Das Handelsblatt schreibt: „Nur mit Geld lassen sich gute Nachwuchs-Führungskräfte heute weder gewinnen noch länger motivieren“
Dieser Artikel erschien bereits 1990 (Handelsblatt, 1990).
So oder ähnlich steht es noch heute, im Jahr 2006, in den Medien. Die Debatte um die Art der Vergütung ist nach wie vor aktuell. Die Frage nach dem „Wie viel bezahlen?“ ist zu einer Frage nach dem „Was bezahlen?“ geworden.
Was ist es, das die jungen Hochschulabsolventen von ihrem Arbeitgeber verlangen? Was soll man ihnen, in einem Hochlohnland wie Deutschland, noch bieten?
Fragt man heutige Studienanfänger nach ihren Berufs- und Lebenszielen, so stehen neben dem Geldverdienst auch ständig neuen Herausforderungen, soziale Kontakte und die berufliche Annerkennung ganz oben auf der Liste. Die Mehrheit der zukünftigen Akademiker fordert des Weiteren den Einklang von Beruf und Familie (Heine, Spangenberg, Schreiber, & Sommer, 2005).
Zeit wird zum kostbaren Gut und das lassen sich die Arbeitnehmer nicht mehr nur mit Geld abkaufen (Sprenger, 2002). Viele sind sogar bereit auf einen Teil ihres Gehaltes zu verzichten, wenn sie dadurch eine höhere Lebensqualität erreichen können (Handelsblatt, 1990).
Im Verlauf dieser Arbeit soll der Vergütungsbegriff schrittweise eingeengt werden. Als Ausgangspunkt dient die Entlohnung im Allgemeinen, anschließend werden nur die nichtmonetären Komponenten betrachtet. Work Life Balance Maßnahmen stellen ihrerseits einen Teilbereich der nichtmonetären Vergütung dar. Ausgehend von aktuellen demographischen und wirtschaftlichen Entwicklungen werden diese Komponenten, die dem Mitarbeiter helfen sollen einen Ausgleich zwischen Arbeitszeit und Freizeit zu erzielen, im Anschluss erläutert. Anhand der wichtigsten Maßnahmen wird die Notwendigkeit des Work Life Balance Konzeptes gezeigt. Die möglichen positiven Effekte auf Mitarbeiter und Unternehmen werden anhand von Beispielen aus der Praxis dargestellt. Im Anschluss wird auch auf Umsetzungsprobleme sowie auf eventuelle negative Folgen eingegangen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Vergütung
2.1. Arten der Vergütung
2.2. Zweck der Vergütung
3. Nichtmonetäre Kompensationselemente
3.1. Materielle Komponenten
3.2. Immaterielle Komponenten
3.3. Aktuelle Entwicklungen
4. Work Life Balance Maßnahmen
4.1. Flexibilisierung der Arbeitszeit
4.2. Gesundheitsmaßnahmen
4.3. Vereinbarung von Beruf und Familie
4.4. Work Life Balance als das „Non plus ultra“?
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung von Work-Life-Balance-Maßnahmen als Teilbereich nichtmonetärer Kompensationselemente. Ziel ist es zu analysieren, inwieweit solche Instrumente Unternehmen dabei unterstützen, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und gleichzeitig die Fluktuation zu senken, um auf dem globalisierten Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben.
- Stellenwert nichtmonetärer Vergütung gegenüber klassischer Entlohnung
- Demographischer Wandel und Fachkräftemangel als Treiber
- Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
- Gesundheitsprävention und betriebliche Familienpolitik
- Zusammenhang zwischen Managementqualität und Mitarbeiterbindung
Auszug aus dem Buch
4.1. Flexibilisierung der Arbeitszeit
Die wichtigste Komponente zur Vereinbarung von Beruf und Freizeit ist die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes. Der traditionelle achtstündige Arbeitstag von 9 bis 17 Uhr ist seltener geworden (The Economist, 2006). Stechuhren haben ausgedient, an ihre Stelle treten verstärkt Management by Objectives Prinzipien. Dabei werden dem Mitarbeiter nur die zu erfüllenden Ziele vorgegeben. Die Entscheidung über die Zeit und oftmals auch über den Ort der Zielerreichung bleibt dem Beschäftigten weitestgehend selbst überlassen (Hirschfeld, 2003). Er gewinnt mehr Freiheit, erhält eine Herausforderung und bekommt mehr Verantwortung. Seine intrinsischen Bedürfnisse nach Leistung und Selbstbestimmung können dadurch befriedigt werden (Böhnisch, Freisler-Traub, Reber, 2000).
Die nachfolgende Aufzählung verschiedener Möglichkeiten soll die Vielfalt der Maßnahmen zur Flexibilisierung aufzeigen: Alternierende Telearbeit, Arbeit auf Abruf, Arbeitsplatzteilung, Arbeitszeitkonten, Halbtagsarbeit, Gleitzeit, Jahresarbeitszeit, Job Sharing, Lebensarbeitszeitkonten, Modulare Arbeitszeiten, Sabbatical, Telearbeit, Vertrauensarbeitszeit und Zeitautonome Arbeitsgruppen. Einige von ihnen - wie zum Beispiel die Gleitzeit - berücksichtigen den Aspekt, dass Arbeitszeit und private Verpflichtungen zeitlich nicht stets klar getrennt werden können. Starre Öffnungszeiten von Behörden oder unvorhersehbare Arztbesuche können durch flexible Arbeitszeiten besser koordiniert werden. Andere Anreize, wie z.B. die alternierende Telearbeit, sollen dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach mehr Unabhängigkeit vom Arbeitsplatz gerecht werden (Becker et al., 2006). Sie eignen sich besonders für Mitarbeiter, deren Beschäftigung keine ständige Anwesenheit in der Unternehmung erfordert.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet den Wandel der Vergütungsdebatte hin zu nichtmonetären Anreizen und führt in die zentrale Zielsetzung der Arbeit ein.
2. Die Vergütung: Das Kapitel definiert den Vergütungsbegriff und erläutert die Anreiz-Beitrags-Theorie sowie die psychologischen Bedingungen für die Wirksamkeit von Anreizen.
3. Nichtmonetäre Kompensationselemente: Hier werden materielle und immaterielle Zusatzleistungen unterschieden sowie die treibenden Faktoren für deren zunehmende Bedeutung, wie etwa der demographische Wandel, analysiert.
4. Work Life Balance Maßnahmen: Dieses Kapitel stellt konkrete Instrumente vor, wie Arbeitszeitflexibilisierung, Gesundheitsangebote und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
5. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass Work-Life-Balance-Maßnahmen kein Allheilmittel sind, sondern eine durchdachte Managementkultur erfordern, um echte Bindung zu erzielen und Selbstausbeutung zu vermeiden.
Schlüsselwörter
Work-Life-Balance, nichtmonetäre Kompensation, Personalwirtschaft, Anreizsysteme, Arbeitszeitflexibilisierung, Mitarbeiterbindung, Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Gesundheitsmanagement, Unternehmensführung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Motivation, Personalentwicklung, Produktivität, Humankapital
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch nichtmonetäre Anreize – speziell Work-Life-Balance-Maßnahmen – auf den Wertewandel und aktuelle wirtschaftliche Herausforderungen reagieren können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Schwerpunkte liegen auf der Vergütungsstruktur, den Anreizwirkungen, der Arbeitszeitflexibilisierung, der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Familienfreundlichkeit.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Es soll aufgezeigt werden, ob und wie nichtmonetäre Zusatzleistungen dazu beitragen, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und qualifiziertes Personal langfristig zu binden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt eine Literaturanalyse, um den theoretischen Rahmen zu spannen und die Wirksamkeit von Maßnahmen anhand von Fallbeispielen und Studien zu prüfen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Definitionen von Anreizen, die spezifischen Work-Life-Balance-Maßnahmen und die kritische Würdigung des Konzepts, einschließlich möglicher Umsetzungsprobleme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Work-Life-Balance, Mitarbeiterbindung, Anreizsysteme, Flexibilisierung, Fachkräftemangel und nichtmonetäre Vergütung.
Welches Fazit zieht die Autorin zur Wirksamkeit von Work-Life-Balance-Maßnahmen?
Sie schlussfolgert, dass die Maßnahmen nur dann erfolgreich sind, wenn sie Teil einer Unternehmenskultur sind, die echte Balance fördert und keine Selbstausbeutung der Mitarbeiter begünstigt.
Inwieweit spielt die Unternehmenskultur eine Rolle bei der Umsetzung?
Die Autorin betont, dass trotz flexibler Arbeitsmodelle oft alte Denkweisen persistieren, bei denen Anwesenheit fälschlicherweise höher bewertet wird als tatsächliche Produktivität.
- Quote paper
- Jana Grunwald (Author), 2006, Work Life Balance Maßnahmen - Ein Teilbereich nichtmonetärer Kompensationselemente, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83397
