Diese Arbeit soll den theoretischen Rahmen zur strategischen Neuausrichtung eines deutsch-chinesischen Unternehmensverbundes dienen. Die Neuausrichtung wurde durch eine Vielzahl von Veränderungen in der Unternehmungsstruktur (Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens) und der des Marktes (starke globale Ausrichtung des Anbieter- und Nachfragermarktes) notwendig, auf die an dieser Stelle konkret nicht weiter eingangen werden soll.
Hierfür sollen im Rahmen dieser Arbeit theoretische Methoden zur Analyse des Markumfeldes und des Unternehmensverbundes erläutert werden, so dass die Chancen und Risiken des Marktes sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmensverbundes als Ganzes aufgedeckt werden können. Anschließend soll aus den gewonnen Erkenntnissen die Formulierung einer Unternehmens- bzw. Divisionsstrategie ermöglicht werden.
Teil dieser Arbeit soll es auch sein, ein System zu entwickeln, mit der die unternehmensweite Umsetzung der festzulegenden Strategie bestmöglich gefördert und eine Fortschrittskontrolle ermöglicht wird. Auch sollen im Folgenden diverse vorherrschende Defizite in der Joint Venture Berichterstattung und der Überwachung angegangen werden.
Die Arbeit soll hierbei lediglich auf die theoretischen Grundlagen eingehen; die Implikationen für die praktische Analyse der Istsituation sowie den daraus erfolgenden Handlungsempflungen stellen Teil einer gesonderten Arbeit dar.
1.2 Gang der Untersuchung
Zur Erreichung der genannten Ziele wurde folgende Gliederungsstruktur für die Arbeit gewählt:
Dieses erste Kapitel präzisiert die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit und legt den Gang der Untersuchung dar.
Im zweiten Kapitel wird das zu entwickelnde strategische Controllingsystem mit Hilfe des systemtheoretischen Ansatzes auf seine Bestandteile hin untersucht. Hierfür wird der Systemansatz kurz erläutert, das Ziel des strategischen Controllingsystems definiert und seine Funktionen festgelegt. Zudem wird das Controllingsystem in seine Aufgaben- und Instrumentensubsysteme zerlegt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Systemtheoretischer Ansatz zum strategischen Controllingsystem
2.1 Systemanalytische Einordnung des strategischen Controllingsystems
2.2 Ziel des strategischen Controllingsystems
2.3 Funktion des strategischen Controllingsystems
2.3.1 Funktion der Systembildung
2.3.2 Funktion der Systemkopplung
2.4 Aufgaben-Subsysteme des strategischen Controllings
2.4.1 Planung und Kontrolle
2.4.2 Informationsversorgung
2.4.3 Interne Revision
2.5 Instrumenten-Subsysteme des strategischen Controllings
2.5.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse
2.5.2 Balanced Scorecard
2.5.3 Berichtssystem
3 Informationsversorgungsfunktion des strategischen Controllings
3.1 Strategische Informationsbeschaffung und –aufbereitung
3.1.1 Analyse des Umfeldes
3.1.1.1 Strukturanalyse der Branche
3.1.1.1.1 Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten
3.1.1.1.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.2 Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
3.1.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.3 Druck durch Substitutionsprodukte
3.1.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer
3.1.1.1.4.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.1.5 Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.1.1.1.5.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.2 Brancheninterne Strukturanalyse
3.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.3 Analyse der Konkurrenten
3.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen
3.1.1.4 Branchen-Benchmarks
3.1.1.4.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2 Analyse der Unternehmung
3.1.2.1 Analyse der Unternehmens-Wertkette
3.1.2.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2.1.1.1 Die Wertkette nach Porter
3.1.2.1.1.2 Die Wertkette nach Bea
3.1.2.2 Portfolio-Analyse
3.1.2.2.1 Boston Consulting Group Matrix
3.1.2.2.1.1 Theoretische Grundlagen
3.1.2.2.2 McKinsey Matrix
3.1.2.2.2.1 Theoretische Grundlagen
3.2 Strategische Informationsübermittlung
3.2.1 Berichtswesen
3.2.1.1 Finanzberichte
3.2.1.1.1 Theoretische Grundlagen
3.2.2 Informelle Kommunikation
3.2.2.1 Theoretische Grundlagen
4 Planungs- und Kontrollfunktion des strategischen Controllings
4.1 Auswahl und Bewertung der strategischen Optionen
4.1.1 Auswahl der strategischen Optionen
4.1.1.1 Strategische Basis
4.1.1.1.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1.2 Strategische Richtung
4.1.1.2.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1.3 Strategische Methode
4.1.1.3.1 Theoretische Grundlagen
4.1.1.3.1.1 Interne Entwicklung
4.1.1.3.1.2 Akquisition
4.1.1.3.1.3 Kooperation
4.1.2 Bewertung der strategischen Optionen
4.1.2.1 Theoretische Grundlagen
4.1.2.1.1 Eignung der strategischen Optionen
4.1.2.1.2 Durchführbarkeit der strategischen Optionen
4.1.2.1.3 Akzeptierbarkeit der strategischen Optionen
4.2 Strategieimplementierung mit Hilfe der BSC
4.2.1 Theoretische Grundlagen
4.2.1.1 Einführung zur BSC
4.2.1.2 Perspektiven der BSC
4.2.1.3 Aufbauen der Strategy Maps
4.2.1.4 Auswahl der Messgrößen
4.2.1.5 Bestimmung der strategischen Aktionen
4.2.1.6 Unternehmensweite Einführung der BSC
5 Interne Revisionsfunktion des strategischen Controllings
5.1 Prüfungen
5.1.1 Einzelprüfungen („financial auditing“)
5.1.1.1 Theoretische Grundlagen
5.1.2 Systemprüfungen („operational auditing“)
5.1.2.1 Theoretische Grundlagen
5.2 Vertrauen als Ergänzung zur Prüfung
5.2.1 Theoretische Grundlagen
5.2.1.1 Elemente von Vertrauen
5.2.1.2 Förderung von Vertrauen
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Diplomarbeit befasst sich mit der Entwicklung eines theoretischen Rahmens für die strategische Neuausrichtung von deutsch-chinesischen Unternehmensverbünden. Ziel ist es, Methoden zur Analyse der Unternehmensumwelt und des Verbundes darzustellen, um daraus Strategien abzuleiten und ein System zur unternehmensweiten Umsetzung und Fortschrittskontrolle zu etablieren, wobei insbesondere die interkulturelle Komponente berücksichtigt wird.
- Systemtheoretische Grundlagen des strategischen Controllings
- Informationsbeschaffung und strategische Marktanalyse (Porter, Szenarioanalyse)
- Methoden der Strategieformulierung und Entscheidungsfindung
- Strategieimplementierung durch die Balanced Scorecard
- Interne Revision und Vertrauensbildung in internationalen Kooperationen
Auszug aus dem Buch
3.1.1.1 Strukturanalyse der Branche
Die Branchenstrukturanalyse wurde in der 80er Jahren durch Michael E. Porter an der Harvard Business School entwickelt und ist seitdem das Standardinstrument zur Branchenanalyse. Porters Modell geht von fünf Wettbewerbskräften aus, die die von einer Unternehmung erzielbare Rentabilität beeinflussen, wenn nicht sogar bestimmen. Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es folglich, ein allgemeines Verständnis über die Branche und die in ihr erzielbaren Renditen zu erhalten.
Zur Branchendefinition: Unter einer Branche ist laut Porter eine „Gruppe von Unternehmen [zu verstehen], die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“. Eine eindeutigere Definition wird von Porter nicht gegeben. Stattdessen hängt nach Porter die genaue Definition und Abgrenzung davon ab, wo jede einzelne Unternehmung „subjektiv“ die Grenze zwischen ihrer Branche und den vier Wettbewerbskräften - Potentielle neue Konkurrenten, Abnehmer, Lieferanten und Hersteller von Ersatzprodukten- zieht. Dies soll durch folgende Darstellung veranschaulicht werden:
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel umreißt die Problemstellung der strategischen Neuausrichtung eines deutsch-chinesischen Verbundes und legt die Gliederungsstruktur der Arbeit fest.
2 Systemtheoretischer Ansatz zum strategischen Controllingsystem: Hier wird das Controlling als soziales System eingeordnet und in Aufgaben- sowie Instrumentensubsysteme zerlegt.
3 Informationsversorgungsfunktion des strategischen Controllings: Das Kapitel behandelt Methoden der Umwelt- und Unternehmensanalyse sowie die strategische Übermittlung relevanter Daten durch Berichtswesen und informelle Kommunikation.
4 Planungs- und Kontrollfunktion des strategischen Controllings: Dieser Teil widmet sich der Auswahl und Bewertung strategischer Optionen sowie der Implementierung mittels Balanced Scorecard.
5 Interne Revisionsfunktion des strategischen Controllings: Hier wird die Rolle der internen Revision und die Bedeutung von Vertrauen als ergänzende Kontrollmechanismen, insbesondere im interkulturellen Kontext, diskutiert.
6 Fazit: Das Kapitel reflektiert die Anwendbarkeit der vorgestellten theoretischen Modelle in der Praxis mittelständischer Unternehmen.
Schlüsselwörter
Strategisches Controlling, Unternehmensführung, Systemtheorie, Branchenstrukturanalyse, Porter, Wettbewerbsvorteile, Balanced Scorecard, Strategieimplementierung, Interne Revision, Vertrauen, Joint Venture, Marktanalyse, Berichtswesen, Strategieformulierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit entwickelt einen theoretischen Rahmen für die strategische Neuausrichtung von deutsch-chinesischen Unternehmensverbünden unter Berücksichtigung systemtheoretischer und interkultureller Aspekte.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder umfassen die systemtheoretische Fundierung des Controllings, strategische Analysemethoden, Instrumente zur Strategieimplementierung sowie Mechanismen der internen Kontrolle und Vertrauensbildung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, den Führungskräften Instrumente an die Hand zu geben, um Strategien erfolgreich zu formulieren, umzusetzen und die Fortschrittskontrolle in einem komplexen, interkulturellen Umfeld sicherzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt den systemtheoretischen Ansatz als Basis, ergänzt durch klassische Strategiemodelle wie Porters Branchenstrukturanalyse, die Wertkettenanalyse, die Balanced Scorecard und den Principal-Agent-Ansatz.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Informationsversorgungsfunktion (Analyse von Markt und Konkurrenz), die Planungs- und Kontrollfunktion (Auswahl von Strategien und deren Umsetzung per BSC) sowie die Revisionsfunktion.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Strategisches Controlling, Balanced Scorecard, Wettbewerbsvorteile, Branchenanalyse, interkulturelles Management und Vertrauen.
Wie unterscheidet sich der Ansatz der internen Revision vom Controlling?
Während das Controlling primär auf Planung, Steuerung und Existenzsicherung ausgerichtet ist, konzentriert sich die interne Revision auf die Ordnungsmäßigkeit, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit bestehender Prozesse.
Warum ist Vertrauen laut Autor für Joint Ventures essenziell?
Der Autor argumentiert, dass rein formelle Kontrollmechanismen oder Verträge im deutsch-chinesischen Kontext oft nicht ausreichen, um die Informationsasymmetrie zu lösen; Vertrauen dient hier als notwendiger, ergänzender Mechanismus.
- Quote paper
- Frank Holzmann (Author), 2006, Die Gestaltung eines strategischen Controllingsystems, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84423
