Immer häufiger stellen Unternehmen fest, dass schnelles Agieren am Markt und eine angepasste Preispolitik allein nicht ausreichen, um Marktmacht zu erhalten und Kunden anzulocken. Vielmehr muss, wie durch eine Studie des Aachener Frauenhofer-Instituts belegt (vgl. Aachener Frauenhofer-Institut 2002), der Qualität und dem prozessorientierten Qualitätsmanagement Rechnung getragen werden. Schon immer achteten Unternehmen auf die Qualität eines Produktes (vgl. Seghezzi 2001, S.17). Allerdings haben sich die zugrunde gelegten Märkte geändert. Der einstige Markt, auf dem die Verkäufer den Preis diktieren konnten, hat sich durch steigendes Angebot bei gleicher Käuferzahl, zu einem Markt mit Nachfragemacht, einem sog. Käufermarkt (vgl. Online-Lexikon Wikipedia (oJ)a) entwickelt. Die Qualitätskomponente als Produkteigenschaft hat einen größeren Stellenwert erhalten. Bereits die in den 70er Jahren erstmals durchgeführte PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Studie, die sich mit der Ermittlung von strategischen Erfolgsfaktoren befasst, belegt, dass Qualität Einfluss auf die Marktstärke und Marktanteile eines Unternehmens haben kann (vgl. Seghezzi 2003, S.17f.). Als Konsequenz leitet Olbrich (2006, S.80) ab, dass „qualitätssteigernde Maßnahmen i.R.d. Produktpolitik eine Beeinflussung der Qualitätswahrnehmung auf Seiten der Nachfrager und eine Steigerung des Unternehmenserfolges“ bewirken. Auch Theden (2001, S.238) verweist auf die Bedeutung schwer messbarer Faktoren, wie Qualität, als Ergebnis der PIMS-Studie. Qualität, und zwar kontinuierlich gewährleistete Qualität, wird zum kritischen Erfolgsfaktor, ohne den Unternehmen nicht im Wettbewerb überleben. Qualitätsabweichungen können zu unterschiedlichsten negativen Auswirkungen für ein Unternehmen führen, so z.B. negative Publicity oder Kosten durch Rückrufaktionen. Mit der Frage nach der Gewährleistung und Gestaltung von Qualität befassen sich Ansätze zum Qualitätsmanagement (QM). Hierbei ist nicht nur die reine Produktqualität gemeint. Vielmehr legt der Kunde aufgrund der Angebotsvielfalt Wert auf Qualität weiterer Rahmenbedingungen im Unternehmen selbst - so z.B. das Thema „Umweltschutz“. Damit hat jeder Prozess im Unternehmen Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Produktes. Auch der Prozessschritt „Vertrieb“ ist in die Qualitätsbetrachtung einzubeziehen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Qualitätsmanagement – Ein Erfolgsfaktor
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling im Vertrieb
2.1 Qualität und Qualitätsmanagement
2.1.1 Begriff der „Qualität“
2.1.2 Modellansätze zum Qualitätsmanagement
2.1.3 Vertrieb als Ansatzpunkt für Qualitätsmaßnahmen
2.2 Qualitätscontrolling und Wirtschaftlichkeit eines Qualitätsmanagements
2.2.1 Qualitätscontrolling – Ziele und Funktionen
2.2.2 Wirtschaftlichkeit eines Qualitätsmanagements
3 Kosten – Nutzen – Analyse
3.1 Kosten
3.1.1 Kostenkategorien
3.1.2 Kostenerfassung
3.2 Nutzen
3.2.1 Nutzenkategorien
3.2.2 Nutzenerfassung
3.3 Kosten – Nutzen – Vergleich
3.3.1 Qualitätskennzahlen
3.3.2 Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung von Ansätzen für eine Kosten-Nutzen-Analyse im Rahmen qualitätsbezogener Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, mit besonderem Fokus auf den Vertriebsprozess. Dabei wird untersucht, wie Unternehmen Kosten und Nutzen eines Qualitätsmanagements systematisch erfassen und bewerten können, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Qualitätsmaßnahmen zu schaffen.
- Grundlagen von Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling
- Methoden der Kostenerfassung (z.B. Prozesskostenrechnung, Target Costing)
- Kategorisierung und Bestimmung des Nutzens von Qualitätsmaßnahmen
- Vergleichsmethoden wie Qualitätskennzahlen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen
Auszug aus dem Buch
2.1.3 Vertrieb als Ansatzpunkt für Qualitätsmaßnahmen
Grundsätzlich lässt sich „Vertrieb“ in eine funktionale und eine organisatorische Einheit unterteilen. Die funktionale Einheit umfasst alle Maßnahmen, die ein Anbieter ergreift, um seine Leistungen den Käufern anzubieten (vgl. Olbrich 2006, S.218). Dabei handelt es sich um aktive Maßnahmen zur Informationsgewinnung über Kunden und deren Bedürfnisse, sowie die Beratung und die Präsentation des Produktes in der Kundensphäre. Daneben kann als Vertrieb auch die organisatorische Einheit eines Unternehmens bezeichnet werden, die Aufgaben des funktionalen Vertriebes wahrnimmt (vgl. Olbrich 2006, S.219).
An dieser Stelle könnte man die Frage gelten lassen, wie die Funktion „Vertrieb“ Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung eines Produktes oder einer Leistung haben kann, da bei der Initialisierung solcher Maßnahmen bereits verkaufsfertige Leistungen bestehen müssen. Bereits in den Kapiteln 2.1.1 und 2.1.2 wurde festgestellt, dass Qualität mehr als nur reine Produktqualität ist. Für ganzheitliche QM – Maßnahmen müssen, neben einer Betrachtung der Produktion, auch die restlichen Prozessschritte in einem Unternehmen, die Qualitätswahrnehmungen beeinflussen können, einbezogen werden. Gerade der Vertrieb und damit verbundene Maßnahmen beeinflussen die Erlebniswelt des Kunden. Sie stellen Ereignisse dar, die oftmals mit direktem Kundenkontakt verbunden sind. Hierdurch wird beim Kunden ein bestimmter Eindruck des Produktes, der Leistung bzw. des Unternehmens geweckt, der die Qualitätsbeurteilung beeinflussen kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung von Qualität als Wettbewerbsfaktor auf Käufermärkten und leitet die Relevanz einer Kosten-Nutzen-Analyse für Vertriebsprozesse ab.
2 Grundlagen Qualitätsmanagement und Qualitätscontrolling im Vertrieb: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie Qualität und Qualitätsmanagement, führt in den Vertrieb als Ansatzpunkt ein und erläutert die Ziele und Funktionen des Qualitätscontrollings.
3 Kosten – Nutzen – Analyse: Der Hauptteil analysiert detailliert Methoden zur Kategorisierung und Erfassung von Kosten und Nutzen sowie den anschließenden Vergleich mittels Kennzahlen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen.
4 Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit, Qualitätsmanagement als ganzheitliche Führungsaufgabe unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu betrachten.
Schlüsselwörter
Qualitätsmanagement, Qualitätscontrolling, Vertrieb, Kosten-Nutzen-Analyse, Wirtschaftlichkeit, Prozesskostenrechnung, Target Costing, Qualitätskennzahlen, Qualitätswert, Qualitätskosten, Nutzenkategorien, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Prozessqualität, Investitionsrechnung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der ökonomischen Bewertung von Qualitätsmanagementmaßnahmen im Vertriebsbereich durch eine systematische Kosten-Nutzen-Analyse.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Definition von Qualitätsbegriffen, der Abgrenzung von Kosten- und Nutzenarten im QM, der Prozesskostenerfassung sowie der Anwendung von Kennzahlensystemen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Ansätze und Methoden aufzuzeigen, wie Unternehmen die Wirtschaftlichkeit von Qualitätsinvestitionen speziell im Vertrieb messen und kontrollieren können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Aufarbeitung und Analyse bestehender Modelle (wie PAF-Schema, Prozesskostenrechnung, Target Costing) und leitet daraus Anwendungen für den Vertrieb ab.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Kostenkategorien und deren Erfassung, anschließend die Nutzenarten und deren Bestimmung sowie abschließend der methodische Kosten-Nutzen-Vergleich detailliert diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Qualitätsmanagement, Kosten-Nutzen-Analyse, Prozesskostenrechnung, Wirtschaftlichkeit und Vertriebsprozesse maßgeblich geprägt.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen internem und externem Nutzen?
Der interne Nutzen bezieht sich auf Kostensenkungen durch Prozessverbesserungen und Fehlervermeidung innerhalb des Unternehmens, während der externe Nutzen Aspekte der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kommunikation umfasst.
Warum ist die Erfassung des externen Nutzens problematisch?
Die Erfassung ist schwierig, da Nutzensteigerungen bei Kunden selten ausschließlich auf eine einzige QM-Maßnahme zurückführbar sind (Zurechnungsproblematik) und oft schwer monetär quantifizierbar sind.
Was versteht man unter dem Qualitäts-Performance-Index (QPI)?
Der QPI ist ein nicht-monetäres Verfahren, das einzelne Nutzenparameter anhand festgelegter Leistungsmaßstäbe bewertet, um Fortschritte in spezifischen Engpassprozessen sichtbar zu machen.
- Quote paper
- Beate Balzert (Author), 2007, Qualitätsmanagement im Vertrieb - eine Kosten-Nutzen-Analyse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83771
