Erfolgsabhängige Vergütungsinstrumente im internationalen Vergleich


Hausarbeit (Hauptseminar), 2007

32 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung in das Thema

2. Begriffliche Klärung
2.1 Mitarbeiterbeteiligung
2.2 Erfolgsbeteiligung

3. Die Implementierung einer Mitarbeiterbeteiligung
3.1 Ziele und Auswirkungen betrieblicher Mitarbeiterbeteiligung
3.1.1 Gründe für die betriebliche Mitarbeiterbeteiligung
3.1.2 Zielumsetzungen in der Praxis
3.2 Verfahren zur Beurteilung der Mitarbeiter

4. Vergütungssysteme der Länder Deutschland, Spanien, Frankreich, Großbritannien, Belgien und Italien
4.1 Deutschland
4.1.1 Erfolgsbeteiligung
4.1.3 Gesamtvergütung
4.2 Spanien
4.2.1 Bezahlung nach Arbeitszeit oder Ergebnis
4.2.2 Bezahlung laut Werkvertrag
4.2.3 Bezahlung auf Kommission
4.2.4 Beteiligung am Umsatz
4.3 Frankreich
4.3.1 Erfolgsbeteiligung (intéressement)
4.3.2 Ergebnisbeteiligung (participation des salariés aux résultats de l’entreprise)
4.3.3 Unternehmenssparpläne (plans d’épargne de l’entreprise)
4.3.4 Kapitalbeteiligung (actionnariat und Stock-Option)
4.4 Großbritannien
4.4.1 Individual - Output Leistung
4.4.2 Individual - Input Leistung
4.4.3 Kollektiv - Output Leistung
4.5 Italien

5. Vergleichende Betrachtung der Vergütungsinstrumente von Deutschland, Spanien, Frankreich, Großbritannien und Italien

6. Fazit

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

9. Internetquellen

1. Einleitung in das Thema

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Erfolgsabhängige Vergütungsinstrumente im internationalen Vergleich“. Ziel dieser Arbeit soll es in diesem Zusammenhang sein, die Arten von Erfolgsbeteiligungen mehrerer Länder näher zu beschreiben, abzuleiten welche Systeme in der heutigen Zeit genutzt werden und zu vergleichen welche Instrumente hierbei am besten anzusehen sind.

Ziel der betrieblichen Mitarbeiterbeteiligung in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es neben der Motivationssteigerung, Sicherung der Unternehmensnachfolge und dem Sicherstellen einer Altersvorsorge, auch eine Ausweitung der Produktivität und Finanzkraft zu erreichen. Des Weiteren soll die Mitarbeiterbeteiligung eine verstärkte Identifikation des Arbeitnehmers mit dem Unternehmen hervorrufen und den Willen zur Arbeit stärken.

Um eine begriffliche Abgrenzung zu ermöglichen, werde ich als erstes die Begriffe Mitarbeiter- und Erfolgsbeteiligung näher erläutern. Hierbei ist jedoch Mitarbeiterbeteiligung nur als übergeordneter Begriff für Erfolgsbeteiligung zu sehen. Nach dieser Begriffsbestimmung gehe ich auf die Zielsetzungen und die Umsetzung in der Praxis ein. In der weiteren Bearbeitung des Themas werde ich die Länder Deutschland, Spanien, Frankreich, Großbritannien und Italien und ihre betrieblichen Mitarbeitervergütungssysteme aufzählen und miteinander vergleichen. Dabei werde ich das Wesen der Systeme beschreiben und ihre Vor- und Nachteile benennen. Da in der Praxis nicht mehr alle Systeme Anwendung finden, werde ich im Fazit jene aufzeigen, welche sich bis heute bewährt haben.

2. Begriffliche Klärung

2.1 Mitarbeiterbeteiligung

Ein partnerschaftliches Miteinander von Kapitalgebern, Mitarbeitern und Unternehmensleitung wird durch die Mitarbeiterbeteiligung erreicht, denn durch dieses Bündnis wird eine Verstärkung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit geschaffen. Eine nur einseitige Gewährung von Rechten versteht man jedoch nicht unter partnerschaftlich. Vielmehr will man die Mitarbeiter zu verantwortlichem Denken und Handeln bewegen.[1]

2.2 Erfolgsbeteiligung

Das Wort Erfolgsbeteiligung stellt eigentlich einen Sammelbegriff für verschiedene Arten von Beteiligungen dar. Diese Beteiligungen umschreiben alle „das Teilhaben am betrieblichen Erfolg eines Unternehmens durch den Mitarbeiter“.

Früher wurden die Begriffe Ergebnisbeteiligung und Ertragsbeteiligung genutzt um das heute geläufige Wort Erfolgsbeteiligung zu beschreiben. Da Ertrag und auch Ergebnis als wirtschaftlich befangen angesehen wurden, wurde dies geändert.

Man unterteilt die Erfolgsbeteiligung in die Ertragsbeteiligung, die Gewinnbeteiligung und die Leistungsbeteiligung. Diese werden in jeweils drei weitere Arten herunter gebrochen. Ein Schaubild soll dies verdeutlichen.

Abbildung 1: Arten der Erfolgsbeteiligung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung Martin Handtke

3. Die Implementierung einer Mitarbeiterbeteiligung

3.1 Ziele und Auswirkungen betrieblicher Mitarbeiterbeteiligung

3.1.1 Gründe für die betriebliche Mitarbeiterbeteiligung

Motivation ist der mit Abstand meist genannte Grund von Unternehmen für die Entscheidung einer Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn des Unternehmens. Durch die bewusste Entscheidung des Mitarbeiters sich an seinem arbeitgebenden Unternehmen finanziell zu beteiligen steigt dessen Motivation. Der Arbeitnehmer wird in gewisser Hinsicht zum „Mitunternehmer“. Seine Arbeitsprozesskreativität steigt und die Polarisierung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber schwindet zusehends.[2]

Eine gesteigerte Produktivität ergibt sich schon aus der höheren Motivation des Mitarbeiters.

Aufgrund einer Untersuchung des IAB Nürnberg liegt diese im Durchschnitt in Ostdeutschland nahe bei 40% und in Westdeutschland bei circa 57% über der von Nichtbeteiligungsunternehmen. Diese immensen Unterschiede können über das Überleben eines Unternehmens entscheiden. Des Weiteren lassen sie andere Kosteneinsparungsdiskussionen schnell in den Hintergrund treten.

Auch die Finanzkraft eines Unternehmens kann durch eine Mitarbeiterbeteiligung erheblich verbessert werden, da sie ein Teil der Unternehmensfinanzierung ist. Allerdings ist hier zu beachten, dass ein Kapitalstockaufbau durch die Mitarbeiter hier nur sukzessiv erfolgen kann. Nichtsdestotrotz trägt die Mitarbeiterbeteiligung zur Erhöhung der Unabhängigkeit des Unternehmens gegenüber Banken bei und kann das Rating der Firma verbessern.

Die Unternehmensnachfolge wird immer mehr durch die Mitarbeiterbeteiligung erreicht oder versucht zu regeln. Meist werden hier vereinzelte Führungskräfte genauer betrachtet und in Erwägung gezogen. Ab und zu gelingt es jedoch auch gesamten Belegschaften eine Mehrheit der Anteile ihres Unternehmens auf ihren Namen umzubuchen. Dies ist allerdings meist nur nach Jahren gezielter Aufbauarbeit möglich.

Eine Vermögensbildung und Altersvorsorge ist gerade in heutiger Zeit, wo unsichere Rentensysteme in größerem Umfang vorhanden sind, von größter Bedeutung. Diese Versorgungslücke versuchen immer mehr Firmen und Angestellte durch das Instrument der Beteiligung zu überwinden.

Abbildung 2: Zielsetzungen einer Mitarbeiterbeteiligung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.mitarbeiter-beteiligung.de/01a446954f0a66215/index.html

3.1.2 Zielumsetzungen in der Praxis

Um zu verdeutlichen wozu Mitarbeiterbeteiligung führen kann, wurden in den letzten Jahren diverse wissenschaftliche Untersuchungen durchgeführt. Übereinstimmend kamen bei diesen Untersuchungen mehrere verschiedene Institute zu positiven Ergebnissen.

So zum Beispiel das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) Nürnberg, welches herausfand das Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung eine durchschnittliche Wertschöpfung pro Mitarbeiter von € 63.900 haben. Da der entsprechende Wert von Betrieben ohne Mitarbeiter-Beteiligung bei € 40.600 liegt, entspricht das einer Steigerung von € 23.300.

Des Weiteren wurde herausgefunden das, dass besser qualifizierte Personal aus Beteiligungsunternehmen stammt und diese Firmen darüber hinaus noch über eine höhere Innovationstätigkeit verfügen.[3]

Die Fachhochschule Solothurn kam im Juni 2001 zu dem Ergebnis, dass 90% der Befragten meinen, dass ein Erfolgsbeteiligungssystem eine Motivationssteigerung beziehungsweise bessere Leistung der Mitarbeitenden zur Folge hätte. 73% sind der Meinung, dass ein ausgeprägtes unternehmerisches Verhalten als positive Folge eines Erfolgsbeteiligungssystems zu verzeichnen ist.[4]

Das Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung (IAW) Tübingen fand heraus, dass Betriebe mit Mitarbeiter-Beteiligung ihre Beschäftigung wesentlich stärker ausweiten können als Betriebe ohne Mitarbeiter-Beteiligung. Darüber hinaus fällt die kurz- und mittelfristige Beschäftigungserwartung ebenfalls positiver aus. Besser sind weiterhin auch die Ertragserwartung und Ertragslage.[5]

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn fand sogar heraus, dass Gewinnbeteiligungen für jedes Unternehmen von Vorteil sind, wenn diese investiv an das Unternehmen gebunden werden oder sie anstelle von fixen Vergütungsbestandteilen gewährt werden.[6]

3.2 Verfahren zur Beurteilung der Mitarbeiter

Grundlage für jede Bewertung eines Mitarbeiters sollten klar definierte Ziele darstellen. Diese werden in Leistungs- und Verhaltensziele unterteilt.[7]

Leistungsziele werden zum Beispiel erfüllt, wenn ein vorher festgelegtes Ergebnis erreicht wurde.

Leistungsziele werden zum Beispiel erfüllt, wenn ein vorher festgelegtes Ergebnis erreicht wurde.

Verhaltensziele sind im Gegensatz nicht auf klar zu definierende Ziele gerichtet. Sie beziehen sich eher auf eine beständige Umgestaltung gewisser Handlungsweisen (z.B. netterer Umgang mit Kunden). Die Erreichung von Verhaltenszielen kann nicht an bestimmten Ergebnissen festgemacht werden. Deswegen ist eine Bewertung mittels konventionellen Zielvereinbarungen unmöglich. Hierzu muss der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen seine Mitarbeiter einem Beurteilungsverfahren unterziehen.

Nachfolgend ein paar Beispiele für Leistungs- und Verhaltensziele.

Abbildung 3: Beispiele für Leistungs- und Verhaltensziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eckhard Eyer / Thomas Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung, S.29

4. Vergütungssysteme der Länder Deutschland, Spanien, Frankreich, Großbritannien, Belgien und Italien

4.1 Deutschland

4.1.1 Erfolgsbeteiligung

4.1.1.1 Ertragsbeteiligung

Die Ertragsbeteiligung, als Form der Erfolgsbeteiligung, lässt sich in weitere drei Arten unterteilen: Wertschöpfungsbeteiligung, Umsatzbeteiligung/Bruttoertragsbeteiligung und Nettoertragsbeteiligung.[8]

Grundsätzlich werden bei der Ertragsbeteiligung nicht nur die Leistungsgesichtspunkte, sondern auch die Markteinflüsse in die Aspekte der Beteiligung mit einbezogen. Daher steht diese Form der Mitarbeiterbeteiligung zwischen der Leistungsbeteiligung und der Gewinnbeteiligung.

Die Unterschiede in den möglichen Gestaltungsformen sind in einem hohen Maße von der Ertragsgröße (Bruttoertrag, Wertschöpfung, Nettoertrag) und den Leistungspositionen (Aufwand) abhängig.

An dieser Stelle muss aber gesagt werden, dass die Ertragsbeteiligung genau die gleichen Nachteile besitzt wie die Leistungsbeteiligung. Diese sind zwar nur abgeschwächt vorhanden, jedoch könnte es hier ebenfalls zu Zahlungszwängen kommen ohne das in der Gewinn- und Verlustrechnung die nötigen Mittel verfügbar sind.

i) Wertschöpfungsbeteiligung

Die Wertschöpfungsmethode bildet im Allgemeinen die Differenz zwischen dem Umsatz, welcher um Lagerbestandsveränderungen bereinigt wurde und dem Aufwand für die betriebliche Leistung in der gleichen Periode (Einsatz an Waren und Dienstleistungen).[9] Bei dieser Art der Beteiligung werden der Unternehmerlohn, die Risikoprämie und die Eigenkapitalverzinsung eher nicht berücksichtigt.

Das Bedeutet, dass der „Saldo“ der Wertschöpfung hierbei die Bemessungsgrundlage bildet. Ein vorher festgelegter Prozentsatz dieses „Saldos“ geht dann an die beteiligten Mitarbeiter.

Notwendig bei der Ermittlung der Bemessungsgrundlage ist eine Abstimmung auf die betrieblichen Verhältnisse.

Man kann die Berechnung mittels zwei verschiedener Arten durchführen:

Verfahren 1:[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verfahren 2:[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Leider besteht hierbei ein Verteilungsproblem und zwar, welcher Anteil der Wertschöpfung an die beteiligten Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital) geht.

Die Wertschöpfungsbeteiligung ist, ähnlich wie die hiernach folgende Umsatzbeteiligung sowie die Leistungsbeteiligung, mit Zahlungsrisiken behaftet. Jedoch stellt sie, anders als jene Beiden, einen Schritt in die richtige Richtung dar. Dennoch ist sie keine brauchbare Erfolgsgröße, da sie manchmal nur eine reine Diskussionsfrage darstellt. Jedoch sollte bei höherem Eigenleistungsanteil mit höheren Eigenlöhnen und Kapitaleinsatz ein entsprechender Erfolg zu verbuchen sein.[12]

ii) Umsatzbeteiligung[13]

Die Umsatzbeteiligung stellt die einfachste Erscheinung der Ertragsbeteiligung dar. Hierbei bildet der bereinigte Gesamtumsatz eines Unternehmens, also frei von Preisschwankungen und Lagerbewegungen (oft auch von betriebsfremden und außerordentlichen Erträgen), die Grundlage für die Beteiligung. Zur Erfolgsbeteiligung kann es z.B. kommen, wenn eine bestimmte Umsatzhöhe gehalten, eine Umsatzsteigerung erzielt oder ein bestimmter Prozentsatz der Umsatzsteigerung erreicht wurde.

Die bekanntesten Formen der Umsatzbeteiligung sind der Scanlon-Plan und der Proportionallohn nach Schueler.

Obwohl die Bemessungsgrundlage für den Scanlon-Plan die Produktion bildet, zählt dieser in den Bereich der Umsatzbeteiligung. Hier wird davon ausgegangen, dass auch die Mitarbeiter durch sparsameren Materialverbrauch und durch schnelleres Arbeiten den Umsatz positiv beeinflussen können. Diese Arbeitsweise hat dann zur Folge, dass mehr produziert und somit mehr umgesetzt werden kann.

Anhand einer Lohnkonstanten, welche sich durch Vergangenheitswerte aus dem Verhältnis Lohnsumme zu Umsatz errechnet, kann der Anteil an der Umsatzerhöhung für die Belegschaft ermittelt werden.

Diese Lohnkonstante ist auch bei der Form des Proportionallohns Bemessungsgrundlage. Allerdings ist hier ein Ertragsanteil nur bei Umsatzerhöhung, ohne Beachtung der Kostenersparnisse, zu leisten. Der Anteil der Mitarbeiter an der Umsatzbeteiligung ergibt sich aus dem Betrag, der über der ermittelten Lohnkonstante liegt.

Wie anfangs erwähnt ist, auf Grund der einfachen Gestaltung, die Umsatzbeteiligung die einfachste Form der Ertragsbeteiligung. Nachteilig ist jedoch zu erwähnen, dass nicht jeder positiven Umsatzentwicklung eine im gleichen Maße positive Gewinnentwicklung folgt. Denn ein höherer Umsatz kann mit gestiegenen Kosten teuer erkauft werden. Des Weiteren kann aus einer Umsatzsteigerung nicht zwangsläufig geschlussfolgert werden, dass dieser Umsatz ausschließlich durch eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter erbracht wurde, da auch ganz andere Faktoren dazu geführt haben könnten.

[...]


[1] Vgl. GIZ GmbH, www.mitarbeiter-beteiligung.de/01a446954f0a66215/index.html

[2] Vgl. www.mitarbeiter-beteiligung.de/01a446954f0a6a118/50905795fe0dae304/index.html

[3] Vgl. Iris Möller, Produktivitätswirkung von Mitarbeiterbeteiligung in: Guski / Schneider, Handbuch Mitarbeiter-Beteiligung 2001

[4] Vgl. www.mitarbeiter-beteiligung.de/01a446954f0a66215/509057960b0d84701/index.html

[5] Vgl. www.mitarbeiter-beteiligung.de/01a446954f0a66215/509057960b0d84701/index.html, und ausführlich Harald Strotmann, Zur Bedeutung materieller Mitarbeiterbeteiligung in Baden-Württemberg 2003

[6] Vgl. Backes-Gellner, Mitarbeiterbeteiligung in kleinen und mittleren Unternehmen - Verbreitung, Effekte, Voraussetzungen, 2002, S. 121

[7] Vgl. Eckhard Eyer / Thomas Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung 2001, S. 28-29

[8] Vgl. Schneider/Zander, Erfolgs- und Kapitalbeteiligung, 1993, S. 80

[9] Vgl. Schneider/Zander, Erfolgs- und Kapitalbeteiligung, 1993, S. 82-84

[10] Vgl. Radke, Die betriebswirtschaftliche Formelsammlung, 1973, S. 364

[11] Vgl. Radke, Die betriebswirtschaftliche Formelsammlung, 1973, S. 364

[12] Vgl. Schneider/Zander, Erfolgs- und Kapitalbeteiligung, 1993, S. 82-84

[13] Vgl. Schneider/Zander, Erfolgs- und Kapitalbeteiligung, 1993, S. 80-82

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Erfolgsabhängige Vergütungsinstrumente im internationalen Vergleich
Hochschule
Fachhochschule Brandenburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
32
Katalognummer
V84362
ISBN (eBook)
9783638005401
ISBN (Buch)
9783638912716
Dateigröße
590 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Erfolgsabhängige, Vergütungsinstrumente, Vergleich, Beteiligung, Gewinn, Unternehmen, Gestaltung, Mitarbeiter, International
Arbeit zitieren
Martin Handtke (Autor), 2007, Erfolgsabhängige Vergütungsinstrumente im internationalen Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84362

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