Macht und Herrschaft in Unternehmen

Entscheidungsfindung im Vorstand als Aspekt der Unternehmensführung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2007

24 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unterscheidung Single Board- Struktur und Duales System
2.1 Single Board- Struktur
2.2 Duales System bestehend aus Aufsichtsrat und Vorstand

3. Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz
3.1 Shareholder-Ansatz
3.2 Stakeholder-Ansatz

4. Veränderung der Unternehmensausrichtung am Beispiel der Bayer AG
4.1 Geschichtliche Entwicklung der Bayer AG
4.2 Gliederung in Arbeitsgebiete
4.3 Übernahmepolitik der Bayer AG
4.4 Zwischen Shareholder-Value und den Stakeholdern

5. Entscheidungsfindung im Vorstand S. 13
5.1 Unterscheidung zwischen Kollegialprinzip und Direktorialprinzip
5.2 Möglichkeiten der Entschlussfassung im Vorstand
5.3 Direktorialprinzip
5.3.1 Etablierung eines Direktorialprinzips
5.3.2 Handlungsrationale Bewertung des Direktorialprinzips
5.3.3 Handlungsreale Bewertung

6. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In den letzten Jahren wird intensiv eine Diskussion über die Kontrolle und Führung von Unternehmen geführt. Der Begriff der Corporate Governance soll dabei die beiden Elemente der Unternehmenssteuerung und der Unternehmenskontrolle erfassen. Festzuhalten ist aber, dass diese Definition sehr allgemein und allumfassend ist. Die Definition reicht von den Kontrollmechanismen innerhalb des Unternehmens über Strukturen in der Unternehmensführung bis hin zur Kontrolle durch die Kapitalgeber. Weiterhin müssen nach dieser Definition auch die Interessen anderer beteiligter Gruppen berücksichtigt werden, wie zum Beispiel Interessen der Politik oder der Arbeiternehmer. Eine Definition von Corporate Governance als System der Unternehmenssteuerung und Unternehmenskontrolle unterscheidet dabei nicht in innere und äußere Kontrollmechanismen, sondern ist sehr weit gefasst. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Schmidt formuliert, dass es „… no clear-cut definition …“ für Corporate Governance gibt (vgl. Schmidt, 1997, S.15).

Ich werde mich in dieser Arbeit mit der Perspektive des Vorstandes beschäftigen. Dabei kommt es mir besonders darauf an, darzustellen, inwieweit der Vorstandsvorsitzende Entscheidungen im Vorstand bestimmt und lenkt und somit Einfluss auf die Unternehmenspolitik und die strategische Ausrichtung des Unternehmens hat. Dazu werde ich im ersten Abschnitt grundlegend auf die Funktion und die Gliederung des Vorstands in deutschen Aktiengesellschaften eingehen. Weiterhin werde ich in diesem Abschnitt den Shareholder Value und den Stakeholder Ansatz verdeutlichen. Im weiteren Verlauf der Seminararbeit werde ich die Entwicklung der Bayer AG darstellen und die strategische Ausrichtung in der geschichtlichen Entwicklung aufzeigen. Um den Einfluss des Vorstandsvorsitzenden zu untersuchen, betrachte ich kurz die Übernahmepolitik der Bayer AG seit 1972. Auch die Unternehmensphilosophie in Bezug auf Shareholder Value werde ich thematisieren.

Im dritten und letzten Abschnitt werde ich mich mit der Frage der Entscheidungs­findung im Vorstand befassen und dabei besonders auf das Direktorial- und Kollegialprinzip eingehen.

Den Abschluss bilden eine kurze Zusammenfassung der in dieser Arbeit aufgeworfenen Probleme und auch eine Bewertung meinerseits.

2. Unterscheidung Single Board- Struktur und Duales System

Aufgrund unterschiedlicher nationaler Gesetze und unterschiedlicher nationaler Entwicklungen hat jedes Land eigene Systeme der Corporate Governance. Eine Unterscheidung ist jedoch notwendig um Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu erarbeiten und so die Systeme zu harmonisieren (vgl. Berrar, 2001, S. 36).

Um die Systeme zu unterscheiden, kann man sich von verschiedenen Richtungen dem Problem nähern. So können die jeweiligen Corporate Governance Systeme nach den formalen Unterschieden, der Kapitalstruktur oder den Kontrollmechanismen unterschieden werden (vgl. Berrar, 2001, S. 36). Ich werde mich in der folgenden Betrachtung auf die Klassifizierung nach formalen Unterschieden beschränken, da es in meiner Betrachtung im Schwerpunkt um die Gliederung der Unternehmensführung geht.

Grundsätzlich gilt es festzuhalten, dass es in Aktiengesellschaften zwei Haupt­organisationsformen der Unternehmensführung gibt. Diese beiden Organisations­formen sind eng an die Entwicklung von Kapitalgesellschaften in dem jeweiligen Land gebunden. So beeinflusste die geschichtliche Entwicklung der Unternehmen maßgeblich die heutigen Strukturen und man kann unterscheiden „… zwischen dem insbesondere in den angelsächsischen Ländern gängigen ‚one-tier board model‛ […] und dem kontinentaleuropäischen, insbesondere deutschen Modell …“ (vgl. Berrar, 2001, S. 36).

2.1 Single Board- Struktur

In den USA und in Großbritannien sehr verbreitet ist die sogenannte Single Board- Struktur. Diese Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass es sich um ein einstufiges System handelt. In diesem System fallen die Unternehmenskontrolle und die Unternehmensleitung zusammen, da es nur eine organisatorische Ebene gibt. Diese organisatorische Ebene bildet das Board of Directors. Das Board of Directors übernimmt somit eine entscheidende Rolle im Prozess der Geschäftsführung und strategischen Planung. Die entscheidende Person in diesem Modell ist der Chief Executive Officer (CEO). Er ist es, der das Tagesgeschäft des Unternehmens leitet. Der CEO ist auch Angehöriger des Boards.

In dem Board kommen noch weitere Personen zusammen. Diese unterscheiden sich in ihrer Beziehung zu dem Unternehmen. Die sogenannten executive directors gehören der aktiven Geschäftsleitung an; die non-executive directors hingegen haben keine Verbindungen zu dem Unternehmen. Das Board of Directors stellt somit eine Art Verwaltungsrat dar, dessen Vorsitzender der Chairman of the Board ist. Der CEO darf in dieser Struktur auch den Posten des Chairman of the Board übernehmen (vgl. Berrar, 2001, S. 37).

Dieses System führt dazu, dass eine Kumulation von Macht möglich ist. Dadurch, dass der CEO gleichzeitig Chairman of the Board sein kann, vereinigt er die zwei wichtigsten Posten in dem Unternehmen und ist nur noch bedingt einer Kontrolle ausgesetzt.

2.2 Duales System bestehend aus Aufsichtsrat und Vorstand

In dem zweistufigen Modell erfolgt im Unterschied zum einstufigen Single Board- Modell eine klare Trennung zwischen der Unternehmensleitung und der Unternehmenskontrolle. Diese Trennung manifestiert sich in dem Vorhandensein eines Vorstandes und eines Aufsichtsrats, wobei der Vorstandsvorsitzende, im Unterschied zum amerikanischen Modell, nicht gleichzeitig Mitglied des Aufsichtsrats sein kann. Diese Trennung wird klar im deutschen Aktiengesetz geregelt. §105 AktG gibt deutlich die „Unvereinbarkeit der Zugehörigkeit zum Vorstand und zum Aufsichtsrat“ vor. So heißt es im Gesetzestext, dass „ein Aufsichtsratsmitglied […] nicht zugleich Vorstandsmitglied […] der Gesellschaft sein“ kann (Aktiengesetz, 2006, § 105).

Somit ist die Aufgabenverteilung klar. Der Vorstand ist für die Unternehmensleitung zuständig. In ihm wird das aktive Management zusammengefasst (vgl. Berrar, 2001, S. 37). Bestellt wird er durch den Aufsichtsrat für einen Zeitraum von maximal fünf Jahren. Die Satzung der Aktiengesellschaft hält fest, aus wie vielen Mitgliedern der Aufsichtsrat besteht. Der Vorstand ist nach seiner Wahl eigenverantwortlich und nicht weisungsgebunden mit der Unternehmensleitung beauftragt.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden für die Dauer von fünf Jahren durch die Hauptversammlung bestellt. Die Aufgabe des Aufsichtsrats ist die Kontrolle und Überwachung der Vorstandsmitglieder. Dazu kann er die Vorstandsmitglieder berufen und auch abbestellen. Somit hat der Aufsichtsrat eine deutliche Verantwortung gegenüber den Aktionären, denn er soll ihre Interessen gegenüber dem Vorstand vertreten.

Die Problematik an diesem Modell ist, dass es mittlerweile sehr „ausgehöhlt“ ist (vgl. Bender in Nippa et al., 2002, S. 122). So wird in den meisten Fällen „… ein neues Aufsichtsratsmitglied vom Vorstand oder von dem Aufsichtsratsvorsitzenden gesucht und mit dem Depotstimmrecht der Banken auf der Hauptversammlung gewählt“ (Bender in Nippa et al., 2002, S. 122). Der Grundgedanke ist zwar, dass der Aufsichtsrat auf der Aktionärsversammlung von der Mehrheit der Aktionäre gewählt werden kann, jedoch wird diese Idee durch das Vorhandensein von Großaktionären zunichte gemacht. Denn wenn ein Großaktionär eine Stimmenanzahl hält, „… die der Präsenzmehrheit entspricht, kann er alleine alle Aufsichtsratspositionen besetzen“ (Bender in Nippa et al., 2002, S. 122). Die logische Konsequenz dessen ist, dass dieser Großaktionär nicht nur den Aufsichtsrat dominiert, sondern über den Aufsichtsrat auch die Zusammensetzung des Vorstandes (vgl. Bender in Nippa et al., 2002, S. 122). Wir haben somit auch in diesem Modell eine Machtakkumulation. Diesmal jedoch nicht innerhalb des Unternehmens sondern bei einem Kapitalgeber.

3. Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

Für das Verständnis meiner Arbeit ist es wichtig, eine weitere Unterscheidung vorzunehmen, die maßgeblich die Unternehmenspolitik beeinflusst. Nach der oben aufgeführten Trennung nach formalen Unterschieden, kann man auch eine Unterscheidung „… in normativer Hinsicht …“ (Berrar, 2001, S.27) vornehmen. Dabei wird betrachtet, auf wessen Interessen die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind. Die gängige Unterscheidung ist der Shareholder- und der Stakeholder-Ansatz.

3.1 Shareholder-Ansatz

Dem Shareholder-Ansatz liegt die Idee zugrunde, dass die finanziellen Ziele der Eigentümer Entscheidungsgrundlage für Unternehmen sind (vgl. Mengele, 1999, S. 6). Die Kapitalgeber profitieren von der Steigerung des Eigenkapitals des Unternehmens. Diese Steigerung des Eigenkapitals führt zu einer Steigerung des Shareholder Value. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht also die Betrachtung, dass die Eigentümer, in unserem Fall die Aktionäre, „… der Unternehmung ihr Kapital mit der Erwartung [überlassen], daß diese ihre finanziellen Ziele realisiert.“ (Mengele, 1999, S. 8). Anders ausgedrückt ist es Aufgabe der Unternehmung und damit der Manager, die Eigenkapitalrendite der Aktionäre zu erhöhen.

Es wird deutlich, dass im Shareholder-Ansatz die Aktionäre dem Unternehmen übergeordnet sind (vgl. Berrar, 2001, S. 27-28). Die Rechtfertigung für diese Überordnung liegt darin begründet, dass die Kapitalgeber mit einem Risiko an der Unternehmung beteiligt sind. Die Aktionäre sind letztendlich diejenigen, die das notwendige Geld zur Verfügung stellen. Im Shareholder-Ansatz bilden somit die finanziellen Zielvorstellungen der Eigentümer, die Grundlage für die zentrale Zielsetzung dieses Ansatzes, nämlich „… einer Optimierung des Zahlungsstroms an die Eigentümer unter Berücksichtigung des damit verbundenen Risikos …“ (Mengele, 1999, S. 9).

[...]

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Macht und Herrschaft in Unternehmen
Untertitel
Entscheidungsfindung im Vorstand als Aspekt der Unternehmensführung
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
24
Katalognummer
V84082
ISBN (eBook)
9783638004770
ISBN (Buch)
9783638922852
Dateigröße
586 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Macht, Herrschaft, Unternehmen
Arbeit zitieren
Ralf Werner (Autor), 2007, Macht und Herrschaft in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84082

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