Die Gestaltung eines strategischen Controllingsystems

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Systemtheoretischer Ansatz zum strategischen Controllingsystem
2.1 Systemanalytische Einordnung des strategischen Controllingsystems
2.2 Ziel des strategischen Controllingsystems
2.3 Funktion des strategischen Controllingsystems
2.3.1 Funktion der Systembildung
2.3.2 Funktion der Systemkopplung
2.4 Aufgaben-Subsysteme des strategischen Controllings
2.4.1 Planung und Kontrolle
2.4.2 Informationsversorgung
2.4.3 Interne Revision
2.5 Instrumenten-Subsysteme des strategischen Controllings
2.5.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse
2.5.2 Balanced Scorecard
2.5.3 Berichtssystem

3 Informationsversorgungsfunktion des strategischen Controllings
3.1 Strategische Informationsbeschaffung und –aufbereitung
3.1.1 Analyse des Umfeldes
3.1.1.1 Strukturanalyse der Branche
3.1.1.1.1 Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten
3.1.1.1.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.2 Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
3.1.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.3 Druck durch Substitutionsprodukte
3.1.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer
3.1.1.1.4.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.5 Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.1.1.1.5.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.2 Brancheninterne Strukturanalyse
3.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.3 Analyse der Konkurrenten
3.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.4 Branchen-Benchmarks
3.1.1.4.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2 Analyse der Unternehmung
3.1.2.1 Analyse der Unternehmens-Wertkette
3.1.2.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2.1.1.1 Die Wertkette nach Porter
3.1.2.1.1.2 Die Wertkette nach Bea
3.1.2.2 Portfolio-Analyse
3.1.2.2.1 Boston Consulting Group Matrix
3.1.2.2.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2.2.2 McKinsey Matrix
3.1.2.2.2.1 Theoretische Grundlagen
3.2 Strategische Informationsübermittlung
3.2.1 Berichtswesen
3.2.1.1 Finanzberichte
3.2.1.1.1 Theoretische Grundlagen
3.2.2 Informelle Kommunikation
3.2.2.1 Theoretische Grundlagen

4 Planungs- und Kontrollfunktion des strategischen Controllings
4.1 Auswahl und Bewertung der strategischen Optionen
4.1.1 Auswahl der strategischen Optionen
4.1.1.1 Strategische Basis
4.1.1.1.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1.2 Strategische Richtung
4.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1.3 Strategische Methode
4.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1.3.1.1 Interne Entwicklung
4.1.1.3.1.2 Akquisition
4.1.1.3.1.3 Kooperation
4.1.2 Bewertung der strategischen Optionen
4.1.2.1 Theoretische Grundlagen
4.1.2.1.1 Eignung der strategischen Optionen
4.1.2.1.2 Durchführbarkeit der strategischen Optionen
4.1.2.1.3 Akzeptierbarkeit der strategischen Optionen
4.2 Strategieimplementierung mit Hilfe der BSC
4.2.1 Theoretische Grundlagen
4.2.1.1 Einführung zur BSC
4.2.1.2 Perspektiven der BSC
4.2.1.3 Aufbauen der Strategy Maps
4.2.1.4 Auswahl der Messgrößen
4.2.1.5 Bestimmung der strategischen Aktionen
4.2.1.6 Unternehmensweite Einführung der BSC

5 Interne Revisionsfunktion des strategischen Controllings
5.1 Prüfungen
5.1.1 Einzelprüfungen („financial auditing“)
5.1.1.1 Theoretische Grundlagen
5.1.2 Systemprüfungen („operational auditing“)
5.1.2.1 Theoretische Grundlagen
5.2 Vertrauen als Ergänzung zur Prüfung
5.2.1 Theoretische Grundlagen
5.2.1.1 Elemente von Vertrauen
5.2.1.2 Förderung von Vertrauen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Hierarchie der Systembegriffe

Abbildung 2: Das Controllingsystem in der Unternehmung

Abbildung 3: Strategische und operative Lücke

Abbildung 4: Aufgaben des strategischen Controllingsystems

Abbildung 5: Systemkoppelnde und systembildende Kooperation

Abbildung 6: Die Abgrenzung der Branche

Abbildung 7: Die Triebkräfte des Brachenwettbewerbs

Abbildung 8: Die Elemente einer Konkurrentenanalyse

Abbildung 9: Benchmarking

Abbildung 10: Das Wertsystem

Abbildung 11: Das Modell der Wertkette

Abbildung 12: Wertketten Modell nach Bea

Abbildung 13: Strategische Erfolgsfaktoren

Abbildung 14: Boston Consulting Group Matrix

Abbildung 15: McKinsey-Matrix

Abbildung 16: Der Produktlebenszyklus

Abbildung 17: Ermittlung der Marktattraktivität

Abbildung 18: Ermittlung des relativen Wettbewerbsvorteils

Abbildung 19: Die McKinsey-Matrix angewandt

Abbildung 20: Bereichstypen

Abbildung 21: Reihenfolge der strategischen Entscheidungsfindung

Abbildung 22: Die drei Stategietypen

Abbildung 23: Die Produkt-Markt-Kombinationen

Abbildung 24: Instrumente des Diskontinuitätenmanagements

Abbildung 25: Entwurfsverfahren für Branchenszenarien

Abbildung 26: Einflussfaktoren für die Strategiebildung- und durchsetzung

Abbildung 27: Das Wertangebot an den Kunden

Abbildung 28: Matrix zur Priorisierung von strategischen Aktionen

Abbildung 29: Die Balanced Scorecard bzw. Strategy Map

Abbildung 30: Modell des Qualitätscontrolling

Abbildung 31: Das Vertrauensmodell

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Diese Arbeit soll den theoretischen Rahmen zur strategischen Neuausrichtung eines deutsch-chinesischen Unternehmensverbundes dienen. Die Neuausrichtung wurde duch eine Vielzahl von Veränderungen in der Unternehmungsstruktur (Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens) und der des Marktes (starke globale Ausrichtung des Anbieter- und Nachfragermarktes) notwendig, auf die an dieser Stelle konkret nicht weiter eingangen werden soll.

Hierfür sollen im Rahmen dieser Arbeit theoretische Methoden zur Analyse des Markumfeldes und des Unternehmensverbundes erläutert werden, so dass die Chancen und Risiken des Marktes sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmensverbundes als Ganzes aufgedeckt werden können. Anschließend soll aus den gewonnen Erkenntnissen die Formulierung einer Unternehmens- bzw. Divisionsstrategie ermöglicht werden.

Teil dieser Arbeit soll es auch sein, ein System zu entwickeln, mit der die unternehmensweite Umsetzung der festzulegenden Strategie bestmöglich gefördert und eine Fortschrittskontrolle ermöglicht wird. Auch sollen im Folgenden diverse vorherrschende Defizite in der Joint Venture Berichterstattung und der Überwachung angegangen werden.

Die Arbeit soll hierbei lediglich auf die theoretischen Grundlagen eingehen; die Implikationen für die praktische Analyse der Istsituation sowie den daraus erfolgenden Handlungsempflungen stellen Teil einer gesonderten Arbeit dar.

1.2 Gang der Untersuchung

Zur Erreichung der genannten Ziele wurde folgende Gliederungsstruktur für die Arbeit gewählt:

Dieses erste Kapitel präzisiert die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit und legt den Gang der Untersuchung dar.

Im zweiten Kapitel wird das zu entwickelnde strategische Controllingsystem mit Hilfe des systemtheoretischen Ansatzes auf seine Bestandteile hin untersucht. Hierfür wird der Systemansatz kurz erläutert, das Ziel des strategischen Controllingsystems definiert und seine Funktionen festgelegt. Zudem wird das Controllingsystem in seine Aufgaben- und Instrumentensubsysteme zerlegt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Informationsversorgungsfunktion des Controllingsystems. Hier werden Methoden und Modelle der Informationsbeschaffung- und aufbereitung zur Analyse der Unternehmungsumwelt und der Unternehmung besprochen und die strukturellen Voraussetzungen für die Informationsübermittlung geklärt.

Das vierte Kapitel bespricht die Planungs- und Kontrollfunktion des strategischen Controllingsystems. Hierfür werden die Grundlagen für die Auswahl und Bewertung strategischer Optionen dargelegt. Im zweiten Teil des vierten Kapitels wird das Modell der Balanced Scorecard zur Strategieimplementierung behandelt.

Im fünften Kapitel wird die Notwendigkeit von Überprüfungsmechanismen der internen Revision sowie die Wichtigkeit von Vertrauen insbesondere in internationalen Kooperationen besprochen.

Das abschließende sechste Kapitel beendet die Arbeit mit einem Fazit.

2 Systemtheoretischer Ansatz zum strategischen Controllingsystem

Nach erfolgter Problemstellung soll in der weiteren Vorgehensweise der Systemansatz zur Analyse und Gestaltung eines Controllingsystems hergenommen werden.

Nach Ulrich wird unter einem System eine „geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können“^[1]. Eine Unternehmung ist im Zusammenhang dieser Arbeit somit als eine Art Übersystem und das Controlling in der Unternehmung als das zu analysierende System zu verstehen. Innerhalb dieses Systems des Controllings können weitere Subsysteme identifiziert werden, aus denen das Controllingsystem besteht. Die Subsysteme bestehen wiederum aus diversen Systemelementen. Als Systemelement sind die einzelnen Teile des Systems zu verstehen, die im Rahmen der Analyse nicht weiter aufgeteilt werden sollen.

Zwischen den Elementen (bzw. abhängig von der Sichtweise auch zwischen den Subsystemen) eines Systems bestehen Beziehungen bzw. Abhängigkeiten, die ebenfalls im Rahmen des Systemansatzes zu analysieren sind.^[2]

Folgendes Schaubild stellt die Hierarchie des Systemansatzes übersichtlich dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hierarchie der Systembegriffe

Quelle: Haberfellner: Die Unternehmung als dynamisches System, S.8,

nach Horváth: Controlling, S.93

2.1 Systemanalytische Einordnung des strategischen Controllingsystems

Soll die Unternehmung als das zu analysierende System festgelegt werden, so sind unter Unternehmungen „produktive soziale Systeme“ bzw. „als von Menschen geschaffene reale Gebilde [zu verstehen], welche u.a. aus Menschen bestehen und den Zweck verfolgen, irgendwelche Leistungen für die menschliche Gesellschaft bereitzustellen“^[3].

Die Unternehmung kann in die Subsysteme Führungs- und Ausführungssystem aufgeteilt werden, wobei das Controlling dem Führungssystem zugeordnet werden soll.^[4] Führung soll hierbei „als eine Tätigkeit definiert [werden], die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat“^[5].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Controllingsystem in der Unternehmung

Quelle: eigene Darstellung

Controlling setzt sich, wie im Schaubild erkennbar, aus den Bereichen strategisches und operatives Controlling zusammen. Bei Fragen zur langfristigen Entwicklung der Unternehmung spricht man vom strategischen Controlling. Gegenstand solcher Fragen können beispielsweise die Einführung zusätzlicher Produkte oder die Erschließung neuer Märkte sein.

Das operative Controlling beschäftig sich hingegen mit den kurz- bis mittelfristigen Fragestellungen der Unternehmung. Die Hauptaufgabe des operativen Controllings liegt hierbei in der Umsetzung der konkreten Maßnahmen, die zur Erreichung der strategischen Ziele notwendig sind.^[6]

Folgende Darstellung veranschaulicht die Differenzierung zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategische und operative Lücke

Quelle: Bea: Strategisches Management, S. 167

Wie der Darstellung zu entnehmen ist, kann das operative Controlling ohne der strategischen Ausrichtung der Unternehmung lediglich die Effizienz bei der Ausführung bisheriger Aktivitäten steigern, wodurch die Unternehmung jedoch in ihrem Entwicklungspotential stark eingeschränkt ist. Das strategische Controlling hat hier die Aufgabe, die strategische Lücke zu schließen, so dass die Unternehmung ihr volles Potenzial verwirklichen kann.

2.2 Ziel des strategischen Controllingsystems

Das Ziel des Controllings im Allgemeinen kann als „Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und als Koordination verschiedener strategischer sowie operativer Subsysteme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielsetzung verstanden werden“.^[7] Das Ziel der nachhaltigen Existenzsicherung besteht hierbei darin, „das Unternehmen auf Dauer gegenüber Veränderungen des Unternehmensumfeldes und dadurch bedingten Veränderungen im Unternehmen anpassungsfähig zu gestalten“.^[8] Horváth sieht das Ziel des Controllings in der „Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann“^[9].

Die Controllingtätigkeit zeichnet sich durch folgende Aufgaben aus:

- Unterstützung der Unternehmensführung bei den Aufgaben der Planung und Kontrolle
- Informationsversorgung der Führung
- Ergebniszielorientierte Abstimmung zwischen dem Informationsbedarf aus der Planung/Kontrolle und der Informationsversorgung

Im strategischen Controlling liegt hierbei der Schwerpunkt insbesondere in der Identifizierung der Unternehmenspotentiale durch eine Stärken-Schwächen-Analyse (bzw. Unternehmens-Umwelt-Analyse), der Formulierung einer adäquaten Unternehmensstrategie und des Aufbaus von Instrumenten zur erfolgreichen Implementierung dieser.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgaben des strategischen Controllingsystems

Quelle: eigene Darstellung

2.3 Funktion des strategischen Controllingsystems

Koordination ist neben der Arbeitsteilung (Spezialisierung) eine der beiden organisatorischen Grundsachverhalte und die Hauptfunktion des Controllingsystems. Koordinationsprobleme entstehen immer dann, wenn Entscheidungen interdependent sind. Entscheidungsinterdependenz bedeutet, dass „Entscheidungen bzw. Entscheidungsträger in wechselseitiger Abhängigkeit stehen, d.h. dass jede Entscheidung direkt oder indirekt die Zielerreichung mindestens einer anderen Entscheidung beeinflusst“^[10].

Abhängig von der Grundannahme über die Unternehmung können zwei unterschiedliche Koordinationsvarianten von Nöten sein. Bei den beiden möglichen Grundannehmen der Systemsicht über die Unternehmung handelt es sich hierbei um die „closed-system strategy“ und die „open-system strategy“.

Die „closed-system strategy“ nimmt an, dass von „oben“ gesetzte Ziele optimal planbar sind. Im Sinne der Koordination geht es hierbei insbesondere um die optimale Ressourcenzuteilung zur Zielerreichung.

Die „open-system strategy“ geht hingegen von einem unsicheren System „Unternehmung“ aus, das von der sich ständig ändernden Umwelt beeinflusst wird. Die Komplexität der Umwelt ist hierbei so stark ausgeprägt, dass sie die Fähigkeiten der beschränkt rational handelnden Systemmitglieder überfordert. Koordination ist in dieser Systemsicht deshalb vor allem als politischer (und nicht rationaler) Verhandlungs- und Abstimmungsprozess zu verstehen.^[11]

Die Unternehmung soll im Rahmen dieser Arbeit einerseits im Sinne der „open-system strategy“ verstanden werden, die jedoch andererseits auch Gegenstand von Rationalitätskriterien im Sinne der „closed-system strategy“ sein soll, mit der die Unsicherheit der Unternehmung verringert werden kann. Hierfür muss die Koordination - und somit das strategische Controlling - so genannte systembildende sowie systemkoppelnde Funktionen übernehmen.^[12]

2.3.1 Funktion der Systembildung

Im Rahmen der Systembildung (bzw. im Sinne Horváths der systembildenden Koordination) wird eine Gebilde- und Prozessstruktur in der Unternehmung geschaffen, durch die eine Anpassung an künftige Ereignisse ermöglicht und somit potentielle Störungen in der Entwicklung der Unternehmung verkleinert werden.^[13] Die Systembildung versucht in diesem Sinne den Ansprüchen der „closed-system strategy“ gerecht zu werden.

2.3.2 Funktion der Systemkopplung

Unter systemkoppelnder Koordination sind hingegen all die Koordinationsaktivitäten zu verstehen, die „im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als Reaktion auf „Störungen“ stattfinden und in einer Aufrechterhaltung sowie Anpassung der Informationsverbindungen zwischen Teilsystemen bestehen“^[14]. Die systemkoppelnde Koordination stellt somit Anpassungsvorgänge innerhalb der bestehenden (vorher gegebenenfalls durch die systembildende Koordination geschaffene) Systemstruktur dar, die vorübergehenden Charakter haben und kleinere Soll-Ist-Abweichungen korrigieren soll. Die systemkoppelnde Koordination ist somit eine Antwort auf die Unsicherheiten, wie sie von der „open-system strategy“ vorhergesagt werden.

Folgendes Schaubild stellt den Zusammenhang zwischen der systembildenden und der systemkoppelnden Koordination dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Systemkoppelnde und systembildende Kooperation

Quelle: Bleicher/Meyer: Führung in der Unternehmung, S.127, nach Horváth: Controlling, S.123

Die grundlegende Frage zum Verhältnis zwischen der systembildenden und der systemkoppelnden Koordination ist nur schwierig zu beantworten. Generell kann jedoch gesagt werden: Je turbulenter die Unternehmensumwelt desto stärker ausgeprägt ist die (ad-hoc) systemkoppelnde Koordination.^[15] Dies sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch in turbulenten Umweltsituationen zumindest eine ad-hoc systembildende Koordination möglich sein sollte, mit der die Unternehmungsressourcen best möglich zur Zielerreichung eingesetzt werden können.

2.4 Aufgaben-Subsysteme des strategischen Controllings

2.4.1 Planung und Kontrolle

Die ergebniszielorientierte Planung steht sozusagen an erster Stelle im Aufgabenbereich des Controllers. Deyhle spricht vom Controller in dieser Hinsicht sogar als „Planverkäufer“, der für die systembildende Koordination wirbt: „Planverkäufer ist der Controller auch insofern, als er durch seine Überzeugungsarbeit erreichen muss, dass Planziele überhaupt einmal ausdrücklich und verpflichtet festgelegt werden.^[16] “

Die Kontrolle ist im Controllingsystem immer als notwendiges Pendant zur Planung zu sehen, da eine Planung ohne anschließender Kontrolle mit Abweichungsanalyse wenig nützlich ist. Der Controller wird hierbei in der Literatur oft als ein „Co-Pilot“ bezeichnet, der die Aufgabe hat, die „betriebliche Instrumententafel“ im Sinne des Rechnungs- und Betriebswesen aufzubauen und zu überprüfen. „Er muss ferner die Anzeigen auf der Instrumententafel ständig ablesen und seine Kollegen im Management-Team rechtzeitig über Kursabweichungen und gewisse Trends informieren.“^[17]

2.4.2 Informationsversorgung

Planung und Kontrolle sind ohne die Versorgung mit notwendigen Informationen nicht möglich. Im Rahmen der Informationsversorgung sollen deshalb „alle für die Planung und Kontrolle benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitstehen“^[18]. Bei der Informationsversorgung geht es hierbei um die zur Verfügungstellung der gesamten ergebniszielorientierten Informationen wie auch um die vorgelagerten Methoden und Modelle zur Informationsakquise und –aufbereitung. Im Sine der Informationsversorgungsfunktion kann das Controlling somit als eine Art „Intelligence Center“ in der Unternehmung gesehen werden.^[19]

2.4.3 Interne Revision

Die interne Revision ist „eine von natürlichen Personen durchgeführte Veranstaltung, die aus dem Vergleich von Ist-Objekten mit den entsprechenden Soll-Objekten und der daran anschließenden Urteilsbildung sowie ggf. Urteilsbildung besteht“^[20]. Hierbei ist zu beachten, dass von Ist- und Soll-Objekten und nicht von Ergebnissen die Rede ist. Ist- und Sollergebnisse werden im Rahmen der Kontrollfunktion des Controllings überprüft und analysiert. Bei der internen Revision hingegen geht es um die Adäquatheit und Korrektheit der Prozesse und Ergebnisse, nicht um deren Bewertung an sich.

Insbesondere im deutschsprachigen Raum wird die interne Revision tendenziell eher nicht zum Controlling gezählt. Da jedoch eine zuverlässige Zahlenbasis Grundvoraussetzung für die Tätigkeiten der Planung und Kontrolle sowie der Informationsversorgung sind und es insbesondere im interkulturellen deutsch-chinesischen Kontext zu Informationsmissverständnissen kommen kann, soll im Rahmen dieser Arbeit die interne Revision als Teil des strategischen Controllingsystems behandelt werden.

2.5 Instrumenten-Subsysteme des strategischen Controllings

Neben der Aufteilung des strategischen Controllingsystems in seine abstrakten Aufgaben-Subsysteme soll ebenfalls eine Differenzierung anhand der wichtigsten konkreten Instrumente vorgenommen werden, aus denen das strategische Controllingsystem bestehen sollte.

2.5.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse

Während es beim operativen Controlling insbesondere um eine möglichst effiziente Gestaltung der Unternehmungsprozesse zur Zielerreichung geht, ist es die zentrale Aufgabe des strategischen Controllingsystems, die sich der Unternehmung bietenden Chancen und Risiken zu identifizieren und sie mit den Stärken und Schwächen der Unternehmung abzugleichen. Hierbei spricht man von der so genannten SWOT (Strength Weaknesses Opportunities and Threats) oder Umwelt- und Unternehmungsanalyse, die somit das zentrale Instrument des strategischen Controllings darstellt.

2.5.2 Balanced Scorecard

Obwohl die SWOT-Analyse das zentrale Instrument des strategischen Controllings ist, so scheint nach einer Studie von Ernst & Young die Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen fast noch wichtiger zu sein, als die Qualität der Strategie an sich.^[21] Für die schnelle und effektive Implementierung der aus er SWOT Analyse entwickelten Strategie soll deshalb die Balanced Scorecard als universal anwendbares Strategieimplementierungsinstrument angewandt werden. So sagt Horváth: „Insbesondere muss die strategische Planung so ausgerichtet werden, dass neue strategische Entscheidungen schnell in strategischen Plänen berücksichtigt sowie in operative Pläne und Maßnahmen umgesetzt werden können. Strategieflexibilität bedeutet somit auch „Planungsflexibilität“, die eine erhebliche neue Herausforderung für das Controlling darstellt und bisher sehr detaillierte und langwierige Planungs- und Budgetprozesse in Frage stellt. Basis eines solchen flexiblen und strategieorientierten Planungssystems kann die Balanced Scorecard sein.“^[22]

2.5.3 Berichtssystem

Wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch erläutert wird, beinhaltet die Balanced Scorecard neben ihrer Strategieimplementierungskomponente auch eine Art Berichtssystem zur Fortschrittskontrolle. Dieses Berichtssystem ist jedoch nicht mit dem Instrument Berichtssystem zu verwechseln. Während die Balanced Scorecard in ihrer Gesamtheit u.a. auch als eine Art komprimiertes Berichtssystem für die Unternehmungsleitung gesehen werden kann, so ist sie dennoch auf ein Berichtssystem angewiesen, die ihr die einzelnen Daten zur Verfügung stellt. Hierbei kann es sich um Daten zur Finanzperspektive (d.h. Finanzdaten), Kundenperspektive (beispielsweise Reklamationsberichte), zur internen Prozessperspektive (insbesondere Qualitäts- und Produktentwicklungsberichte) und ggf. auch zur Lern- und Entwicklungsperspektive handeln.. Die Daten des Berichtssystems sind somit eine der Voraussetzungen, damit die Forschrittskontrolle anhand der Balanced Scorecard überhaupt möglich wird. Neben diesen regelmäßigen und standardisierten Berichten für die Balanced Scorecard sollte es bei Bedarf zudem möglich sein, über das Berichtssystem detailliertere Bedarfsberichte anzufordern.

3 Informationsversorgungsfunktion des strategischen Controllings

Wie bereits im systemtheoretischen Teil angesprochen, ist die Informationsversorgungs-funktion für die zur Verfügungsstellung der benötigten Informationen im Planungs- und Kontrollsystem verantwortlich. Das PK-System bestimmt hierbei die Struktur des IV-Systems. Im Rahmen des strategischen Informationsversorgungssystems geht es von daher auch nur um die Informationen, die für das Planungs- und Kontrollsystem von Bedeutung sind und nicht etwa um die vielen Informationen, die für die operative Ausführung von Tätigkeiten notwendig sind.^[23]

Da es im strategischen Planungs- und Kontrollsystem insbesondere um die Frage nach der Auswahl und Implementierung einer adäquaten Unternehmensstrategie geht, ist es folglich die Aufgabe des Informationsversorgungssystems, die hierfür notwendigen Informationen zu den Stärken und Schwächen der Unternehmung sowie den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt zu sammeln und aufzubereiten. Hierbei können wesentliche Koordinationsprobleme insbesondere bei interkulturellen, geographisch getrennt agierenden Geschäftsbereichen auftreten:^[24]

- Der Informationsproduzent weiß nicht, dass die von ihm produzierten oder gespeicherten Informationen benötigt werden.
- Es fehlt an Initiativen zur Kommunikation.
- Es besteht mangelnde Bereitschaft zur Kommunikation.

Auch diese Koordinationsprobleme sollen deshalb im Folgenden beispielsweise über dem Aufbau von Berichtssystemen zur Fortschrittskontrolle oder der Förderung informeller Kommunikation angegangen werden.

3.1 Strategische Informationsbeschaffung und –aufbereitung

Die Wichtigkeit strategischer Informationen, d.h. Informationen über sich selbst sowie über den Gegner, wurde bereits vor 2300 Jahren vom chinesischem Philosophen und Militärstrategen Sun-tzu in seinem Klassiker „Die Kunst der Kriegsführung“ erkannt. Zur Wichtigkeit über die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und denen des Feindes sagte er:

„He who knows the enemy and himself

Will never in a hundred battles be at risk;

He who does not know the enemy but knows himself

Will sometimes win and sometimes lose;

He who knows neither the enemy nor himself

Will be at risk in every battle.“^[25]

Auch die Wichtigkeit der Umwelt – im militärischen Sinne das Terrain, im wirtschaftlichen des Marktes - hatte er bereits erkannt:

“Know the other, know yourself,

And the victory will not be at risk;

Know the ground, know the natural conditions,

And the victory can be total.”^[26]

Entsprechend Sun-tzus Empfehlungen sollen deshalb im Folgenden ausgewählte Methoden und Modelle vorgestellt werden, mit denen die Analyse der eigenen Unternehmung, der des Marktes sowie der Konkurrenten ermöglicht wird.

3.1.1 Analyse des Umfeldes

Zum besseren Verständnis der Unternehmensumwelt sollen im Folgenden ausgewählte Modelle und Methoden zur Analyse der

- Wettbewerbskräfte einer Branche (Branchenstrukturanalyse)
- brancheninternen Struktur (Strategiegruppenanalyse)
- Konkurrenten (Konkurrentenanalyse) und
- Branchen-Benchmarks

beschrieben werden.

3.1.1.1 Strukturanalyse der Branche

Die Branchenstrukturanalyse wurde in der 80er Jahren durch Michael E. Porter an der Harvard Business School entwickelt und ist seitdem das Standardinstrument zur Branchenanalyse.^[27] Porters Modell geht von fünf Wettbewerbskräften aus, die die von einer Unternehmung erzielbare Rentabilität beeinflussen, wenn nicht sogar bestimmen. Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es folglich, ein allgemeines Verständnis über die Branche und die in ihr erzielbaren Renditen zu erhalten.

Zur Branchendefinition: Unter einer Branche ist laut Porter eine „Gruppe von Unternehmen [zu verstehen], die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“.^[28] Eine eindeutigere Definition wird von Porter nicht gegeben. Stattdessen hängt nach Porter die genaue Definition und Abgrenzung davon ab, wo jede einzelne Unternehmung „subjektiv“ die Grenze zwischen ihrer Branche und den vier Wettbewerbskräften - Potentielle neue Konkurrenten, Abnehmer, Lieferanten und Hersteller von Ersatzprodukten- zieht. Dies soll durch folgende Darstellung veranschaulicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Abgrenzung der Branche

Quelle: Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 250

Die vier (bzw. fünf) Wettbewerbskräfte werden später noch genauer erläutert.

Hierbei ist es jedoch von großer Bedeutung, wo man die Branchengrenzen zieht, d.h. betrachtet man lediglich die tatsächlichen Hersteller als „Branchenteilnehmer“ oder sollen auch andere bedeutende Großhändler als Wettbewerber, potentieller neuer Konkurrent (durch Rückwärtsintegration) oder sogar als Abnehmer betrachtet werden. Auch bisherige Lieferanten können als Wettbewerber angesehen werden, insofern davon auszugehen ist, dass sie auf dasselbe Vertriebsnetz zugreifen oder zugreifen werden.

Der zentrale Punkt in Porters Branchenstrukturanalyse ist der, dass jede Branche bestimmte Eigenschaften hat (bestimmt durch die fünf Wettbewerbskräfte), die die Spielregeln sowie die potentiellen Strategien der Unternehmung beeinflussen. Hierbei gibt es Branchen, die aufgrund ihrer Struktur und der in ihr wirkenden Kräften mehr Gewinnpotential für das Unternehmen ermöglichen und andere, in denen – und das ist besonders wichtig - auch gut geführte Unternehmungen nur mäßige Renditen erzielen können.^[29]

Bei den fünf Wettbewerbskräften, die die Branchenstruktur und somit die Intensität des Wettbewerbs in einer Brache bestimmen, handelt es sich um:

- die Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten,
- den Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern,
- den Druck durch Substitutionsprodukte,
- die Verhandlungsstärke der Abnehmer sowie
- die Verhandlungsstärke der Lieferanten.

Folgendes Schaubild stellt diese Kräfteeinwirkungen nochmals dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die Triebkräfte des Brachenwettbewerbs

Quelle: Porter: Wettbewerbsstrategie, S.34

Durch die detaillierte Analyse der Ursprünge jeder dieser Kräfte soll es dem Unternehmen ermöglicht werden, die Branche bzw. die Branchen, in denen die Unternehmung aktiv ist bezüglich ihres Renditepotentials zu untersuchen sowie die Position im Wettbewerbsumfeld zu finden, „in der es sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.“^[30]

In der Theorie vollkommener Märkte drückt der Wettbewerb das Ertragspotential, d.h. die Verzinsung des eingesetzten Kapitals, auf die so genannte Mindestertragsrate herunter, die bei vollkommenen Märkten erzielt wird. Ein vollkommener Markt zeichnet sich hierbei u.a. durch sein hohes Maß an Informationstransparenz und einer Vielzahl von Anbietern aus.

Die Mindestertragsrate wiederum ist die Summe der Rendite (fast) risikoloser langfristiger Staatsanleihen plus Risikoaufschlag. Staatsanleihen werden gegenwärtig beispielsweise mit einem Zinssatz von unter 3 % verzinst; der Risikoaufschlag hingegen wäre einzelfallabhängig zu bestimmen.^[31] Läge dieser beispielsweise bei 5 %, so ist davon auszugehen, dass Unternehmen in der Branche bleiben werden, so lange ihr eingesetztes Kapital mit mindestens 8 % jährlich verzinst wird (= Eigenkapitalrentabilität).

Im Rahmen der Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse liegt der Schwerpunkt bei der langfristigen Rentabilität. Diese ist von der kurzfristigen Rentabilität zu unterscheiden, die stark von Faktoren wie konjunkturelle Schwankungen, temporäre Warenknappheit, etc. abhängen.^[32]

Es ist davon auszugehen, dass Unternehmungen und Ihre Investoren sich aus Märkten bzw. Branchen zurückziehen, sobald die Mindestertragsrate in einer Branche auf absehbare Sicht nicht erreicht werden kann. Dieser Umstand ist insbesondere dann zu beachten, wenn es sich bei Konkurrenten um öffentlich gelistete Aktiengesellschaften handelt, da sich diese aufgrund des Drucks der Aktionäre ggf. früher aus einem Markt verabschieden werden als Unternehmen, die sich im Familienbesitz befinden.

Liegen die Branchenrenditen hingegen über der Mindestertragsrate, so führt dies i.d.R. dazu, dass entweder neue Anbieter in den Markt eintreten oder bestehende Anbieter in Form zusätzlicher Investitionen ihre Kapazitäten erweitern.

Die Stärken der Wettbewerbskräfte einer Branche bestimmen in diesem Fall, inwiefern weitere Investitionen in der Branche ermöglicht werden und somit die Ertragsrate auf das Mindestniveau gedrückt wird oder inwiefern geschaffene Eintrittsbarrieren dazu führen, dass auch zukünftig überdurchschnittliche Renditen erwirtschaftet werden können.

Im Folgenden werden nun die fünf, die Branchenstruktur beeinflussende Kräfte genauer untersucht.

3.1.1.1.1 Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten

3.1.1.1.1.1 Theoretische Grundlagen

Neue Konkurrenten können durch Eintrittsbarrieren sowie durch die absehbare Reaktion der etablierten Wettbewerber davon abgehalten werden, in die Branche einzutreten. Eintrittsbarrieren sind für bereits etablierte Unternehmen „Schutzfaktoren“, da dazu führen, dass die Rendite über der Mindestertragsrate gehalten werden kann. Im Folgenden sollen die wichtigen Eintrittsbarrieren genauer erläutert werden:

- Betriebsgrößenersparnisse („Economies of Scale“) liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts bis steigender Outputmenge sinken. Die Stückkosten müssen sich hierbei nicht nur auf die Stückkosten in der Produktion beziehen, sondern können sich auf alle Funktionsbereiche beziehen. So sind bei steigender Outputmenge auch Größenersparnisse im Einkauf, in der Forschung, im Marketing oder beispielsweise im Service möglich. Ausgeprägte Betriebsgrößenersparnisse führen dazu, dass ein neuer Anbieter dazu gezwungen wird, von Anfang an mit großen Produktionsvolumen auf den Markt zu gehen und somit ein hohes Kapitalrisiko eingehen und zudem mit harten Vergeltungsmaßnahmen seitens der etablierten Wettbewerber rechnen muss. Sollte trotz der Betriebsgrößenersparnisse der Markteinstieg mit einer kleineren Outputmenge in Erwägung gezogen werden, so muss die betroffene Unternehmung aufgrund der fehlenden Größenersparnisse mit einem zumindest anfänglichen Kostennachteil wirtschaften.^[33]
- Umstellungskosten sind einmalige Kosten für Abnehmer, die im Rahmen des Wechsels von einem Zulieferer zu einem anderen (neuen) Zulieferer entstehen. Umstellungskosten können die Form von Umschulungskosten im Fall von technischen Ausrüstungen haben oder „Risikokosten“, die aufgrund der Unvertrautheit mit den qualitativen Eigenschaften des betroffenen Produktes entstehen. Je höher die Umstellungskosten sind, desto höher muss folglich auch der Preisunterschied für den Abnehmer zum bisherigen Zulieferer sein, so dass sich der Umstieg für den umworbenen Kunden lohnt.^[34]
- Eng verwandt mit den Umstellungskosten sind auch die Schwierigkeit neuer Anbieter, in die Vertriebskanäle etablierter Unternehmen einzutreten. Je begrenzter die möglichen Vertriebskanäle sind und je ausgeprägter die Geschäftsbeziehungen, desto schwieriger ist die erfolgreiche Platzierung der Produkte – insbesondere insofern nicht mit einem äußerst hohen Preisunterschied argumentiert werden kann. Oft zwingen starre Vertriebskanäle neue Anbieter dazu, völlig neue Vertriebskanäle für das betroffene Produkt zu schaffen.^[35]
- Auch größenunabhängige Kostenvorteile können den Eintritt neuer Wettbewerber erschweren. Hierzu gehört beispielsweise der Besitz von Produkttechnologien, die zu niedrigeren Produktionskosten führen und möglicherweise noch patentgeschützt sind oder geheim gehalten werden und deshalb nicht nachahmbar sind. Auch ist es meist schwierig langjährige Erfahrungswerte etablierter Wettbewerber zu kopieren. Erfahrung führt hierbei zu geringeren Kosten, da Arbeiten mit der Zeit effizienter durchgeführt werden können. Diese Arbeiten können sich auf Produktionsprozesse, Mess- und Kontrollverfahren oder beispielsweise auch auf Marketing- oder Vertriebsaktivitäten beziehen.^[36]

In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Lern- oder Erfahrungskurve, nach der die Stückkosten bei zunehmendem Volumen fallen. Zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen sprechen beispielsweise von einer 15%igen Kostensenkungen bei jeder Verdopplung des kumulierten Volumens als Mittelwert. Unter kumulierten Volumen ist hierbei nicht eine Verdopplung des jährlichen Volumens, also beispielsweise der Verkaufszahlen zu verstehen, sondern des absoluten kumulierten Gesamtwertes, d.h. auch bei gleich bleibenden Verkaufszahlen sollte es aufgrund des Lerneffekts im Durchschnitt zu jährlich 15% Kosteneinsparungen kommen. Hierbei ist aber zu bedenken, dass unterschiedliche Tätigkeiten verständlicherweise auch unterschiedliche Kosteneinsparpotentiale mit sich bringen.^[37] Am meisten scheinen erfahrungsbedingte Kostendegressionen in der Früh- und Wachstumsphase eines Produktes realisierbar zu sein und insbesondere dann, wenn es sich um relativ komplizierte und qualifizierte Arbeitsvorgänge handelt.

Wenn erfahrungsbedingte Kostendegressionen auch selbst bei hohen kumulierten Mengen noch möglich sind, so wird es konsequenterweise für Neueinsteiger fast nie möglich sein, das Kostenniveau des Marktführers zu erreichen, insbesondere wenn dieser erwartete Kostensenkungen bereits in den Preisen berücksichtigt und somit Neueinsteiger weiter unter Druck setzen kann.^[38]

- Staatliche Politik ist ein weiterer Faktor, der als Eintrittsbarriere gesehen werden kann. Umweltschutzvorschriften, Patentrecht, Zollvorschriften, etc. können es Neueinsteigern erschweren, in einem Markt Fuß zu fassen.^[39]
- Die Erwartung harter Vergeltungsmaßnahmen seitens des etablierten Wettbewerbers kann einen potentiellen neuen Konkurrenten ebenfalls davon abhalten, in einen Markt einzutreten. Diese Erwartung kann insbesondere dann gegeben sein, wenn gegen früher Eintretende bereits mit harten Vergeltungsmaßnahmen vorgegangen wurde, wenn die oder der etablierte Wettbewerber über die Mittel verfügt, Vergeltungsmaßnahmen durchzuführen oder wenn die Branche nur langsames oder kein Wachstum zu verzeichnen hat und somit neue Wettbewerber zu Umsatzeinbußen führen würden.^[40]

Wie bereits im allgemeinen Teil zur Strukturanalyse von Branchen beschrieben, werden neue Konkurrenten so lange versuchen, in einen Markt einzutreten, solange die von ihnen erzielbare Rendite über der Mindestertragsrate liegt. Hierbei spricht man auch von einem kritischen Preis, bei welchem diese Rendite erreicht werden kann. Durch die Preispolitik der Unternehmung (bzgl. den durch die Marktkräfte entstehenden Preis) können jedoch Preise festgelegt werden bzw. entstehen, die unter dem hypothetischen kritischen Preis liegen und somit den Markteintritt neuer Wettbewerber uninteressant machen können. Sollte ein Preis gewählt werden, der über diesem kritischen Preis liegt, so ist die daraus erfolgende höhere Rendite unter Umständen nicht lange zu halten, da neu eintretende Wettbewerber zu höheren Kosten (beispielsweise durch die Notwendigkeit verstärkter Werbung) und/oder einem niedrigeren Preisniveau führen werden, die letztendlich wieder die Rendite senken werden.^[41]

Neben dem Preis sind hier selbstverständlich auch immer preisverwandte Faktoren wie Produktqualität und Service zu berücksichtigen.

3.1.1.1.2 Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

3.1.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern kann verschiedene Formen annehmen – Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Produktneueinführungen oder beispielsweise verbesserte Service- und Garantieleistungen. Rivalität entsteht immer dann, wenn Unternehmen sich dazu gedrängt fühlen (Druck der Anteilseigner, Kostensituation der Unternehmung, etc.) oder aber, wenn sie die Möglichkeit sehen, ihre Position zu verbessern. Oft führen Wettbewerbsmaßnahmen jedoch zu Vergeltungsmaßnahmen der Konkurrenz – d.h. auf eine Preissenkung erfolgt oft die Preisanpassung des Wettbewerbers, so dass am Ende die Branchenrendite als Ganzes darunter leidet und keiner von den Wettbewerbern davon profitiert. Werbeschlachten führen im Gegensatz zu Preisschlachten eher zu einer erhöhten Nachfrage des Branchenprodukts an sich, wovon alle Wettbewerber profitieren können.^[42]

Intensive Rivalität ist das Ergebnis einer Reihe von Faktoren:

- Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber

Insbesondere in Branchen, in denen es viele konkurrierende Wettbewerber gibt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der eine oder andere Wettbewerber Maßnahmen wie Preissenkungen in der Hoffnung durchführt, die Konkurrenz würde diese nicht bemerken bzw. nicht darauf reagieren. In Branchen, die hingegen von wenigen Anbietern dominiert wird, ist meist mit einer disziplinierteren oder eher kooperativen Herangehensweise auszugehen.^[43]

- Langsames Branchenwachstum

Im Gegensatz zu stark wachsenden Branchen, in denen der Umsatz einer Unternehmung allein schon dadurch gesteigert werden kann, in dem die Unternehmung mit dem Branchenwachstum mithält, ist ein Umsatzwachstum bei langsam oder nicht wachsenden Branchen nur über den Kampf um Marktanteile auf Kosten anderer Unternehmen möglich.^[44]

- Hohe Fix- oder Lagerkosten

Unternehmen mit hohen Fixkosten werden dazu gezwungen, einen bestimmten Mindestumsatz zu erreichen, mit dem sie ihre Fixkosten decken können bzw. sie werden einen möglichst hohen Umsatz anstreben, damit ihre Fixkosten auf eine möglichst große Stückzahl verlegt werden kann. Überschusskapazitäten in Branchen führen in solchen Situationen deshalb schnell zu erbitterten Preiskämpfen. Ein ähnliches Phänomen ist gegeben, wenn die Produkte nur schwer oder teuer (d.h. kapitalaufwendig) zu lagern sind. Auch werden die Anbieter bemüht sein, ihre Produkte schnellst möglich zu veräußern, was kurzfristig meist nur über radikale Preisanpassungen möglich ist.^[45]

- Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten

Insbesondere bei einfachen Gebrauchsgegenständen, bei denen eine Differenzierung über Qualität oder Markenimage nur schwer zu erreichen ist und demzufolge die Kaufentscheidung fast ausschließlich auf Preis und Service beruht ist, kommt es konsequenterweise zum Preiskampf. Diesem kann nur durch Umstellkosten seitens des Abnehmers oder anderen Produktdifferenzierungen entgegengesetzt werden.^[46]

- Große Kapazitätserweiterungen

Große Kapazitätserweiterungen treten insbesondere in Banchen mit Skaleneffekten auf und führen innerhalb der Branche schnell zu Überkapazitäten, die mit Phasen von aggressiven Preissenkungen verbunden sind, um Marktanteile zu gewinnen und die bestehenden Überkapazitäten veräußern zu können.^[47]

- Heterogene Wettbewerber

Heterogene Wettbewerber führen zu einem unkoordinierten Wettbewerbsfeld ohne „Spielregeln“. Heterogene können sich hierbei auf die kulturelle Herkunft der Anbieter beziehen (China, Europa, USA) oder beispielsweise auf die Rechtsform der Unternehmung. Öffentlich gelistete Unternehmen werden hierbei deutlich rationaler handeln (müssen), als Eigentümer-Unternehmer, die sich beispielsweise aus emotionalen Gründen auch mit unterdurchschnittlichen Ertragsraten zufrieden geben. Das gleiche Phänomen ist möglicherweise auch bei chinesischen Anbietern zu sehen, die aufgrund des niedrigeren Preisgefüges in China auch mit weniger Deckungsbeitrag bzw. Gewinn überleben können, als westliche Firmen.^[48]

- Hohe Austrittsbarrieren

„Austrittsbarrieren sind „ökonomische, strategische und emotionale Faktoren, die Unternehmen zum Verbleib in ihrer Branche veranlassen, selbst wenn sie niedrige oder sogar negative Ertragsraten erwirtschaften.“^[49] Emotionale Faktoren beinhalten beispielsweise Identifikation mit der betreffenden Branche, Loyalität gegenüber den Mitarbeitern, Angst um die eigene Karriere oder Stolz. Strategische Faktoren orientieren sich am langfristigen strategischen Wert der Branche und nicht an den kurzfristigen Ergebnissen. Ökonomische Faktoren sind beispielsweise Fixkosten, die auch beim Austreten aus der Branche, kurz- bis mittelfristig nicht abgebaut werden (Angestelltenverträge, Mietverträge, etc.).^[50]

3.1.1.1.3 Druck durch Substitutionsh6rodukte

3.1.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen

Die Unternehmen einer Branche konkurrieren mit Branchen, in denen Ersatzprodukte oder Substitutionsprodukte hergestellt werden, die die gleiche oder eine ähnliche Funktion wie die Produkte der eigenen Branche erfüllen. Je attraktiver hierbei das Preis/Leistungsverhältnis dieser Produkte ist, desto höher ist auch der Druck auf die Rendite der betroffenen Branche.

Ersatzprodukte müssen insbesondere dann genauer beachtet werden, wenn sie dem Kunden ein besseres Preis/Leistungsverhältnis anbieten als die Produkte der eigenen Branche und wenn deren Hersteller noch relativ hohe Gewinne erwirtschaften und somit weitere Wettbewerber anziehen werden, was wiederum zu geringeren Preisen und/oder besseren Leistungen führt und somit die eigene Branche noch mehr schwächen kann.

In diesem Zusammenhang ist es für nur eine Unternehmung sehr schwer, sich erfolgreich gegen Ersatzprodukte zu wehren. Nur die gemeinsamen Marketinganstrengungen vieler Branchenteilnehmer wird die Brachenlage in einer solchen Situation verbessern können.^[51]

3.1.1.1.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer

3.1.1.1.4.1 Theoretische Grundlagen

Abnehmer können einen starken Druck bzgl. des Preises, der Qualität und des Services ausüben. Wie stark dieser Druck ist, hängt von einer Reihe von Faktoren ab:

- der Abnehmer hat einen großen Anteil am Gesamtumsatz der Unternehmung. Dadurch erlangt der Abnehmer eine wichtige Bedeutung für die Unternehmung und kann sie dadurch unter Druck setzen. Die ist insbesondere in Branchen mit hohem Fixkostenanteil der Fall, da dieser eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten verlangt.
- Das Produkt stellt einen großen Anteil der Gesamtkosten des Abnehmers da. Um seine Kostenposition verbessern zu können, wird er deshalb viel Aufmerksamkeit auf das Produkt und dessen Preis richten und sehr selektiv einkaufen.
- Das Produkt ist sehr standardisiert, so dass der Abnehmer keine großen Umstellungskosten bei einem Lieferantenwechsel hätte.
- Niedrige Gewinne beim Abnehmer setzen ihn stark unter Druck, seine Kosten zu senken. Diesen Druck wird er an den Zulieferer weitergeben.
- Der Abnehmer hat die Möglichkeit, das Produkt gegebenenfalls selbst herzustellen und kennt möglicherweise auch gut die Herstellungskosten des Zulieferers.
- Die Qualität des Zulieferproduktes hat keine entscheidenden Auswirkungen auf die Produktqualität des Abnehmers. Sollte die Qualität entscheidend für den Abnehmer sein, so wird er bei mangelnder Qualität ggf. hohe Folgekosten haben, so dass er weniger Risiko bei neuen Zulieferern eingehen wird.
- Der Käufer hat umfassende Marktkenntnis. Je besser der Abnehmer über die Marktpreise und die Situation des Zulieferers informiert ist, desto mehr wird er diese Informationen verwenden, um potentielle Zulieferer untereinander auszuspielen.

In Betracht der unterschiedlichen Verhandlungsstärke der Abnehmer, sollte es deshalb ein integrativer Bestandteil der strategischen Ausrichtung der Unternehmung sein, sich wenn möglich insbesondere auf weniger starke Abnehmergruppen zu konzentrieren.^[52]

3.1.1.1.5 Verhandlungsstärke der Lieferanten

3.1.1.1.5.1 Theoretische Grundlagen

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist konsequenterweise ein Spiegelbild der Faktoren, die die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt. Aus diesem Grund werden sie an dieser Stelle nicht noch einmal aufgeführt.^[53]

3.1.1.2 Brancheninterne Strukturanalyse

3.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen

Während die Strukturanalyse der Branche die Ursachen und Stärken der fünf Wettbewerbskräfte identifiziert und allgemeine Auskunft über die Ertragsmöglichkeiten und Eintrittsbarrieren einzelner Branchen gibt, so wird im Rahmen der brancheninternen Strukturanalyse noch zwischen den Wettbewerbsstrategien der einzelnen Branchenteilnehmer differenziert. Diese Differenzierung soll unter anderem erklären, warum es einigen Teilnehmern der gleichen Branche möglich ist, eine überdurchschnittliche Rendite zu erwirtschaften, während andere Teilnehmer wesentlich unrentabler arbeiten. Hierfür werden die Teilnehmer einer Branche anhand ihrer verwendeten Strategie analysiert und zu strategischen Gruppen zusammengeführt.^[54]

Obwohl sich die Strategien der einzelnen Branchenteilnehmer stark unterscheiden können, so lassen sie sich doch mit Hilfe folgender strategischen Dimensionen gruppieren:^[55]

- Spezialisierung: Wie stark konzentriert sich die Unternehmung auf spezielle Produktlinien, Kundensegmente oder geografische Märkte?
- Markenidentifikation: Wie stark versucht die Unternehmung, ihre Produkte mit Hilfe eines starken Markenimages zu vermarkten und weniger über Faktoren wie den Preis?
- Druck oder Sog: Versucht die Unternehmung, ihre Produkte über Forcierung der Vertriebskanäle zu vertreiben (= push effect) oder über eine Stimulierung der Kundennachfrage (= pull effect)?
- Wahl des Vertriebswegs: Über welche Vertriebskanäle vertreibt die Unternehmung ihre Produkte?
- Produktqualität: Wie platziert die Unternehmung ihre Produkte qualitativ?
- Vertikale Integration: Wie stark ist die Rückwärts- und Vorwärtsintegration in der Unternehmung ausgebaut?
- Kostenposition: Inwiefern ist die Unternehmung danach bestrebt, den Kostenvorsprung in Produktion und Vertrieb durch kostensenkende Maßnahmen zu vergrößern?
- Dienstleistungen: In welchem Ausmaß bietet die Unternehmung ergänzende Dienstleistungen zur eigentlichen Produktlinie an?
- Preispolitik: Wie positioniert sich die Unternehmung preislich auf dem Markt?
- Macht: Welche finanzielle und operative Macht besitzt die Unternehmung?

[...]

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^[1] Ulrich: Die Unternehmung als produktives soziales System, S.105, zitiert nach Horváth: Controlling, S.92, siehe auch Hoffmann: Führungsergänzung durch Controlling, S.3

^[2] Vgl. Horváth: Controlling, S.93

^[3] Ulrich: Die Unternehmung als produktives soziales System, S.134, zitiert nach Horváth: Controlling, S.105

^[4] Vgl. Horváth: Controlling, S.106-107

^[5] Horváth: Controlling, S.108

^[6] Vgl. Fieder: Einführung in das Controlling, S.6

^[7] Baum: Strategisches Controlling, S.9

^[8] Baum: Strategisches Controlling, S.6

^[9] Horváth: Controlling, S.142, vgl. auch Eschenbach: die Konzeption des Controlling, S.65

^[10] Horváth: Controlling, S.113

^[11] Vgl. Horváth: Controlling, S.119-120

^[12] Vgl. Horváth: Controlling, S.120

^[13] Vgl. Horváth: Controlling, S.121

^[14] Horváth: Controlling, S.122

^[15] Vgl. Gutenberg: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S.238, nach Horváth: Controlling, S.122

^[16] Deyhle: Der Controller in europäischer Sicht, S.455, zitiert nach Horváth: Controlling, S.161

^[17] Agthe: Controller, S.352, in Grochla: Handwörterbuch der Organisation, zitiert nach Horváth: Controlling, S.161

^[18] Horváth: Controlling, S.331

^[19] Vgl. Horváth: Controlling, S.332, vgl. auch Eschenbach: Controlling in der Literatur, S.57-58

^[20] Wysocki: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Prüfungswesen, S.7, zitiert nach Horváth: Controlling, S.752

^[21] Vgl. Ernst & Young: Measures That Matter, S.9, nach Kaplan/Norton: Die Strategiefokussierte Organisation, S.3

^[22] Horváth: Balance Scorecard umsetzen, S. 255-256

^[23] Vgl. Horváth: Controlling, S.340

^[24] Horváth: Controlling, S.339

^[25] Sun-Tzu: The Art of Warefare, S. 113

^[26] Sun-Tzu: The Art of Warefare, S. 151

^[27] Vgl. Müller-Stewens: Strategisches Management, S.146, vgl. auch Hoffmann: Strategieplanung, S.232-233

^[28] Porter: Wettbewerbstrategie, S. 35

^[29] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.33

^[30] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 34

^[31] Vgl. http://www.finanztreff.de, 16.02.2006

^[32] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 35-36

^[33] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 37-38

^[34] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 41

^[35] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 41-42

^[36] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 43

^[37] Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 110-111

^[38] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 43-44

^[39] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 45

^[40] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 45-46

^[41] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 46

^[42] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 50

^[43] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 50

^[44] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 51

^[45] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 51

^[46] Vgl. Porter: Wettbewerbstrategie, S. 51-52

^[47] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.52

^[48] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.52-53

^[49] Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 53

^[50] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 53-54

^[51] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 56-68

^[52] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.58-61

^[53] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.61-63

^[54] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.180-181

^[55] Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S.181-182