Die Beziehung zwischen den Unternehmen hat sich durch die Globalisierung und der wachsenden Dynamik der Märkte grundlegend verändert. Immer kürzere Lieferzeiten, bei schwankenden Absatzzahlen und kürzeren Produktlebenszyklen in Verbindung mit steigendem Entwicklungsaufwand sind das Ergebnis. Die Firmen verlagern dadurch zunehmend mehr Wertschöpfungsaufgaben an ihre Zulieferbetriebe, um sich stattdessen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Nach einer Delphi-Studie von 1998 lag der Eigenfertigungsanteil der Unternehmen bei 71% und für 2005 wurde eine Verringerung der Eigenfertigung auf 59% prognostiziert.
Appelfeller und Buchholz belegen, dass 2005 sogar 70% der Wertschöpfung fremd bezogen wurden. Der Fremdbezug von ganzen Modulen wird vor allem in der Automobilindustrie erfolgreich durchgeführt. So werden beispielsweise die Beleuchtungskomponenten bei fast allen Automobilproduzenten komplett von einem Lieferanten Just-in-Time an das Band geliefert. Dieser Sachverhalt zeigt, dass durch verstärkte Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten die Beziehung zum Zulieferer an Bedeutung gewinnt und damit auch an den Wertschöpfungserfolg gekoppelt ist. Gleichzeitig erhöht sich die Komplexität der fremd beschafften Teile, denn statt einzelne Teile zu zu kaufen, geht die Entwicklung hin zur Modul- und Systembeschaffung.
Die Beschaffung stellt eine Schnittstelle zwischen Abnehmer und Lieferant dar und subsumiert alle Tätigkeiten, die eine wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit den benötigten betrieblichen Faktoren sicherstellen. Nach einer Definition von Arnold umfasst Beschaffung demnach „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ Der Begriff des Beschaffungsmanagement ist gleichzusetzen mit dem Begriff der Beschaffung, wonach eine Definition für das Beschaffungsmanagement der oben genannten entspricht.
Die strategische Dimension des Beschaffungsmanagements hat nach Boutellier und Locker hingegen erst mit der starken Reduktion der Fertigungstiefe und mit der Globalisierung an Bedeutung gewonnen. Dynamische Märkte verlangen nach einer schnellen Anpassung des Leistungsangebots der Unternehmen, die nur mittels des Lieferantenmarkts erfolgen kann. Durch die Zusammenarbeit mit qualifizierten Partnern, welchen die Unternehmen kritische Aufgaben übergeben, konzentrieren sich Unternehmen auf die Kernkompetenzen.
Inhaltsverzeichnis
1 Wertschöpfungsbeitrag des strategischen Beschaffungsmanagement
2 Bedeutung und Instrumente der Lieferantenintegration in Industrieunternehmen
2.1 Strategische Bedeutung des Lieferantenmanagement aus Beschaffungssicht
2.2 Instrumente in der Lieferantenintegration
2.3 KANBAN als Form der Just-in-Time-Beschaffung
3 Potenziale einer Lieferantenintegration durch Just-in-Time
3.1 Relevanz von Fertigungsstrategien im Wettbewerb bei Lieferantenpartnerschaften
3.2 Information und Kommunikation als Basisfaktor der Lieferantenintegration durch Just-in-Time
3.3 Wechselseitige Beeinflussung von Just-in-Time-Methoden und Infrastruktur bei Industrieunternehmen
4 Beitrag einer Lieferantenintegration durch Just-in-Time für die Unternehmensperformance
4.1 Beitrag von Lieferantenintegration durch Just-in-Time im High Performance Manufacturing
4.2 Just-in-Time gesteuerte Beschaffung bei einer Lieferantenintegration in der Automobilindustrie
5 Effiziente Kooperation zwischen Hersteller und Handel in der Konsumgüterindustrie
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht den Beitrag des Just-in-Time-Konzepts (JIT) zur materialflussorientierten Lieferantenintegration in Industriebetrieben. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert sich darauf, wie durch die enge Verknüpfung von Beschaffungs- und Fertigungsprozessen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können und welche Rolle dabei unterstützende Infrastrukturfaktoren wie Informationstechnologie und Personalmanagement spielen.
- Strategische Bedeutung des Lieferantenmanagements und der Lieferantenintegration
- Methoden und Instrumente der Lieferantenintegration (z.B. KANBAN, TQM)
- Die Rolle von Information und Kommunikation als Basisfaktor (EDI, APS)
- Einfluss der Infrastruktur auf die Leistungsfähigkeit von JIT-Praktiken
- Fallbeispiel Automobilindustrie: Smartville in Hambach
Auszug aus dem Buch
2.3 KANBAN als Form der Just-in-Time-Beschaffung
Ein Beispiel für die organisatorische Umsetzung von JIT innerhalb einer Lieferantenintegration ist die Materialbereitstellung durch das KANBAN-System. Die KANBAN-Steuerung wurde von Toyota zur Planung und Steuerung von Materialflüssen im Unternehmen und mit dicht angesiedelten Zulieferern initiiert, um Kostensenkungseffekte durch Lagerbestandsreduktion und eine schnelle Materialbereitstellung zu erreichen. Das System ist ein einfaches Materialkontrollsystem, das es ermöglicht, interne Vorgänge mit denen von Lieferanten zu verknüpfen und zu synchronisieren. Der Materialfluss funktioniert nach dem Pullprinzip, das heißt, dass Material, welches von einer Stufe verbraucht wird, von der vorgelagerten Stufe wieder nachgeliefert beziehungsweise nachproduziert wird. Die Bestandshöhe im System ist durch die Anzahl der umlaufenden KANBAN-Karten, die je einem Standard-KANBAN-Behälter entsprechen, bestimmt. Sobald eine Entnahme eines KANBAN-Behälters aus dem Pufferlager stattfindet, löst diese Stufe einen Bedarfsimpuls für die Materialvorstufe aus, was auch in Abbildung 3 ersichtlich wird.
Die Kommunikation zwischen den Wertschöpfungsstufen findet durch weitergeleitete Identifikationskarten statt, die an den Fertigwaren-KANBANs angebracht sind. Im unternehmensübergreifenden KANBAN-System, welches in Abbildung 3 dargestellt ist, informiert die Bedarf-KANBAN-Karte die Zulieferfirma A darüber, eine vordefinierte Menge zu fertigen, wenn die Menge aus dem Pufferlager der Firma B entnommen wurde. Die Lieferanten-KANBAN-Karte fordert auf, einen vollen KANBAN-Behälter an einen Arbeitsplatz zu bringen oder sie an die Abnehmerfirma zu liefern. Die dabei entstandenen vermaschten, selbst steuernde Regelkreise, ermöglichen eine dezentrale Steuerung, in der Bestände quasi durch Informationskarten substituiert werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Wertschöpfungsbeitrag des strategischen Beschaffungsmanagement: Analysiert die Verlagerung von Wertschöpfungsaufgaben auf Zulieferer infolge globaler Marktdynamik und definiert den strategischen Stellenwert der Beschaffung.
2 Bedeutung und Instrumente der Lieferantenintegration in Industrieunternehmen: Erläutert die Grundlagen des Lieferantenmanagements und stellt Instrumente wie TQM, KANBAN und Neuproduktentwicklung vor.
3 Potenziale einer Lieferantenintegration durch Just-in-Time: Untersucht die Auswirkungen von JIT auf Wettbewerbsfaktoren wie Kosten, Qualität und Zeit sowie die Bedeutung von Informationssystemen und Infrastruktur.
4 Beitrag einer Lieferantenintegration durch Just-in-Time für die Unternehmensperformance: Bewertet den Erfolg von JIT im Kontext des High Performance Manufacturing und präsentiert die Smart-Produktion als Praxisbeispiel.
5 Effiziente Kooperation zwischen Hersteller und Handel in der Konsumgüterindustrie: Überträgt die JIT-Logik auf das ECR-Konzept in der Konsumgüterbranche und zeigt Synergien in der gesamten Wertschöpfungskette auf.
Schlüsselwörter
Just-in-Time, Lieferantenintegration, Beschaffungsmanagement, Wertschöpfung, KANBAN, Supply Chain Management, Informationssysteme, EDI, Produktionsstrategie, Prozessoptimierung, High Performance Manufacturing, Fertigungstiefe, Lean Management, Wettbewerbsvorteile
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie das Just-in-Time-Konzept als strategisches Instrument zur materialflussorientierten Integration von Lieferanten in Industrieunternehmen eingesetzt werden kann, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Autorin?
Die Schwerpunkte liegen auf dem strategischen Beschaffungsmanagement, der Bedeutung von Informations- und Kommunikationssystemen (wie EDI und APS), der notwendigen Infrastruktur für JIT-Methoden und der Integration in die Lieferkette.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine enge Kooperation zwischen Abnehmer und Lieferant Kosten gesenkt, Durchlaufzeiten verkürzt und die Qualität optimiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Forschung, ergänzt durch Fallbeispiele, insbesondere aus der Automobilindustrie.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden die Potenziale von JIT, die Rolle von IT-Systemen, der Einfluss der Unternehmensinfrastruktur sowie konkrete Beispiele aus dem High Performance Manufacturing (HPM) analysiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Just-in-Time, Lieferantenintegration, Supply Chain Management, KANBAN, EDI und Performance-Steigerung.
Was ist das Besondere am "Smartville"-Projekt in Hambach?
Smartville ist ein extremes Beispiel für einen Zulieferpark, bei dem Zulieferer direkt auf dem Werksgelände operieren, um eine minimale Leistungstiefe bei gleichzeitig hoher JIT-Integration zu realisieren.
Warum ist eine unterstützende Infrastruktur für JIT so wichtig?
Ohne eine fundierte Infrastruktur – wie beispielsweise qualifiziertes Personal, präventive Instandhaltung und Qualitätsmanagement – können JIT-Methoden ihr volles Potenzial nicht entfalten und führen oft nicht zum gewünschten Erfolg.
- Quote paper
- Diplom-Kauffrau Melanie Herrmann (Author), 2006, Das Just in Time-Konzept zur materialflussorientierten Lieferantenintegration bei Industriebetrieben, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83311
