Innovative Geschäftsmodelle. Erfolgskriterien und die internationale Musikindustrie.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Theoretischer Teil
2.1 Charakteristika eines Geschäftsmodells
2.1.1 Definition von Geschäftsmodell
2.1.2 Bestandteile eines Geschäftsmodells
2.1.2.1 Produkt- und Marktkombination
2.1.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur
2.1.2.3 Ertragsmodell
2.1.3 Verknüpfung der Bestandteile eines Geschäftsmodells
2.2 Charakteristika von Innovationen
2.2.1 Die Bedeutung von Innovationen
2.2.2 Innovationstypologien
2.2.2.1 Klassifizierung von Innovationen
2.2.2.2 Gruppen von Innovationen
2.3 Geschäftsmodellinnovationen
2.3.1 Definition von Geschäftsmodellinnovation
2.3.2 Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen
2.3.3 Lebenszyklusmodelle
2.3.3.1 Geschäftsphasenmodell
2.3.3.2 Modell der disruptiven Innovation
2.4 Opportunity Recognition
2.4.1 Definition von Opportunity Recognition
2.4.2 Innovationspotenzial und Innovationsbedarf
2.4.3 Früherkennungssysteme
2.4.3.1 Das System der schwachen Signale
2.4.3.1.1 Makroumwelt
2.4.3.1.2 Branchenumwelt
2.4.3.2 Ganzheitliches Früherkennungssystem
2.4.4 Anwendung von Szenariotechniken
2.4.4.1 Explorative und antizipative Szenarien
2.4.4.2 Szenario-Management
2.5 Erfolgskriterien innovativer Geschäftsmodelle
2.5.1 Kundenorientierung
2.5.2 Timing
2.5.3 Flexibilität
2.5.4 Weitere Erfolgskriterien

3 Praktischer Teil
3.1 Die empirische Untersuchung
3.1.1 Konzeption und Durchführung der Befragung
3.1.1.1 Forschungsfragen
3.1.1.2 Methodik
3.1.1.3 Grundgesamtheit
3.1.1.4 Beurteilung der Stichprobe
3.1.2 Auswertung und Darstellung der Ergebnisse
3.1.2.1 Musik- und Konsumverhalten
3.1.2.2 Innovative Geschäftsmodelle
3.1.2.3 Folgen digitaler Musikdistribution
3.1.2.4 Erfolgskriterien
3.1.3 Weitere empirische Erkenntnisse
3.2 Aktuelle Entwicklungen in der Musikindustrie
3.2.1 Ökonomische Entwicklung
3.2.2 Opportunity Recognition
3.2.2.1 Makroumwelt
3.2.2.2 Branchenumwelt
3.2.3 Restriktive Reaktionen
3.3 Traditionelles Geschäftsmodell der Majors
3.3.1 Bestandteile des Geschäftsmodells
3.3.1.1 Produkt- und Marktkombination
3.3.1.2 Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur
3.3.1.3 Ertragsmodell
3.3.2 Verknüpfung der Bestandteile des Geschäftsmodells
3.4 Innovative Geschäftsmodelle
3.4.1 Kostenpflichtige Download-Portale
3.4.1.1 Transaktionsmodell: iTunes Music Store
3.4.1.2 Abonnementmodell: Napster
3.4.1.3 The Long Tail: Emusic
3.4.2 Netlabels: 12rec
3.4.3 Revolution im Radio: Podcasting und last.fm
3.5 Potenzielle Innovationen des traditionellen Geschäftsmodells
3.5.1 Innovation der Bestandteile
3.5.1.1 Produkt- und Marktkombination
3.5.1.2 Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur
3.5.1.3 Ertragsmodell
3.5.2 Radikale Geschäftsmodellinnovation
3.6 Rückbezug auf theoretischen Teil

4 Schluss
4.1 Die Zukunft der Musikindustrie
4.2 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Gang der Untersuchung

Abbildung 2-1: Bestandteile eines Geschäftsmodells

Abbildung 2-2: Produkt- und Marktmatrix

Abbildung 2-3: Wertkette

Abbildung 2-4: Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur

Abbildung 2-5: Gruppen von Innovationen

Abbildung 2-6: Optionenwürfel der Geschäftsmodellinnovation

Abbildung 2-7: Geschäftsphasenmodell von Meinhardt

Abbildung 2-8: Gestaltung des Wertschöpfungssystems

Abbildung 2-9: Modell der disruptiven Innovation

Abbildung 2-10: Ganzheitliches Früherkennungssystem

Abbildung 2-11: Explorative und antizipative Szenarien

Abbildung 2-12: Szenario-Management

Abbildung 3-1: Methodik der empirischen Untersuchung

Abbildung 3-2: Anzeige des Rolling Stone

Abbildung 3-3: Grundgesamtheit der empirischen Untersuchung

Abbildung 3-4: Zusammensetzung der Stichprobe

Abbildung 3-5: Bewertung von Beschaffungsformen

Abbildung 3-6: Erfahrungen mit dem Kauf von Musik-Downloads

Abbildung 3-7: Gründe für Ablehnung käuflicher Musik-Downloads

Abbildung 3-8: Wertvolle Extras bei Download-Portalen

Abbildung 3-9: Die wichtigsten Erfolgskriterien von Download-Portalen

Abbildung 3-10: Gesamtumsatz des dt. Tonträgermarkts (1994-2006), in Mio. Euro

Abbildung 3-11: Der Musikmarkt im Überblick

Abbildung 3-12: Musikabsatz in Deutschland (1992-2006), in Mio. Stück

Abbildung 3-13: Technology Push und Market Pull in der Musikindustrie

Abbildung 3-14: Disintermediation in der Musikdistribution

Abbildung 3-15: Übersicht über traditionelle Geschäftsmodelle in der Musikindustrie

Abbildung 3-16: Wertkette der traditionellen Musikindustrie

Abbildung 3-17: Margenverteilung einer CD im traditionellen Geschäftsmodell

Abbildung 3-18: Übersicht über innovative Geschäftsmodelle in der Musikindustrie

Abbildung 3-19: Margenverteilung eines Einzeldownloads im iTunes Music Store

Abbildung 3-20: Strategisches Spannungsfeld der Musikindustrie

Abbildung 3-21: Interdependenzen zwischen den Akteuren der Musikindustrie

Abbildung 4-1: Entwicklung des Musikmarktes von 2006 bis 2010

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Geschäftsmodell“

Tabelle 2-2: Klassifizierung von Innovationen

Tabelle 2-3: Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen

Tabelle 2-4: Erfolgskriterien innovativer Geschäftsmodelle

Tabelle 2-5: Relevanz von Zeitkriterien

Tabelle 2-6: Dimensionen von Flexibilität

Tabelle 3-1: Käuferreichweite und Kaufintensität

Tabelle 3-2: Erfahrungen mit kostenpflichtigen Download-Portalen

Tabelle 3-3: Angemessener Preis für Einzeldownloads (in Euro)

Tabelle 3-4: Zusammenhang zwischen Filesharing und Musik-Downloads

Tabelle 3-5: Bewertung ausgewählter Musikdownload-Portale

Tabelle 3-6: Thesen zur Zukunft der Musikindustrie

Tabelle 3-7: Erfolgsversprechende Geschäftsmodelle der Musikindustrie

Tabelle 3-8: Erfolgskriterien innovativer Geschäftsmodelle der Musikindustrie

Anhangsverzeichnis

Theoretischer Teil

Anhang 1: The Buyer Utility Map

Anhang 2: Opportunity Screening

Anhang 3: Übersicht über Erfolgsfaktorenstudie Praktischer Teil

Anhang 4: Fragebogen

Anhang 5: Fragebogen: Ergebnisse und Grafiken

Anhang 6: Umsatzentwicklung des deutschen Musikmarktes (relativ zum Vorjahr)

Anhang 7: Entwicklung der illegalen Musik-Downloads in Deutschland

Anhang 8: Mit Musik bespielte Rohlinge und verkaufte CD-Alben (Dtl., in Mio.)

Anhang 9: Konzentrationsprozesse in der Musikindustrie seit 1980

Anhang 10: Die Majors und eine Auswahl ihrer bekanntesten Sublabels

Anhang 11: Wertschöpfungsprozess der Majors

Anhang 12: Wertschöpfungsprozess der Download-Portale

Anhang 13: Überblick über legale Download-Angebote im Internet, Stand: Mai 2007

Anhang 14: iTunes Music Store

Anhang 15: iTunes Musikbibliothek

Anhang 16: iPod Produktfamilie (iPod, iPod nano und iPod shuffle)

Anhang 17: Verknüpfung von iTunes mit iPod

Anhang 18: Napster 2.0

Anhang 19: Werbebotschaft von Napster 2.0

Anhang 20: eMusic

Anhang 21: Der Wandel der Hörgewohnheiten

Anhang 22: Interviewprotokoll des Gesprächs mit Simon Bierwald von 12rec Schluss

Anhang 23: Entwicklung der legalen Musikdownloads in Deutschland (in Mio.)

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Immer mehr etablierte Unternehmen werden - bedingt durch dynamischere Umwelteinflüsse und gestiegenen Wettbewerbsdruck - zum Handeln gezwungen und müssen sich vermehrt auch mit von außen in den Markt drängenden Wettbewerbern beschäftigen. Insbesondere Marktführer sehen sich einer Vielzahl von Mitstreitern aus fremden Wirtschaftszweigen ausgesetzt. Im Ergebnis scheint es immer schwieriger, Konkurrenten klar zu definieren, da klassische Marktabgrenzungen sich als zunehmend unpräzise erweisen.

Folglich drohen durch den Markteintritt von innovativen Unternehmen ehemals als unantastbar geglaubte Wettbewerbsvorteile bei marktführenden Unternehmen an Bedeutungskraft zu verlieren. Daraus ableitend müssen diese etablierten Unternehmen ihre bestehenden Geschäftsmodelle überdenken und an Kundenbedürfnisse angleichen. Denn es ist meistens nur eine Frage der Zeit bis nicht mehr zeitgemäße Unternehmenskonzepte von stimmigeren und marktfreundlicheren Geschäftsmodellen verdrängt werden. In diesem Zusammenhang stellt sich für Unternehmen die Frage, ob eine alleinige Konzentration auf Produkt- und Prozessinnovationen noch ausreichend ist oder ob es nicht zweckmäßiger ist, auf unerwartete Umweltveränderungen mit einem flexiblen Geschäftsmodell zu reagieren.

Um eine zutreffende Antwort auf diese Frage zu finden, ist es notwendig sich zu überlegen, welche Bestandteile ein innovatives Geschäftsmodell aufweisen muss, damit von einem nachhaltigen Konzept gesprochen werden kann. Darüber hinaus ist zu analysieren, ob idealtypische Zeitpunkte für die Veränderung von Geschäftsmodellen existieren und welche Möglichkeiten zur Umgestaltung und Neuausrichtung vorhandener Geschäftsmodelle bestehen. Damit eine Implementierung der neuen Konzepte im Unternehmen als letztendlich erfolgreich bezeichnet werden kann, ist es schließlich entscheidend sich an Erfolgskriterien von innovativen Geschäftsmodellen zu orientieren.

Bei einer umfassenden Betrachtung der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zeigte sich, dass eine derartige Thematik noch nicht ausreichend Erwähnung gefunden hat. Einerseits befassen sich zwar unzählige Erscheinungen mit Definitionen von Geschäftsmodellen und Arten von Innovationen, andererseits wurde die Verknüpfung dieser beiden Bereiche mit der Erfolgsfaktorenforschung zusehends vernachlässigt. Viele Beschreibungen von Geschäftsmodellen kommen sogar gänzlich ohne den Einbezug von Innovationen aus. Demnach kann eine Auseinandersetzung mit der beschriebenen Problemstellung als adäquat und sinnvoll erachtet werden.

Ein vortreffliches praktisches Anwendungsbeispiel für die geschilderte Thematik repräsentiert die traditionelle Musikindustrie. Diese sieht sich in einem äußerst dynamischen Marktumfeld mit einer Reihe von revolutionären Technologieinnovationen und neuartigen Geschäftsmodellen konfrontiert. Vor allem die Bedeutung der Internet-Musikdistribution führte zu grundlegend veränderten Kundenbedürfnissen und Hörgewohnheiten der Konsumenten. Die noch andauernde Suche der traditionellen Musikindustrie nach neuen Geschäftsmodellkonzepten verdeutlicht einen äußerst aktuellen Untersuchungsgegenstand.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Abbildung 1-1: Gang der Untersuchung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Zielsetzung der Arbeit besteht darin, die theoretische Aufarbeitung von Erfolgskriterien innovativer Geschäftsmodelle anhand von Beispielen der Musikindustrie zu veranschaulichen. Dazu sollen mithilfe einer Umwelt- und Geschäftsmodellanalyse sowie einer empirischen Untersuchung kundenorientierte Verbesserungsvorschläge für das traditionelle Geschäftsmodell der Musikindustrie erarbeitet werden.

Die Arbeit lässt sich grob in zwei Teile gliedern. Im ersten, theoretischen Teil werden abstrakt Definitionen, Modelle und Hintergründe vermittelt, die im zweiten, praktischen Abschnitt mit direktem Bezug zur Musikbranche aufgegriffen und angewendet werden. Im Folgenden wird der Gang der Untersuchung näher erläutert.

Theoretischer Teil

Im ersten Kapitel des theoretischen Teils werden unter Anwendung einer Literaturrecherche verschiedene Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell voneinander abgegrenzt und die wesentlichen Bestandteile sowie deren Interdependenzen detailliert erläutert.

Daran anschließend wird im zweiten Abschnitt die Bedeutung von Innovationen für den Erfolg eines Geschäftsmodells herausgestellt. Dabei werden grundlegende

Innovationsbegriffe und Innovationsarten kurz definiert und schließlich in Innovationstypologien eingeordnet.

Im dritten Kapitel werden die bisher gewonnenen Erkenntnisse und Definitionen auf Innovationen des Geschäftsmodells ausgedehnt. Um einen Einblick in den Phasenverlauf von Geschäftsmodellen zu erhalten, sollen Zeitpunkte für Umbrüche anhand von Lebenszyklusmodellen dargestellt werden. Hierbei wird auf das Geschäftsphasenmodell von Meinhardt und das Konzept der disruptiven Innovation nach Christensen zurückgegriffen.

Nach einer Beschreibung von Opportunity Recognition werden im vierten Kapitel die Grundprinzipien eines Früherkennungssystems entwickelt, um aussichtsreiche Marktbereiche rechtzeitig aufdecken zu können. In Verbindung mit dem Einsatz von Szenariotechniken lassen sich damit verschiedene Zukunftsrichtungen abstecken, anhand derer Geschäftsmodelle an Markterfordernisse adaptiert werden können.

Im fünften und letzten Kapitel des Theorieteils werden unter Berücksichtigung von Literatur zur Erfolgsfaktorenforschung und aktuellen Innovationsstudien Erfolgskriterien für innovative Geschäftsmodelle entworfen und im Einzelnen beschrieben.

Praktischer Teil

Im Anschluss an die Theorie wird im ersten Kapitel des praktischen Teils die Konzeption und Durchführung der empirischen Untersuchung erläutert. Dabei stellt die Fragebogenerhebung das erste Element des allgemeinen Bezugsrahmens (siehe Abbildung 1-1) dar. Anschließend werden die Ergebnisse ausgewertet und grafisch aufbereitet. Im Zentrum der Auswertung stehen in erster Linie die Erfolgskriterien von innovativen Geschäftsmodellen in Gestalt von kostenpflichtigen Download-Portalen. Außerdem werden die Aussagen der Probanden zu Musik- und Konsumverhalten und den Folgen der digitalen Musikdistribution analysiert. Zuletzt wird auf weitere empirische Erkenntnisse aus einem Interview und entsprechender Analyse von Fachliteratur hingewiesen.

Im zweiten Kapitel soll zunächst die ökonomische Entwicklung der Musikbranche interpretiert werden. Im weiteren Verlauf wird unter Rückgriff auf das Konzept der Opportunity Recognition nach Gründen für die Krise der Musikbranche gesucht. Diesbezüglich dient das System der schwachen Signale zur Identifizierung von zukünftig aussichtsreichen Marktsegmenten, um Innovationsmöglichkeiten für existierende Geschäftsmodelle aufzudecken. Die Ergebnisse aus der Analyse aktueller Entwicklungen in der Musikindustrie bilden den zweiten Baustein des allgemeinen Bezugsrahmens.

Im dritten Kapitel wird das traditionelle Geschäftsmodell der Major-Labels in einzelne Bestandteile unterteilt und im Detail analysiert. Demgegenüber werden im vierten Kapitel einige Beispiele für ein innovatives Geschäftsmodell präsentiert, anhand derer Trends und Innovationen aufgezeigt werden können. Dazu gehören verschiedene Geschäftsmodelle der digitalen Musikdistribution wie der iTunes Music Store, Napster 2.0 und emusic, aber auch alternative Geschäftskonzepte wie Netlabels, Podcasting und last.fm. Die Geschäftsmodellanalyse ergibt das dritte Element des Bezugsrahmens.

Im fünften Kapitel werden aus dem allgemeinen Bezugsrahmen, d.h. aus den Erkenntnissen der Geschäftsmodell- und Umweltanalyse, aber auch aus den Erfolgskriterien der empirischen Untersuchung, potenzielle Innovationsmöglichkeiten für das traditionelle Geschäftsmodell der Musikindustrie abgeleitet. Daraufhin wird im sechsten Kapitel ein Rückbezug auf den theoretischen Teil vorgenommen und aufgezeigt, welche Modelle und Theorien explizit im praktischen Teil verwendet wurden und wie diese zu interpretieren sind.

Abschließend erfolgt anhand von aktuellen Studien ein Ausblick in die Zukunft der Musikindustrie, wobei auch vorstellbare Szenarien diskutiert werden. Zum Ende werden die wichtigsten Erkenntnisse ausgewertet und zusammengefasst.

2 Theoretischer Teil

2.1 Charakteristika eines Geschäftsmodells

Geschäftsmodelle stehen nicht nur auf den Aktienmärkten der Welt hoch im Kurs, sondern insbesondere bei internetbasierten Unternehmen der New Economy zunehmend im Mittelpunkt. Denn es ist oftmals die Struktur eines Geschäftsmodells, die über Erfolg oder Misserfolg eines ganzen Unternehmens entscheidet.^[1]

Wachsende Aufmerksamkeit erlangte die Begrifflichkeit des Geschäftsmodells erst im Zuge der Hochphase von Existenzgründungen und des Internetzeitalters.^[2] So suchten Anleger vermehrt nach Start-up-Unternehmen mit besonders innovativen Konzepten, die an der Börse exorbitante Kurssteigerungen versprachen. Zusätzliches Interesse weckten Businessplanwettbewerbe^[3], bei denen die Ausarbeitung von aussichtsreichen

Geschäftsmodellen im Fokus steht. Besonders undurchsichtige und unstimmige Konzepte schlugen vielfach fehl, so dass nicht nur Anleger hohe Verluste realisierten, sondern auch Unternehmen aufgrund zu hoher Versprechungen Insolvenz anmelden mussten. Durch diese „Spekulationsblase“ zumeist internetbasierter Anbieter aufgeschreckt, versuchten auch ältere Unternehmen ihre Geschäftsmodelle zu adaptieren und elektronische Abwicklungssysteme in ihren Wertschöpfungsbereich zu integrieren. Doch nicht jedes Geschäftsmodell passt zu jedem Unternehmen. Eine Affinität zu interner Strategie und Vision, aber auch zum externen Markt sollte stark ausgeprägt sein, so dass Bedürfnisse der Kundenbasis Berücksichtigung finden. Werden Anforderungen nicht respektiert und beachtet, wendet sich der Kunde nur allzu oft ab und wechselt zu aus seiner Sicht besseren Anbietern.

Daraus ableitend mag die Relevanz eines logisch aufgebauten Geschäftsmodells sogar die Wichtigkeit der Leistungsgestaltung oder verwendeten Technologie übertreffen.^[4] Fehlt ein durchdachtes Konzept, kann in der Tat selbst ein hochwertiges Produkt nutzlos sein. Daran zeigt sich, dass das Geschäftsmodell folglich direkten Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Demzufolge muss ein schlüssiges Geschäftsmodell nicht nur Fragen nach Sinnhaftigkeit der Geschäftsidee, sondern auch nach Kostendeckungs- und Ertragsmöglichkeiten überzeugend beantworten können.

2.1.1 Definition von Geschäftsmodell

„Few concepts in business today are as widely discussed and as seldom systematically studied as business models.“^[5]

Der Begriff Geschäftsmodell entstammt ursprünglich der Wirtschaftsinformatik und beschreibt das Ergebnis der „Modellierung von Geschäftsprozessen und Informationssystemen im Unternehmen"^[6]. Diese stark operativ orientierte Sichtweise hat sich jedoch im Laufe der letzten Jahre sehr verändert und weist aktuell eher strategischen Charakter auf.^[7] Dennoch ist der Zweck eines Geschäftsmodells nicht mit einer Strategieformulierung direkt vergleichbar, da im Gegensatz dazu mehr Wert auf das Geschäftskonzept gelegt wird und die Wettbewerbsstruktur nur wenig bis gar keine Beachtung findet.^[8] Treffen gleichwohl Unternehmen mit identischen Geschäftsmodellen aufeinander, so setzen sich diejenigen durch, die fähig sind ihr fundiertes Konzept mittels überlegener Strategien anzuwenden.^[9]

Obwohl zur Entfaltung einer solchen Strategie ein ausgeklügeltes Geschäftsmodell von gravierender Relevanz ist, fehlt in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur eine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Geschäftsmodell.^[10] Stattdessen existiert eine Reihe von verschiedenen Ansichten darüber, was ein Geschäftsmodell beinhalten und was es ausdrücken soll. Außerdem ist auffallend, dass eine hohe Anzahl an Publikationen sogar vollständig ohne eine Begriffsbestimmung auskommt, was aber nichts an der in den letzten Jahren exorbitant wachsenden Häufigkeit der Begriffsverwendung änderte.^[11]

Anhand der ausgewählten12 Definitionen in Tabelle 2-1 ergibt sich ein umfassender Überblick über verschiedene Begriffsbestimmungen.

Tabelle 2-1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Geschäftsmodell“^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Wie oben tabellarisch veranschaulicht, bestehen mehrere Möglichkeiten für die Systematisierung von Geschäftsmodellen. Im Vergleich der verschiedenen Ansätze zeigt sich jedoch, dass zumeist drei Elemente, auch wenn sie teilweise unterschiedlich bezeichnet werden, deckungsgleich sind. Bieger u.a. bezeichnen diese als Ressourcen-, Beziehungs-, und Ertragskonfiguration.^[13] Zudem ist übereinstimmend, dass ein Geschäftsmodell die Funktionsweise einer Unternehmung abbildet und somit die Basis liefert, mit der eine Realisierung von Gewinnen erst möglich wird.^[14] Gemäß einer weiteren Auswertung nach Wetzei^[15] lässt sich abschließend festhalten, dass bei den meisten

Geschäftsmodelldefinitionen Elemente hinsichtlich „einer klaren Vorstellung über die Produkt-/Marktkombination“ sowie „Wertschöpfungs- und Ertragsstruktur“ integriert sind und zum Ausdruck kommt „wie nutzenstiftend es für die Beteiligten“ ist. Folglich sind Geschäftsmodelle der essentielle Bezugsrahmen für die Bewertung von Wettbewerbsvorteilen.

Zusammenfassend lässt sich durch ein Geschäftsmodell erläutern, wie und wodurch das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen möchte und welchen Nutzen der Kunde erfährt, wenn er eine Leistung des Unternehmens in Anspruch nimmt. Dabei zielt das Wesen eines Geschäftsmodells eher auf eine längerfristige Perspektive ab und versucht einen möglichst nachhaltigen Wertgewinn für das Unternehmen und eine Beschreibung des Kundennutzens zu vermitteln.

Daraus ableitend soll ein Geschäftsmodell für den weiteren Gang der Arbeit in die folgenden drei Dimensionen unterteilt werden.^[16]

Hiermit sind zum einen verschiedene Ansätze aus der Literatur berücksichtigt und zum anderen Gemeinsamkeiten wie Unterschiede durchdacht und integriert worden. In einem ersten Schritt sollen nun die einzelnen Bestandteile eines Geschäftsmodells im Detail erläutert werden.

2.1.2 Bestandteile eines Geschäftsmodells

2.1.2.1 Produkt- und Marktkombination

Der erste Bestandteil eines Geschäftsmodells ist die Produkt- und Marktkombination. Der Produktentwurf umfasst alle Entscheidungen, „welches Produkt in welcher Konfiguration das Unternehmen anbieten möchte"^[17] und ermöglicht somit eine grundlegende Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Nach Wetzel handelt es sich hierbei auch um das „Design des Produktes oder Produktbündels"^[18].

Neben dem Leistungsangebot besteht aber auch die Option sich über die Märkte und Zielgruppen abzugrenzen. Dies kann entweder über „geographische Kriterien (lokales bis globales Angebot) oder über Kundensegmente (private Haushalte/Unternehmen, Alter, etc.)" geschehen. Durch die Anwendung von innovativen Marktabgrenzungen können Unternehmen ihre Wachstums- und Ertragspotenziale stärken.^[19]

Ein Instrument zur Einordnung und Analyse ist die Produkt- und Marktmatrix nach Ansoff, die beschreibt mit welchen Geschäftsbereichen eine Unternehmung ihre Leistungen am Markt anbietet.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Produkt- und Marktmatrix

Quelle: Ansoff (Corporate Strategy 1985), S. 18.

Basierend auf der bereits existierenden Produkt- und Marktzusammensetzung ist es möglich neue Marktbereiche und Produktsegmente zu erschließen. Das Ziel ist die Entwicklung einer möglichst einzigartigen Produkt- und Marktkombination, so dass eine Unique Selling Proposition ^[21] erreicht werden kann. Um aber nicht leichtfertig in vermeintlich aussichtsreichen Märkten zu scheitern, sollten zunächst Klarheit hinsichtlich Strategiewahl, Ausgestaltung der Ressourcenbasis und den Bedürfnissen anvisierter Neukunden bestehen. Diesbezüglich sei erwähnt, dass dieser Ansatz auch in stagnierenden Märkten anwendbar ist, da die vorhandenen Wettbewerber in der Lage sein sollten ihre Erfahrungsvorteile auszuspielen.^[22]

Zusammenfassend beinhaltet die Produkt- und Marktmatrix also die „Festlegung des Umfangs der Geschäftstätigkeit“ mit dem Resultat der Bestimmung des relevanten Marktes und der Produktabgrenzung im Vergleich zur Konkurrenz.^[23]

2.1.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur

Die Struktur der Wertschöpfung^[24] drückt aus mit welchen Mitteln eine am Markt angebotene Leistung erstellt wird. Damit ist in erster Linie die Tiefe der Wertschöpfung gemeint, d.h. inwiefern Eigenleistungen im Unternehmen erbracht werden und wie hoch der Anteil des Outsourcing^[25] ist. Je höher der Eigenanteil an der Gesamtleistung, desto tiefer verankert ist die Wertgenerierung innerhalb der Unternehmensgrenzen.

Hinsichtlich der Organisation der Leistungserstellung ist zu unterscheiden zwischen Aktivitäten, die innerhalb des Unternehmens ablaufen und denen, die außerhalb durchgeführt werden. Die interne Wertschöpfungsstruktur setzt sich zusammen aus den verwendeten Ressourcen, den Stufen der Wertschöpfung sowie den Koordinationsmechanismen und Kommunikationskanälen zwischen den Wertschöpfungsstufen.^[26] Demgegenüber steht die externe Wertschöpfungsstruktur, welche die Schnittstelle zum Kunden und die beteiligten Wertschöpfungspartner umfasst.^[27]

Jedes Unternehmen muss sich nun früher oder später überlegen, welche Leistungen selbst und welche von Dritten erstellt werden sollen. Diese Entscheidung über „Make or buy“, d.h. Eigenfertigung oder Fremdbezug ist nach individuellen Parametern wie Unternehmensstrategie, Kostensituation oder Kapazitätsauslastung zu treffen. Bei Eigenfertigung bestehen stärkere Einflussmöglichkeiten auf Kosten und Qualität als bei ausgelagerten Prozessen.^[28] Aufgrund direkter Kontrollfunktionen können so Liefer- und Entwicklungszeiten gesenkt, logistische Kosten reduziert und die Produkt- und Prozessqualität erhöht werden. Zudem ist es möglich die Gefahr des hollowing out^[29] zu vermeiden. Demnach ist nach jahrelangen Auslagerungsprozessen wieder ein Trend zum Insourcing^[30] zu beobachten, da Qualitätsprobleme zu hohen Folgekosten führten.^[31] Äußerst problematisch erwies sich insbesondere die Abgabe von Kernkompetenzen.

Illustriert wird die interne Wertschöpfungsstruktur vorwiegend durch die Wertkette nach Porter.^[32] Hierbei werden die verschiedenen Aktivitäten^[33] eines Unternehmens „und ihre Zusammenhänge in der Reihenfolge ihrer Durchführung"^[34] strukturiert dargestellt, um eine detaillierte Analyse von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Konkurrenz zu gewährleisten.

Abbildung 2-3: Wertkette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Porter unterteilt in fünf primäre Aktivitäten, die sich mit der realen Leistungserstellung, dem Verkauf und Kundendienst beschäftigen sowie in vier unterstützende Aktivitäten, die einen problemlosen Verlauf der primären Vorgänge garantieren sollen. Letztendlich soll Aufschluss über den Wert, der durch die gesamten Tätigkeiten erzielt wird, erlangt werden. Dabei besteht der geschaffene Wert aus der Gesamtsumme der einzelnen Aktivitäten und der Gewinnspanne.

Ziel der Wertkette ist es also einen überblicksartigen Eindruck über bestehende und mögliche Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Der Unterschied zum Geschäftssystem liegt in der verschiedenartigen „Strukturierung der einzelnen Aktivitäten des Unternehmens, die eine verfeinerte Analyse seiner Stärken und Schwächen ermöglicht"^[35].

Kritisch zu sehen an dem Modell von Porter ist die fehlende Berücksichtigung von Koordinations- und Informationselementen zwischen einzelnen Wertketten, was gerade im heutigen Informationszeitalter eine gesteigerte Bedeutung aufweisen dürfte.

Die Wertkette ist kein isoliertes Gebilde, sondern „eingebettet in die Wertketten von Lieferanten, Abnehmern und Partnern, mit denen sie das Wertschöpfungssystem einer Branche"^[36] prägt. Dabei ist die Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur von besonderer Wichtigkeit, da „die Anordnung der Wertschöpfungsstufen (...) der Schlüssel zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen"^[37] sein kann. Wie in Abbildung 2-4 ersichtlich, resultiert daraus ein unterschiedlicher Diversifikations- und Integrationsgrad einzelner Wertschöpfungsbereiche.^[38] Demgegenüber steht die externe Wertschöpfungsstruktur, welche die Schnittstelle zum Kunden und die beteiligten Wertschöpfungspartner umfasst

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur

Quelle: Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 71.

Innovative Geschäftsbereiche sind mitunter vertikal integriert^[39], da während des Innovationsprozesses außerordentlich hohe Transaktionskosten^[40] durch den Fremdbezug von innovativen Vorleistungen anfallen können.^[41] Wetzel fügt hinzu, dass insbesondere hochgradig vertikal integrierte „Wertschöpfungsketten eine Dekonstruktion erfahren"^[42], was die Auflösung traditioneller Branchengrenzen begünstigen sollte. Als Folge dieses Aufbrechens der Wertketten entwickeln sich neue Geschäftsfelder, die ehemals bewährte Grenzen undeutlich erscheinen lassen bzw. sogar aufheben. Auf dieses äußerst aktuelle Phänomen, d.h. die Veränderung von Wertschöpfungsketten, soll detailliert im praktischen Teil dieser Arbeit eingegangen werden.^[43]

2.1.2.3 Ertragsmodell

Während bei Produkt- und Marktkombination und Wertschöpfungsstruktur vorwiegend die Kostenseite im Blickpunkt der Analyse steht, liefert das Ertragsmodell als drittes Element eines Geschäftsmodells schließlich eine Aussage darüber, wodurch Umsätze und Gewinne im Unternehmen generiert werden. Im Mittelpunkt des Ertragsmodells steht neben der Frage nach den Quellen auch die Zusammensetzung und Bedeutung der einzelnen Bestandteile.^[44] Damit ist es eng mit dem internen Rechnungswesen und dort vor allem mit der Erlös- und Kostenrechnung verknüpft. Bei der hier dominierenden Erlösrechnung ist es wichtig Begriffe wie Einzahlungen, Erträge und Erlöse zu unterscheiden.^[45] Außerdem sind direkte von indirekten Erlösen zu trennen.^[46] Des Weiteren ist die Zuordnung von Erlösen auf Erlösträger^[47] von besonderer Relevanz, um eine detaillierte Aufspaltung der Erlösquellen zu erhalten. Unterschieden wird also grundsätzlich zwischen der Art und dem Umfang der Erlöse. Zwar greifen die meisten Unternehmen auf eine Vielzahl an Erlös- und Ertragsquellen zurück, aber der größte Teil bezieht sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Umsatzerlöse aus der praktischen Geschäftstätigkeit.^[48]

Für einen Überblick über das quantitative Ausmaß einzelner Wertschöpfungsaktivitäten sind aus Unternehmensperspektive Instrumente wie Revenue-Stream-Analyse und Profit-Pool­Analyse sehr hilfreich. Erstgenannter Ansatz versucht durch eine Orientierung an den möglichen Gesamterlösen eines Produktes aussichtsreiche Geschäftsfelder zu erkennen^[49], während der zweite zusätzlich auch die Profitabilität der gesamten Wertschöpfungskette einer Branche berücksichtigt^[50]. Das Ziel dieser beiden Analysemethoden ist die Klassifizierung bzw. Identifizierung von lukrativen Produkt- und Geschäftsbereichen, um eine strategische Positionierung in gewinnträchtigen Segmenten zu forcieren. Folglich ist es möglich Ausmaß und Tiefe von Wertschöpfungsaktivitäten zu definieren.

2.1.3 Verknüpfung der Bestandteile eines Geschäftsmodells

Nicht nur die spezifische Ausgeprägtheit einzelner Geschäftsmodellbestandteile ist entscheidend, sondern vielmehr das Zusammenspiel der Komponenten untereinander: Erst wenn ein transparentes Ertragsmodell vorhanden ist, das einerseits auf Produkt und Markt angepasst ist und andererseits mit den operativen Wertschöpfungsaktivitäten fehlerfrei korrespondiert, wird auch für den Kunden ein wertvoller Nutzen und für das Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil geschaffen. Das maßgeblichste Erfolgskriterium ist also die Kongruenz der einzelnen Elemente. Nach Stähler wird durch die Wahl dieser Architektur auch insgesamt bestimmt, „welchen Grad an Stabilität das Geschäftsmodell aufweisen soll"^[51].

Es ist durchaus denkbar, dass ein Unternehmen in einem der drei Bereiche eine herausragende Stellung einnimmt, allerdings wird erst durch die entsprechende Verknüpfung mit den restlichen Bestandteilen ein führendes Geschäftsmodell und somit ein überlegener Kundennutzen^[52] geschaffen. Die Basis für die Effektivität des Geschäftsmodells hängt also von der Kompatibilität und Komplementarität seiner drei Bausteine ab.^[53] Auf Unternehmensseite entstehen immer dann Wettbewerbsvorteile, wenn eine „im Vergleich zu den Wettbewerbern signifikant überlegene Leistung“^[54] dem Kunden angeboten werden kann. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus Geschäftsmodellen entwickeln sich letztendlich nur durch eine optimale „Verzahnung“ der Produkt- und Marktkombination, der Wertschöpfungsstruktur und dem Erlösmodell. Greifen diese einzelnen „Zahnräder" nicht ineinander, so ist auch das gesamte Geschäftsmodell in seiner Funktionsfähigkeit eingeschränkt.

Bei Geschäftsmodellen kann für gewöhnlich dann von Nachhaltigkeit gesprochen werden, wenn sie mittel- bis langfristig beständig und nicht so einfach von Wettbewerbern nachzubilden sind. Zudem sollten Versuche der Konkurrenz das Geschäftsmodell zu übertragen über einen möglichst langen Zeitraum abgewehrt werden können. Es ist in der Regel dann besonders nachhaltig, wenn Alleinstellungsmerkmale - z.B. durch Patente und weitere Schutzrechte abgesichert^[55] - vorhanden sind, mit denen eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern ausgeübt werden kann. Infolge dessen haben Mitstreiter mit einem erschwerten Aufbau des Geschäftsmodells bei sich zu kämpfen.

In diesem Zusammenhang sei auf das Konzept der „causal ambiguity‘^[56] nach Lippman/Rumelt hingewiesen: Je mehrdimensionaler ein Wettbewerbsvorteil ist und je mehr jede dieser Dimensionen aus komplexen Bündeln organisatorischer Fähigkeiten anstatt individueller Ressourcen besteht, desto schwieriger ist es für Außenstehende die Ursache für den Erfolg zu durchschauen. Dieser Ansatz kann auch auf Geschäftsmodelle übertragen werden. Folglich ist es für Konkurrenten immer dann problematisch ein Geschäftskonzept zu kopieren, wenn es aus einer Kombination von undurchsichtigen Faktoren besteht, bspw. besonderem internen Know-how bei der Verknüpfung der einzelnen Bestandteile.

Dennoch ist nahezu kein Konzept unkopierbar und nicht auf andere Unternehmen übertragbar. Meinhardt bestätigte in einer empirischen Untersuchung^[57], dass verschiedene Bestandteile von Geschäftsmodellen einem zeitlichen Wandel unterliegen, so z.B. eine Modifikation des Ertragsmodells zur Folge haben. Als das mit Abstand häufigste Veränderungselement eines Geschäftsmodells erwies sich gemäß seinen Analysen die Produkt- und Marktkombination. Damit wird deutlich, dass Geschäftskonzepte vor dem Hintergrund eines immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftskreislaufs laufend auf den Prüfstand gestellt werden müssen, damit Unstimmigkeiten bereinigt und durch innovative Aspekte ergänzt werden können.

Daran anknüpfend wird im Folgenden die Bedeutung von Innovationen für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit näher betrachtet.

2.2 Charakteristika von Innovationen

2.2.1 Die Bedeutung von Innovationen

Wie bereits zuletzt angedeutet kommt der Innovationstätigkeit in dynamischen Wirtschaftssystemen immer mehr eine führende Bedeutung zu. Doch eine alleinige Beschränkung auf Produkt- und Prozessinnovationen ist oftmals nicht mehr ausreichend, vielmehr muss auch das Geschäftsmodell innovative Werte aufweisen.^[58]

„In the new economy, unit for analysis for innovation is not a product or a technology - it’s a business concept.“^[59]

Fortschrittliche Unternehmen zeichnen sich durch konstante Ideengenerierung und eine Überprüfung der aktuellen Geschäftstätigkeit auf Übereinstimmung mit den Kundenbedürfnissen aus. Die ständige Neu- und Weiterentwicklung von Ideen und Kompetenzen ist der essentielle Faktor für die globale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und in der Konsequenz der Schaffung von Arbeitsplätzen durch Entrepreneure.^[60]

Hierzu kann das im Unternehmen gebündelte Wissen über Prozesse und Strukturen als ein vortreffliches Alleinstellungsmerkmal im Benchmarking mit anderen Unternehmen dienen. Allerdings ist dieses Know-how nutzlos, solange es nur stoisch verwaltet und nicht an aktuelle Erfordernisse angeglichen wird. Daher ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, die Mitarbeiter auf Umbrüche einzustellen. Durch derartig flexibles Innovationsmanagement können drohende Unsicherheiten durch Veränderungen in Technologie-, Markt-, und Wettbewerbsstrukturen effektiv vermindert werden. Erfolgen dennoch keine Anpassungen an ein verändertes Wettbewerbsumfeld oder neue Marktentwicklungen, so besteht die Gefahr des Abrutschens in die Mittelmäßigkeit.^[61] Eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Geschäftsmodells ist demnach pflichtmäßiger Bestandteil für langfristigen Erfolg.

2.2.2 Innovationstypologien

Bevor auf die Einteilung von Innovationsarten eingegangen wird, sollen zunächst ein paar grundlegende Innovationsbegriffe erläutert werden.

Die Schaffung von neuartigen Produkten und Prozessen wird anfangs durch eine Invention^[62] ausgelöst. Erst durch die Verbindung dieser noch unbekannten Erfindung mit der erfolgreichen Anwendung am Markt entsteht eine Innovation.^[63] Dabei ist bemerkenswert, dass vor allem durch den Ideenreichtum von Entrepreneuren die innovativsten Leistungen und Geschäftsideen entstehen.^[64]

Entscheidend über den Erfolg der Innovation ist die Adoption^[65] durch die Nachfrager, d.h. die letztendliche Akzeptanz und Durchsetzung am Markt.^[66] Langfristige Indikatoren für den Innovationserfolg können beispielsweise die Herausbildung eines Alleinstellungsmerkmals, eine tragbare Kundenbasis^[67] sowie die Amortisation der Entwicklungskosten sein. Die oberste Priorität von Innovationen ist also die „Einführung von qualitativen Neuerungen mit der Absicht, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu verbessern"^[68]. Damit zielen Innovationen auf eine „Realisierung von Pioniergewinnen (...) und eine verbesserte Position beim Markteintritt insbesondere in neue Märkte"^[69] ab.

Im nächsten Schritt sollen Innovationen klassifiziert werden. Hierzu eignet sich die Einteilung nach Henderson/Clark.

2.2.2.1 Klassifizierung von Innovationen

Henderson/Clark klassifizieren Innovationen bezüglich dem im Unternehmen gebündelten Wissen über die Funktionalität („component knowledge“) und über das Zusammenwirken von Innovationselementen („architectural knowledge“).^[70]

Tabelle 2-2: Klassifizierung von Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demnach liegt eine inkrementelle Innovation bei gleich bleibendem Wissen über Funktionalität und Zusammenspiel einzelner Bestandteile vor.^[71] In diesem Fall sind nur minimale Veränderungen mit niedrigem Innovationsgrad^[72] feststellbar.^[73] Modulare Innovationen hingegen sind bedingt durch eine Veränderung der Komponentenbasis, aber nicht der Architektur. Folglich ändert sich nicht die Kongruenz der Bestandteile zueinander, sondern lediglich einzelne Module werden ausgetauscht und durch wirkungsgleiche Komponenten ersetzt. Der umgekehrte Fall zeigt sich bei einer architektonischen Innovation, bei der die Komponenten unverändert bleiben, jedoch Relationen und damit der Aufbau der Innovation differieren. Treten Innovationen sowohl bei der Funktionalität als auch dem Zusammenwirken der Innovationselemente auf, handelt es sich um eine radikale Innovation.^[74]

Hamel weist darauf hin, dass inkrementelle Innovationen nicht mehr ausreichend sind, um sich in einer dynamischen Umwelt zu behaupten.^[75] Seiner Auffassung nach sind radikale Innovationen gefragt, die sich in unstetigen Entwicklungen an den Kundenbedürfnissen orientieren.

Nachdem verschiedene Arten von Innovationen erläutert wurden, lässt sich im nächsten Schritt eine Einteilung in unterschiedliche Gruppen vornehmen.

2.2.2.3 Gruppen von Innovationen

Produkt- und Prozessinnovationen haben in der Regel einen erheblichen Einfluss auf das Geschäftsmodell. Ist das Geschäftsmodell nicht kompatibel mit den Leistungsmodifikationen, kann die Gefahr der Nichtrealisierung potenzieller Wettbewerbsvorteile trotz einem verbesserten Leistungsangebot drohen. Daraus ableitend ergibt sich eine zwingende Anpassungsnotwendigkeit des Geschäftsmodells an veränderte Produkte und Prozesse. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Wirkungsgrad der beschriebenen Innovationsgruppen und macht deutlich, dass die Innovation des Geschäftsmodells als „Königsdisziplin des Innovationsmanagements“^[76] alle Abläufe innerhalb eines Unternehmens betrifft.^[77]

Abbildung 2-5: Gruppen von Innovationen Konigsdisziplin des Innova tionsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Faure (Innovation 2006), S. 6.

An dieser Stelle soll nochmals betont werden, dass vor allem eine ausschließliche Fokussierung auf Produktinnovationen^[78] nicht mehr ausreichend ist. Vielfach werden innovative Technologien von Wettbewerbern kopiert, wodurch der tatsächliche Marktgewinn wesentlich geschmälert werden kann. Stärkere Chancen ergeben sich durch Innovationen im Geschäftsmodell, da diese gemäß Hamel vielfältiger anwendbar sind: „Thinking in terms of business concepts rather than products significantly extends the potential scope for innovation.“^[79]

Gerade geschäftsmodellorientierte Neugründungen, die „innovative Leistungen durch die Veränderung der internen und/oder externen Wertschöpfungsarchitektur anbieten“^[50], erweisen sich als eine zunehmend aussichtsreiche Alternative, um aus dem einseitigen „Zwang zur Produktinnovation“ auzubrechen. Innovationen sind daher nicht immer auf technische Erneuerungen zurückzuführen, sondern können auch durch „neue Wege, Nutzen für den Kunden zu generieren“^[81] entstehen.

Nach erfolgter Definition und Einordnung von Innovationstypen, ist die weitere Vorgehensweise dieser Arbeit, die erlangten Erkenntnisse auf Innovationen des Geschäftsmodells zu übertragen.

2.3 Geschäftsmodellinnovationen

„Competition takes place not between products or companies, but between business models.1 ^[82]

Wie bereits angedeutet, ergeben sich Innovationen im traditionellen Verständnis aus Produkt- oder Prozessinnovationen. Zusätzlich können aber auch Geschäftsmodellinnovationen einen weit reichenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens ausüben. Zum einen durch eine Veränderung „der Art und Weise der Wertschöpfung in einer bestehenden Industrie“, zum anderen zur vorsätzlichen Markterschließung in „entstehenden, neuartigen Märkten“.^[83]

2.3.1 Definition von Geschäftsmodellinnovation

Die bereits erläuterten Innovationsbegriffe lassen sich auch auf Geschäftsmodelle übertragen. Demnach handelt es sich bei einer Geschäftsmodellinvention um ein neuartiges, aber noch nicht umgesetztes Geschäftskonzept. Eine Geschäftsmodellinnovation hingegen beschreibt „ein neues, am Markt eingeführtes Geschäftsmodell“^{[84 ]}, das aber in ähnlicher Art und Weise in weiteren Branchen existent sein kann. Nach Hamel entstehen derartige Geschäftsmodellinnovationen bereits aus der „capacity to imagine dramatically different business concepts or new ways of differentiating existing business concepts“.^[85]

Stabler liefert zwar keine Definition von Geschäftsmodellinnovationen, klassifiziert aber nach den Arten Value Innovationen, architektonische Innovationen, Ertragsmodellinnovationen sowie Koordinationsmecbanismusinnovationen.^[86] Hierbei sind aus Gründen der Aktualität und Anwendungshäufigkeit vor allem Value Innovationen und Ertragsmodellinnovationen hervorzuheben. Erstere verändern den Kundennutzen durch Leistungen, die bisher nicht am Markt vorhanden waren und befriedigen damit in erster Linie „latent vorhandene Bedürfnisse“^[87]. Zweitere entstehen entweder durch eine modifizierte Quellenauswahl der Erträge oder aber durch Veränderungen des Ertragstyps selbst.^[88]

Nach erfolgter Kenntnisnahme der verschiedenen Definitionen von Geschäftsmodellinnovationen, sollen im nächsten Schritt einzelne Ausprägungen näher erläutert werden. Hierbei steht die idealtypische Abgrenzung von Zollenkop im Mittelpunkt.

2.3.2 Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen

Auf der Systematik von Henderson/Clark aufbauend,^[89] entwirft Zollenkop ein dreidimensionales Modell erweitert um die Reichweite der betroffenen Bestandteile des Geschäftsmodells.^[90] Die Erfolgswirkung der einzelnen Ausprägungen von Geschäftsmodellinnovationen ist also zusätzlich an der Anzahl der betroffenen Bestandteile bzw. Reichweite zu beurteilen. Die Skala reicht hierbei von geringer bis hoher Reichweite.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Optionenwürfel der Geschäftsmodellinnovation

Quelle: In Anlehnung an Zollenkop (Geschäftsmodellinnovationen 2006), S. 121.

Zusammenfassend hängt die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Geschäftsmodellinnovation von den folgenden drei Bereichen ab:

(1) Innovation der Architektur des Geschäftsmodells
(2) Innovation der Bestandteile des Geschäftsmodells
(3) Reichweite bzw. Anzahl der betroffenen Bestandteile

Exemplarisch soll an dieser Stelle nur auf zwei der vier Innovationstypen von Geschäftsmodellen eingegangen werden, da einerseits grundlegende Erläuterungen zu den
ersten beiden Punkten bereits bei der Klassifizierung von Henderson/Clark erfolgten^[91] und andererseits potenzielle Geschäftsmodellinnovationen im praktischen Teil dieser Arbeit angewendet werden.

Tabelle 2-3: Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die extremste Modifikation gegenüber dem herkömmlichen Geschäftsmodell kennzeichnet die radikale Geschäftsmodellinnovation. Diese weist sowohl eine fundamental umgestaltete Architektur als auch grundlegend neuartige Bestandteile des Geschäftsmodells auf. Die Schnittstellen sowie die Bestandteile selbst sind grundsätzlich verändert. Betrachtet man abschließend noch die Anzahl der betroffenen Komponenten kann je nach Ausprägung von einer radikalen Geschäftsmodellinnovation mit niedriger oder hoher Reichweite gesprochen werden. Die Konsequenz ist in jedem Fall eine Substitution des ursprünglichen durch ein innovatives, überlegenes Produkt. Das neue weicht dabei zumeist erheblich von dem alten ab, was zur Folge hat, dass dieses in einen Randbereich des Marktes gedrängt wird. Ergebnis ist die Beseitigung eines aus Kundensicht defizitären Leistungsangebotes durch eine innovative Problemlösung, welche die Kundenbedürfnisse besser befriedigt.

In variierter Form verhält es sich bei der Analyse einer architektonischen Geschäftsmodellinnovation. Hier liegt eine grundsätzlich veränderte Architektur des Geschäftsmodells vor, während die Bestandteile unangetastet bzw. nur geringfügig innoviert werden. Das hat grundsätzlich veränderte Schnittstellen, aber funktionsgleiche Bestandteile zur Folge. Das Resultat, wiederum abhängig von der betroffenen Anzahl an Komponenten, kann als eine architektonische Geschäftsmodellinnovation mit niedriger oder hoher Reichweite bezeichnet werden. Der Unterschied zur radikalen Geschäftsmodellinnovation besteht allerdings darin, dass kein Ersatz des alten durch ein neues Produkt erfolgt, sondern ein neues, innovativeres Produkt mit dem ursprünglichen konkurriert. Während dieses neue Angebot aufgrund eines überlegenen Kundennutzens von zusätzlichen Käuferschichten nachgefragt wird, geht der Anteil an Käufern des alten Leistungsangebotes zurück, was einen verkürzten Produktlebenszyklus bei dem überholten Angebot nach sich zieht.

Stähler führt als Beispiel für eine architektonische Geschäftsmodellinnovation den PC- Hersteller Dell an,^[92] der mittels Veränderungen der Wertschöpfungsarchitektur (Direktvertrieb, Built-to-order, etc.) sich gegenüber dem traditionellen Modell der Computerindustrie differenzierte und somit eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen erarbeitete.

Anhand obiger Erläuterungen zeigt sich, dass nicht nur Produkt- und Prozessinnovationen Veränderungen bei Geschäftsmodellen auslösen, sondern auch umgekehrt.

2.3.3 Lebenszyklusmodelle

Damit eine Abschätzung über Bedarf und Auftreten von Geschäftsmodellinnovationen überhaupt tendenziell möglich ist, d.h. wann bzw. in welcher Situation Umbrüche in Geschäftsmodellen geschehen, kann es hilfreich sein auf Lebenszyklusmodelle zurückzugreifen. Damit soll bereits ein Teil der Frage beantwortet werden, wann eine Erneuerung des Geschäftsmodells sinnvoll oder notwendig ist.

An dieser Stelle soll erwähnt werden, dass in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur dutzende Konzepte zu begutachten sind, die sich mit dem Verlauf von Unternehmensveränderungen beschäftigen, jedoch nur wenige mit der Evolution von Geschäftsmodellen. Ausgewählt wurde das Geschäftsphasenmodell nach Meinhardt sowie das Modell der disruptiven Innovation nach Christensen, da beide äußerst dynamische Entwicklungen beschreiben und sich sowohl mit etablierten als auch jungen Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen beschäftigen. Daher sind diese als Basis für den praktischen Teil dieser Arbeit sehr geeignet.

2.3.3.1 Geschäftsphasenmodell

Die empirische Untersuchung von Meinhardt zielt darauf ab „Muster im Veränderungsprozess von Geschäftsmodellen zu identifizieren“ und zu analysieren „wie sich Geschäftsmodelle verändern“.^[93]

Mittels der Analyse von Fallstudien der Biotech-, Pharma-, und Portalindustrie untersucht Meinhardt die Dynamik von Geschäftsmodellen.^[94] Hierzu wurden Veränderungen hinsichtlich Produkt- und Marktkombination, Wertschöpfungsstruktur und Ertragsmodell der gewählten Unternehmen über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren ausgewertet und modelliert. Das Resultat ist eine dreiphasige Abbildung, die Produkt- und Prozessinnovationen mit Veränderungen des Geschäftsmodells verbindet. Mithilfe dieses Konzeptes wird eine „Visualisierung von Geschäftsmodellveränderungen“ sowie ein „Zusammenhang zwischen Innovationen auf Geschäftsmodell-, Produkt-, und Prozessebene aufgezeigt“^[95], um Adaptionen und Erweiterungen der Geschäftsmodellbestandteile vorzunehmen.

Abbildung 2-7: Geschäftsphasenmodell von Meinhardt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 346.

Die entscheidende Erkenntnis von Meinhardt ist, dass Geschäftsmodellinnovationen „zeitlich nachgelagert zu technologischen Innovationen"^[96] verlaufen. Er beweist damit, dass sich Innovationen nicht nur auf Produkt- und Prozessebene verändern, sondern auch auf Geschäftsmodellebene. Anhand seines Modells ist ersichtlich, dass Geschäftsmodellinnovationen auf einem relativ niedrigen Niveau, wenn das Maximum bei den Produktinnovationen erreicht ist, beginnen. Dann steigen sie und erreichen ihren Höchstwert bei dem Schnittpunkt von Produkt- und Prozessinnovationskurve.^[97] Anschließend ist ein kontinuierlicher Rückgang zu beobachten, bis letztendlich ein niedriges, verhältnismäßig gleich bleibendes Niveau erreicht ist. Am häufigsten treten Geschäftsmodellinnovationen also auf, wenn ein geringes, weiterhin leicht abnehmendes Niveau an Produktinnovationen erlangt ist und am seltensten, wenn eher eine große Anzahl an Prozessinnovationen zu beobachten ist.

Generell ist erkennbar, dass die jeweiligen Innovationsarten sich mit einer gewissen Zeitverschiebung zueinander wiederholen. Begründet werden könnte dies mit zeitlichen Anpassungsmaßnahmen von Geschäftsmodellinnovationen (time lags), die auf Produktinnovationen folgen, aber Prozessinnovationen vorausgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8: Gestaltung des Wertschöpfungssystems

Quelle: Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 17.

Außerdem zeigt sich, dass spezialisierte Unternehmen („Spezialisten“)^[98] zu Beginn mit einem geringen Integrationsgrad starten, d.h. eine Wertschöpfungsstufe fokussieren.^[99] Nach Verlassen dieser Start-up-Phase stehen Netzwerkbeziehungen zwischen Markt und

Hierarchie auf allen Wertschöpfungsstufen im Mittelpunkt („Koordinatoren“), um wachsende Bedürfnisse und den Zugang zu Ressourcen zu decken. In der letzten Phase zeichnen sich Unternehmen immer mehr durch ein vertikal integriertes^[100] Wertschöpfungssystem aus, das äußerst flexible Beziehungen zu Geschäftspartnern pflegt. Während in den ersten beiden Phasen noch mit einem zentral koordinierten und übergreifenden Unternehmensgeschäftsmodell agiert wird, ist in der letzten Phase eine Spezialisierung auf einzelne Geschäftsbereiche mit divergierenden Geschäftsmodellen festzustellen.

Das Lebenszyklusphasenmodell weist jedoch die erhebliche Schwäche auf, dass Meinhardt weder Gründe für die Ursache der Geschäftsmodellinnovation nennt, noch Zeitpunkte für den Wandel näher erläutert. Ein Erklärungsmuster, wann, in welcher Branche oder Marktstruktur, sich Geschäftsmodellinnovationen abzeichnen, ist nicht eindeutig erkennbar. An dieser Stelle kann ergänzt werden, dass Veränderungen vornehmlich dann auftreten dürften, wenn neue Unternehmen mit innovativen Konzepten in den Markt drängen und die Marktführer unter Druck setzen. So ist bei Firmen mit mangelhafter Ressourcenbasis eine neuartige Geschäftsidee vielfach sogar der einzige Vorteil gegenüber etablierten Unternehmen. Denn durch diese Taktik kann es gelingen von Schwächen bei Produkt oder Dienstleistung abzulenken.

Ein weiteres Defizit dieses Lebenszyklusmodells ist die vollständige Vernachlässigung von Relationen zwischen den einzelnen Bestandteilen eines Geschäftsmodells. Demnach ist eine Verwendung dieses Modells für den praktischen Teil dieser Arbeit nicht brauchbar. Trotzdem liefern die Ergebnisse erste wichtige Indizien für einen Verlauf von Innovationen bei Geschäftsmodellen, auch wenn er aufgrund der Branchenbezogenheit der Empirie nicht generalisierbar ist.

2.3.3.2 Modell der disruptiven Innovation

Christensen versucht in seinem Buch „The Innovators Dilemma“ Erklärungsansätze für das Scheitern von etablierten Unternehmen zu finden.^[101] Hierzu entwickelt er das Modell der zerstörerischen Innovation („disruptive innovation“), in dem Veränderungen von Branchen- und Wettbewerbssituation infolge von Technologieinnovationen abgebildet werden. Zentrales Untersuchungsobjekt ist die dynamische Entwicklung von Kundenbedürfnissen im Verhältnis zu technologischen Erneuerungen. Anhand dessen soll der Einfluss von Innovationen auf die Struktur innerhalb, aber auch auf außerhalb der Branche agierende Unternehmen verdeutlicht werden.

Innovationen können nach Christensen in „sustaining innovations“ und „disruptive innovations“ unterteilt werden. Erstere erhöhen die Kundenbedürfnisse der bedienten Nachfrager in Folge einer für sie verbesserten Produktleistung. Diese Innovationen werden von den etablierten Unternehmen innerhalb einer Branche realisiert. Letztere hingegen sind hinsichtlich ihrer auslösenden Leistungsattribute den am Markt vorherrschenden Produkten unterlegen. Sie befriedigen demnach andere Kundenbedürfnisse und werden zunächst nur wenig nachgefragt, was sich an einem niedrigeren Preis verdeutlicht. Derartige Innovationen werden von branchenexternen Unternehmen konzipiert.

Etablierte Unternehmen hingegen neigen dazu solche Technologien infolge von „disruptive innovations“ zu übersehen, da diese anfangs kaum profitabel sind.^[102] Viele große Firmen entscheiden sich daher tendenziell für eine Weiterentwicklung bestehender Produkte bei größerer Gewinnspanne anstatt auf vollständig neue Technologien zu setzen.^[103]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist nun zu beobachten, dass gemäß Abbildung 2-9 Kundenbedürfnisse nicht parallel zu der durch eine „sustaining innovation“ verbesserten Leistung verlaufen, sondern der Bedarf unterhalb der angebotenen Leistung zurückbleibt. Das verbesserte Angebot deckt sich also nicht mehr mit dem Kundennutzen, was in einer Umorientierung der Käufer (grafisch: Wechsel der Leistungskurve) zu mehr nutzenstiftenden Produkten resultiert.^[104] Demzufolge nimmt sukzessive der Marktanteil an disruptiven Innovationen zu, bis schließlich die bisher tragenden Innovationen aufgrund niedriger Kosten übertroffen werden. Große Unternehmen, die jetzt noch nicht in diesen nun marktbestimmenden Technologien investiert haben, bekommen zunehmend Probleme und geraten unter Druck. Eine derartige Entwicklung bezeichnet Christensen als „The Innovator’s Dilemma“™^[105]. Demnach unterliegen sogar bestens geführte Unternehmen, die gut auf ihre rentablen Kunden und Märkte eingestellt sind, Wettbewerbern mit wesentlich weniger technologisch verfeinerten Produkten.

Die Ursache dafür ist, dass marktführende Unternehmen (überwiegend Großkonzerne) häufig nicht in der Lage sind, ihre oftmals unflexiblen Strukturen und Prozesse auf innovative Technologien abzustimmen, infolgedessen sie ihre führende Position verlieren. Erstaunlich, aber für ein etabliertes Unternehmen scheint es zumeist kein Entrinnen zu geben, denn „either disruption will steal its markets, or commoditization will steal its profits.“™^[106]

Im Gegensatz dazu erobern branchenexterne Unternehmen mittels disruptiver Innovationen erhebliche Marktanteile und sprechen genau die Bedürfnisse bei den Kunden an, die von etablierten Unternehmen nicht gedeckt werden konnten und als unrentabel eingestuft wurden. Hierbei ist bemerkenswert, dass die neu angebotenen zunächst nicht besser als die ursprünglichen Leistungen sind, sondern sich über andere Kundenvorteile differenzieren.^[107] Nach und nach bedienen diese allerdings auch höherklassige Käuferschichten, was nicht selten zu Preiskämpfen mit etablierten Unternehmen führt. Anstatt sich an derartigen Preisspiralen nach unten zu beteiligen, raten Christensen und Raynor eher zur Fokussierung auf neue Bereiche in der Wertkette: „When it becomes difficult to earn anything more than subsistence returns in a product category that used to make a lot of money (...), you’ll need to look elsewhere in the value chain to make any serious money.“^[108]

Durch diesen Ausweg ist es für die etablierten Unternehmen zumindest möglich lukrative Wertschöpfungsbereiche zu entdecken und folglich neue Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Nur wer sich dieser Herausforderung stellt, sein Geschäftsmodell hinterfragt und dementsprechend überarbeitet, wird letztendlich am Markt langfristig erfolgreich sein:

[...]

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¹ Vgl. Boulton u.a. (Value Code 2000), S. 31, zit. in Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 90. „The business model determines whether a company destroys or creates values and in what ways.“

² Vgl. Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 64f.

³ Vgl. Dowling u.a. (Handbuch Businessplan-Erstellung 2002), S. 64ff. sowie Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 48. Mithilfe der Anfertigung eines durchdachten Businessplans können die Erfolgsaussichten eines Geschäftskonzepts gegenüber Investoren, Venture Capital Gebern und Business Angels präsentiert werden. Die Stimmigkeit des Geschäftsmodells spielt bei der Akzeptanz durch die Kapitalgeber eine wesentliche Rolle.

⁴ Vgl. Chesbrough (Open Innovation 2003), S. 64, denn “a mediocre technology pursued within a great business model may be more valuable than a great technology in a mediocre business model.”

⁵ Malone u.a. (Business Models 2006), S. 1.

⁶ Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 27. Vgl. weiter führend auch Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 38, demnach hatten Ansätze des Informationsmanagements, wie z.B. die objektorientierte Modellierungssprache UML, einen besonders hohen Einfluss auf die Visualisierung von Geschäftsmodellen. Zu weiteren Details der Begriffsentstehung und Geschäftsmodellierung, siehe Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 64f. Durch den Modellcharakter, d.h. die abstrahierte Beschreibung der Realität, wird vermittelt mit welchen Mitteln ein Unternehmen Werte generiert.

⁷ Vgl. Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 69, demnach stellen Geschäftsmodelle eine „Fortentwicklung des Strategiekonzepts dar, das seit etwa 40 Jahren in der Literatur diskutiert wird".

⁸ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 62. Dennoch ist ein Geschäftsmodell „keine Strategie, sondern nur die modellhafte Beschreibung (...) welchen bezahlbaren Nutzen es dem Kunden damit stiftet. Es ist somit eine Analyseeinheit, um eine Strategie zu entwickeln.“

⁹ Vgl. Magretta (Why Business Models Matter 2002), S. 92.

¹⁰ Vgl. Hoppe/Kollmer (Strategie und Geschäftsmodell 2001), zit. in Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 65 sowie zit. in Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 8. Sehr vereinfacht ist ein Geschäft „eine auf Gewinn abzielende Unternehmung“ und ein Modell „eine vereinfachende Abbildung der Wirklichkeit, die aus Elementen und deren Verknüpfung besteht“. Demnach ist ein Geschäftsmodell „eine vereinfachende Abbildung einer auf Gewinn abzielenden Unternehmung, bestehend aus den wesentlichen Elementen der Unternehmung und deren Verknüpfungen“.

¹¹ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 37, der auf eine exorbitante Steigerung der Popularität des Begriffs Business Model hinweist. Demnach nahm allein zwischen 1995 und 2000 die „Anzahl von Artikeln (...), die das Wort Business Model enthalten“ um den Faktor sieben zu. Dies zeigt, wie eng die Verbindung zum während dieser Zeit zunehmenden Verbreitungsgrad des Internet, dem Aufkommen einer Gründungswelle und dem folgenden Börsenboom ist. Vgl. Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 64, demzufolge ergab sich im Mai 2001 bei einer „Recherche mit der [Internet-]Suchmaschine Google.de“ unter der Eingabe des Begriffs „Geschäftsmodell“ eine Anzahl von 10.900 Treffern. Eine aktuelle Ermittlung im April 2007 lieferte das Suchergebnis von ungefähr 1.590.000 Einträgen.

¹² Die Selektion der Definitionen erfolgte mit Hinblick auf Aktualität und Bezug zum Gang der Untersuchung. Demzufolge wurde größtenteils Literatur ausgewählt, die einen Bezug zur Musikindustrie enthält. Es wurden auch weitere Definitionen studiert, die aber hier aus Gründen der Übersichtlichkeit und Berücksichtigung der Fragestellung nicht aufgeführt werden können. Für zusätzliche Abgrenzungen von Geschäftsmodellen vgl. Scheer u.a. (Geschäftsmodelle 2003), S. 8ff.

¹³ Vgl. Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 66ff.

¹⁴ Vgl. Grant (Strategy Analysis 2005), S.16.

¹⁵ Vgl. Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 77.

¹⁶ Eine ähnliche Einteilung unternehmen Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 66ff., Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 9ff., Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 45ff., Hass (Geschäftsmodelle Medienunternehmen 2002), S. 94ff. und mit Abweichungen Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 41ff.

¹⁷ Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 43.

¹⁸ Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 81.

¹⁹ Vgl. Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 66f. „Erfolgreiche Geschäftsmodelle zeichnen sich durch ihren Bezug auf Wachstumsmärkte aus."

²⁰ Vgl. Ansoff (Corporate Strategy 1985), S. 18.

²¹ Vgl. Grant (Strategy Analysis 2005), S. 151ff. Eine Unique Selling Proposition wird dann erreicht, wenn der Kunde eine einzigartige Lösung realisieren kann, die sich deutlich von Angeboten der Konkurrenz abhebt.

²² Vgl. Ripsas (Innovatives Geschäftsmodell 2004), S. 10.

²³ Vgl. Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 53.

²⁴ Wertschöpfung ist der Ertrag wirtschaftlicher Tätigkeit ausgedrückt durch die Differenz zwischen dem Produktionswert abzüglich der zur Leistungserstellung verbrauchten Vorleistungen, siehe Hass (Geschäftsmodelle Medienunternehmen 2002), S. 144.

²⁵ Outsourcing bezeichnet den Anteil der fremdbezogenen Leistungen an der Gesamtleistung.

²⁶ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 44, der in Anlehnung an Hamel die Ressourcen weiter in Kernkompetenzen sowie strategische Vermögenswerte (Patente, Marken, Kundenbeziehungen, etc.) unterteilt. Bei den Wertschöpfungsstufen steht neben der Festlegung und Reihenfolge der Wertschöpfungsaktivitäten auch die Rolle der Akteure im Mittelpunkt.

²⁷ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 45. Die Kundenschnittstelle ist nichts anderes als „eine Beschreibung der Beziehung, die zwischen dem Unternehmen und den Kunden herrscht“, d.h. eine Bestimmung der Distributions- und Kommunikationskanäle. Potenzielle Wertschöpfungspartner sind hauptsächlich „Lieferanten, Kunden, und Wettbewerber“ sowie weitere Wirtschaftssubjekte wie Staat, Kapitalmärkte oder Gewerkschaften.

²⁸ Vgl. Sanders/Locke (Outsourcing 2005), S. 38ff.

²⁹ Hollowing out bedeutet den Verlust der Unternehmensidentität, d.h. das Unternehmen wird nur noch als "leere Hülle” wahrgenommen.

³⁰ Insourcing beschreibt die Rückwärtsintegration von ehemals ausgelagerten Prozessen zurück in das Unternehmen, nach Arnold den „Übergang zur Eigenfertigung", vgl. Arnold (Sourcing-Konzepte 1996), Spalte 1863.

³¹ Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen Ford, welches Forschung und Entwicklung sowie Teile der Fertigung auslagerte. Die Folge waren technische Qualitätseinbußen, für die sich die Teilezulieferer verantwortlich zeigten. So wurde der Ford Focus bis zu 13 mal aufgrund von Reifenproblemen zurückgerufen, vgl. dazu Lindner (Ford Zulieferbranche 2005), S. 1.

³² Vgl. Porter (Competitive Advantage 1985), S. 37.

³³ Zu den primären Aktivitäten gehören nach Porter die Bereiche Eingangslogistik, Operationen, Marketing undVertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten beinhalten die Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung.

³⁴ Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 70, der u.a. auf das Unternehmen IKEA verweist, das in vielen Wertschöpfungsbereichen „anders vorgeht als traditionelle Möbelhäuser".

³⁵ Hungenberg (Strategisches Management 2001 ), S. 124.

³⁶ Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 71.

³⁷ Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 70.

³⁸ Vgl. hierzu auch die Erläuterungen zum Geschäftsphasenmodell nach Meinhardt in Kapitel 2.3.3.1.

³⁹ Vertikale Integration beschreibt die Zusammenfassung von Geschäftsbereichen mit vor- und nachgelagerten Produktionsstufen unter einer einheitlichen Unternehmensleitung, d.h. es wird die Organisation innerhalb einer Wertschöpfungskette analysiert, vgl. Grant (Contemporary Strategy Analysis 2005), S. 392 f. Im Gegensatz dazu werden bei einer horizontalen Wertschöpfungsstruktur Beziehungen zwischen verschiedenen Wertschöpfungsketten betrachtet, vgl. Hass (Geschäftsmodelle Medienunternehmen 2002), S. 148.

⁴⁰ Vgl. Hass (Geschäftsmodelle Medienunternehmen 2002), S. 101. Unter Transaktionskosten werden „Kosten für Information und Kommunikation, die bei Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung arbeitsteiliger Leistungserstellung entstehen“, verstanden.

⁴¹ Vgl. Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 62.

⁴² Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 66.

⁴³ Vgl. hierzu die Disintermediation in der Musikindustrie in Kapitel 3.2.2.2.

⁴⁴ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 47ff.

⁴⁵ Zu den einzelnen Begriffsdefinitionen siehe Hummel/Männel (Kostenrechnung 1986), S. 77ff. Einzahlungen sind demnach definiert als “effektiver Zufluß von Geldmitteln, als Erhöhung der Bar- oder Buchgeldbestände”, während der Ertrag “den gesamten innerhalb einer Periode realisierten, in Geldeinheiten ausgedrückten Wertzuwachs eines Unternehmens umfasst”. Erlöse werden umschrieben als das “Entgelt für die von einem Unternehmen vermarkteten Güter”.

⁴⁶ Vgl. Wetzel (Geschäftsmodelle 2004), S. 129. Direkte Erlöse sind dadurch gekennzeichnet, dass zwischen Anbieter und Abnehmer eine „unmittelbare Transaktionsbeziehung“ besteht, während indirekte Erlöse ohne Austauschbeziehung zwischen Unternehmen und Kunde über Dritte erhoben werden.

⁴⁷ Vgl. Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 78.

⁴⁸ Vgl. Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 76.

⁴⁹ Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 96; Grant (Strategy Analysis 2005), S. 124. Ein gutes Beispiel stellen nach Hungenberg sowie Grant die lebenszyklusbedingten Erlöse eines Automobils dar, wobei ein Automobilhersteller nur an einem Bruchteil - zumeist dem Kaufpreis - partizipiert, während nachgelagerte Folgeerlöse wie Benzin, Reifen, Steuer oder Reparaturen nicht realisiert werden können.

⁵⁰ Vgl. Grant (Strategy Analysis 2005), S.123, demzufolge ist die Profit-Pool-Analyse “a technique for analyzing the vertical structure of profitability”.

⁵¹ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 43, der außerdem darauf hinweist, dass es „Aufgabe des Geschäftsmodells ist, diese Komponenten so zu konfigurieren, dass der dem Kunden und anderen Wertschöpfungspartnern versprochene Nutzen auch effizient gestiftet werden kann“.

⁵² Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 182. Die Produktnachfrage wird nur durch “die vom Kunden wahrgenommene Leistung” bestimmt.

⁵³ Vgl. Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 85.

⁵⁴ Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2001), S. 66. Wettbewerbsvorteile ergeben sich dann, wenn das

⁵⁵ Vgl. Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 80f.

⁵⁶ Vgl. Grant (Strategy Analysis 2005), S. 235. Das Ergebnis dieser kausalen Mehrdeutigkeit bezeichnen Lippman und Rumelt als „uncertain imitability", denn „where there is ambiguity associated with the causes of a competitor’s success, any attempt to imitate that strategy is subject to uncertain success." Ein Paradebeispiel für kausale Ambiguität stellt das Geschäftsmodell von Wal-Mart dar.

⁵⁷ Vgl. Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 338ff. Zu der empirischen Untersuchung zählten sowohl Start-ups als auch etablierte Unternehmen. Während bei Start-ups vornehmlich Änderungen im Ertragsmodell zu erkennen waren, zeigten etablierte Unternehmen keine bzw. wenig Revisionen bezüglich der Erlösarten.

⁵⁸ Vgl. Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 358, als Ergebnis von empirischen Untersuchungen.

⁵⁹ Hamel (Leading the revolution 2000), zit. in Grant (Contemporary Strategy Analysis 2005), S. 229. Nach Hamel ist der Unterschied zwischen Geschäftskonzept und Geschäftsmodell in der praktischen Anwendung begründet: „A business model is simply a business concept that has been put into practice“.

⁶⁰ Vgl. Blum/Leibbrand (Entrepreneurship und Unternehmertum 2001), S. 8. Es sind zumeist Entrepreneure, welche die meisten Arbeitsplätze schaffen. Der Entrepreneur grenzt sich durch besondere Eigenschaften wie Kreativität, Innovation, Unternehmensgestaltung und nachhaltige Dynamik von den restlichen Unternehmern ab. Gründer und Kleinbetriebe mit weniger als 50 Beschäftigten in Deutschland sind für 73% aller neuen Arbeitsplätze verantwortlich. Bezieht man Betriebe mit bis zu 500 Mitarbeitern mit ein, sind es in Westdeutschland sogar 93 Prozent, vgl. auch KfW (Mittelstandsmonitor 2007), S. 16ff.

⁶¹ Vgl. Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 9.

⁶² Vgl. Schumpeter (Wirtschaftliche Entwicklung 1912), S. 159f., zit. in Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S.Im Sinne von Schumpeter ist eine Invention “die Geburt von neuen Ideen” und eine Innovation „eine neuartige Kombination von Produktionsmitteln“.

⁶³ Vgl. Braunschmidt (Technologieinduzierte Innovationen 2005), S. 10ff., dabei „sind all diejenigen Produkte und Prozesse innovativ, die innerhalb einer Unternehmung erstmalig eingeführt werden und/oder neu für die Branche, den Markt oder den wichtigsten Wettbewerber sind“. Oder wie bereits Schumpeter sagte: „Das Alte auf die neue Weise zu tun - das ist Innovation.“, vgl. Meffert (Neue Geschäftsmodelle 2005), S. 1.

⁶⁴ Vgl. Franke/Lüthje (Entrepreneurship und Innovation 2004), S. 35ff.

⁶⁵ Vgl. Rogers (Diffusion of Innovations 2003), S. 148f. Die Adoptionstheorie beschreibt Determinanten beim Reaktionsprozess eines Konsumenten auf eine Innovation. Folglich ist eine Adoption, d.h. Annahme oder eine Rejektion sprich Ablehnung der Innovation durch die Nachfrager denkbar.

⁶⁶ Vgl. Rogers (Diffusion of Innovations 2003), S. 96ff. In diesem Zusammenhang wird auch von der Diffusionstheorie gesprochen, d.h. dem Verbreitungsgrad und der Verbreitungsgeschwindigkeit einer Innovation. Individuelle Adoptionsprozesse werden so zu Diffusionskurven zusammengefasst und liefern Aufschluss über die Anzahl an Personen, die eine Innovation bereits akzeptiert haben. Vgl. außerdem Schweiger (Mehrwertdienste 2002), S. 159ff.

⁶⁷ Vgl. Benkenstein/Holtz (Innovationsmanagement 2003), S. 146. Zur Erzielung einer breiten Kundenbasis besitzen zunächst „Lead User“ (...) als Innovatoren im Sinne der Adoptionstheorie“ große Bedeutung. Diese vermitteln den Unternehmen nicht nur einen Eindruck durch ihre „Leistungsbeurteilung, sondern nehmen auch eine Meinungsführerfunktion wahr“.

⁶⁸ Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001),

⁶⁹ Landwehr (Know-how-Management 2005), S. 51.

⁷⁰ Vgl. Henderson/Clark (Architectural Innovation 1990), S. 12 ff.

⁷¹ Vgl. Luecke (Creativity and Innovation 2003), S. 2ff. „Incremental innovation is understood to exploit existing forms or technologies. It either improves upon something that already exists or reconfigures an existing form or technology to serve some other purpose. It is innovation at the margins.“

⁷² Vgl. Braunschmidt (Technologieinduzierte Innovationen 2005), die den Innovationsgrad als „das Ausmaß aller im Vergleich zum bisherigen Zustand (...) beurteilten Veränderungen (...), welche durch die Erforschung, Entwicklung und Markteinführung eines neuen Produktes ausgelöst werden“, bezeichnet. Vgl. außerdem Landwehr (Know-how-Management 2005), S. 24f.

⁷³ Entscheidend für die Einschätzung der Veränderungen infolge der Innovation ist die Perspektive des Betrachters. Die sinnvollste Sichtweise ist sicherlich sich an den Kunden zu orientieren, d.h. ob diese die Modifikation auch spürbar wahrnehmen. Schließlich ist eine Innovation genau dann als wertlos für ein Unternehmen einzuschätzen, wenn sie für den Abnehmer im Verborgenen bleibt.

⁷⁴ Vgl. Hamel (Leading the revolution 2000), S. 62. Nach Hamel handelt es sich bei einer radikalen Innovation um “an innovation that has the power to change customer expectations, alter industry economics and redefine the basis for competitive advantage.’’ Vgl. Luecke (Creativity and Innovation 2003), S. 2ff., der die Begriffe „breakthrough innovation“ und „discontinuos innovation“ als Synonyme für radikale Innovation verwendet.

⁷⁵ Vgl. Hamel (Leading the revolution 2000), S. 62, dennoch: “incremental innovation is better than no innovation at all, but in an increasingly nonlinear world, only nonlinear ideas are likely to create new wealth’

⁷⁶ Faure (Innovation 2006), S. 3. „Geschäftsmodellinnovationen bergen im Vergleich zu anderen Innovationsbereichen nicht nur die größten Risiken in sich; vielmehr sind mit diesem Innovationstyp auch die größten Chancen für ein Unternehmen verbunden: So können strategische Krisen überwunden sowie nachhaltiges Wachstum gesichert werden.“

⁷⁷ Auf Produkt- und Prozessinnovationen soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

⁷⁸ Für Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen vgl. Köhler (Produktinnovation Medienindustrie 2005), S. 73ff.

⁷⁹ Hamel (Leading the revolution 2000), S. 63. Beispielhaft wird das Geschäftskonzept von Dell erwähnt, dessen übermäßiger Erfolg sich nicht auf eine Produktinnovation stützt, sondern auf Innovationen in der Wertschöpfungsstruktur, vornehmlich in der Schnelligkeit der Produktion und Distribution von Computern.

⁸⁰ Landwehr (Know-how-Management 2005), S. 35. „Darunter fällt auch die Transformation bestehender Geschäftsmodelle auf neue Absatzmärkte, die Nutzung neuer Bezugsquellen und Verwendung neuer Erlösmodelle.“

⁸¹ Kim/Mauborgne (Value innovation 1999), zit. in Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 67. Kim und Mauborgne bezeichnen Innovationen, die sich nicht an den Wettbewerbern orientieren, sondern durch eine neuartige Nutzengenerierung für den Kunden zustande kommen, als Value Innovations. Unternehmen, die derartige Innovationen verwirklichen, schaffen „neue Markträume“.

⁸² Hamel (Leading the revolution 2000), zit. in Grant (Contemporary Strategy Analysis 2005), S. 229.

⁸³ Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 52.

⁸⁴ Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 12.

⁸⁵ Hamel (Leading the revolution 2000), zit. in Grant (Contemporary Strategy Analysis 2005), S. 229. Damit ist „business concept innovation the key to creating new wealth“.

⁸⁶ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 69ff.

⁸⁷ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 69f., der eBay als Beispiel für eine Value Innovation nennt, „da für einen Grossteil der dort gehandelten Güter [zuvor] keine liquide Austauschplattform existierte“.

⁸⁸ Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 74f. Ein Beispiel ist der Mobilfunkmarkt. Im Gegensatz zum traditionellen Ertragsmodell der Telekommunikationsindustrie, das Grundgebühren für einen Anschluss berechnet, entfallen diese im Mobilfunk bei so genannten Pre-Paid-Angeboten und werden durch höhere Gesprächsgebühren kompensiert.

⁸⁹ Vgl. dazu Kapitel 2.2.2.1.

⁹⁰ Vgl. Zollenkop (Geschäftsmodellinnovation 2006), S. 121.

⁹¹ Vgl. hierzu die Einteilung und Beschreibung von Innovationsarten in Kapitel 2.2.2.

⁹² Vgl. Stähler (Geschäftsmodelle digitale Ökonomie 2001), S. 78.

⁹³ Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 34ff. und S. 366f., der darauf hinweist, dass „Publikationen, die sich mit der Thematik auseinandersetzen, statisch geprägt“ sind und nicht „die Veränderungen von Geschäftsmodellen“ erfassen. Demnach setzt seine Empirie an einem bis dato relativ neuen Untersuchungsgegenstand an.

⁹⁴ Vgl. Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 42ff.; S. 131 ff. Zu den Unternehmen der Biotech­/Pharmaindustrie zählen Mologen, MorphoSys und Schering, zu denen der Portalindustrie T-Online, Lycos und urbia.com.

⁹⁵ Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 366.

⁹⁶ Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 365.

⁹⁷ Vgl. dazu den Phasenverlauf von Geschäftsmodellinnovationen in Abbildung 2-7.

⁹⁸ Vgl. Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 17. Beispiele für spezialisierte Unternehmen sind Microsoft und Intel, die beide „einen Großteil der Wertschöpfung (...) auf ihre individuellen Wertschöpfungsstufen“ konzentrieren.

⁹⁹ Vgl. die Phaseneinteilung in Abbildung 2-7.

¹⁰⁰ Vgl. Meinhardt (Veränderung von Geschäftsmodellen 2002), S. 17. Typisch für vertikal integrierte Unternehmen ist, dass „keine oder nur sehr wenige Aktivitäten (...) an andere Unternehmen ausgelagert sind“, d.h. ein sehr niedriger Diversifikationsgrad vorhanden ist.

¹⁰¹ Vgl. Christensen (The Innovator's Dilemma 1997), S. 3ff.: Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen steht die Festplattenindustrie, “where changes in technology, market structure, global scope, vertical integration have been so pervasive, rapid, and unrelenting.” Damit ist diese Branche besonders geeignet für eine derartige Analyse.

¹⁰² Vgl. Franke/Lüthje (Entrepreneurship und Innovation 2004), S. 37. Marktführer haben üblicherweise „kaum Anreize zu bahnbrechenden Innovationen, (...) deren Erfolg zunächst ungewiss ist“. Daher vermeiden sie „sunk costs“.

¹⁰³ Vgl. Christensen/Raynor (The Innovator's Solution 2003), S. 33f.: Die Vernachlässigung an neuartigen Technologien zu partizipieren liegt daran, dass “a company whose products are squarely positioned on mainstream customers’ current needs today will probably overshoot what those same customers are able to utilize in the future.” Die Autoren liefern folgende Begründung: “Companies keep striving to make better products that they can sell for higher profit margins to not-yet- satisfied customers in more demanding tiers of the market. ”

¹⁰⁴ Vgl. Christensen (The Innovator's Dilemma 1997), S. 184.

¹⁰⁵ Christensen/Raynor (The Innovator's Solution 2003), S. 32.

¹⁰⁶ Christensen/Raynor (The Innovator's Solution 2003), S. 151. Christensen und Raynor benennen den unabwendbaren

¹⁰⁷ Prozess der Angleichung von Unternehmen als „phenomenon of commoditization“, der sich in sechs Schritten vollzieht.

¹⁰⁸ Vgl. Christensen/Raynor (The Innovator's Solution 2003), S. 34. „Disruptive technologies offer other benefits - typically, they are simpler, more convenient, and less expensive products that appeal to new or less-demanding customers. “ Christensen/Raynor (The Innovator's Solution 2003), S. 151; S. 152. „The attractive profits of the future are ofted to be earned in different stages or layers of added value.“