Verhaltensanomalien des Managements in der Unternehmenskrise

Eine Analyse anhand der unternehmensinternen Sanierungsprüfung


Diplomarbeit, 2006
63 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Verhaltensanomalien und deren Auswirkungen im Rahmen der Sanierungsbedürftigkeitsprüfung
2.1 Konsequenzen der Anwendung von Heuristiken zur Komplexitäts-reduzierung
2.2 Konsequenzen der Anwendung von Heuristiken zur Beschleunigung der Urteilsfindung

3 Verhaltensanomalien und deren Auswirkungen im Rahmen der Sanierungsfähigkeitsprüfung
3.1 Konsequenzen der relativen Bewertung von Handlungsalternativen und der Verlustaversion
3.2 Konsequenzen der Kontrollillusion und der Anwendung von Heuristiken

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Stellung der Sanierungsprüfung im Sanierungsprozess

Abb. 2: Verhaltensökonomische Einflussfaktoren auf die Prüfung der Sanierungsbedürftigkeit

Abb. 3: Verhaltensökonomische Einflussfaktoren auf die Prüfung der Sanierungsfähigkeit

Abb. 4: Die Wertfunktion entsprechend der Prospect-Theorie

Abb. 5: Der Zusammenhang zwischen Overconfidence und Informationsmenge

1 Einleitung

Die anhaltend hohe Zahl der Unternehmensinsolvenzen[1] und der daraus resultierende enorme gesamtwirtschaftliche Schaden[2] verdeutlichen, dass es für die Überwindung von Unternehmenskrisen noch keine ausreichenden Handlungsempfehlungen gibt. Da Unternehmenszusammenbrüche mehrheitlich durch innerbetriebliches Fehlverhalten herbeigeführt werden[3] ist es offensichtlich, dass die Unternehmenskrise für die Unternehmensführung ein schwieriges und komplexes Entscheidungsproblem darstellt.[4]

Die Unternehmenskrise wird als ein ungewollter Prozess verstanden, der den Fortbestand des Unternehmens substanziell gefährden oder unmöglich machen kann.[5] Dabei ist das betroffene Management der Komplexität der Krisensituation, dem zeitlichen Handlungsdruck sowie der Unsicherheit bezüglich der zukünftigen Unternehmensentwicklung ausgesetzt.[6] Viele Untersuchungen zeigen, dass die meisten Personen in solch komplexen, d. h. mehrstufigen und multikausalen, Situationen[7] sowie bei herrschender Unsicherheit dazu neigen, schwerwiegende und systematische Fehler zu begehen.[8] Begründet werden kann dies damit, dass der Entscheidungsfindungsprozess nicht nur auf objektiven Informationen und Rationalität basiert, sondern auch von der Subjektivität und dem Erkennungsvermögen des Managements beeinflusst wird.[9] Das bedeutet, dass das Unternehmensmanagement systematisch gegen die in den Wirtschaftswissenschaften gängige Rationalitätsannahme des Konzepts des „Homo Oeconomicus“ verstößt und somit keinem logischen Entscheidungsprozess folgt.[10] Diese systematischen Abweichungen vom rationalen Verhalten werden als Verhaltensanomalien bezeichnet.[11]

Das Konzept des Homo Oeconomicus und somit die Annahme der Rationalität eines Entscheidungsträgers wurde erstmals 1955 von Simon infrage gestellt.[12] Die Akzeptanz der verhaltenstheoretischen Ökonomik (Behavioral Economics) hat sich spürbar erhöht, nachdem Kahneman im Jahr 2002 für seine Forschung auf diesem Gebiet den Nobelpreis für Ökonomie erhielt. Nach dieser deskriptiven Entscheidungstheorie, die ökonomische sowie psychologische Erkenntnisse zusammenführt und das tatsächliche Entscheidungsverhalten von Marktakteuren untersucht,[13] sind Entscheidungen von der begrenzten Rationalität (Bounded Rationality) der Entscheidungsträger geprägt[14]. Die begrenzte Rationalität des Entscheidungsträgers zeigt sich darin, dass dieser aufgrund seiner nur begrenzt kognitiven Fähigkeiten nicht alle relevanten Informationen wahrnehmen und verarbeiten kann[15] und lediglich eine zufriedenstellende Lösung eines Entscheidungsproblems anstrebt[16]. Weiterhin hat der Entscheider Schwierigkeiten bei der Bewertung zukünftiger Ereignisse und bei der Einschätzung der Konsequenzen seines Handelns.[17]

Da v. a. kleine und mittelständische Unternehmen von Unternehmensinsolvenzen betroffen sind,[18] wird in dieser Arbeit unter der Unternehmensführung bzw. dem Management der geschäftsführende Unternehmensinhaber verstanden, der als Träger des Führungsprozesses und des Krisenmanagements alleinverantwortlich[19] alle Entscheidungen im Unternehmen trifft[20].

Um die Leistungsfähigkeit bzw. Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern oder wiederzuerlangen, muss durch geeignete Maßnahmen die Ertrags- oder sogar Liquiditätsschwäche überwunden werden (Sanierung).[21] Einigkeit besteht in der Literatur weitgehend darüber, dass dieser eigentlichen Sanierungsdurchführung ein Urteilsgewinnungsprozess vorangehen muss, in dem geklärt wird, ob und mit welchen Mitteln ein notleidendes Unternehmen saniert werden kann.[22] Eine Sanierung ist nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn anhand einer Prüfung festgestellt wurde, dass unter der Beachtung des Krisenausmaßes sowie möglicher Sanierungsmaßnahmen die Fortführung des Unternehmens der Liquidation vorzuziehen ist.[23] Diese Prüfungsaufgabe wird im Rahmen einer freiwilligen, d. h. wirtschaftlichen Sanierungsprüfung erfüllt, die der eigentlichen Sanierung vorangeht.[24] Hierbei sind nach Mann in drei aufeinanderfolgenden Prüfungskomplexen die Sanierungsbedürftigkeit, die Sanierungsfähigkeit und die Sanierungswürdigkeit eines Unternehmens zu beurteilen.[25] Die Stellung der Sanierungsprüfung im gesamten Sanierungsprozess wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Stellung der Sanierungsprüfung im Sanierungsprozess

(Quelle: Eigene Darstellung)

In der Regel werden die rein wirtschaftlich motivierte Sanierungsprüfung sowie das gesamte Krisenmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen unternehmensintern durchgeführt. Begründet werden kann die ablehnende Haltung gegenüber der unternehmensexternen Durchführung mit der eingeschränkten Liquidität des Unternehmens[26] sowie mit den fehlenden rechtlichen Anforderungen hinsichtlich der Durchführungsorgane einer Sanierungsprüfung außerhalb der Insolvenz[27].

Aufgrund der schlecht definierten Problemsituation, der unvollkommenen Informationslage, der Unsicherheit bezüglich der Maßnahmenwirkung und der weiteren Unternehmensentwicklung ist im Rahmen der unternehmensinternen Krisenbewältigung von der begrenzten Rationalität des geschäftsführenden Unternehmensinhabers auszugehen.[28] Der Entscheidungsprozess, der der eigentlichen Sanierung vorausgeht, basiert demnach oftmals nicht auf objektiven Informationen und rationalem Verhalten; vielmehr wird er von einer Vielzahl an situationsbedingten und psychologischen Faktoren beeinflusst.[29]

Die Untersuchung der in der Literatur weitgehend vernachlässigten Konsequenzen der begrenzten Rationalität des Managements während der Unternehmenskrise ist Gegenstand dieser Arbeit. Ferner werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, deren Aufgabe nicht die Eliminierung der begrenzten Rationalität des Entscheidungsträgers sein soll; stattdessen sollen sie die Möglichkeit bieten, die negativen Auswirkungen der begrenzten Rationalität auf den Urteilsgewinnungsprozess vor der eigentlichen Sanierung zu reduzieren. Damit zusammenhängend wird der Ablauf der Sanierungsbedürftigkeits- sowie der Sanierungsfähigkeitsprüfung genauer analysiert. Auf die Prüfung der Sanierungswürdigkeit wird nicht näher eingegangen, da über diese die an einer Sanierung beteiligten unternehmensexternen Gruppen (z. B. Banken, Behörden, Lieferanten) zu entscheiden haben.[30] Die Tätigkeit des Unternehmers beschränkt sich lediglich darauf, eine Einigung auf Basis eines Fortführungskonzeptes zwischen diesen hauptbeteiligten Gruppen zu erreichen.[31]

Eine Unternehmenskrise kann nur dann eine positive und auch innovationsauslösende Wirkung besitzen,[32] wenn dem Management mögliche Verhaltensanomalien und deren negativen Auswirkungen bewusst sind und es diese bereits während der Sanierungsprüfung – der Grundlage einer konkreten Sanierungsdurchführung – vermeiden oder reduzieren kann[33].

Diese Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Kapitel 1 bildet die Einführung und gibt einen Überblick über das Thema dieser Arbeit sowie über die verwendeten Begrifflichkeiten. In Kapitel 2 werden mögliche Verhaltensanomalien des Managements und deren Wirkung im Rahmen der Sanierungsbedürftigkeitsprüfung untersucht. Verhaltensanomalien und deren Konsequenzen während der Sanierungsfähigkeitsprüfung werden in Kapitel 3 analysiert. Ferner sollen in beiden Kapiteln Handlungsempfehlungen aufgezeigt werden, durch welche die negativen Konsequenzen der begrenzten Rationalität reduziert werden können. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse in Kapitel 4.

2 Verhaltensanomalien und deren Auswirkungen im Rahmen der Sanierungsbedürftigkeitsprüfung

Wie bereits festgestellt wurde, geht die Sanierungsprüfung der eigentlichen Sanierung voraus und dient ihr dabei als Grundlage sowie als systematische Entscheidungsvorbereitung[34]. Sie ist somit unerlässlich, um die Erfolgsaussichten des Unternehmens bewerten zu können[35] und um eine Sanierungsstrategie zu entwickeln[36]. Der erste Prüfungsschritt der Sanierungsprüfung analysiert die Sanierungsbedürftigkeit, die nach Becker dann vorliegt, „wenn im Rahmen eines zeitlich begrenzten Prozesses die existenziellen Voraussetzungen für den Fortbestand eines Unternehmens gefährdet sind, so dass die Lebensfähigkeit der Unternehmung wesentlich als unsicher erscheint“[37].

Die Prüfung der Sanierungsbedürftigkeit bezweckt die Generierung und Verarbeitung von Informationen über die Ertragsschwäche eines Unternehmens[38] und ist für die Sanierungsfähigkeitsprüfung damit unerlässlich[39]. Als Gesamtergebnis der Sanierungsprüfung ist eine Entscheidung darüber zu treffen, ob eine Fortführung bzw. Sanierung oder eine Liquidation des Unternehmens vorteilhafter wäre.[40]

Der Sanierungsprozess darf nicht als ein rein rationaler Vorgang betrachtet werden.[41] Vielmehr steht das menschliche Entscheidungsverhalten systematisch im Widerspruch zur Rationalitätsannahme,[42] wodurch die Unternehmenskrise weiter verschärft wird. Um die Auswirkungen der eingeschränkten Rationalität des Managements im Rahmen der Unternehmenskrise darzustellen, werden im Folgenden die während der Sanierungsbedürftigkeitsprüfung relevanten Erklärungsansätze der Verhaltensökonomik näher analysiert.

Die folgende Abbildung bietet einen Überblick über die in diesem Kapitel untersuchten verhaltensökonomischen Einflussfaktoren auf die Beurteilung des Ausmaßes der Sanierungsbedürftigkeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Verhaltensökonomische Einflussfaktoren auf die Prüfung der Sanierungsbedürftigkeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

Die Anwendung der oben dargestellten Heuristiken kann schwerwiegende systematische Fehlentscheidungen des Managements zur Folge haben.[43] Nur durch die Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse erscheint die Effizienz und Wirksamkeit der Unternehmenssanierung gewährleistet.

2.1 Konsequenzen der Anwendung von Heuristiken zur Komplexitäts- reduzierung

Die Sanierungsbedürftigkeitsanalyse bezweckt die Ermittlung und Verarbeitung von Informationen über die Ertragsschwäche bzw. Krisensituation sowie das Erfolgspotenzial des Unternehmens.[44] Lassen Krisensymptome auf die Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens schließen, so ist das Ausmaß der Unternehmenskrise festzustellen. Dies erfordert eine umfangreiche Analyse des Ist-Zustandes der Unternehmung, worunter eine Untersuchung der Symptome, Ursachen und Wirkungen der akuten Krisensituation zu verstehen ist.[45] Hierfür sind eine vollständige Erfassung und Zusammenstellung aller wesentlichen Daten über die bisherige Unternehmensentwicklung, die rechtlichen und leistungswirtschaftlichen Verhältnisse, die organisatorischen Grundlagen sowie die finanzwirtschaftliche Lage notwendig.[46] Da die Grundlage für die Beurteilung des Ausmaßes einer Sanierungsbedürftigkeit die hierfür ermittelten Informationen sind,[47] kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu. So werden an diese Bedürftigkeitsinformationen hohe Anforderungen bzgl. ihrer Vollständigkeit, Objektivität, Wesentlichkeit sowie ihrer Klarheit gestellt.[48] Problematisch ist allerdings, dass es sich bei der Unternehmenskrise um eine sehr komplexe, d. h. multikausale, mehrstufige sowie multilokale, Problemstellung handelt.[49] So haben Unternehmenskrisen meist verschiedene sich beeinflussende sowie mehrstufige Ursachen,[50] die nur selten einem Entstehungsort (innerbetrieblicher Bereich, zwischenbetrieblicher Bereich und überbetrieblicher Bereich) zugeordnet werden können[51].

Um die Urteilsfindung unter der herrschenden Unsicherheit und der Komplexität des Problems zu vereinfachen, wendet das Management bei der Informationsbeschaffung unbewusst Heuristiken an.[52] Heuristiken sind Mechanismen der Informationswahrnehmung und -verarbeitung, die die Lösung komplexer Entscheidungsprobleme auf wenige, einfach und schnell ablaufende Operationen reduzieren.[53] Die Anwendung von Heuristiken ist bei der Beurteilung der Sanierungsbedürftigkeit durchaus ratsam, da aufgrund der Komplexität der Unternehmenskrise eine Totalerfassung aller Interdependenzen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt als Entscheidungsgrundlage denkbar ungeeignet ist.[54] Kritisch zu betrachten ist jedoch, dass die durch unbewusst angewandte Heuristiken gefundenen Lösungen oft suboptimal sind, da sie systematische Fehler aufweisen, die als „Urteilsverzerrungen“ (Biases) bezeichnet werden.[55] Dies bedeutet, dass der Prozess der Informationsauswahl nicht nur rationalen Kriterien unterliegt; vielmehr kommt es zu Abweichungen von einem als ökonomisch rational angenommenen Verhalten.

Zwei für die Situation der Unternehmenskrise besonders wichtige Urteilsheuristiken zur Komplexitätsreduzierung sind die Verfügbarkeitsheuristik und das Mental Accounting.[56] Diese und deren Auswirkungen auf die Beurteilung der Sanierungsbedürftigkeit werden im Folgenden näher untersucht.

Die auf Tversky/Kahneman zurückgehende Verfügbarkeitsheuristik ist eine Heuristik, die die Komplexität eines Entscheidungsproblems reduziert, indem vom Entscheidungsträger unbewusst Informationen vernachlässigt werden.[57] Dadurch kann es zu systematischen Urteilsverzerrungen kommen,[58] was unmittelbare Konsequenzen für die Urteilsfindung bezüglich der Sanierungsbedürftigkeit eines Unternehmens zur Folge hat.

Bei der Prüfung der Sanierungsbedürftigkeit steht die Erhebung, Auswertung und Beurteilung zweckgerichteter Sanierungsbedürftigkeitsinformationen im Vordergrund, die nicht isoliert, sondern in Kombination zur Beurteilung der Bedürftigkeit herangezogen werden sollten.[59] Generell gilt, dass nicht alle Informationen, die für ein Urteil über die Sanierungsbedürftigkeit notwendig sind, kognitiv gleich gut verfügbar sind. Die Verfügbarkeitsheuristik besagt, dass Entscheidungsträger die Häufigkeit von Ereignissen in Abhängigkeit davon einschätzen, inwieweit das Ereignis bei ihnen gedanklich präsent ist.[60] D. h., dass Individuen – ungeachtet der tatsächlichen Wahrscheinlichkeit – Ereignisse als wahrscheinlicher einschätzen, sofern diese in der Vergangenheit tatsächlich eingetreten sind.[61] Die geschätzte Wahrscheinlichkeit wird folglich weniger von der tatsächlichen Wahrscheinlich, sondern vielmehr von der Einprägsamkeit und den negativen Folgen des Ereignisses bestimmt.

Aus der Anwendung der Verfügbarkeitsheuristik können unter Umständen systematische Urteilsverzerrungen resultieren.[62] Im Zusammenhang mit der Krisensituation des Unternehmens, der meist eine kontinuierliche Krisenentwicklung vorausgegangen ist,[63] ist davon auszugehen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Worst-Case-Szenarios systematisch zu hoch bzw. die Wahrscheinlichkeit einer frühen, eher unproblematischen Krisenphase zu niedrig eingeschätzt wird. Dies hat zur Folge, dass insbesondere Informationen wahrgenommen werden, die die Notwendigkeit der Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens bekräftigen und die dazu führen, das Ausmaß der Unternehmenskrise überzubewerten.

Wird die Sanierungsbedürftigkeit einer Unternehmung festgestellt, obwohl diese nicht im wahrgenommenen Umfang besteht, läuft das Management Gefahr, allein durch die Publizität dieses Urteils die Krisensituation weiter zu verschärfen.[64] Durch diese Veröffentlichung werden bspw. Fremdkapitalgeber dem erhöhten Ausfallrisiko[65] durch Zinserhöhungen Rechnung tragen oder bestehende Kreditlinien kündigen, was die Liquidität des Unternehmens weiter einschränkt.

Die Komplexität des Problems der Unternehmenskrise lässt sich auch durch einen anderen unbewussten Automatismus reduzieren. So neigt das Management des Krisenunternehmens dazu, die Sanierungsbedürftigkeitsinformationen aus Gründen der Vereinfachung isoliert voneinander zu betrachten.[66] Mögliche Abhängigkeiten zwischen den Informationen zur Unternehmenskrise werden folglich vernachlässigt. In diesem Zusammenhang ist der Begriff „Mental Accounting“ entstanden.[67] Nach Tversky/Kahneman stehen Entscheidungsträgern nicht alle „Projekte“ kognitiv zur Verfügung; vielmehr führen Sie für jedes Vorhaben ein gesondertes mentales Konto.[68] Dabei tendieren Entscheidungsträger v. a. dazu, verschiedene Vermögenspositionen in mentale Konten einzuordnen.[69] So ist es möglich, dass sich der Unternehmenseigentümer bei seiner Urteilsfindung zu einem bestimmten Zeitpunkt lediglich auf ein mentales Konto konzentriert und dabei Abhängigkeiten zu anderen Konten größtenteils ignoriert. Unter Mental Accounting wird folglich ein Prozess der mentalen Kategorisierung verstanden.[70] Dabei werden Optionen bzw. deren Konsequenzen in einer bestimmten Art und Weise zusammengefasst oder getrennt.

So besteht jedoch die Gefahr, dass beim Urteil über die Sanierungsbedürftigkeit eines Unternehmens die Entscheidung nur innerhalb eines einzelnen mentalen Kontos getroffen wird und Interdependenzen mit anderen mentalen Konten ignoriert werden. Daher wird die Forderung nach einem objektiven Urteilsprozess im Rahmen der Prüfung der Sanierungsbedürftigkeit[71] durch die Möglichkeit der mentalen Buchführung infrage gestellt, da die Urteilsfindung nicht aus Sicht des Gesamtunternehmens angegangen wird. D. h., dass die Informationen nicht aus der Perspektive des Ganzen wahrgenommen und verarbeitet werden. Folglich wird der Anspruch der Bedürftigkeitsprüfung missachtet, dass die Informationsquellen nicht isoliert, sondern in Kombination zur Beurteilung herangezogen werden müssen.[72] Genau dies ist jedoch nicht der Fall, wenn für jede Informationsquelle über das Ausmaß der Sanierungsbedürftigkeit, mentale Konten existieren.

Denkbar wären bspw. einzelne mentale Konten für traditionelle Informationen aus den Jahresabschlüssen, für finanzorientierte Informationen sowie ein mentales Konto für sonstige Informationen aus internen Befragungen und externen Auskünften.[73] Durch diese separate Betrachtung der Informationsquellen kann die Beurteilung der Sanierungsbedürftigkeit jedoch Verzerrungen unterliegen.

So ist es denkbar, dass bei einem eigentlich sanierungsbedürftigen Unternehmen aufgrund der alleinigen Betrachtung der Jahresabschlussinformationen keine Sanierungsbedürftigkeit erkannt wird, obwohl aus einer Gesamtbetrachtung aller Informationen ein gegenteiliges Urteil resultieren würde. Bei der isolierten Betrachtung des mentalen Kontos „Jahresabschlussinformationen“ ist von einem falschen Urteil auszugehen, da Krisenunternehmen die Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte meist zugunsten des Jahresüberschusses ausnutzen oder bereits ausgenutzt haben[74]. So erlauben Gestaltungsspielräume im deutschen Bilanzrecht (z. B. Bewertungs- und Ansatzwahlrechte) und Sale-and-Lease-Back-Kontruktionen eine jahrelange Verschleierung der tatsächlichen Krisensituation des Unternehmens.[75] Insofern erscheint die alleinige Beurteilung der Sanierungsbedürftigkeit anhand der handels- und steuerrechtlichen Rechnungslegungsinstrumente als bedenklich, da nur durch die gleichzeitige Betrachtung des Cashflows über die tatsächliche Sanierungsbedürftigkeit entschieden werden kann.[76]

Aufgrund der möglichen Fehlbeurteilung des Ausmaßes der Unternehmenskrise durch die unbewusste Anwendung des Mental Accounting besteht die Gefahr, dass das betroffene Management nur unzureichende kurzfristige Maßnahmen zur Krisenabwendung und Risikoabgrenzung einleitet. Da die Rechtsprechung – vom Zeitpunkt der Erkennbarkeit einer rechnerischen Überschuldung an – die Verwirklichung der Insolvenzverschleppung durch den Geschäftsführer vermutet,[77] ist auch die Insolvenzverschleppungshaftung des Managements möglich, wenn das tatsächliche Ausmaß der Unternehmenskrise schuldhaft unterschätzt wird.

2.2 Konsequenzen der Anwendung von Heuristiken zur Beschleunigung der Urteilsfindung

Im vorangegangenen Abschnitt wurden die zwei wichtigsten Heuristiken zur Komplexitätsreduzierung sowie deren Auswirkungen untersucht. Ist einem Sachverhalt die Komplexität genommen, so gilt es, schnellstmöglich zu einer Lösung des Entscheidungsproblems zu gelangen.[78] Im Folgenden sollen daher die Heuristiken dargestellt werden, die zu einer schnellen Urteilsfindung führen: Dazu zählen die Repräsentativitäts- sowie die Verankerungsheuristik[79].

Charakteristisch für die Unternehmenskrise ist neben der Komplexität des Problems auch der permanente Zeitdruck, der einen enormen Entscheidungs- und Handlungszwang auslöst.[80] So gilt es, die Unternehmenskrise zwar hinreichend genau festzustellen; die Krisenbewältigung muss jedoch noch rechtzeitig vor Eintritt der der eventuellen Insolvenzantragspflicht (§ 64 GmbHG, § 92 AktG, § 130a HGB) abgeschlossen sein.[81] Diese Situation hat meist zur Folge, dass Informationen gefiltert werden.[82] Somit besteht ein Zielkonflikt zwischen der geforderten qualitativ hochwertigen Information als Entscheidungsgrundlage für die Beurteilung der Sanierungsbedürftigkeit sowie der limitierten Entscheidungszeit.[83] Um diesem Konflikt zu entgehen, wird das Management versuchen – bewusst und v. a. unbewusst – Zeit zu gewinnen, um die begrenzte Entscheidungszeit effektiv zu nutzen. Urteilsheuristiken bieten zwar die Möglichkeit zu einem schnellen und ökonomischen Urteil zu gelangen, jedoch orientieren sie sich selten an logischen Regeln.[84] Diese subjektive Urteilsfindung seitens des Unternehmenseigners kann zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen bzw. systematischen Urteilsverzerrungen bzgl. der Sanierungsbedürftigkeit führen.[85]

Eine besonders häufig angewandte Heuristik zur Beschleunigung der Urteilsfindung ist die Repräsentativitätsheuristik.[86] Diese wird oftmals bei der Beurteilung von Wahrscheinlichkeiten bestimmter Objekte verwendet, wobei unter einem „Objekt“ ein Ereignis oder ein Sachverhalt (hier die Sanierungsbedürftigkeit) zu verstehen ist.[87] Dabei dient die Repräsentativität dieses Ereignisses für eine Objektklasse (z. B. eine bestimmte Gruppe oder Branche) als Orientierungsgröße. Das bedeutet, dass die Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens für umso wahrscheinlicher gehalten wird, je repräsentativer sie für eine bestimmte Objektklasse ist. Die Repräsentativität eines Objektes für eine bestimmte Objektklasse ist dann gegeben, wenn eine große Ähnlichkeit des Objektes zu vielen oder typischen Vertretern dieser Klasse wahrgenommen wird. Problematisch ist, dass durch die Fokussierung auf die Repräsentativität andere Informationen vernachlässigt werden, die die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen bestimmen.[88]

Nach der Repräsentativitätsheuristik neigen Entscheidungsträger bei der Einschätzung von Ereignissen dazu, in Stereotypen zu denken sowie Verallgemeinerungen anhand weniger Oberflächenmerkmale oder Beobachtungen vorzunehmen.[89] Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Ereignisses beurteilen sie danach, wie gut es in ein bestimmtes Schema passt, d. h. wie „repräsentativ“ es ist. Hierbei werden allerdings Informationen über zugrunde liegende Häufigkeitsverteilungen vernachlässigt. So hat die Anwendung der Repräsentativitätsheuristik regelmäßig zur Folge, dass die Wahrscheinlichkeiten repräsentativer Ereignisse überschätzt oder die Wahrscheinlichkeiten nicht repräsentativer Ereignisse unterschätzt werden.[90] Im Zusammenhang mit der Unternehmenskrise kann die Anwendung der Repräsentativitätsheuristik zur Folge haben, dass das Management die subjektive Eintrittswahrscheinlichkeit einer Sanierungsbedürftigkeit auf Basis von Informationen über die Objektklasse, die es mit dem Ereignis der Krise assoziiert, einschätzt. Da viele Unternehmenseigentümer die eigene Unternehmenskrise mit der drohenden Insolvenz (Objektklasse = insolvente Unternehmen in Deutschland) assoziieren, überschätzen sie die Wahrscheinlichkeit einer ausgeprägten Sanierungsbedürftigkeit. Daher ist es möglich, dass ein Unternehmen fälschlicherweise als in hohem Maße sanierungsbedürftig angesehen wird, obwohl dies nicht – oder zumindest nicht im festgestellten Umfang – der Fall ist. Wie bereits festgestellt wurde, kann allein diese Fehlbeurteilung das Ausmaß der Unternehmenskrise verstärken.[91] So führt der aus der Publizität der Unternehmenskrise resultierende Vertrauensverlust der Mitarbeiter in die Unternehmensführung zu einem Zustand, in dem die Mitarbeiter jegliche Identifikation mit dem Unternehmen sowie ihre Motivation verlieren.[92] Sie bemühen sich nun – aus Angst vor einem Unternehmenszusammenbruch – weitgehend um ihre eigene Existenzsicherung. Dies hat unternehmensinterne Konflikte, das Unterlaufen der Hierarchie oder gar den Austritt des Mitarbeiters aus dem Unternehmen zur Folge. Daraus resultieren die Zunahme von destruktiven Wirkungen auf das Unternehmen und die Lähmung der Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung.[93]

Als weitaus folgenreicher erweist sich jedoch der Fall, in dem die Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens irrtümlich unterschätzt wird. Dies ist besonders dann vorstellbar, wenn das Unternehmen einer Branche (Objektklasse) angehört, in der Unternehmenskrisen sehr selten sind. In diesem Fall würde ein Unternehmen ohne eine Sanierung fortgeführt werden, obwohl Sanierungsanstrengungen dringend notwendig wären. Unterlässt das Management, aufgrund dieses Fehlurteils die schon bei der Feststellung der Sanierungsbedürftigkeit zwingend nötige Einleitung von kurzfristigen liquiditätssteigernden Sanierungsmaßnahmen, so droht die Insolvenz, d. h. die dauerhafte Zahlungsunfähigkeit[94] des Unternehmens.[95] Die Repräsentativitätsheuristik führt also zu einer Fehleinschätzung von Wahrscheinlichkeiten und kausalen Zusammenhängen, da die Qualität und Diagnostizität der Information im Hinblick auf den zu beurteilenden Gegenstand vernachlässigt werden.[96] Um das Ausmaß dieser Urteilsverzerrung im Rahmen der Unternehmenskrise quantifizieren zu können, müssten die angenommenen Kausalzusammenhänge mit den tatsächlichen verglichen werden.[97] Meist wird dort ein kausaler Zusammenhang gesehen, wo real keiner besteht.

Das eigentliche Ziel der Sanierungsprüfung ist es, ein rationales Urteil darüber zu fällen, ob und wie eine Sanierung durchzuführen ist.[98] Die Rationalität des Urteils wird aber in hohem Maße durch die Unvollständigkeit der zur Verfügung stehenden Informationen gefährdet.[99] Wenn für einen Urteilsgewinnungsprozess nur wenige und ungenaue Informationen zur Verfügung stehen, greift ein Entscheidungsträger unbewusst auf die Verankerungsheuristik zurück.[100] Tversky/Kahneman haben anhand von Experimenten nachgewiesen, dass in einem Prozess der Urteilsgewinnung zunächst eine Orientierung an einem Richtwert bzw. Ausgangswert (einem Anker) stattfindet.[101] Diese Phase des Prozesses wird als Verankerung bezeichnet. Daran anschließend folgt eine Anpassung des Ankers in Richtung des tatsächlichen Wertes (Adjustierung). Der Grund hierfür liegt in der genaueren Analyse der bereits vorhandenen sowie neu hinzukommenden Informationen. Da die Adjustierung typischerweise nur unzureichend vorgenommen wird, kommt es zu Urteilen, die in Richtung des Ausgangswertes verzerrt sind. Diese Annäherung eines Urteils an einen Ausgangswert wird als „Ankereffekt“ oder „Ankerassimilation“ bezeichnet.

In der Krisensituation eines Unternehmens ist die Verankerungsheuristik von großer Bedeutung, da ein Anker nicht zwangsläufig aus einem numerischen Wert bestehen muss[102]. Vielmehr kann ein Anker auch durch persönliche oder externe Meinungen oder Einstellungen begründet werden. Sogar unrealistisch anmutende Daten werden oftmals als Anker verwendet.

[...]


[1] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2006): Im Jahr 2005 meldeten in der Bundesrepublik

Deutschland 36.853 Unternehmen Insolvenz an.

[2] Vgl. Creditreform (2005): Im Jahr 2005 wurden bei von Unternehmensinsolvenzen betroffenen

Gläubigern offene Forderungen in Höhe von 37,5 Mrd. EUR registriert.

[3] Vgl. Reske/Brandenburg/Mortsiefer (1976), S. 227.

[4] Vgl. Bibeault (1982), S. 1-3.

[5] Vgl. Groß (1991), S. 1572; Krystek (1981), S. 6 f.; Müller (1986), S. 15.

[6] Vgl. Weber (1980), S. 28-30 und S. 34.

[7] Vgl. Krystek (1987), S. 67 f.

[8] Vgl. Schmook et al. (2002), S. 279 f.; Schwenk (1984), S. 111 f.; Tversky/Kahneman (1973),

S. 207; Tversky/Kahneman (1974), S. 1124; Kahneman/Tversky (1979), S. 263.

[9] Vgl. Anderson/Paine (1975), S. 812 f.; Barnes (1984), S. 129; Das (1986), S. 3 f.; Simon (1981),

S. 116 f.; Weick (1979), S. 20 f.

[10] Vgl. March/Shapira (1987), S. 1414 f.; Slatter (1986), S. 67 f.

[11] Vgl. Kahneman/Knetsch/Thaler (1991), S. 193.

[12] Vgl. Simon (1955), S. 99 f.

[13] Vgl. Oehler (2000), S. 718.

[14] Vgl. Simon (1955), S. 99 f.; Kahneman (2003), S. 1449.

[15] Vgl. Mullainathan/Thaler (2001), S. 1095 f.

[16] Vgl. Cyert/March (1963), S. 10; March/Simon (1958), S. 169.

[17] Vgl. Bühner (1999), S. 111.

[18] Vgl. Creditreform (2006), S. 24 f.: Im Jahr 2005 betrafen 93,5% aller Unternehmensinsolvenzen

klein- und mittelständische Unternehmen mit einer Beschäftigungsgröße von bis zu zwanzig

Mitarbeitern.

[19] Aufgrund der alleinverantwortlichen Unternehmensleitung durch den Eigentümer des

Unternehmens wird in dieser Arbeit nicht näher auf die Prinzipal-Agenten-Problematik

eingegangen.

[20] Vgl. Bickel (1988), S. 53-56; Böckenförde (1991), S. 125; Gantzel (1962), S. 137; Gutenberg

(1962); S. 20, Hamer (1997), S. 32; Hinderer (1984), S. 9 f.; Hruschka (1976), S. 4 f.

[21] Vgl. Böckenförde (1991), S. 7; Gless (1996), S. 60.

[22] Vgl. Picot/Aleth (1999), S. 85 f.

[23] Vgl. Wegmann (1987b), S. 1903.

[24] Vgl. Ruhl (2000), S. 36 f.

[25] Vgl. Mann (1970), S. 241; Ruhl (2000), S. 36 f.; Wegmann (1987b), S. 1902 f.

[26] Vgl. Clasen (1992), S. 9; Hamer (1990), S. 49 f.

[27] Vgl. Brandstätter (1993), S. 41.

[28] Vgl. Clasen (1992), S. 9; Groß/Amen (2002), S. 235; Groß/Amen (2003), S. 68; Kall (1999),

S. 87 f.; Rasmussen (2000), S. 10 f.; Schwenk (1984), S. 111-114.

[29] Vgl. Bateman/Zeithaml (1989), S. 59.

[30] Vgl. Böckenförde (1991), S. 63 f.; Mann (1970), S. 251; Schedlbauer (1993), S. 218.

[31] Vgl. Wegmann (1987b), S. 1907.

[32] Vgl. Schumpeter (1947), S. 150 f.

[33] In Anlehnung an Smart/Vertinsky (1984), S. 199 f.

[34] Vgl. Mann (1970), S. 241; Wegmann (1987a), S. 189 f.

[35] Vgl. Kall (1999), S. 89 f.

[36] Vgl. Wegmann (1988), S. 801.

[37] Becker (1986), S. 51.

[38] Vgl. Wegmann (1987b), S. 1903.

[39] Vgl. Rohde (1979), S. 60.

[40] Vgl. Wegmann (1987b), S. 1901 f.; Wegmann (1988), S 801 f.

[41] Vgl. Böckenförde (1991), S. 53.

[42] Vgl. Bateman/Zeithaml (1989), S. 59; Simon (1955), S. 99 f.

[43] Vgl. Barnes (1984), S. 129.

[44] Vgl. hier und im Folgenden Wegmann (1987b), S. 1903 f.

[45] Vgl. Krystek (1981), S. 102-104.

[46] Vgl. Dörner (1992), S. 221.

[47] Vgl. Wegmann (1987a), S. 194 f.

[48] Vgl. Gless (1996), S. 135; Snavely (1967), S. 227.

[49] Vgl. Krystek (1987), S. 67 f.

[50] Vgl. Töpfer (1985), S. 160 f.

[51] Vgl. Reske/Brandenburg/Mortsiefer (1976), S. 171 f.

[52] Vgl. Böckenförde (1991), S. 38; Das / Teng (1999), S. 760; Hodgkinson et al. (2002), S. 1069;

Schwenk (1995), S. 488.

[53] Vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (1998), S. 166.

[54] Vgl. Ballwieser (1990), S. 28 f.

[55] Vgl. Tversky/Kahneman (1974), S. 1124; von Nitzsch (2002), S. 20.

[56] Vgl. Goldberg/von Nitzsch (1999), S. 51 f.; Tversky/Kahneman (1973), S. 229.

[57] Vgl. Goldberg/von Nitzsch (1999), S. 57; Tversky/Kahneman (1982), S. 177.

[58] Vgl. Tversky/Kahneman (1973), S. 207.

[59] Vgl. Wegmann (1987a), S. 189.

[60] Vgl. Tversky/Kahneman (1982), S. 164.

[61] Vgl. hier und im Folgenden Strack/Deutsch (2002), S. 355.

[62] Vgl. Tversky/Kahneman (1982), S. 164.

[63] Vgl. Brunke/Derks (2003), S. 145; Egenolf (2006), S. 18.

[64] Vgl. Wegmann (1987b), S. 1903.

[65] Vgl. Brandstätter (1993), S. 26.

[66] Vgl. Andersch/Fassbender (2005), S. 49.

[67] Vgl. Thaler (1985), S. 207 f.

[68] Vgl. hier und im Folgenden Tversky/Kahneman (1981), S. 456 f.

[69] Vgl. Eisenführ/Weber (1999), S. 369.

[70] Vgl. hier und im Folgenden Thaler (1985), S. 207 f.

[71] Vgl. Brandstätter (1993), S. 3.

[72] Vgl. Wegmann (1987a), S. 194.

[73] In Anlehnung an Wegmann (1987a), S. 213-217.

[74] Vgl. Ruhl (2000), S. 48 f.

[75] Vgl. Portisch (2005), S. 25 f.

[76] Vgl. Klein/Poesch (2003), S. 66.

[77] Vgl. Groß/Amen (2003), S. 71.

[78] Vgl. Goldberg/von Nitzsch (1999), S. 66.

[79] Vgl. Goldberg/von Nitzsch (1999), S. 51 f.

[80] Vgl. Weber (1980), S. 34 f.

[81] Vgl. Picot/Aleth (1999), S. 85.

[82] Vgl. Böckenförde (1991), S. 37 f.

[83] Vgl. hier und im Folgenden Weber (1980), S. 42 f.

[84] Vgl. Tversky/Kahneman (1974), S. 1124.

[85] Vgl. Barnes (1984), S. 129; Tversky/Kahneman (1974), S. 1124.

[86] Vgl. Tversky/Kahneman (1974), S. 1124.

[87] Vgl. hier und im Folgenden Kahneman/Tversky (1972), S. 430 f.

[88] Vgl. Strack/Deutsch (2002), S. 360.

[89] Vgl. hier und im Folgenden Kahneman/Tversky (1972), S. 430; Kahneman/Tversky (1973),

S. 237.

[90] Vgl. von Nitzsch (2002), S. 29 f.

[91] Vgl. Wegmann (1987b), S. 1903.

[92] Vgl. hier und im Folgenden Clasen (1992), S. 103 f.

[93] Vgl. Meyers (1988), S. 18.

[94] Vgl. Uhlenbruck (1979), S. 34 f.

[95] Vgl. Groß (1988), S. 6.

[96] Vgl. Kahneman/Tversky (1973), S. 249.

[97] Vgl. Goldberg/von Nitzsch (1999), S. 79 f.

[98] Vgl. Groß (1988), S. 23.

[99] Vgl. Brandstätter (1993), S. 77 f.

[100] Vgl. Jungermann/Pfister/Fischer (1998), S. 171.

[101] Vgl. hier und im Folgenden Tversky/Kahneman (1974), S. 1128 f.

[102] Vgl. hier und im Folgenden Goldberg/von Nitzsch (1999), S. 70 f.

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Verhaltensanomalien des Managements in der Unternehmenskrise
Untertitel
Eine Analyse anhand der unternehmensinternen Sanierungsprüfung
Hochschule
Universität Passau
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
63
Katalognummer
V84059
ISBN (eBook)
9783638872959
ISBN (Buch)
9783638873062
Dateigröße
672 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verhaltensanomalien, Managements, Unternehmenskrise
Arbeit zitieren
Michael Merath (Autor), 2006, Verhaltensanomalien des Managements in der Unternehmenskrise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84059

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