantenbeziehungen zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.24 Eine Studie mit Industrieunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz belegt, dass die Bedeutung des Lieferantenmanagement mittelfristig noch weiter zunehmen wird.25

Für ein erfolgreiches Lieferantenmanagement sind ein schneller und reibungsloser Informationsaustausch, gegenseitiges Vertrauen und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen erforderlich.26 Dadurch können Wettbewerbspotenziale, wie die Verkürzung von Time-to-Market, eine höhere Kundenzufriedenheit sowie eine Reduktion von Prozesskosten oder die der Total Cost of Ownership, erreicht werden.27 Zur Erreichung setzen Firmen nach Wagner auf drei wesentliche Aktivitäten: Management der Lieferantenbasis, Lieferantenentwicklung und Lieferantenintegration, die im Folgenden erläutert werden.28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ansatz der Segmentierung einer Lieferantenbasis nach spezifischen Investitionen29

Lieferanten verkörpern einen essentiellen Faktor im strategischen Beschaffungsmana- gement, wodurch Lieferantenentscheidungen als eine Form der Investition zu sehen sind.30 Das Management der Lieferantenbasis muss seine Lieferantenbasis aktiv gestal- ten, das heißt in regelmäßigen Abständen die Lieferantenbasis bewerten und segmentie- ren, wie zum Beispiel in Abbildung 1, und gegebenenfalls eine Reduktion der Lieferan- tenbasis vornehmen.31 Die segmentierte Lieferantenbasis dient als Grundlage zur Identi- fikation potenzieller Lieferanten, wodurch die Gestaltung und Auswahl der Lieferan- tenbasis eine wichtige Aufgabe des Unternehmens darstellt, die nachhaltige Wettbe- werbsvorteile sichert.32 Lieferantenbasen und Lieferantenbeziehungen sind damit kriti- sche Ressourcen eines Unternehmens.33 Eine Benchmarking-Studie von Barth et al. zeigt, dass 79% der Befragten 410 Einkäufer sich der hohen Bedeutung eines Lieferantenmanagements bewusst sind.34

„Unter Lieferantenentwicklung werden die Aufgaben zur aktiven Lieferantenförderung und zum -aufbau bestehender oder zukünftiger Lieferantenbeziehungen verstanden.“35 Eine Lieferantenentwicklung ist eine bilaterale Aktivität zwischen Zulieferer und Ab- nehmer und erkennt durch eine Analyse die Stärken und Schwächen eines Abnehmers, wobei gilt, die Stärken in der Zusammenarbeit zu nutzen und Schwächen durch Maß- nahmen, wie Lieferanten-Workshops, zu beseitigen. Das Ziel der Lieferantenentwick- lung ist demnach, die Lieferantenleistungen aus einem suboptimalen in den gewünsch- ten Zustand zu überführen, so dass diese für sie über ein hohes Wettbewerbspotenzial verfügen. Dadurch wird die Basis für eine enge Lieferantenbeziehung gelegt, denn eine Lieferantenentwicklung dient der Absicherung des Lieferantenpotenzials und ist als Investition für die Zukunft zu betrachten.36

Die Lieferantenintegration stellt eine besondere Form der Kooperation zwischen Unter- nehmen aus aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen der Supply Chain dar.37 De- ren Ziele sind nach Schuff der Aufbau von Entwicklungspartnerschaften für die Er- schließung von Innovationspotenzial und eine Integration komplementärer Marktkom- petenz zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.38 Eine Lieferantenintegration wird da- her nicht nur durch Kostenreduktion motiviert, sondern zugleich durch eine enge leis- tungsmäßige Kopplung der Wertschöpfungsstufen, die eine kundennahe Produktion mit kurzen Reaktionszeiten ermöglicht und Know-how verknüpft.39 Wird bei einem Zulie- ferer zum Beispiel eine produktionssynchrone Anlieferung eingeführt, so kann eine Lie- ferantenentwicklung vor der Integration notwendig sein, denn eine Integration erhöht die Abhängigkeit der Partner, wodurch ein sich Lösen von uneffizienten Lieferanten- partnerschaften erschwert wird.40 Aufgrund des enormen Ressourcenaufwands zum Aufbau und Unterhalt von Lieferantenbeziehungen kann auch nur eine begrenzte An- zahl an strategischen Partnerschaften aufgebaut und unterhalten werden. Nach Boutel- lier können Unternehmen wegen Ressourcen- und Kompetenzmangel gerade 5% ihrer Lieferantenbeziehungen partnerschaftlich führen.41 Zudem konzentriert sich bei einer geringeren Lieferantenanzahl das Einkaufvolumen und eine intensivere Zusammenar- beit mit den verbleibenden Lieferanten wird möglich, die ein Ausgangspunkt für die partnerschaftliche Zusammenarbeit ist.42

Japanische Unternehmen sind mit engen Lieferantenpartnerschaften sehr erfolgreich, denn einige Studien belegen, dass partnerschaftlich geführte Beziehungen im Vergleich zu Arm’s-length-Beziehungen ein besseres Ergebnis und wirtschaftliche Vorteile erzie- len.43 Dyer et al. begründen dies damit, dass in einer partnerschaftlich geführten Liefe- rantenverbindung Informationen geteilt und voneinander abhängige Aufgaben besser abgestimmt werden. Es werden spezielle Investitionen für den Erfolg der Verbindung vorgenommen, die Kosten senken, Qualität verbessern und zur schnelleren Produktent- wicklung beitragen. Die Beziehung wird vor allem auf einem Vertrauensverhältnis auf- gebaut, welches die Transaktionskosten sinken lässt.44 Strategische Partnerschaften können somit Risiken minimieren und gleichzeitig das Ergebnis erheblich verbessern.45

Ein strategischer Lieferantenauswahlprozess muss im Bezug auf eine Lieferanteninteg- ration viele Faktoren berücksichtigen, die in operationalen Entscheidungen benutzt

werden. Mit zunehmender Fokussierung auf Managementkonzepte, wie Just- in-Time (JIT) oder Total Quality Management (TQM) und der zunehmenden Bedeutung von Supply Chain Management (SCM) Konzepten, wurde eine Lieferantenintegration aus strategischer Perspektive noch bedeutsamer.46

2.2 Instrumente in der Lieferantenintegration

Eine bestmögliche Zusammenarbeit zwischen den Wertschöpfungspartnern wird nur durch mehrere betriebliche Funktionen erreicht. Nicht nur der Einkauf des Kunden und der Vertrieb des Lieferanten beteiligen sich daran, sondern auf beiden Seiten arbeiten die Bereiche der Entwicklung und der Qualitätssicherung zusammen.47 Um Lieferanten effizient in das Unternehmen mit einzubinden, bedarf es dafür einiger Instrumente wie TQM, Neuproduktentwicklung und JIT.48 Diese werden deshalb im Folgenden auf ihre Potenziale für die Wertschöpfungspartnerschaft untersucht, wobei besonders auf das JIT-Konzept eingegangen wird.

TQM ist eine umfassende Strategie, die durch unternehmensübergreifendes Qualitätsbewusstsein in einer Partnerschaft auf einen langfristigen Unternehmenserfolg abzielt.49 Im TQM wird Qualität als die Erfüllung von geforderten Eigenschaften von Kunden verstanden und mit dem Einsatz eines Qualitätsmanagements soll Kundenzufriedenheit von externen und internen Kunden erreicht werden.50

Nach Slack et al. ist TQM der beste Gedanke, wie eine Philosophie an ein Qualitätsma- nagement zur Verbesserung der Firmenleistung herangeht und wird damit als Instru- ment zur Fortsetzung und Erweiterung früherer Qualitätsansätze angesehen.51 Für die Realisierung eines erfolgreichen Qualitätsmanagements im Rahmen von TQM wird die Integration einer unternehmensspezifischen Qualitätsphilosophie innerhalb der Unter- nehmensziele vorausgesetzt.52 Diese bedingt die Einführung und Umsetzung von dauer- haften Instrumenten und Methoden, wie zum Beispiel Analyse- und Problemlösungs- techniken etwa wie bei der Fehlermöglichkeiten- und -Einflussanalyse (FMEA) oder Poka-Yoke, welche präventiv zur Fehlervermeidung beitragen und damit das Ziel des Nullfehlerprinzips verfolgen.53 Schulungen für Mitarbeiter, die sie für die Fehlererken- nung sensibilisieren, fördern ebenfalls eine Qualitätsverbesserung.54

TQM erstreckt sich über alle Unternehmensbereiche, denn jeder ist intern Kunde von Gütern und Serviceleistungen und zugleich Lieferant für interne Kunden. Das impli- ziert, dass intern gemachte Fehler eventuell das Produkt beeinflussen und bis zum ex- ternen Kunden gelangen. Um externe Kunden zufrieden zu stellen, greift TQM diese Tatsache auf und überträgt diese Vorstellung der Kunden-Abnehmer-Beziehung auf die Unternehmensteilbereiche. Dabei haben alle Beteiligten die Verantwortung, interne Kunden mit einwandfreien Produkten zu beliefern, sodass keine fehlerhaften Produkte zum Kunden gelangen. Das zeigt, Fehler müssen frühzeitig erkannt, jedoch am besten vermieden werden. Je später ein Qualitätsmangel im Produktionsverlauf entdeckt wird, desto teurer wird seine Berichtigung.55 In Wertschöpfungspartnerschaften fördert der Einbezug des Abnehmers in das Qualitätsmanagement des Herstellers das gegenseitige Vertrauen. Dabei wird dafür ein Qualitätsmanagementsystem überwiegend schriftlich dokumentiert und durch Audits56 überprüft. Dabei wird durch eine Zertifizierung von unabhängiger Stelle anhand von DIN-/ISO-Normen Qualität und deren Einhaltung ü- berprüft.57 Beide Maßnahmen zielen hier darauf ab, dass der Abnehmer sich auf die vereinbarte Qualität der Zulieferprodukte verlassen und auf eigene Qualitätssiche- rungsmaßnahmen, wie die einer Wareneingangsprüfung, verzichten kann.58 Das zeigt, dass der Einsatz von TQM wichtig für die unternehmensübergreifende Wertschöpfung ist, damit der Hersteller auch seine Kunden mit der erforderlichen Qualität zufrieden stellen kann.

Im Entwicklungsprozess neuer Produkte ist ebenso ein direkter Einfluss auf die Quali- tätsausprägung durch Einbindung von Lieferanten und Abnehmern festzustellen. Wie beispielsweise mittels Zuweisung bestimmter Produktmerkmale im Entwicklungspro- zess, welche die Abnehmerbedürfnisse potenzieller Kunden besser befriedigt.59 Die frühe Lieferantenintegration hat hier neben einer Kostenreduktion vor allem die Nut- zung des Know-how des Partners bei der Produktentwicklung zum Ziel.60

Aufgrund verkürzter Marktzyklen, gleichzeitig ausgedehnter Entwicklungszeiten und erhöhtem Forschungsaufwand resultiert eine Zeitfalle, die die Entwicklungstiefe in Un- ternehmen beeinflusst.61 Verschiedene Formen vertikaler Kooperationen zwischen den Zuliefer- und Abnehmerunternehmen bilden sich in Bezug auf Forschungs- und Ent- wicklungsaktivitäten heraus, die dafür bereits früh ihre Lieferanten auswählen.62 Zum Beispiel haben sich die Unternehmen Dornier, Zahnradfabrik Friedrichshafen, MBB sowie einige schweizer Unternehmen zu einer Forschungskooperation zusammenge- schlossen, die ihre Entwicklungszeit durch die Verbindung von Produkt- und Prozess- Know-how von Abnehmern und Lieferanten verkürzen.63 Eine Kooperation mit einem Lieferanten kann nach Durchführen eines Konzeptwettbewerbs erfolgen, bei dem aus- gewählte Lieferanten zu einem definierten Entwicklungsauftrag ein Konzept vorberei- ten und gegeneinander antreten. Der Abnehmer identifiziert dadurch das beste Konzepte und den geeignetsten Zulieferer.64 Vor allem in frühen Phasen des Entwicklungsprozes- ses wird wirksam in die Zulieferer-Abnehmer-Beziehung investiert. Dabei bedarf es eines homogenen Verständnisses des Innovationsprozesses, um später kostensteigernde und zeitverlängernde Änderungen zu vermeiden.65 Ein Maßnahmenbündel für Entwick- lungspartnerschaften stellt der Ansatz des Simultaneous Engineering (SE) dar. Statt dem sequenziellen Durchlauf der einzelnen Entwicklungsstufen werden die Phasen paralleli- siert, was die gesamte Entwicklungszeit verkürzen lässt. Im SE wird frühzeitig auf Kunden und Lieferanten zugegangen. Durch Integration wird eine Intensivierung der planerischen Abstimmung und ein verbesserter Informationsaustausch angestrebt, wozu ein hohes Maß an Vertrauen die Basis ist.66 Nach Gerpott können unter bestimmten Voraussetzungen, wie dem Vorhandensein einer (informations-) technischen Infrastruk- tur, durch SE-Entwicklung Kosten und Zeit bei gleich bleibender oder verbesserter Qualität erreicht werden.67 Damit realisieren Entwicklungspartnerschaften durch Ver- knüpfen des Produkt-Know-how von Hersteller und Zulieferer einen niedrigeren Ent- wicklungsaufwand, wodurch damit verbundene Kosten und der Zeitaufwand für neue Produkte reduziert werden.

Partnerschaftliche Neuproduktentwicklung hilft mit, den JIT-Gedanken zu implementie- ren. Zum Beispiel werden durch die Verwendung standardisierter Teile oder einer ver- einfachten Fertigungsweise durch Minimierung der Produktteilezahl (Design for Manu- facture (DFM)) JIT-unterstützende Faktoren im Produktdesign berücksichtigt, denn nach Aussagen der Automobilindustrie entscheiden sich 70-80% der Fertigungskosten innerhalb der Entwicklung.68 Durch geringeren Teileeinsatz wird eine verlässlichere Montage und Technik erreicht, um in Folge eine Pufferbestandssenkung durchführen zu können und eine schnellere Durchlaufzeit zu erreichen.69

Die Grundidee des JIT-Konzepts ist, das richtige Produkt oder eine Dienstleistung be- darfszeitpunktgenau durch geeignete Planung, Steuerung und Kontrolle der Material- ströme und dazugehöriger Informationsflüsse in der richtigen Qualität zu erzeugen und am richtigen Ort bereitzustellen.70 Die Umsetzung von JIT hat die Vermeidung von Verschwendung (Muda), wie nicht wert steigernden Aktivitäten von zum Beispiel unnö- tigen Lagerbeständen, zum Ziel.71 Nicht alle Teile eignen sich dabei für eine JIT- Zulieferung, sondern es muss eine häufig wiederkehrende Beschaffung vorliegen. Mit dem Instrument der ABC-Analyse werden Teile in Kategorien eingeteilt, in der sich die Kategorie der Materialart A zum Beispiel zur JIT-Beschaffung eignet. Nach Mikus ver- ursacht diese einen Ressourcenbedarf von ca. 10-20% der Gesamtmenge und 70-85% des Periodenverbrauchs.72 Daneben wird eine Eignung der JIT-Beschaffung auch über die Vorhersagegenauigkeit der Zulieferteile mittels der XYZ-Analyse beurteilt.73 Nach Slack erfordert eine mustergültige JIT-Umsetzung hohe Maßstäbe bezüglich Qualität, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Flexibilität, die sich schließlich innerhalb der Kostenreduktion auswirken.74 Die Anwendung des JIT-Konzepts in der Produktion bleibt unvollkommen, wenn die Beschaffung der Produktionsfaktoren von vorgelager- ten Gliedern der logistischen Kette nicht mit einbezogen wird.75 Aus Abnehmersicht

erfolgt damit eine produktionssynchrone Beschaffung durch JIT. Eine langfristige part- nerschaftliche Beziehung zwischen den unabhängigen Unternehmen gilt als wesentliche Voraussetzung und setzt für beide Seiten Anreize für Rationalisierungsanstrengungen.76

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung einiger Bausteine und deren Wirkungsweise77

JIT braucht für eine erfolgreiche Umsetzung verschiedene Bausteine, von denen einige in Abbildung 2 dargestellt sind und im Folgenden erläutert werden.78 Zum Beispiel stellt die Voraussetzung eines effektiven Qualitätsmanagements eine der tragenden Säu- len des JIT-Konzepts dar, weil sich die Qualität der fremd beschafften Teile direkt auf die Qualität der Endprodukte und damit direkt auf die Kundenzufriedenheit wirkt.79 Als weiterer wichtiger Baustein von JIT ist die Optimierung des Produktionsprozesses zu nennen. Dafür ist die Rüstzeitminimierung ein wichtiges Element, denn sie stellt den Schlüssel für verbesserte Flexibilität ohne Kapazitätsverlust dar und führt zu Bestands- reduktionen und kürzeren Durchlaufzeiten. In diesem Bereich kann die Verantwortung für die eine funktionierende Verbesserung an Werkstatt-Teams gegeben werden.80 An dieser Stelle findet die Theorie des Single Minute Exchange of Die (SMED) seine An- wendung.81 SMED besteht aus verschiedenen Techniken, um unproduktive Rüstzeiten auf ein Mindestmaß zu begrenzen, wodurch sich die optimale Losgröße vermindert.82 Diese induziert wiederum eine Bestandssenkung.83 Jene ist bedeutsam für eine JIT- Umsetzung, denn Bestände verdecken störanfällige Prozesse, unabgestimmte Kapazitä- ten, unzureichende Flexibilität, Ausschuss und geringe Liefertreue. Durch das Absen- ken der Bestände werden diese aufgedeckt, und verlangen unmittelbar nach einer Lö- sung. Durch die Problemlösung werden nach Wildemann Kosten von 8-25% des Um- laufvermögens eingespart.84 Ein Grund für störanfällige Prozesse sind ungeplante Ma- schinenausfälle, die durch ein präventives Instandhaltungskonzept, wie dem des Total Productive Maintenance (TPM), beseitigt werden.85 TPM fordert von jedem Mitarbei- ter, persönliches Engagement in die Verbesserung der Instandhaltung einzubringen. Dies beeinflusst positiv das Ausfallsrisiko von Produktionsmaschinen, fördert die JIT- Zulieferung innerhalb einer Lieferantenpartnerschaft und damit die Fähigkeit, den tägli- chen Arbeitsplan als weitere JIT-Dimension zu erfüllen.86

Durch JIT-Anbindung werden bei Bedarf des Kunden durch einen Bedarfsimpuls Nach- schublieferungen wie in einer Pipeline ausgelöst, was analog bei der JIT-Anbindung an den Zulieferer zu sehen ist.87 Der Grad der Einbindung des Anbieters in das Produkti- onssystem durch ein Pull-System, das häufige Lieferungen nach Bedarf nach dem Pull- Prinzip (= Holprinzip) ermöglicht, ist für die JIT-Umsetzung bedeutsam.88 Das Be- triebsmittellayout wirkt an dieser Stelle ebenfalls auf den JIT-Einsatz unterstützend. Dabei sind das Fertigungslayout, die Vermeidung von langen Transportbändern und der Einsatz von mobilen Anlagen für ein flexibles Hallenlayout ausschlaggebend.89 Zum Beispiel wird bei einem Fertigungslayout in U-Form, in dem die Maschinen in der Rei- henfolge der Arbeitsgänge angeordnet sind, eine Fließfertigung erzeugt, sodass die Ar- beiter zwischen den Plätzen wechseln können und parallel mehrere Stationen bedienen. Die Fließfertigung minimiert an dieser Stelle die Wege zwischen den einzelnen Statio- nen und lässt Ineffizienzen leichter erkennen.90

Ein unternehmensübergreifender JIT-Einsatz führt damit zu kürzeren Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten ohne die Termintreue negativ zu beeinflussen. Gleichzeitig werden im erfolgreichen JIT-Einsatz Bestandssenkungen realisiert, welche sich positiv auf die Kostensenkungen auswirken und damit zur verbesserten Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

Ein weiterer Baustein und eines der wichtigsten Instrumente zur Realisierung des JIT in materialflussorientierten Lieferantenintegrationen ist eine KANBAN-Steuerung, welche im folgenden Abschnitt aufgezeigt wird.91

2.3 KANBAN als Form der Just-in-Time-Beschaffung

Ein Beispiel für die organisatorische Umsetzung von JIT innerhalb einer Lieferantenin- tegration ist die Materialbereitstellung durch das KANBAN-System.92 Die KANBAN- Steuerung wurde von Toyota zur Planung und Steuerung von Materialflüssen im Unter- nehmen und mit dicht angesiedelten Zulieferern initiiert, um Kostensenkungseffekte durch Lagerbestandsreduktion und eine schnelle Materialbereitstellung zu erreichen.93 Das System ist ein einfaches Materialkontrollsystem, das es ermöglicht, interne Vor- gänge mit denen von Lieferanten zu verknüpfen und zu synchronisieren.94 Der Material- fluss funktioniert nach dem Pullprinzip, das heißt, dass Material, welches von einer Stu- fe verbraucht wird, von der vorgelagerten Stufe wieder nachgeliefert beziehungsweise nachproduziert wird.95 Die Bestandshöhe im System ist durch die Anzahl der umlaufen- den KANBAN-Karten, die je einem Standard-KANBAN-Behälter entsprechen, be- stimmt.96 Sobald eine Entnahme eines KANBAN-Behälters aus dem Pufferlager statt findet, löst diese Stufe einen Bedarfsimpuls für die Materialvorstufe aus, was auch in Abbildung 3 ersichtlich wird.97

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: KANBAN-Steuerung über Unternehmensgrenzen hinweg98

Die Kommunikation zwischen den Wertschöpfungsstufen findet durch weitergeleitete Identifikationskarten statt, die an den Fertigwaren-KANBANs angebracht sind. Im un- ternehmensübergreifenden KANBAN-System, welches in Abbildung 3 dargestellt ist, informiert die Bedarf-KANBAN-Karte die Zulieferfirma A darüber, eine vordefinierte Menge zu fertigen, wenn die Menge aus dem Pufferlager der Firma B entnommen wur- de. Die Lieferanten-KANBAN-Karte fordert auf, einen vollen KANBAN-Behälter an einen Arbeitsplatz zu bringen oder sie an die Abnehmerfirma zu liefern.99 Die dabei entstandenen vermaschten, selbst steuernde Regelkreise, ermöglichen eine dezentrale Steuerung, in der Bestände quasi durch Informationskarten substituiert werden.100 Je- doch sind die integrierten Lieferanten oft weit verstreut, sodass ein kartenbasiertes Sys- tem über Unternehmensgrenzen hinweg zu langsam funktioniert oder den Verlust von Karten mit sich bringt. Eine Lösung hat das elektronische KANBAN (eKANBAN), welches Teil eines Enterprise Resource Planning (ERP)-Systems ist oder den Lieferan- ten über das Internet notwendige Lieferungsdaten bereitstellt und automatisch einen Bedarf auslöst.101 Der Lieferant druckt daraufhin selbst neue KANBAN-Karten, produ- ziert die geforderte Teilemenge und schickt sie in KANBAN-Behältern an den Abneh- mer. Der KANBAN wird bei Abnehmern mittels des angebrachten Barcodes102 auf dem Lieferanten-KANBAN in das Lager zugebucht und bei Entnahme durch Barcodescan- nung wieder entnommen, wodurch das Bedarfssignal an den Zulieferer automatisch abgegeben wird.103 Die Erfassung der Aufträge wird dadurch einfacher und in Echtzeit an den Zulieferer übermittelt.104 Die KANBAN-Disposition ist nicht für alle Teile, Fer- tigungsverfahren und Organisationen vorteilhaft. Analog zur JIT-Beschaffung eignet sie sich besonders für standardisierte Teile mit einer geringen Variantenanzahl und für Tei- le, die einen regelmäßigen Bedarfsverlauf aufweisen, wie Serien- oder Massengüter.105 Die Produkte müssen kurze Durchlaufzeiten haben, um trotz der späten Produktionsaus- lösung eine rechtzeitige und kontinuierliche Anlieferung zu garantieren. Die Losgrößen sind für die Reaktionsfähigkeit wesentlich, denn je geringer diese gehalten werden kön- nen, umso höher ist die Reaktionsfähigkeit innerhalb der Produktion.106 Abhängig ist diese besonders vom Umfang der Umrüstprozesse der Maschinen, der Kosten und Zeit- verlust bringt, und durch den Einsatz flexibler Maschinen verringert wird.107 Das KAN- BAN-System ist wegen seiner geringen Pufferbestände anfällig für Störungen durch Qualitätsmängel und Maschinenausfälle, was wie im JIT-Konzept durch vorbeugende Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen oder dem Einsatz eines Qualitätsmanage- mentsystems gering gehalten wird.108 Die Einführung des KANBAN-Konzepts ist mit einem großen Implementierungsaufwand in Bezug auf die infrastrukturellen Vorausset- zungen, wie dem eines Qualitätsmanagements oder dem Einsatz von flexiblem, qualifi- ziertem Personal, verbunden.109 Allerdings werden mit dem Einsatz der KANBAN- Methode Bestandsreduktionen auf Abnehmer- und Lieferantenseite und dadurch eine Kostensenkungen realisiert. Eine Disposition durch das KANBAN-System vereinfacht die Planung und Steuerung der Produktion. Dadurch werden eine verbesserte Qualität und eine Reduktion der Durchlauf- und Lieferzeiten erreicht, womit der Einsatz der KANBAN-Steuerung positiv zur Erreichung der JIT-Bereitstellung innerhalb einer Lie- ferantenintegration beiträgt.110

[...]


1 Vgl. Chambers, Stuart: Flexibility in the context of manufacturing strategy, in: Voss, Christopher A. (Hrsg.): Manufacturing Strategy, London 1992, S. 183f. und vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration - Ein Modell zur Entscheidungsunterstützung für die Automobilindustrie und den Maschinenbau, Wiesbaden 2004, S. 1.

2 Vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 1.

3 Vgl. Wildemann, Horst: Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke in der Zulieferindustrie, München 1998, S. 28.

4 Vgl. Appelfeller, Wieland und Wolfang Buchholz: Supplier Relationship Management: Strategien, Organisation und IT der modernen Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2005, S. 1.

5 Vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement - Eine theoretische und empirische Modellanalyse, München 2004, S. 1.

6 Vgl. Dyer, Jeffrey H. et al.: Strategic supplier segmentation: The next „best practice“ in Supply Chain Management, in: California Management Review, Vol. 40 (1998), No. 2, S. 57.

7 Vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement, S. 2f. und siehe Gottfredson, Mark et al.: Strategic sourcing - From periphery to the core, in: Harvard Business Review, Vol. 38 (2005), No. 2, S. 133.

8 Vgl. Mikus, Barbara: Beschaffung, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000 und vgl. Bogaschewsky, Ronald: Beschaffung, in: Klaus, Peter und Winfried Krieger (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, 2. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 45ff.

9 Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1997, S. 3.

10 Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement: Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen, Wiesbaden 2001, S. 31.

11 Siehe Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg, München 1998, S. 55.

12 Vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsinformation, in: Wittmann, Waldemar et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 326.

13 Vgl. Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg, S. 9 und vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.

14 Vgl. Sydow, Jörg und Guido M ö llering: Produktion in Netzwerken: Make, buy or cooperate, München 2004, S. 151 und vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Kompetenzpartnermanagement: Beschaffung im dynamischen Unternehmen, Wiesbaden 2001, S. 150.

15 Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg, S. 10.

16 Vgl. Hartmann, Horst: Lieferantenmanagement - Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente, Gernsbach 2004, S. 10 und vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement - Eine theoretische und empirische Modellanalyse, S. III.

17 Siehe Gottfredson, Mark et al.: Strategic sourcing - From periphery to the core, S. 133. Vgl. Gottfredson, Mark et al.: Strategic sourcing - From periphery to the core, S. 132.

18 Siehe Peckek, Heinz: Paradigmenwechsel im Einkauf, in: Boutellier, Roman et al. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung: Strategien - Methoden - Umsetzung, München 2003, S. 26.

19 Vgl. Appelfeller, Wieland und Wolfang Buchholz: Supplier Relationship Management, S. 1.

20 Vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferantenmanagement, München 2002, S. 11 und vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, S. 63f.

21 Vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 20ff. und vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, in: Boutellier, Roman et al. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung: Strategien - Methoden - Umsetzung, München 2003, S. 691ff.

22 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.: Lieferantenmanagement: Auswahl - Bewertung - Entwicklung, http://www.dgq.de/seminare/sem_sem_lmm.php, 01.01.2006.

23 Vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 19 und vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 691.

24 Vgl. Wagner, Stephan M.: Strategisches Lieferantenmanagement in Industriebetrieben: Eine empirische Untersuchung von Gestaltungskonzepten, Frankfurt am Main 2001, S. 77.

25 Vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 26.

26 Total Cost of Ownership: Direkte Beschaffungskosten und alle lieferantenabhängigen, indirekten Kostenfaktoren oder Nutzenaspekte. Siehe Rüggeberg, Christian: Supply Chain Management als Herausforderung für die Zukunft - Prozessorientierte Materialwirtschaft in KMU, Wiesbaden 2003, S. 61. Siehe Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 20.

27 Vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 691.

28 In Anlehnung an Bensaou, Ben M: Portfolios of buyer-supplier relationships, in: Sloan Management Review, Vol. 40 (1999), No. 4, S. 36.

29 Siehe Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 691 und vgl. Cox, Andrew et al.: Supplier Relationship Management as an investment: Evidence from a UK study, in: Journal of General Management, Vol. 30 (2005), No. 4, S. 27 und 40.

30 Vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferantenmanagement, S. 14f.

31 Vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 691 und vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 22.

32 Vgl. Wernerfelt, Birger: A resourced-based view of the firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 5 (1984), No. 2, S. 172f.

33 Vgl. Barth, Klaus und Marc Eger: Beschaffungsmanagement in Europa: Erfolgsfaktoren, Barrieren und Best Practices, in: Beschaffung aktuell, Jg. 47 (2000), Nr. 4, S. 42.

34 Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 23.

35 Vgl. Hartmann, Horst: Lieferantenmanagement, S. 57ff., vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferantenmanagement, S. 15 und vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 23.

36 Vgl. H ö fer, Susanne: Wertschöpfungspartnerschaft, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.

37 Siehe Schuff, Gerhard: Entwicklungsperspektiven für die Beschaffung in der Weltautomobilindustrie, in: Hahn, Dietger und Lutz Kaufmann (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte - Innovative Instrumente - Aktuelle Praxisbeispiele, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 58.

38 Vgl. Ihde, Gösta B.: Lieferantenintegration, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1086f. und vgl. Wildemann, Horst: Entwicklungstrends in der Automobil- und Zulieferindustrie, München 2004, S. 1.

39 Siehe Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 699, vgl. Dyer, Jeffrey H. et al.: Strategic supplier segmentation, S. 58 und vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 23.

40 Vgl. Boutellier, Roman und Stephan M. Wagner: Zielgerichtetes Lieferantenmanagement durch Lieferantenstrategien, in: ioManagement, Jg. 69 (2000), Nr. 7/8, S. 27f.

41 Vgl. Pfohl, Hans-Christian und Rudolf O. Large: Beschaffungsstrategien und strategisches Beschaffungsmanagement, in: Boutellier, Roman et al. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung: Strategien - Methoden - Umsetzung, München 2003, S. 437.

42 Arm’s length-Beziehung: Unternehmen tauschen sich in dieser Beziehung nur über relevante und notwendige Informationen aktueller Transaktionen aus. Der Informationsaustausch ist somit auf operationale Daten beschränkt. Siehe Davis, Warnock: Partner risk: Managing the downside of strategic alliances, http://www.thepress.purdue.edu/davies/Chapter_3.htm, 22.12.2005.

43 Transaktionskosten: Alle anfallenden Kosten der Information und Kommunikation von Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung eines Leistungsaustausches. Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Coase, Ronald: The nature of the firm, in: Economica, Vol. 4 (1937), No. 16, S. 390f. Vgl. Dyer, Jeffrey H. et al.: Strategic supplier segmentation, S. 58.

44 Siehe Wagner, Stephan M.: Lieferanten und Lieferantenmanagement, S. 698 und 705.

45 Siehe Sarkis, Joseph und Srinivas Tallurin: A model for strategic supplier selection, in: The Journal of Supply Chain Management, Vol. 38 (2002), No. 1, S. 19.

46 SCM: Steht in der Regel als Oberbegriff für die Optimierung der Supply Chain. Hierzu verfolgt das SCM unternehmensinterne und -übergreifende Ziele und bedient sich zu ihrer Erreichung geeigneter Konzepte. Siehe Busch, Axel et al.: Markstudie: Standardsoftware zum Collaborative Supply Chain Management, http://www.contentmanager.de/magazin/artikel_160_collaborative_supply_chain _management.html, 01.01.2006.

47 Vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement, S. 33 und vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, 4. Auflage, Harlow 2004, S. 722f.

48 Vgl. Sattler, Toshi und Peter Milling: Value creation through supplier management and supplier involvement - a conceptual approach, in: Demeter, Krisztina (Ed.): Operations and global competitiveness. Papers from 12th International Conference of the European Operations Management Association, Budapest/Hungary, June 19-22 2005, S. 1805.

49 Vgl. Strina, Guiseppe et al.: Einführung von TQM-Regelkreisen in KMU: Ein Leitfaden mit Beispielen aus der Praxis, http://www.ifu-kybernetik.de/veroeffentlichungen/tqmkmu.html, 01.02.2006.

50 Vgl. Zink, Klaus J.: TQM (Total Quality Management), in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 2072f.

51 Vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, S. 723ff.

52 Siehe Zink, Klaus J.: TQM (Total Quality Management), Sp. 2076f.

53 FMEA: Für weiterführende Literatur siehe Kersten, Günter: FMEA (Fehler-Möglichkeits-und -Einfluß-Analyse), in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 512ff. Poka Yoke: Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Shingo, Shingeo: Das Erfolgsgeheimnis der Toyota-Produktion, 2. Auflage, Landsberg/Lech 1993, S. 90ff. Vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, S. 692ff. und 697f. und vgl. Wildemann, Horst: Nullfehlerprinzip, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.

54 Vgl. Zink, Klaus J.: TQM (Total Quality Management), Sp. 2082.

55 Vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, S. 623ff.

56 (Qualitäts-) Audit: Eine systematische und unabhängige Untersuchung zur Feststellung, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und damit zusammenhängende Ergebnisse den geplanten Anforderungen entsprechen, die Anforderungen wirkungsvoll umgesetzt und geeignet sind, die Ziele zu erreichen. Siehe Kirstein, Henning et al.: Qualitätsaudits und -zertifizierung, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1724.

57 Zertifizierung: Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Becker, Peter: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, 2. Auflage, Renningen 2002, S. 92ff. DIN-/ISO-Normen: Internationale Normenreihe, mit weltweitem einheitlichem Standard für die Einführung und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen. Vgl. Becker, Peter: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, S. 43ff. Vgl. Bauer, Markus: Prozeßorientierte Beschaffungslogistik an Beispielen der Automobilfertigung, Frankfurt am Main 1998, S. 56.

58 Vgl. Wei ß mann, Sven: Total Quality Management für Industriebetriebe - Praktiken zur Leistungssteigerung, Wiesbaden 2002, S. 73.

59 Vgl. Kamiske, Gerd F. et al.: Bausteine des innovativen Qualitätsmanagement - Erfolgreiche Praxis in deutschen Unternehmen, München 1997, S. 802ff. und vgl. Gerpott, Torsten J.: Simultaneous Engineering, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1855.

60 Vgl. Wagner, Stephan M.: Lieferantenmanagement, S. 102ff.

61 Vgl. Corsten, Hans: Simultaneous Engineering, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000 und vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement, S. 31f.

62 Zum Beispiel Joint Venture: Gemeinschaftsunternehmung mit dem Kooperationspartner gründen. Oder strategische Allianz: Lockere Form der Zusammenarbeit auf vertraglicher Regelung basierende Verhaltens- und Strategieabstimmung. Vgl. Welge, Martin K. und Andreas Al-Laham: Strategisches Management. Grundlagen - Prozesse - Implementierung, 4. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 463.

63 Siehe Bauer, Markus: Prozeßorientierte Beschaffungslogistik an Beispielen der Automobilfertigung, S. 92f.

64 Siehe Wildemann, Horst: Fertigungsstrategien - Reorganisation für eine schlanke Produktion und Zulieferung, 2. Auflage, München 1994, S. 342 und vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten- Prozessmanagement, S. 43.

65 Vgl. und für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Wildemann, Horst: Entwicklungstrends in der Automobil- und Zulieferindustrie, S. 8, 17f. und 47.

66 Vgl. Iskander, Mansour: Abnehmer-Lieferanten-Prozessmanagement, S. 32 und vgl. Gerpott, Torsten J.: Simultaneous Engineering, Sp. 1855.

67 Vgl. Gerpott, Torsten J.: Simultaneous Engineering, Sp. 1853ff.

68 Vgl. Gerpott, Torsten J.: Simultaneous Engineering, Sp. 1858f.

69 Design for Manufacture: Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Harrison, Alan: Just-in-time manufacturing in perspective, London 1992, S. 79ff. Vgl. Whitney, Daniel E.: Manufacturing by design, in: Harvard Business Review, Vol. 66 (1988), No. 4, S. 83.

70 Vgl. Sakakibara, Sadao et al.: The impact of just-in-time manufacturing and its infrastructure on manufacturing performance, in: Management Science, Vol. 43 (1997), No. 9, S. 1248f. und vgl. Brecker Associates Inc.: Productivity depends on both “lean” thinking and quality, http://www.brecker.com/productivity.htm, 11.02.2006.

71 Zum Beispiel vgl. Lackes, Richard: Just-in-time Produktion: Systemarchitektur - wissensbasierte Planungsunterstützung - Informationssysteme, Wiesbaden 1995, S. 7 und vgl. Hall, Robert W.: Attaining manufacturing excellence - Just in Time, Total Quality Management, Total People Involvement, Homewood/Illinois 1987, S. 38.

72 Vgl. Bauer, Markus: Prozessorientierte Beschaffungslogistik an Beispielen der Automobilfertigung, S. 83f.

73 Vgl. Mikus, Barbara: ABC-Analyse, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.

74 Vgl. Mikus, Barbara: XYZ-Analyse, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.

75 Vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, 3. Auflage, Harlow 2001, S. 484.

76 Siehe Hansmann, Karl-Werner: Just in Time-Produktion, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 829 und 833.

77 Vgl. Ihde, Gösta B.: Lieferantenintegration, Sp. 1090f., vgl. Reese, Joachim und Roland Geisel: Erfahrungen mit der Just-In-Time-Beschaffung: Eine Auswertung von Unternehmensbefragungen, in: Wildemann, Horst (Hrsg.): Produktions- und Zulieferernetzwerke, München 1996, S. 237 und vgl. O.V.: Logistik als Wertschöpfungsfaktor, http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action= DoPublics.showNews&newsId=158&menuId=61, 10.02.2006.

78 In Anlehnung an Sakakibara, Sadao et al.: The impact of just-in-time manufacturing and its infrastructure on manufacturing performance, S. 1249 und vgl. Nakamura, Masao et al.: Adoption of just-in-time manufacturing methods at U.S.- and japanese-owned plants: Some empirical evidence, in: IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 45 (1998), No. 3, S. 231.

79 Vgl. Hansmann, Karl-Werner: Just in Time-Produktion, S. 832, vgl. Bauer, Markus: Prozessorientierte Beschaffungslogistik an Beispielen der Automobilfertigung, S. 56 und vgl. Zibell, Roland M.: Just-in-Time - Philosophie, Grundlagen, Wirtschaftlichkeit, in: Baumgarten, Helmut und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Schriftenreihe der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V. Bremen, Band 22, München 1990, S. 51f.

80 Vgl. Hansmann, Karl-Werner: Just in Time-Produktion, S. 832 und vgl. Bauer, Markus: Prozessorientierte Beschaffungslogistik an Beispielen der Automobilfertigung, S. 56.

81 Vgl. Harrison, Alan: Just-in-time manufacturing in perspective, S. 57 und vgl. Monden, Yasuhiro: Cost management in the manufacturing age: Innovations in the Japanese automotive industry, Cambridge Massachusetts 1992, S. 59.

82 Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Shingo, Shingeo: Quick changeover for operators: The SMED system, Portland/Oregon 1996, S. 14ff.

83 Vgl. Shingo, Shingeo: A Study of the Toyota Production System from an industrial engineering viewpoint, Portland/Oregon, 1989, S. 43ff. Optimale Losgröße:[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] V = Absatzgeschwindigkeit; M = Produktionsgeschwindigkeit; Cr = Rüstkosten; Cl = Lagerkostensatz Siehe Adam, Dietrich: Losgröße, in: Bloech, Jürgen und Gösta B. Ihde (Hrsg.): Logistik Total, Vahlens Großes Logistiklexikon, elektronische Ausgabe, München 2000.

84 Vgl. Shingo, Shingeo: Quick changeover for operators: The SMED system, S. 16. Siehe Wildemann, Horst: Fertigungsstrategien, S. 467f.

85 Vgl. Harmeier, Jens: Prozessoptimierung durch Total Productive Maintenance (TPM), http://www.innovation-aktuell.de/kl0815.htm, 11.02.2006. Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Kennedy, Ross: Introduction to TPM and TPM86, http://www.ctpm.org.au/system/files/download/o26/Introduction_to_TPM_and_TPM3.pdf, 10.02.2006 und siehe Nakajima, Seiichi: Introduction to TPM, in: Productivity Press, Portland/Oregon 1988, S. 8ff.

87 Vgl. Harmeier, Jens: Prozessoptimierung durch Total Productive Maintenance (TPM), 11.02.2006, vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, S. 705f. und vgl. Cagliano, Rafaella et al.: The linkage between supply chain integration and manufacturing improvement programmes, in: Spina, Gianluca et al. (Ed.): One World? One View of OM? - The challenge of integrating research & practice, Volume I, Padova 2003, S. 71.

88 Vgl. Schonberger, Richard J.: World Class Manufacturing, New York 1986, S. 155.

89 Vgl. Gienke, Helmuth: Schlanke Produktion (Toyota Production System), http://www.ebz- beratungszentrum.de/organisation/toyota.htm, 20.01.2006 und vgl. Ahmad, Sohel et al.: The role of infrastructure practices in the effectiveness of JIT practices: Implications for plant competitiveness, in: Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 20 (2003), No. 3, S. 163.

90 Vgl. O.V.: Informationsschreiben der MCC smart GmbH, http://www.iwi.uni-hannover.de/ lv/seminar_ws02_03/praesentationen/haerke/texte/smartville.doc., 10.01.2006, S. 4 und vgl. Ahmad, Sohel et al. The role of infrastructure practices in the effectiveness of JIT practices, S. 163. Für weitere Betrachtungsperspektiven siehe Thun, Jörn-Henrik et al.: Interdependencies of ‘efficiency and variety’ and Cellular Manufacturing - results of the High Performance Manufacturing project, in: Spina, Gianluca et al. (Ed.): One World? One View of OM? - The Challenge of Integrating Research & Practice, Volume II, Padova 2003, S. 749ff.

91 Siehe Takeda, Hitoshi: Das synchrone Produktionssystem - Just-in-time für das ganze Unternehmen, 2. Auflage, Landsberg 1999, S. 70ff.

92 Vgl. Lackes, Richard: Kanban, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 839 und vgl. Gstettner, Stefan: Leistungsanalyse von Produktionssteuerungssystemen, Heidelberg 1998, S. 6.

93 Vgl. Eisenkopf, Alexander: Just-in-Time-orientierte Fertigungs- und Logistikstrategien, in: Aberle, Gerd (Hrsg.): Giessener Studien zur Transportwirtschaft und Kommunikation, Band 7, Hamburg 1994, S. 25.

94 Vgl. Cullen, Thomas James: Toyota speeds parts delivery with e-kanban, in: Automotive News Europe, Vol. 7 (2002), No. 18, S. 49 und vgl. Harrison, Alan: Just-in-time manufacturing in perspective, S. 185.

95 Vgl. Harrison, Alan: Just-in-time manufacturing in perspective, S. 188 und vgl. Slack, Nigel et al.: Operations management, S. 533.

96 Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden 2002, S. 100f.

97 Vgl. Wannenwetsch, Helmut H.: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik: Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, 2. Auflage, Berlin 2004, S. 444.

98 Vgl. Gross, John M. und Kenneth R. McInnis: Kanban made simple: Demystifying and applying Toyota’s legendary manufacturing process, New York 2003, S. 90ff.

99 In Anlehnung an Lackes, Richard: Just-in-time Produktion, S. 10, vgl. Schr ö der, Jürgen: Packagesteuerung - Ein Instrument zur effektiven Steuerung von variantenreichen Großserien, in: Arbeitsberichte - Working Papers, Heft Nr. 6, Ingolstadt 2004, S. 9 und vgl. Spear, Steven J.: The essence of just-in-time: Embedding diagnostic tests in work-systems to achieve operational excellence, in: Production Planning & Control, Vol. 13 (2002), No. 8, S. 759.

100 Vgl. Ballou, Ronald H.: Business Logistics, Supply Chain Management: Planning, organizing and controlling the Supply Chain, 5. Auflage, New Jersey 2004, S. 430.

101 Vgl. Zäpfel, Günther: Strategisches Produktions-Management, 2. Auflage, München 2000, S. 229 und vgl. Fieten, Robert: Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, in: Kern, Werner et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 2332.

102 ERP-Systeme: Diese bestehen aus komplexer Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung einer ganzen Unternehmung. Siehe O.V.: ERP-System, http://de.wikipedia.org/ wiki/ERP-System, 07.02.2006. Vgl. Cullen, Thomas James: Toyota speeds parts delivery with e-kanban, S. 49 und vgl. Drickhamer, David: The kanban e-volution, in: Material Handling Management, No. 3 (2005), S. 24.

103 Barcode: Opto-elektronischer Datenträger, der sich aus einer Sequenz von Strichen zusammensetzt und mittels eines Barcodescanners gelesen wird. Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management,
S. 205.

104 Vgl. Drickhamer, David: The kanban e-volution, S. 24 und vgl. Arnold, Bernhard: Strategische Lieferantenintegration, S. 54.

105 Vgl. Drickhamer, David: The kanban e-volution, S. 24ff.

106 Vgl. Shingo, Shingeo: Das Erfolgsgeheimnis der Toyota-Produktion, S. 159 und vgl. Wieneke, Falko: Produktionsmanagement: Produktionsplanung und -logistik am Beispiel einer virtuellen Firma, Haan-Gruiten 2004, S. 110f.

107 Vgl. Zäpfel, Günther: Strategisches Produktions-Management, S. 229 und vgl. Wildemann, Horst: Logistik Prozeßmanagement, München 1997, S. 358f.

108 Vgl. Petri, Helmut: Herausforderung und Chancen für die Automobilproduktion am Standort Deutschland, http://www.presse.uni-karlsruhe.de/img/presse/Gastprof_Vorlesung2.pdf, 23.01.2006, vgl. Slack, Nigel et al.: Operations Management, S. 234 und vgl. Eisenkopf, Alexander: Just-in- Time-orientierte Fertigungs, S. 27.

109 Zum Beispiel vgl. Wildemann, Horst: Produktionssteuerung nach KANBAN-Prinzipien, in: Adam, Dietrich (Red.): Fertigungssteuerung, Wiesbaden 1992, S. 205f.

110 Vgl. Zäpfel, Günther: Strategisches Produktions-Management, S. 234f.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Das Just in Time-Konzept zur materialflussorientierten Lieferantenintegration bei Industriebetrieben
Hochschule
Universität Mannheim  (Universität)
Veranstaltung
Industriebetriebslehre
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
84
Katalognummer
V83311
ISBN (eBook)
9783638869034
Dateigröße
986 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Just, Time-Konzept, Lieferantenintegration, Industriebetrieben, Industriebetriebslehre
Arbeit zitieren
Diplom-Kauffrau Melanie Herrmann (Autor), 2006, Das Just in Time-Konzept zur materialflussorientierten Lieferantenintegration bei Industriebetrieben, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83311

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