Kooperation und Wettbewerb aus institutionenökonomischer Sicht


Diplomarbeit, 2006

101 Seiten, Note: 1,70


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Themenöffnung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 GRUNDLAGEN
2.1 Kooperation
2.2 Wettbewerb
2.3 Kooperation und Wettbewerb

3 REALPRAXEOLOGISCHER BEZUGSRAHMEN
3.1 Darstellung realpraxeologischer Kooperationsgefüge
3.1.1 Kooperationsgefüge in der Automobilindustrie
3.1.2 Kooperationsgefüge in der Luftfahrtindustrie
3.2 Formulierung eines generischen Beziehungsgeflechts für die Kooperationsgefüge
3.3 Prüfung des generischen Beziehungsgeflechts
3.3.1 Kooperationsgefüge in der Automobilindustrie
3.3.2 Kooperationsgefüge in der Luftfahrtindustrie

4 THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN ZUR EXPLIKATION KOOPERATIVEN VERHALTENS IN KOMPETITIVEN UMFELDERN
4.1 Neue Institutionenökonomie
4.1.1 Property-Rights-Theorie
4.1.2 Principal-Agent-Theorie
4.1.3 Transaktionskostentheorie
4.2 Leistungsprofil der Neuen Institutionenökonomie
4.3 Konzeptualisierungsansatz für eine eigenständige Theorie zur Erklärung von Kooperation und Wettbewerb

5 ZUSAMMENFASSUNG

LITERATURVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 2-1: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationsformen 19

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 3-1: Kriterien als Bezugsrahmen für die Realphänomene

Abb. 4-1: Neue Institutionenökonomie

Abb. 4-2: Principal-Agent-Theorie

Abb. 4-3: Transaktionskosten in Abhängigkeit von Transaktionskonnex und Spezifität

Abb. 4-4: Das erweiterte Markt-Hierarchie-Paradigma

Abb. 4-5: Idealtypischer Zusammenhang zwischen den Ansätzen und den Kriterien

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Themenöffnung

Auf den ersten Blick stehen die sozialen Interaktionsformen Kooperation und Wettbewerb unvereinbar nebeneinander. Sie sind derart widersprüchlich, dass ein simultanes Auftreten nicht denkbar ist. Doch bereits in alltäglichen Situationen zeigen Individuen kooperatives Verhalten in kompetitiven Umfeldern: In einer Hockeymannschaft z. B. konkurrieren Spieler um die Plätze einem Team. Nach der Entscheidung des Trainers, wer am Spieltag mitspielt, kooperieren die ausgewählten Spieler, um gemeinsam die gegnerische Mannschaft zu besie- gen. Aber auch in Verkehrssituationen ist dieses Phänomenen beobachtbar: Konkurrieren Au- tofahrer um Parkplätze und nutzen auch illegale (bspw. Benutzung von Behindertenparkplät- zen) Möglichkeiten, um einen Parkplatz vor einem anderen Individuum zu bekommen, ko- operieren wiederum diese Autofahrer, indem sie sich gegenseitig vor Radarkontrollen warnen. Diese Beispiele sollen einen ersten Eindruck der Häufigkeit des Auftretens von solchen auf den ersten Blick widersprüchlichen Verhaltensweisen geben.

Bereits an dieser Stelle kann auf die unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten des Beg- riffes ‚Kooperation und Wettbewerb’ hingewiesen werden. Zum einen ist es möglich, den Begriff als Aufzählung zweier Interaktionsformen zu verstehen. Somit würde Kooperation als auch Wettbewerb einzeln und ohne reflexive Konsequenzen beschrieben werden.1 Zum ande- ren ist es möglich, die Funktion der Konjunktion ‚und’ als verbindend zu verstehen. In diesem Fall soll ‚Kooperation und Wettbewerb’ i. S. v. ‚Kooperation im Wettbewerb’ verstanden werden. D. h. die singuläre Betrachtung jeder Interaktionsform ohne Analyse evtl. Wirkungen auf die andere Form wird aufgegeben und stattdessen tritt eine duale Sichtweise in den Vor- dergrund. Diese Sichtweise ist durch den Dualismus von Kooperation und Wettbewerb ge- kennzeichnet.2 Kooperation im Wettbewerb kennzeichnet nicht nur eine Möglichkeit für die Unternehmen, sich trotz kompetitiven Umfeldes zusammenzuschließen, um einen Wettbe- werbsvorteil zu erreichen, sondern setzt auch das grundsätzliche Umdenken von Unterneh- mern, Managern und Führungskräften voraus. Diese sind in der Pflicht, einen Identifikations- prozess mit der Kooperationsbeziehung zu initiieren. Erschwert wird ein solcher Identifikati- onsprozess durch interne und externe Faktoren. Es darf in diesem Kontext nicht vergessen werden, dass die Kooperationspartner (in horizontalen Kooperationen) um die Nachfrage der Konsumenten konkurriert haben. Daraus folgt, dass die strategische Grundausrichtung der Unternehmung nicht darauf ausgelegt ist, mit einer anderen Unternehmung die Leistungser- stellung durchzuführen.3 Ein Umdenken zugunsten der Kooperation mit einem ehemaligen Konkurrenten setzt das Überwinden psychologischer Barrieren bei Mitarbeitern aller Hierar- chieebenen voraus. U. U. wird durch das Eingehen einer Kooperationsbeziehung auch die individuelle Entscheidungsfreiheit zugunsten der Kooperation eingeschränkt, so dass Werte oder Wertvorstellungen, die ein Unternehmen historisch geprägt haben, nun (zumindest im Rahmen der gemeinsamen Leistungserstellung) zum Wohle der Kooperationsbeziehung neu gestaltet werden müssen. Durch das Zustandekommen vertikaler Kooperationsbeziehungen entstehen Abhängigkeitsverhältnisse. Hierbei muss auf die Reflexivität dieser Abhängigkeiten hingewiesen werden. Es handelt sich keineswegs - wie angenommen werden könnte - um einseitige Abhängigkeiten, in welchen der Lieferant grds. in der schwächeren Position ist. Der Lieferant ist bspw. durch einen Lieferstopp dann in der Lage den Abnehmer unter Druck zu setzen, wenn die gelieferte Leistung hochspezifisch ist oder nur der Lieferant in der Lage ist, diese Leistung bereitzustellen.4

Nicht nur das simultane Auftreten der beiden Interaktionsformen gestaltet sich schwierig. Bereits die obligatorische Definitionsfrage der Begriffe liefert keine eindeutige Antwort. Ko- operation und Wettbewerb sind keine ursächlich ökonomischen Begriffe, so dass auch andere Disziplinen mit diversen Definitionen aufwarten. Diese Erklärungsansätze beziehen sich auf einen speziellen Untersuchungsgegenstand, so dass die definitorischen Grundlagen auf den jeweiligen Untersuchungsgegenstand zugeschnitten sind. Die Anwendung dieser Grundlagen auf andere Fragestellungen gestaltet sich somit schwierig. In dieser Arbeit erfolgen deshalb einerseits die Erarbeitung einer eigenen Definition des Kooperationsbegriffes und andererseits die Analyse der Veränderung der Wettbewerbssituation durch das Zustandekommen von Ko- operationen, sowie zusammenfassend eine Darstellung des Verständnisses des Begriffes ‚Ko- operation und Wettbewerb’.

Eine weitere grundlegende Problematik besteht in der Wahl des theoretischen Zugangs zu der Thematik. Unterschiedliche theoretische Konzepte führen unvermeidlich zu anderen Erkennt- nissen als auch zu anderen Gestaltungsempfehlungen der Kooperationsgefüge. Dieser Arbeit liegt als theoretischer Zugang die Neue Institutionenökonomie zugrunde. Die Wahl dieser Theorie liegt in der Tatsache begründet, dass sie die einzige ökonomische Theorie ist, die in der Lage ist, Kooperationen im Wettbewerb zu erklären. Die Fokussierung auf einen theore- tisch-konzeptionellen Zugang bedeutet zugleich eine Systemgrenze der Untersuchung, da andere Theorien als Analyseinstrument ausgeschlossen werden. Durch die Beschränkung der Analyse auf diesen einen theoretischen Zugang muss gleichzeitig angemerkt werden, dass Explikationspotentiale anderer Theorien per se ausgeschlossen werden. Des Weiteren kann konstatiert werden, dass wiederum andere realpraxeologische Beispiele ggf. nur andere theo- retische Explikationsinstrumente zulassen oder aber andere Beispiele durch dasselbe Explika- tionsinstrument andere Ergebnisse als Resultat zur Konsequenz haben. D. h. durch die Wahl eines anderen realpraxeologischen Bezugsrahmens sollte u. U. ein anderer theoretischer Zu- gang gewählt werden. Die dieser Arbeit zugrunde liegenden Beispiele entstammen unter- schiedlichen Branchen. Das erste Kooperationsgefüge entstammt der Automobilindustrie. Diese ist schon seit dem 19. Jahrhundert Ort der Entwicklung neuer fortschrittlicher Produkti- onskonzepte. Die zu Beginn des 20. Jahrhunderts in der Automobilindustrie eingeführte Fließbandproduktion ermöglichte einerseits eine günstige Massenproduktion der Automobile, andererseits wurde die Fließbandproduktion auch in anderen Industrien übernommen. Mitt- lerweile wird die Industrie von schlanken Produktionssystemen, welche die kostengünstige Produktion von kundenindividuellen Automobilen ermöglichen, beherrscht. Die kommerziel- le Luftfahrt ist als Säule der Globalisierung zu verstehen. Diese stellt massive Anforderungen an die Infrastruktur „zur optimalen Unterstützung der internationalen Arbeitsteilung.“5

Das Ziel der vorliegenden Arbeit lässt sich durch drei Fragestellungen darstellen: Erstens, ist die Neue Institutionenökonomie in der Lage, den Dualismus von Kooperation und Wettbe- werb zu erklären bzw. trägt sie zu Erklärung bei? Zweitens, welche Erklärungsdefizite der Neuen Institutionenökonomie sind zu konstatieren? Drittens, kann ein neuer theoretischer Ansatz zur Explikation des Dualismus gefunden werden? Durch die Arbeit wird keinesfalls das Ziel verfolgt, einen Konzeptualisierungsansatz für eine Theorie zu geben, die jedwede Kooperationsform in jedwedem Umfeld erklären kann. Allerdings soll dieses erarbeitete Kon- zept als erster konzeptioneller Zugang zum Thema verstanden werden. Durch die ex ante ge- troffenen Annahmen bzgl. des theoretischen Zugangs und des realpraxeologischen Bezugs- rahmens fokussiert sich der Konzeptualisierungsansatz auf das erarbeitete Gestaltungsfeld und ermöglicht so einen Zugang zu der Thematik.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Themenöffnung werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundla- gen der sozialen Interaktionsformen Kooperation und Wettbewerb erarbeitet. Nach der Defi- nition des Kooperationsbegriffes werden die Beweggründe für Wirtschaftssubjekte beleuch- tet, die zu einem Zusammenschluss einer Kooperation führen. Es werden in diesem Zusam- menhang die relevanten Kooperationsformen zwischen den Polen Markt und Hierarchie defi- niert und eingeordnet. Im Anschluss an die Analyse des Kooperationsbegriffes wird die sozia- le Interaktionsform des Wettbewerbs beleuchtet: Dabei wird zunächst unabhängig von Ko- operationen auf den Begriff des Wettbewerbs eingegangen und erst im Anschluss erfolgt eine Beleuchtung kooperativen Verhaltens in kompetitiven Umfeldern. Hierbei werden auch die Veränderungen der Wettbewerbssituation analysiert. Im letzten Gliederungspunkt des zweiten Kapitels wird auf das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis des Begriffes ‚Kooperation und Wettbewerb’ eingegangen.

Im dritten Kapitel werden zunächst zwei realpraxeologische Beispiele für Kooperationen in einem kompetitiven Umfeld deskriptiv beschrieben. Um die heterogenen Realphänomene besser und transparenter miteinander vergleichen zu können, wird ein gemeinsames Bezie- hungsgeflecht aus bestimmten Kriterien herauskristallisiert. Hierbei werden zunächst Krite- rien erarbeitet, die einem Dreiklang entstammen, der den Aufbau der Kooperation, die Kon- sequenzen aufgrund der Kooperation für die Beteiligten und das Verhalten der Kooperations- partner bei einer Bedrohung umfasst. Unter Gliederungspunkt 3.2 wird ein Zusammenhang zwischen den Realphänomenen zu dem Beziehungsgeflecht hergestellt, so dass ein realpraxe- ologischer Bezugsrahmen aufgespannt wird. M. a. W. werden die Kriterien einzeln betrachtet und analysiert, ob und inwieweit die Kriterien durch die vorliegenden Informationen der Bei- spiele erklärt werden können. Nachdem dieser Schritt vollzogen ist, können die Beispiele in- sofern besser verglichen werden, da sie einer gleichen Kriterienbasis untergeordnet sind. Die Begründungszusammenhänge zwischen den Realphänomenen und dem Beziehungsge- flecht aus Kapitel drei werden in Kapitel vier durch einen theoretisch-konzeptionellen Zugang erweitert. Um das Beziehungsgeflecht theoretisch zu erklären, wird die Neue Institutionenö- konomie verwendet. Im Einzelnen werden dabei die Ansätze für marktliche Institutionen, namentlich der Property-Rights-Ansatz, die Principal-Agent-Theorie und die Transaktions- kostentheorie, als Basis zur Explikation des Beziehungsgeflechts erläutert und angewendet. Nach der Vorstellung des Profils und der Leistungsfähigkeit dieser Ansätze erfolgt eine kriti- sche Auseinandersetzung dieser Ansätze bzgl. ihrer Leistungsfähigkeit hinsichtlich kooperati- ven Verhaltens im Wettbewerb. Dabei wird zudem auf die reflexiven Wirkungen der simulta- nen Anwendung von mehr als einem Ansatz eingegangen. Das Leistungsprofil dieser Ansätze - gerade im Hinblick auf den Explikationsgehalt von kooperativen Verhalten im Wettbewerb - wird unter Gliederungspunkt 4.2 analysiert. Das erarbeitete Profil der Neuen Institutionenö- konomie stellt den Ausgangspunkt für den Konzeptualisierungsansatz für einen neuen theore- tischen Zugang zur Erklärung kooperativen Verhaltens in kompetitiven Umfeldern dar. Auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse wird an dieser Stelle ein eigener Ansatz zur Konzeptu- alisierung einer neuen Theorie formuliert. Dieses Konzept soll von einer Metaperspektive aus den Aufschluss über die notwendigen strukturellen Elemente einer neuen Theorie geben. Im abschließenden Kapitel wird resümiert, inwieweit die erarbeiteten Konzeptualisierungsvor- schläge - die vorerst als erster theoretisch-konzeptioneller Zugang zu verstehen sind - zu ei- ner besseren Interpretation und Explikation des simultanen Auftretens von Kooperation und Wettbewerb beitragen.

2 Grundlagen

2.1 Kooperation

Aufgrund der vielfältigen Verwendung des Kooperationsbegriffes in unterschiedlichen Berei- chen wird im Folgenden neben einer Übersicht auch eine Arbeitsdefinition gegeben. Der Beg- riff Kooperation ist auf das lateinische cooperare (‚zusammenarbeiten’) zurückzuführen.6 All- gemein wird unter dem Begriff Kooperation die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Institutionen verstanden. In der Betriebswirtschaftslehre existiert lediglich eine Definitions- grundlage für genauere, engere Definitionen, die als kleinster gemeinsamer Nenner verstan- den werden kann.7 Diese Basisdefinition erklärt Kooperation als Zusammenarbeit zwischen Unternehmen resp. Unternehmensabteilungen.8 Anhand dieser Definition kann beinahe jede Form der Zusammenarbeit als Kooperation verstanden werden. Um die Ursache-Wirkungs- Beziehungen zu analysieren, die mit Kooperationen verbunden sind, ist eine genauere, engere Definition des Begriffes vonnöten. Eine passgenaue, universelle Definition des Kooperations- begriffes existiert nicht, da der Begriff zum einen hinsichtlich des jeweiligen Untersuchungs- gegenstandes spezifiziert werden muss und sich zum anderen unterschiedliche Blickwinkel durch unterschiedliche theoretische Ansätze ergeben.9 Der jeweiligen Untersuchung sollte somit als definitorische Grundlage vorab eine exakte Bestimmung des Begriffes Kooperation vorausgehen.10 Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus auf Kooperationen zwischen Konkur- renten, ergo Kooperation im Wettbewerb. Diesem Fokus muss mit einer eigenen Definition Rechnung getragen werden. Die charakterisierenden Merkmale der Definition für die vorlie- gende Arbeit betonen den Untersuchungsgegenstand und grenzen das Analysegebiet ab. Bei den (zwei oder mehr) Kooperationspartnern handelt es sich um selbstständige Unternehmen, welche zwischenbetrieblich kooperieren,11 d. h. innerbetriebliche Kooperationen werden nicht untersucht. Der Grund hierfür ist die Tatsache, dass bei innerbetrieblichen Kooperationen keine selbstständigen Akteure eigenverantwortlich handeln, sondern die Kooperationspartner Weisungen von einer höheren Hierarchieebene erhalten.12 Die Selbstständigkeit der Koopera- tionspartner besteht darin, dass Entscheidungen durch eigene Planung und eigene ökonomi- sche Überlegungen eigenverantwortlich und eigeninitiativ in einem bestimmten Umfang ge- troffen werden.13 Die Entscheidungen der kooperierenden, selbstständigen Unternehmen wer- den gemeinsam und koordiniert gefällt, woraus wiederum folgt, dass die Kooperationspartner formal gleichberechtigt sind. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass sich durch die Koope- ration Abhängigkeitsverhältnisse bilden können, welche die Selbständigkeit der Kooperati- onspartner einschränken kann.14 Kooperationsbeziehungen werden häufig von ein- oder ge- genseitigen Kapitalbeteiligungen begleitet, die den Handlungsspielraum der Kooperations- partner u. U. begrenzen können.15 Ein weiterer Baustein der Definition ist die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit. Die Unternehmen kooperieren freiwillig, wenn sie nicht von dritter Sei- te bspw. durch Gesetze zu der Zusammenarbeit verpflichtet werden.16 Wichtig zu erwähnen ist in diesem Kontext, dass wirtschaftliche Notwendigkeit die Freiwilligkeit nicht ausschließt, da das Unternehmen bei bestehender wirtschaftlicher Notwendigkeit keine Alternative hat, um am Markt (in anderer Form) zu operieren.17 Der Freiwilligkeit immanent ist somit auch die Möglichkeit der einseitigen Aufkündigung der Kooperationsbeziehung. Sie fußt in der Regel auf vertraglicher Basis, welche das Ausmaß der Kooperationsbeziehungen sowie die Pflichten und Rechte der Partner fixiert. Ein letztes Merkmal der Definition ist die gemeinsame Formu- lierung eines ökonomischen Ziels der Kooperationspartner.18 Abgeleitet aus diesen genannten Merkmalen wird Kooperation i. w. S. wie folgt definiert: Kooperation i. w. S. wird definiert als eine freiwillige, zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr selbstständigen, formal gleichberechtigten Partnern. Die Entscheidungen der Kooperationspartner werden gemeinsam koordiniert und gefällt und dienen der Erreichung eines gemeinsamen Ziels. Die Aufgaben der Zusammenarbeit können sowohl zeitlich als auch sachlich begrenzt sein.

Ferner wird Kooperation i. w. S. als Oberbegriff der im Anschluss im Einzelnen zu behan- delnden Kooperationsformen verstanden.19 Kooperation i. e. S. ist die Kooperationsform, die sich zur Aufgabenerfüllung formiert. Deutlich vom Begriff Kooperation müssen die Begriffe Konzentration und Kollaboration abgegrenzt werden. Bei der Übertragung ins Deutsche hat der Begriff eine andere semantische Prägung erhalten. Der Begriff Kollaboration wird als Unterstützung des Feindes verstanden. Konzentration bedeutet ‚Zusammenballung verschie- dener Kräfte’ und fällt somit unter den Oberbegriff der Unternehmenszusammenschlüsse, bei welchen das Merkmal der Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen nicht mehr gegeben ist.

Die Bereitschaft von Unternehmen, eine Kooperation einzugehen, hat unterschiedliche Ursa- chen. Das Eingehen einer Kooperationsbeziehung ist aus Unternehmenssicht nicht selbstver- ständlich, da eine Kooperation von den beteiligten Unternehmen grundsätzlich den (partiel- len) Verzicht von Selbstständigkeit bedeutet.20 Zunächst sind globale Veränderungen zu nen- nen: der technische Fortschritt in den Bereichen Information und Kommunikation sowie Transport und Verkehr und die zunehmende Liberalisierung des Welthandels (vor allem durch die Anstrengungen des ‚General Agreement on Tariffs and Trade’ [GATT] und der ‚World Trade Organization’ [WTO])21 führten zur Globalisierung, der zunehmenden Vernet- zung der Märkte und der Gesellschaft durch technischen Fortschritt und Liberalisierung des Welthandels. Eine entscheidende Wirkung der Globalisierung spiegelt sich in der Möglichkeit für Konsumenten wider, Leistungen auf bisher unzugänglichen ausländischen Märkten zu beziehen. Durch diesen Zugang sind die Konsumenten in der Lage, Leistungen und Preise (außerhalb ihres bisherigen Spektrums) von Produkten und Dienstleistungen miteinander zu vergleichen, was wiederum zu einem Preiswettbewerb der Unternehmen führt und den Kos- tendruck auf diese erhöht. Somit entsteht durch die Globalisierung ein höherer Wettbewerb.22 Himpel sieht in dem „Aspekt des zunehmenden globalen Wettbewerbs“ die Notwendigkeit der Behauptung und des Ausbaus der individuellen Unternehmensposition „vor dem Hinter- grund einer immer ausdifferenzierter werdenden, volatilen, internationalen Arbeitsteilung.“23 Die Konsequenz der begonnenen Kausalkette ist (unternehmensseitig) ein „survival of the fittest“, da viele Unternehmen dem Kostendruck nicht standhalten können und dadurch in die Insolvenz gezwungen werden. Kostendruck und Preiswettbewerb steigen, da es neben den Insolvenzen wiederum neue Wettbewerber gibt, die durch neue Technologien günstigere Prei- se realisieren können. Der Wettbewerb erhöht sich stetig. Die verbleibenden Unternehmen sehen sich nun partiell mit dem Problem konfrontiert, die Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr zu Kosten produzieren zu können, welche unter dem Marktpreis liegen. Die Situa- tion lässt sich mit Dichtestress vergleichen: Bei niedriger Dichte, also wenigen Unternehmen, existieren diese nebeneinander. Steigt die Dichte, also die Anzahl der Unternehmen, tangieren die Unternehmen gegenseitig die Einflussbereiche auf den Märkten. Somit müssen Umsatz und Gewinn geteilt werden, da die Unternehmen nun unmittelbar miteinander konkurrieren. Diese Funktion lässt schließlich noch zwei Möglichkeiten zu. Erstens den Zerfall der Dichte, in dem Unternehmen Insolvenz anmelden und sich die Dichte verringert. Da aber neben den Unternehmen, die aufgrund von Insolvenz den Markt verlassen, weitere Unternehmen auf den Markt streben, kommt diese Situation (praktisch) nicht vor. Zweitens zwingt die höhere Dich- te die Unternehmen „zu einer Organisationsform auf höherer Stufe,“24 welche den Unterneh- men garantiert, auch mit höherer Dichte, also höherer Konkurrenz durch mehr Unternehmen zu überleben. Diese höhere Organisationsform kann sich einerseits in Fusionen oder Koopera- tionen widerspiegeln.25 Andererseits besteht eine weitere Folge dieser Situation in einer Spezi- alisierung der Unternehmen innerhalb der Kooperationen, d. h. die Unternehmen werden ge- zwungen, Teile ihrer ursprünglichen Produktion auszulagern. Diese Form der Arbeitsteilung26 kann ebenfalls als eine weitere Folge der Globalisierung konstatiert werden. Eine Kooperation beruht auf Arbeitsteilung, wenn die Beteiligten unterschiedliche Beiträge leisten.27 Im Idealfall erlaubt die Spezialisierung den Kooperationspartnern sich auf die Tätigkeiten zu spezialisie- ren, die ihren Begabungen entsprechen. Smith zeigt in seinem klassischen Beispiel, dass die Zerlegung der Arbeitsschritte bei der Produktion von Stecknadeln Vervielfachungen des Out- puts zur Folge haben können.28 Neben den globalen Veränderungen stellt die wachsende Komplexität des gesamten Unternehmensumfeldes Anforderungen, die oftmals von einzelnen Unternehmen nicht erfüllt werden können. Der Erfolg einer Unternehmung ist abhängig von der Fähigkeit, Änderungen im Unternehmensumfeld frühzeitig zu perzepieren und in ihrem Wettbewerbsverhalten zu reagieren.29 Eine Konsequenz aus dieser Entwicklung, die sich mit zunehmender Zeit und abnehmenden Wettbewerbern auf den Märkten verstärkt, sind Fusio- nen resp. Megafusionen, wie sie seit Jahren beobachtet werden können. Bei einer Fusion ver- liert zumindest eine der beteiligten Firmen nicht nur ihre wirtschaftliche, sondern auch ihre juristische Selbstständigkeit. Bei Fusionen wird zwischen unechten und echten unterschieden. Die unechte Fusion zeichnet sich dadurch aus, dass die übernommene Gesellschaft in das ü- bernehmende Unternehmen übergeht, bei der echten Fusion geben beide Unternehmen ihre wirtschaftliche und juristische Selbstständigkeit auf und bilden eine neue Gesellschaft.30 Ist eine Fusion nicht möglich oder wird diese als nicht sachdienlich angesehen, sind Kooperatio- nen eine Alternative. Entscheiden sich Unternehmen eine Kooperation einzugehen, so liegt der Beweggrund im Erreichen eines gemeinsamen Wettbewerbsvorteils.31 Eine Unternehmung wird nur dann eine Kooperationsbeziehung eingehen, wenn die kooperative Ausführung der Aktivität mit einem Partner vorteilhafter ist als die alleinige Durchführung bzw. in einer tota- len Vereinigung mit einem Fusionspartner.32 Ursächlich verantwortlich für das Eingehen von Kooperationsbeziehungen sind vielschichtige Wünsche der Kooperationspartner. Diese um- fassen die Verringerung der eigenen vertikalen Wertschöpfungstiefe, die Verkürzung der Pro- duktlebenszyklen bis zum Know-how-Transfer von Seiten des Kooperationspartners.33 Die Kooperationsbeziehungen können unterschiedlich ausgelegt werden. Offensiv ausgelegte Ko- operationsbeziehungen zielen auf die Entwicklung von Innovationen und dem Betreten neuer Märkte, wohingegen defensive Kooperationen die Intention haben, erreichte Positionen zu erhalten, Kosten zu teilen oder die Produktion durch eine Ausweitung der produzierten Stück- zahlen zu vergünstigen.34 Von den Kooperationspartnern wird in der Regel das Erreichen eines Zielbündels verfolgt. Die von den Kooperationspartnern angestrebten Ziele lassen sich auf Grundbeweggründe zurückführen:35 Erstens der Zugang zu neuen Märkten und Ressourcen (durch das Eingehen einer Kooperationsbeziehung erhalten Unternehmen Zugänge zu den Märkten und Ressourcen der Partnerunternehmen), zweitens Spezialisierungsvorteile (wie bereits oben beschrieben, spezialisieren sich die Unternehmen innerhalb einer Kooperation),36 drittens Zeitvorteile (bspw. Verkürzung der Produktentwicklungszeiten) und viertens Kosten- vorteile (bspw. Kostenteilung durch gemeinsame Forschung und Entwicklung). Strategisch motivierte Kooperationen verfolgen das Ziel, durch eine Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Die Formen der Kooperation lassen sich in einem Spektrum zwischen Markt und Hierarchie konkretisieren.37 Zwischen diesen beiden Polen sind unterschiedliche Kooperationsformen mit unterschiedlich ausgeprägter wechselseitiger Abhängigkeit existent.38 Der Übergang zwischen den Formen der Kooperation gestaltet sich fließend, so dass es zu Mischformen kommen kann. Auf dem Markt werden Produkte und Dienstleistungen ausgetauscht, wobei der Preis diesen Austausch koordiniert.39 Die auf dem Markt Agierenden haben freien Zugang zum Markt und die Möglichkeit, ohne Einschränkung auszutreten.40 Hierarchie als dem Markt dia- metral gegenüberstehenden Pol zeichnet sich durch genaue Verhaltensanweisungen und eine übergeordnete Leitung aus. Die wirtschaftlichen Aktivitäten sind genau koordiniert. Somit lässt sich konstatieren, dass Kooperationen sowohl marktliche als auch hierarchische Elemen- te vereinen und ausgehend vom marktlichen Pol und einer sehr losen Kooperationsform, näm- lich der reinen Markttransaktion, ausgehend, nimmt die Bedeutung der Kooperation zu und sinkt wieder, je näher sich der rein hierarchischen Organisationsform angenähert wird.41 Bei hochspezifischen Aufgaben sind hierarchische Koordinationsformen zweckmäßig, wohinge- gen sich der Markt für den Austausch unspezifischer, stabiler Leistungen eignet. Die zwi- schenbetrieblichen Kooperationsformen können auf unterschiedliche Art und Weise abge- grenzt werden, eine einheitliche Systematisierung existiert bisher nicht. Die Kooperations- formen können z. B. nach Kooperationsrichtung, der Zeit, dem Kooperationsgegenstand, der Transaktionsform, der Bindung oder nach der Anzahl der Partner systematisiert werden.42 Tab. 2-1 stellt diese unterschiedlichen Merkmale dar. Erfolgt zwischen den Partnern eine Auftei- lung der Aktivitäten der Wertschöpfungskette zwischen den Partner, so handelt es sich um X- Kooperationen. Die beteiligten Unternehmen arbeiten demnach aktivitätenübergreifend, d.h. die Kooperationspartner teilen sich die anfallenden Aufgaben. X-Kooperationen (X- Allianzen, X-Koalitionen43 ) werden auch als „closing gap alliances“44 bezeichnet, da die Ko- operationspartner ihre Schwächen gegenseitig kompensieren. Somit werden also unterschied- liche Stärken/Schwächen-Profile der Kooperationspartner vorausgesetzt.45 Y-Allianzen (Y- Kooperationen, Y-Koalitionen) hingegen sind so konzipiert, dass zwei (oder mehrere) Koope- rationspartner gleiche Aktivitäten ausführen. Der Wettbewerbsvorteil soll so durch eine Zu- sammenfassung von Stärken erreicht werden. Die ebenfalls als „critical mass alliances“46 be- zeichneten Kooperationen erreichen einen Wettbewerbsvorteil durch Kumulation. Bei hori- zontalen Kooperationen sind die kooperierenden Wirtschaftssubjekte auf einer Wirtschaftsstu- fe anzusiedeln und befinden sich im gleichen oder verwandten Wirtschaftszweig. Oftmals werden horizontale Kooperationen fälschlicherweise mit Kartellen gleichgesetzt.47 Der Unter- schied liegt vor allem in der differierenden Zielsetzung: Kartelle sind wettbewerbsbeschrän- kend, wohingegen horizontale Kooperationen darauf abzielen, die Wettbewerbsfähigkeit der Partner zu steigern.48 Kooperationen von Unternehmen verschiedener Wirtschaftsstufen wer- den als vertikale Kooperationen bezeichnet. Häufig entstehen vertikale Kooperationen, wenn bestehende Geschäftsbeziehungen gefestigt oder vertieft werden sollen. Deshalb ist auch die Grenze zwischen normaler Geschäftsbeziehung und vertikaler Kooperation nicht eindeutig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationsformen49

Im Gegensatz zur horizontalen Kooperation sind wettbewerbsrechtliche Gesichtspunkte bei vertikalen Kooperationen kaum zu beachten.50 Laterale Kooperationen sind Kooperationen von Unternehmen aus verschiedenen Branchen oder Wirtschaftsstufen. Ziele dieser Koopera- tionen können bspw. gemeinsame Forschung, Beschaffung oder Nutzung sein. Die in der Tab. 2-1 genannten Transaktionsformen sollen als Beispiele dienen. Im Folgenden werden einige Kooperationsformen beschrieben und eingeordnet und als Organisationsform auf höherer E- bene, dem Ansatz des Dichtestresses folgend, verstanden. Die Einordnung beginnt marktseitig, d. h. der Grad der Kooperation nimmt von Kooperationsform zu Kooperationsform zu und nähert sich der hierarchischen Organisationsform an.

a) Lizenzverträge, Lizenzkooperationen

Lizenzen verbriefen das Recht zur Nutzung von rechtlich geschützten oder ungeschützten Erfindungen oder Technologien, die Unternehmen vertraglich gegen Entrichtung von Zah- lungen oder anderen Ausgleichsleistungen gewährt wird. Lizenzverträge müssen in Pa- tent- und Know-how-Lizenzverträge unterteilt werden. Letztere weisen in der Regel einen höheren Kooperationsgrad auf, da hierbei nicht schützbares Wissen transferiert wird, was häufig mit einer kontinuierlichen Unterstützung einhergeht. Grundsätzlich wird mit Li- zenzen die Möglichkeit eingeräumt, an Wissensvorsprung zu partizipieren. Die Lizenzen lassen sich auf vielfältige Art und Weise systematisieren, wie bspw. anhand des Lizenz- gegenstandes, des Ausmaßes der Lizenzbeschränkung, der Art der lizenzierten Rechte o- der der Gegenleistung.51

b) Konsortium

Die an einem Konsortium beteiligten Unternehmen verpflichten sich gemeinschaftlich detailliert beschriebene Projekte durchzuführen, ohne dass hierfür ein Unternehmen mit eigener Rechtsform gegründet werden muss. Konsortien werden häufig bei Großprojekten gegründet, um bspw. ressourcenbedingte Synergievorteile zu erzielen. Typische Beispiele sind Arbeitsgemeinschaften für Bauprojekte.

c) Strategische Allianzen

Der Begriff der Allianz wird im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext auf vielfältige Weise definiert, es existieren sogar teilweise sehr unterschiedliche Begriffsbestimmun- gen.52 Deshalb wird an dieser Stelle zunächst im Allgemeinen der Begriff der Allianz er- läutert und dann auf den betriebswirtschaftlichen Kontext übertragen. Allianzen sind Bündnisse zwischen zwei oder mehr Staaten oder einfache Verbindungen bzw. Vereinigungen. Um die Übersicht zu wahren, wird Allianz i. w. S. als Oberbegriff für „strategische Allianzen“ und „taktische Allianzen“ verstanden. Im Gegensatz zu tak- tisch geprägten Allianzen wie bspw. Konsortien oder Arbeitsgemeinschaften, welche auf die Umsetzung von Vorgaben ausgelegt sind, weisen die strategischen Allianzen langfris- tige Implikationen für das Unternehmen auf. Der Begriff Strategie stammt von dem alt- griechischen, zusammengesetzen Wort „strataegeo“ („strataegeo“ = „stratos“ und „ágo“)53 und bedeutet „sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten und obers- ten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vorder- gründige Dringlichkeiten, d. h. Augenblicksvorteile und -nachteile ablenken zu lassen.“54 Inhaltlich wurde der Strategiebegriff wesentlich von Carl von Clausewitz und Sunzi ge- prägt.55

Im militärischen Kontext bedeutet Strategie demnach: „Bevor man etwas beginnt (einen Krieg oder einen Feldzug), einen Gesamtplan zu erarbeiten mit dem Zweck, herauszufin- den, wie man von Anfang an handeln muß [sic!], um am Ende Erfolg zu haben.“56 Von Clausewitz definiert Strategie als den „Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges.“57 Taktik hingegen wird aus militärischer Sichtweise als die praktische Umsetzung der ge- schickten Kampf- oder Truppenführung verstanden. Überträgt man diese Sachverhalte auf betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, so zeichnet sich eine Strategie durch das Schaf- fen und Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit aus, wohingegen sich die taktischen Bereiche einer Unternehmung mit der Konkretisierung der strategischen Vorgaben beschäftigen.58 Da unter dem Begriff der taktischen Allianz andere Kooperationsformen, wie bspw. Ar- beitsgemeinschaften oder Konsortien, zu subsumieren sind, wird der Fokus im Weiteren auf die strategischen Allianzen gelegt. Strategische Allianzen dienen also, im Gegensatz zu taktisch-operativen Kooperationsformen, dem Aufbau oder Erhalt von Wettbewerbs- vorteilen gegenüber Dritten, die nicht der Allianz angehören.59 Große Unstimmigkeit herrscht in der Forschung in der Frage der Kooperationsrichtung einer strategischen Alli- anz.60 Um diesem Problem Einhalt zu gebieten, wird zwischen strategischen Allianzen und strategischen Netzwerken unterschieden. Strategische Allianzen werden auf horizontale Kooperationen beschränkt, strategische Netzwerke sind dagegen vertikal oder diagonal ausgerichtete Kooperationsformen.61 Die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unter- nehmen im Rahmen einer strategischen Allianz erstreckt sich lediglich auf bestimmte As- pekte der Aktivitäten, nicht aber auf alle Tätigkeiten der Unternehmungen. Außerhalb die- ser Verknüpfungen eines oder mehrerer Geschäftsfelder treten die Unternehmen am Markt getrennt auf und stehen in einem Konkurrenzverhältnis. Anhand dieser Ausführungen wird der für diese Arbeit relevante Dualismus von Kooperation und Wettbewerb deutlich. Strategische Allianzen werden meist nicht mit einer bestimmten Zeitbegrenzung einge- gangen, sondern werden auf das Erreichen eines vorgegebenen Ziels ausgerichtet. Bei strategischen Allianzen handelt es sich um eine formalisierte Beziehung zwischen Unter- nehmen, die darauf ausgelegt ist, die Schwächen einzelner Unternehmen durch Stärken anderer Unternehmen auszugleichen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Dritten zu erlangen.62 Um die Ziele der Allianzmitglieder zu erreichen, bedarf es einer ü- bergeordneten, gemeinsamen Führung der strategischen Allianz.

d) Joint Venture

Der Begriff „Joint Venture“ stammt aus dem Englischen und kann ‚Gemeinschaftsunter- nehmen’ übersetzt werden. In dem skizzierten Kooperationskontinuum, das zwischen den Polen Markt und Hierarchie liegt, lassen sich Joint Ventures als sehr bindungsintensiv einordnen. Joint Ventures werden als Kooperation verstanden, bei der materielle, perso- nelle, und immaterielle Ressourcen von zwei (oder mehr) Partnern kombiniert werden. Die Partner des Joint Venture gründen ein eigenständiges Unternehmen, an welchem sie die Kapitalanteile halten. Joint Ventures werden deshalb auch als „Equity Joint Ventures“63 bezeichnet. Das Gemeinschaftsunternehmen wird durch ein Gremium, bestehend aus Mit- gliedern der Partnerunternehmen, geleitet, welche die Interessen der Partner vertreten.64

2.2 Wettbewerb

Der Begriff Wettbewerb wird nachfolgend zunächst losgelöst von einem Kooperationsver- hältnis definiert und dann im Rahmen der Kooperation innerhalb eines Wettbewerbumfeldes genauer betrachtet. M. a. W. von einer absoluten Definition des Begriffes ausgehend, wird subsequent der Wettbewerbsbegriff im Zusammenhang mit Kooperationen beleuchtet.65 Allgemein formuliert, wird unter Wettbewerb die Auseinandersetzung von Personen um eine Sache verstanden. Beim wirtschaftlichen Wettbewerb rivalisieren Wirtschaftssubjekte um Geschäftsabschlüsse und somit um Marktanteile. Die sich gegenseitig beeinflussenden Anbie- ter und Nachfrager räumen ihren Partnern günstige Geschäftsbedingungen ein, indem sie die Aktionsparameter Preis, Produktqualität sowie Absatz- und Bezugsbedingungen verändern.66 Bartling definiert Wettbewerb wie folgt:67 „Beim Wettbewerb auf Märkten handelt es sich um das Rivalisieren von Marktteilnehmern um Geschäftsabschlüsse und damit für die Tausch- partner um Auswahlmöglichkeiten unter mehreren Alternativen.“68 In einem marktwirtschaft- lichen Umfeld konkurrieren in der Regel mehrere Wettbewerber um die Nachfrage der Kon- sumenten. Anders ausgedrückt konkurrieren die Anbieter um das Budget des Nachfragers, der innerhalb desselben frei in seiner Entscheidung ist.69 Dabei ist zu beachten, dass die Wettbe- werber ihre Kunden preiswert und qualitativ hochwertig bedienen müssen, da die Konsumen- ten die Möglichkeit haben, zur Konkurrenz zu wechseln.70 Diese Situation verpflichtet jeden Wettbewerber, seiner spezifischen Rolle im Wettbewerb entsprechend der Maßgaben von Seiten der Konsumenten gerecht zu werden. Somit wird Wohlverhalten all jener erzwungen, die nur ihren eigenen Vorteil sehen.71 Der Wettbewerber hingegen ist daran interessiert, der gegenseitigen Entmachtung durch den Wettbewerb entgegenzuwirken und seine Position durch wettbewerbsbeschränkende Maßnahmen zu festigen oder idealerweise den Markt allein zu beherrschen.72 In einer Marktwirtschaft übernimmt der Wettbewerb grundlegende, bedeu- tende Aufgaben: Neben der optimalen Verwendung der Ressourcen, der Ausrichtung des Gü- terangebotes an Konsumentenbedürfnissen sorgt er zudem für die Einkommensverteilung gemäß der Marktleistung, er sorgt für die Hervorbringung von Innovationen und begrenzt staatliche und private Macht.73

Wie im vorhergehenden Kapitel in extenso beschrieben, stärken Kooperationen die Wettbe- werbsfähigkeit gegenüber Dritten, d. h. die Partner einer Kooperation werden gestärkt und die Wettbewerbsbeziehungen verändern sich.74 Eine Kooperationsbeziehung lässt sich als Ursache für eine veränderte Wettbewerbsbeziehung bzw. -situation erklären. Kooperationen dienen dem Ausgleich unternehmensindividueller Schwächen durch die Stärken der Partnerunter- nehmen bzw. der Bündelung der Stärken der Kooperationspartner.75 Ergebnis der Globalisie- rung ist die Öffnung nationaler Märkte für internationale Konsumenten und Produzenten. Die Konsumenten wählen aus dem erweiterten Angebot nur die Leistungen aus, die hinsichtlich der Aktionsparameter Preis, Qualität des Produktes und Absatz- und Bezugsbedingungen im Vergleich zu Substitutionsleistungen Vorteile aufweisen. Die oben skizzierte Kausalkette,76 nach der Unternehmen, welche den erhöhten Anforderungen des Marktes durch die Globali- sierung nicht gewachsen sind, aus dem Markt ausscheiden, hat zur Folge, dass sich der Wett- bewerbsdruck unter den verbleibenden Produzenten weiter erhöht. Mit dem Wettbewerbs- druck geht auch ein Strukturwandel einher, da sich die internationalen Tauschgeschäfte inten- sivieren und somit Importe und Exporte steigen. Die Folge des Strukturwandels ist ein Anpas- sungsdruck für die Unternehmen.77 Die Konsequenz aus diesen Entwicklungen sind Koopera- tionen, wenn Fusionen oder Alleingänge nicht wirtschaftlich oder opportun erscheinen. Exis- tieren in einem Markt mehrere Kooperationen, konkurrieren nicht mehr nur Unternehmen, sondern Netzwerke bzw. Wertschöpfungsketten miteinander. Der Wettbewerb gewinnt an Komplexität. Die Schwäche eines Unternehmens wirkt sich dann negativ auf alle an der Kooperation beteiligten Unternehmen aus.78

2.3 Kooperation und Wettbewerb

Die sozialen Interaktionsformen Kooperation und Wettbewerb wurden bisher getrennt darge- stellt und es wurde auf die Wirkungen einer Kooperationsbeziehung auf die bestehende Wett- bewerbssituation eingegangen. Diesen Erkenntnissen anschließend folgt nun eine Betrachtung und Analyse des Begriffes ‚Kooperation und Wettbewerb’. Die Begriffe Kooperation und Wettbewerb sollen in dieser Arbeit nicht nur als unterschiedliche Interaktionsformen verstan- den werden. Die Darstellung und Aufbereitung des Zusammenspiels der Interaktionsformen ist von essentieller Bedeutung, da die Konjunktion ‚und’ unterschiedliche Interpretationen zulässt. Auf der einen Seite kann die Funktion der Konjunktion ‚und’ als disjunkt beschrieben werden, auf der anderen Seite als verbindend. Zum einen kann Kooperation und Wettbewerb als Aufzählung zweier unabhängiger Interaktionsformen verstanden werden. In diesem Fall ist eine getrennte Betrachtung der einzelnen Begriffe ausreichend, da die Formen einzeln be- schrieben werden. Es wird somit weder darauf eingegangen, dass die jeweils andere Form existiert noch wird auf Konsequenzen dieser Existenz hingewiesen. Zum anderen kann die Konjunktion verbindend interpretiert werden: In diesem Fall hätte das zur Folge, dass Koope- ration und Wettbewerb parallel und zeitgleich auftreten. Außerdem darf bei dieser Interpreta- tion eine Betrachtung der jeweils anderen Interaktionsform nicht fehlen. Diese Interpretation ist Grundlage der vorliegenden Arbeit;79 somit wird die erstgenannte Interpretationsmöglich- keit ausgeschlossen. Kooperation im Wettbewerb bedeutet, dass sich konkurrierende Organi- sationen zusammenschließen, um ein Ziel zu erreichen. Das Bündnis kann demnach dauerhaft oder nur von kurzer Dauer sein. Im Sport bei Radrennen über große Distanzen finden sich nach gewisser Zeit einige Fahrer zusammen, um sich gemeinsam vom Hauptfeld abzusetzen. Diese ‚Flucht’ kann nur gemeinsam geschehen, da abwechselnd die Führung der Ausreißer- gruppe übernommen werden muss. Diese alternierende Führungsarbeit entspricht einer Ko- operation von Konkurrenten. Das kooperative Verhalten endet in dem Moment, in dem die Sportler die Möglichkeit erkennen, individuell das Ziel zu erreichen und das Rennen zu ge- winnen. Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass jeweils das Ziel und die Zielformulierung von immenser Bedeutung für die Wahl der sozialen Interaktionsform ist: Um das Ziel zu er- reichen, sich vom Hauptfeld zu trennen, müssen Konkurrenten zusammenarbeiten. In diesem Moment ist das Ziel die ‚Flucht’ vom Hauptfeld. In dem Augenblick, in welchem ein Indivi- duum die Möglichkeit erkennt, das Rennen alleine zu gewinnen, erfolgt eine Zielsubstitution. Nicht mehr die ‚Flucht’ ist entscheidend, sondern die Möglichkeit, zu gewinnen. Im übertra- genen Sinne bedeutet dies, dass die Organisationen bis zur ex ante formulierten Zielerrei- chung kooperativ im Wettbewerb agieren. Von grundlegender Bedeutung ist in diesem Zu- sammenhang, dass die Sportler und die Organisationen trotz Kooperation Konkurrenten sind. Dieser Dualismus prägt den Unterschied zwischen den Interpretationsmöglichkeiten von ‚Ko- operation und Wettbewerb’. Die kooperierenden Partner wissen, dass sie das Ziel alleine nicht erreichen können, so dass sie gemeinsam für die Zielerreichung arbeiten. In der erstgenannten Interpretation stehen Kooperation und Wettbewerb unvereinbar nebeneinander. Die zweite Interpretationsmöglichkeit versteht Kooperation als eine zur Zielerreichung gewählte Interak- tionsform in einem kompetitiven Umfeld. Die Definition von Kooperation betont die Not- wendigkeit der Selbständigkeit der Kooperationspartner, so dass diese grds. in der Entschei- dungsfindung frei sind. Das Bündnis mit dem Kooperationspartner schränkt diese Freiheit allerdings ein, da ein Fehlverhalten sanktioniert wird. Im skizzierten Sportbeispiel ist es denkbar, dass ein Fahrer versucht, sich von der Ausreißergruppe zu trennen. Es wird ange- nommen, dass er nicht in der Lage ist, das Ziel alleine zu erreichen, ohne dass die Ausreißer- gruppe ihn wieder einholt. Überholt die Ausreißergruppe den Individualisten, wird das Ver- halten derart sanktioniert, dass er aus dem Gruppenverband ausgeschlossen wird und somit nicht mehr an der Kooperation partizipieren kann. In Kooperationen zwischen Unternehmen wird die Konsequenzen bei Fehlverhalten ex ante in Vertragsform beschrieben, so dass die Partner wissen, welches Verhalten erlaubt ist. Verstößt ein Partner gegen den Vertragsinhalt, wird dieses Verhalten entsprechend sanktioniert. Im Moment der Zielerreichung oder der Zielneuformulierung kann das kooperative Verhältnis hinfällig werden, so dass die Koopera- tionspartner ausschließlich konkurrieren. Des Weiteren ist zu erwähnen, dass ein gemeinsa- mer Auftritt der Kooperationspartner mit einem gemeinsamen Namen nicht zur Folge hat, dass zwischen den Kooperationspartner uneingeschränkte Solidarität oder Einigkeit in Fragen der Umsetzung resp. der Zielerreichung herrscht. Da die Kooperationspartner gemäß der Ar- beitsdefinition selbstständig bleiben, verfolgen sie vor auch eigene Ziele. Die Kooperation entsteht, da sich die Partner auf ein gemeinsames Zielbündel verständigt haben. In vielen Fäl- len können nicht alle Individualziele mit in die Zielformulierung aufgenommen werden, so dass teilweise Individualziele nicht umgesetzt werden können. Im Extremfall wird durch die fehlende Berücksichtigung von Individualzielen die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährdet wird. In den meisten Fällen führt die Nichtbeachtung aller Individu- alziele zu Unzufriedenheit bei den Partnern, deren Ziele nicht vollständig verfolgt werden. Diese Unzufriedenheit kann zu Problemen in der Kooperationsbeziehung führen und die Sta- bilität der Kooperation gefährden. Können sich die Kooperationspartner auf ein Zielbündel verständigen und ist das Erreichen der Ziele - also die Umsetzung - nicht Bestandteil des Zielbündels, besteht in der Frage der Umsetzung ein geringeres Risiko, dass die Partner unzu- frieden werden. Für die nachfolgende und weitergehende Analyse dieser Arbeit sind folgende Punkte von grundlegender Bedeutung: Einerseits wird ‚Kooperation und Wettbewerb’ i. S. v. ‚Kooperation im Wettbewerb’ verstanden, d. h. die Kooperationsbildung erfolgt in einem kompetitiven Umfeld. Andererseits werden sich ergebende Konsequenzen aus dem Verständ- nis von ‚Kooperation und Wettbewerb’ erarbeitet.

3 Realpraxeologischer Bezugsrahmen

3.1 Darstellung realpraxeologischer Kooperationsgefüge

3.1.1 Kooperationsgefüge in der Automobilindustrie

Die gestiegene Anzahl von Wettbewerbern, die Veränderung der Produktionstechnologie so- wie die Auswirkungen der Globalisierung hinsichtlich der Möglichkeit der Produzenten ihre Fahrzeuge weltweit anbieten zu können, führen in der Automobilindustrie zu Kooperations- beziehungen. Diese zielen darauf ab, das produktionswirtschaftliche magische Dreieck aus den Faktoren Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren. Im Folgenden wird die Kooperation der Automobilhersteller Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG (Porsche AG) und der Volkswagen AG beschrieben.

Die Porsche AG mit Sitz in Stuttgart ist der kleinste unabhängige deutsche Automobilprodu- zent. Die Produktion von Sportwagen im Luxussegment ist das Unternehmensziel des 1931 von Ferdinand Porsche als Ingenieurbüro gegründeten Unternehmens. Die Volkswagen AG ist Europas größter Automobilhersteller. Unter dem Dach des Konzerns befinden sich acht Automobilmarken: Audi, Bentley, Bugatti, Škoda, Seat, VW, Lamborghini und Volkswagen Nutzfahrzeuge. Die „Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagen mbH“ wurde im Jahr 1937 gegründet und bereits 1938 in „Volkswagenwerk GmbH“ umbenannt. Im heuti- gen Wolfsburg80 begann Anfang 1938 der Bau des Volkswagenwerkes, in dem das von Ferdi- nand Porsche konstruierte Automobil produziert wurde. Die britische Militärregierung über- gab der Bundesrepublik Deutschland die Treuhänderschaft des Volkswagenwerkes im Jahr 1949, nachdem mehrere ausländische Automobilkonzerne (u. a. Ford und General Motors) in den Jahren zuvor eine Übernahme der Volkswagenwerk GmbH ablehnten. Am 21. Juli 1960 verabschiedete der Bundestag das „Gesetz über die Überführung der Anteilrechte an der Volkswagenwerk Gesellschaft mit beschränkter Haftung in private Hand“. Gemäß diesem Volkswagen-Gesetz wurden 60 % des Gesellschaftskapitals veräußert, 40 % verblieben bei Bund und Land. Der (für die vorliegende Untersuchung) wichtigste Aspekt dieses Gesetzes besteht in §2, wonach kein Anteilseigner mehr als ein Fünftel der Stimmrechte ausüben kann.81 Dadurch sollen mögliche feindliche Übernahmen, Zerschlagungen des Konzerns oder Firmensitzverlagerungen verhindert werden. Die Europäische Kommission sieht in diesem Gesetz allerdings einen Verstoß gegen die Vorschriften des EG-Vertrags über den freien Ka- pitalverkehr und die Niederlassungsfreiheit.

[...]


1 Diese Interpretation lässt sich durch ein Beispiel verdeutlichen: Die Mitarbeiter einer Unternehmung koope- rieren, um das von der Unternehmensleitung ausgegebene Ziel resp. Zielbündel zu erreichen. Zu diesem Zweck unterstützt jeder Arbeitnehmer den Prozess zur Zielerreichung durch seine Fähigkeiten. Dieser Zu- sammenschluss verschiedener Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten in einer hierarchischen Organisation kann unter der Annahme des Ausschlusses jeglicher Geschehnisse außerhalb der Unternehmung als Koopera- tion vollkommen unabhängig beschrieben werden. Die Unternehmung steht unter der Annahme einer polypo- lischen Marktstruktur in Konkurrenz zu anderen Unternehmen. Diese einzelnen Organisationen stehen im Wettbewerb miteinander. Dieser Zustand kann ebenfalls separiert von der unternehmensinternen Kooperation beschrieben werden. Dieses Kurzbeispiel soll zeigen, wie die Interpretationsmöglichkeit verstanden werden soll. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass sowohl innerbetriebliche Kooperationen als auch diese In- terpretation von ‚Kooperation und Wettbewerb’ nicht Gegenstand der Arbeit sein werden.

2 Um die Unterschiede der beiden Interpretationsmöglichkeiten deutlicher zu machen, folgt an dieser Stelle ebenfalls ein Beispiel: Die Automobilmarken Ford, Volkswagen und Seat stehen als Konkurrenten im Wett- bewerb um die Nachfrage des Konsumenten. Seat und Volkswagen gehören dem Volkswagen-Konzern an. Trotz dieses Wettbewerbes schlossen sich die Unternehmen zu einem Joint Venture zusammen, um die Fahr- zeuge der MPV-Klasse (MPV = multi purpose vehicles) gemeinsam in einem Werk zu fertigen. In diesem gemeinsamen Werk werden die Fahrzeuge Ford Galaxy, Volkswagen Sharan und Seat Alhambra gemeinsam gefertigt. Vgl. www.autoeuropa.pt (Download 20.04.2006, 07:23Uhr MEZ).

3 In diesem Kontext muss auf eine Systemgrenze der Untersuchung hingewiesen werden: in dieser Arbeit werden zwei Realphänomene beachtet, die Beispiele für strategische Kooperationen sind. In der Analyse wird aus diesem Grund aus Sicht der Ausrichtung einer Kooperation nur auf strategische Kooperation einge- gangen. D. h. operativ oder taktisch geprägte Kooperationen werden nicht beachtet. Ein grundlegender As- pekt für die Wahl der Analyse strategischer Kooperationen liegt auch in der Tatsache begründet, dass in stra- tegischen Kooperationen „Kooperation und Konkurrenz eng beieinander“ liegen. Hippe, A.: Betrachtungs- ebenen und Erkenntnisziele in strategischen Unternehmensnetzwerken, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (eds.): Management von Unternehmensnetzwerken: interorganisationale Konzepte und praktische Umsetzung, Wiesbaden 1996, S. 26.

4 Ein Beispiel für die Macht einzelner Lieferanten gegenüber ihren Kunden ist das Beispiel des Türschlossher- stellers Kiekert, der im Juni 1998 seine Lieferungen an den Automobilproduzenten Ford stoppte. Für eine ausführliche Darstellung vgl. Franck, E.; Jungwirth, C.: Produktion, in: Jost, P.-J. (ed.): Der Transaktionskos- tenansatz in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2001, S. 273 f.

5 Steiniger, A.: Gestaltungsempfehlungen für Airline-Allianzen, Bamberg 1999, S. 1.

6 Vgl. Hellfeier, M.: Strategische Allianzen. Ein wertorientiertes Strategiekonzept zur Steigerung der Perfor- mance einer Unternehmung, Zürich 1999, S. 35.

7 Vgl. Friese, M.: Kooperation als Wettbewerbsstrategie für Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 1998, S. 58.

8 Vgl. Wohlgemuth, O.: Management netzwerkartiger Kooperationen, Wiesbaden 2002, S. 11.

9 Vgl. Zentes J.; Swoboda, B.; Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen, „Meta- analyse“ und Kurzabriss, in: Zentes, J. (ed.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen, Aspek- te und Perspektiven, Wiesbaden 2003, S. 5.

10 Vgl. Wurche, S.: Strategische Kooperation: Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen am Bei- spiel mittelständischer Pharmaunternehmen, Wiesbaden 1994, S. 32 f.

11 Die Kooperation von Unternehmen wird in der Literatur häufig als ‚zwischenbetriebliche Kooperation’ defi- niert, um die Kooperation von Firmen gegenüber Kooperationen von Staaten abzugrenzen. Hier werden die Begriffe Kooperation, Zusammenarbeit und Unternehmenskooperation synonym verwendet. Vgl. Thelen, E.: Die zwischenbetriebliche Kooperation. Ein Weg zur Internationalisierung von Klein- und Mittelbetrieben, Frankfurt 1993, S. 47.

12 Vgl. Wohlgemuth, O., a. a. O., S. 13.

13 Vgl. Kosiol, E.: Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum: Einführung in die Betriebswirt- schaftslehre, Reinbek 1972, S. 28.

14 Vgl. Wohlgemuth, O., a. a. O., S. 12.

15 Je höher der Prozentsatz der Kapitalanteile, die vom Partnerunternehmen übernommen werden, desto gerin- ger ist die Selbständigkeit, vgl. Thelen, E., a. a. O., S. 48.

16 Vgl. Rasche, H.: Kooperation, Gewinn und Chance: Einführung und Leitfaden für wirtschaftliche Zusam- menarbeit, Heidelberg 1970, S. 15.

17 Vgl. Thelen, E., a. a. O., S. 48.

18 Außerhalb der Kooperation können sich die Ziele der beteiligten Unternehmen natürlich unterscheiden; vgl.

19 Wrona, T.; Schell, H.: Globalisierungsbetroffenheit von Unternehmen und die Potenziale der Kooperation, in: Zentes, J. (ed.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen, Aspekte und Perspektiven, Wiesbaden 2003, S. 315 und Friese, M., a. a. O., S. 66.

20 Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 2003, S. 303.

21 Boettcher bezeichnet die Notwendigkeit der Eingrenzung des Handlungsspielraums eines Kooperationspart- ners, um den erweiterten Handlungsspielraum durch die Kooperation zu realisieren in Analogie zum „Para- dox der Freiheit“ als „Paradox der Kooperation“. Vgl. Boettcher, E.: Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft, Tübingen 1974, S. 42.

22 Engl. ‚General Agreement on Tariffs and Trade (GATT)’ = Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen. Das GATT war ein Vertrag und hatte zum Ziel, Handelshemmnisse abzubauen. Das GATT ist der Vorgänger der World Trade Organization (WTO). Vgl. o.V: Understanding the WTO. World Trade Organization (WTO), Genf (Schweiz), Oktober 2005. http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/understanding_text_e.pdf (Download 12.12.2005, 17:41 Uhr MEZ) und http://www.wto.org.

23 Vgl. Berg, H.; Schmitt, S.: Globalisierung der Wirtschaft und Kooperation, in: Zentes, J. (ed.): Kooperatio- nen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen, Aspekte und Perspektiven, Wiesbaden 2003, S. 280 und Him- pel, F.: Industrielle Beschaffungsnetzwerke: Theoretische Fundierung, Entwicklungsprinzipien und Gestal- tungsaspekte, Wiesbaden 1999, S. 16.

24 Ebenda S. 16.

25 Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken, München 2005, S. 73.

26 Vgl. ebenda S. 72 f.

27 Der Begriff Arbeitsteilung wird hier so verstanden, dass Aktivitäten in Teilaktivitäten untergliedert werden, die wiederum von einzelnen Akteuren durchgeführt werden. Somit steigt subsequent die Spezialisierung der Unternehmen.

28 Vgl. Laux, H.; Liermann, F.: Grundlagen der Organisation, Berlin 2005, S. 4.

29 Vgl. Smith, A.: Der Wohlstand der Nationen: Eine Untersuchung seiner Natur und seiner Ursachen, Mün- chen 1978, S. 9.

30 Vgl. Blecker, T.; Kaluza, B.: Heterarchische Heterarchie: Ein Organisationsprinzip flexibler Produktionssys- teme, Klagenfurt 2004, S. 1.

31 Vgl. Backhaus, K.; Piltz, K.: Strategische Allianzen - eine neue Form kooperativen Wettbewerbs?, in: Zeit- schrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27, S. 4.

32 Aus dem Englischen: joint competitive advantage; vgl. Zentes, J.: Kooperative Wettbewerbsstrategien im internationalen Konsumgütermarketing, in: Zentes, J. (ed.): Strategische Partnerschaften im Handel, Stuttgart 1992, S. 3-32.

33 Vgl. Porter, M.; Fuller, M.: Koalitionen und globale Strategien, in: Porter, M. (ed.): Globaler Wettbewerb,

34 Wiesbaden 1989, S. 372.

35 Vgl. Spekman, R.; Forbes, T.M.; Isabella, L.; MacAvoy, T.C.: Alliance Management: A view from the past and a look to the future, in: Journal of Management Studies, 35. Jahrgang November 1998, S. 747.

36 Vgl. Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J. (ed.): Kooperatio- nen, Allianzen und Netzwerke - Grundlagen, Aspekte und Perspektiven, Wiesbaden 2003, S. 392.

37 Vgl. Backhaus, K.; Meyer, M.: Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, in: Wirtschaftswissen- schaftliches Studium (WiSt), 22. Jahrgang 1993, S. 331.

38 Von Weizsäcker wendet den Prozess der Globalisierung und der Arbeitsteilung analog an; vgl. von Weizsä- cker, C. C.: Die Logik der Globalisierung, Göttingen 1999, S. 15.

39 Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R., a. a. O., S. 52.

40 Vgl. Bellmann, K.: Produktion im Netzwerkverbund: Strategischer Faktor im globalen Wettbewerb, in: Na- gel, K.; Erben, R.; Piller, F. (eds.): Industriebetriebslehre 2000 - Perspektiven für die Fabrik der Zukunft, Wiesbaden 1999, S. 206.

41 Vgl. Morschett, D., a. a. O., S. 390.

42 Vgl. Sydow, J: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992, S. 98.

43 Vgl. Friese, M, a. a. O., S. 67.

44 Vgl. Morschett, D., a. a. O., S. 393; vgl. Mildenberger, U.: Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken, Wiesbaden 1998, S. 26.

45 Porter und Fuller unterscheiden zwischen X- und Y-Koalitionen. Vgl. Porter, M.; Fuller, M., a. a. O. S. 372 ff.

46 Zentes bezeichnet die „closing gap alliances“ (engl.: Lücken schließende Allianz) auch als komplementäre Allianzen. Vgl. Zentes, J., a. a. O., S. 19.

47 Vgl. ebenda S. 18 f.

48 Eine wortwörtliche Übersetzung von „critical mass alliances“ erscheint nicht angebracht. Im Deutschen kann der Begriff als additive Partnerschaft interpretiert werden.

49 Für eine detaillierte Darstellung relevanter wettbewerbspolitischer Aspekte bzgl. horizontaler Kooperationen vgl. Tietz, B.: Wettbewerbstheoretische und wettbewerbspolitische Aspekte strategischer Allianzen, in: Zen- tes, J. (ed.): Strategische Partnerschaften im Handel, Stuttgart 1992, S. 33-59.

50 Vgl. Thelen, E., a. a. O., S. 57.

51 Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D., a. a. O., S. 21.

52 Entsteht durch die Kooperation ein Machtkonzentrat, so ist auch dagegen vorzugehen.

53 Vgl. Morschett, D., a. a. O., S. 397.

54 Die Begriffe Strategische Allianz und Kooperation werden in der Literatur teilweise synonym, teilweise aber mit unterschiedlicher inhaltlicher Ausrichtung gebraucht. Vgl. Blancke, W.: Evolution und strategische Allianzen: Der Einfluss von strategischen Allianzen auf den Wettbewerb, Bayreuth 1994, S. 15 f.

55 „Stratos“ bedeutet demnach etwas „weit Ausgebreitetes und alles andere Überlagerndes, im materiellen wie im geistigen Sinne; etwas, was alles andere umfasst, übergreift und in sich enthält und damit in der Hierar- chie der Zwecke und Ziele eine übergeordnete Bedeutung hat“ bedeutet, steht „ágo“ für „Tun und handeln und sich dabei vor allem an dem zuvor Genannten, d.h. dem Übergeordneten orientieren.“ In der Literatur ist statt „ágo“ auch „igo“ und „agein“ anzutreffen. Vgl. hierzu: Kammel, A.: Strategischer Wandel und Mana- gement development: integriertes Konzept, theoretische Grundlagen und praktische Lösungsansätze, Frank- furt am Main 2000, S. 90; vgl. Gälweiler, A.: Zur Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finan- zierungspotential, in: Töpfer, A.; Afheldt, H. (eds.): Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Frank- furt am Main 1983, S. 255.

56 Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, Frankfurt am Main 1987, S. 66.

57 Vgl. von Clausewitz, C.: Vom Kriege, Reinbek 2005, S. 77ff und Sunzi: Die Kunst des Krieges, München 2001, S. 21 ff.

58 Gälweiler, A.: Abstimmung, a. a. O., S. 255.

59 von Clausewitz, C., a. a. O., S. 77.

60 Vgl. Zäpfel, G.: Strategisches Produktions-Management, München 2000, S. 2.

61 Vgl. Steiniger, A., a. a. O., S. 12.

62 Vgl. exemplarisch: Hellfeier, M., a. a. O., S. 37 ff. und Sydow, J., a. a. O., S. 61 ff.

63 Vgl. Backhaus, K.; Meyer, M.:, a. a. O., S. 332 und Steiniger, A., a. a. O., S. 14.

64 Vgl. Sydow, J., a. a. O., S. 63.

65 Vgl. Zentes, J., a. a. O., , S. 21.

66 Vgl. auch weiterführend: Morschett, D., a. a. O., S. 398.

67 Für die Darstellung und Kritik an den Wettbewerbsleitbildern vgl. exemplarisch Bartling, H.: Leitbilder der Wettbewerbspolitik, München 1980, S. 11 ff.

68 Vgl. Bartling, H.; Luzius, F.: Grundzüge der Volkswirtschaftslehre: Einführung in die Wirtschaftstheorie und Wirtschaftspolitik, München 2000, S. 103.

69 Es wird darauf hingewiesen, dass Bartling richtigerweise die „babylonische Sprachverwirrung“ des Wettbe- werbsbegriffes anprangert und darauf aufmerksam macht, dass Definitionen nicht grundsätzlich „richtig“ o- der „falsch“ sind. Vgl. Bartling, H., a. a. O., S. 10.

70 Ebenda S. 10.

71 Weizsäcker schränkt passend ein: „Freiheit bedeutet nicht die Möglichkeit des Unmöglichen.“ Vgl. von Weizsäcker, C. C., a. a. O., S. 7.

72 Die Konsumenten sind im Gegensatz zu den Produzenten nicht spezialisiert.

73 Vgl. von Weizsäcker, C. C., a. a.O., S. 7. Vgl. Bartling, H.; Luzius, F., a. a. O., S. 103.

74 Vgl. Baumgärtner, F.: Wettbewerbsbeschränkende Strategien und EG-Wettbewerbspolitik, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, 34. Jahrgang, S. 763.

75 Vgl. Backhaus, K.; Meyer, M., a. a. O., S. 330.

76 Vgl. hierzu die Ausführungen über X- und Y-Kooperationen in Kap. 2. Vgl. Kap. 2.1.

77 Vgl. Berg, H.; Schmitt, S., a. a. O., S. 280.

78 Vgl. Hansmann, K.-W.; Ringle, C.: Das Kooperationskonzept des virtuellen Unternehmens, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, 33. Jahrgang, Oktober 2004, S. 1222.

79 Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die gewählte Interpretation auch als Kooperation im Wettbe- werb verstanden werden kann.

80 Für eine umfassende Darstellung der Entstehung der Stadt Wolfsburg vgl. Kautt, D.: Wolfsburg im Wandel städtebaulicher Leitbilder, Wolfsburg 1983.

81 Vgl. http://www.vw-gesetz.de/ (Download 03.12.2006; 5:56 Uhr MEZ).

Ende der Leseprobe aus 101 Seiten

Details

Titel
Kooperation und Wettbewerb aus institutionenökonomischer Sicht
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Note
1,70
Autor
Jahr
2006
Seiten
101
Katalognummer
V83325
ISBN (eBook)
9783638871488
ISBN (Buch)
9783638871563
Dateigröße
1492 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kooperation, Wettbewerb, Sicht
Arbeit zitieren
Dennis Hoffmeister (Autor), 2006, Kooperation und Wettbewerb aus institutionenökonomischer Sicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83325

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