Talent Relationship Management

Ein innovatives Instrument der Beziehungspflege zu High Potentials im Personalmarketing


Diplomarbeit, 2007

93 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 PERSONALMANAGEMENT ALS MARKETINGAUFGABE
1.1 NEUE HERAUSFORDERUNGEN AN DAS PERSONALMANAGEMENT
1.1.1 AKTUELLE SITUATION AUF DEM ARBEITSKRÄFTEMARKT
1.1.1.1 GESTIEGENE ANFORDERUNGEN DER UNTERNEHMEN
1.1.1.2 STAGNIERENDE QUALIFIKATION DER MITARBEITER
1.1.1.3 DEMOGRAPHISCHE ENTWICKLUNG
1.1.2 FACH- UND FÜHRUNGSKRÄFTEMANGEL
1.2 STRATEGISCHES PERSONALMARKETING ALS NOTWENDIGE BEDINGUNG ZUR BEWÄLTIGUNG DER NEUEN HERAUSFORDERUNGEN
1.3 PERSONALMARKETING FÜR HIGH POTENTIALS
1.3.1 BESONDERHEITEN IM UMGANG MIT HIGH POTENTIALS
1.3.2 SCHWACHSTELLEN IM DERZEITIGEN UMGANG MIT HIGH POTENTIALS

2 ANWENDUNG VON ASPEKTEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTS AUF DAS PERSONALMANAGEMENT
2.1 BEGRIFFSABGRENZUNG UND ZIELE DES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTS
2.2 ÜBERTRAGUNG EINZELNER GRUNDELEMENTE AUF DEN PERSONALBEREICH
2.2.1 DATENBANKUNTERSTÜTZUNG
2.2.2 MODELL DES KUNDENBEZIEHUNGS-LEBENSZYKLUS
2.2.3 KUNDENWERT UND SEGMENTIERUNG
2.2.4 DIFFERENZIERTE KOMMUNIKATIONS- UND LEISTUNGSPOLITIK
2.2.5 ORGANISATORISCHE AUSRICHTUNG

3 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT ALS INNOVATION IM PERSONALMARKETING
3.1 DAS KONZEPT DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS
3.1.1 DEFINITION GRUNDLEGENDER BEGRIFFE
3.1.2 ZIELE UND NUTZEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS
3.1.3 ZIELGRUPPEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT
3.1.4 NEUERUNGEN DURCH IT-UNTERSTÜTZUNG
3.2 DER TALENT POOL
3.3 ERFOLGSFAKTOREN UND MÖGLICHE BARRIEREN
3.4 EINORDNUNG IN DAS PERSONALMARKETING
3.5 PARALLELEN UND UNTERSCHIEDE ZWISCHEN TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT UND CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
3.6 ARBEITSMARKTSEGMENTIERUNG UND ZIELGRUPPENAUSWAHL

4 AUSGESTALTUNG DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS
4.1 ZIELGRUPPENBEZOGENE INSTRUMENTE
4.1.1 HOCHSCHULREKRUTIERUNG UND BEZIEHUNGSPFLEGE ZU STUDENTEN
4.1.1.1 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DER KONTAKTANBAHNUNG
4.1.1.2 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DER KONTAKTAUFNAHME
4.1.1.3 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DER KONTAKTVERDICHTUNG
4.1.1.4 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DER KONTAKTPFLEGE
4.1.2 BEZIEHUNGSPFLEGE ZU EHEMALIGEN MITARBEITERN
4.1.3 BEZIEHUNGSPFLEGE ZU NICHT EINGESTELLTEN BEWERBERN
4.1.3.1 BEWERBER, DIE DAS UNTERNEHMENSANGEBOT ABLEHNTEN
4.1.3.2 BEWERBER, DIE EINE ABSAGE DURCH DAS UNTERNEHMEN ERHIELTEN
4.2 FESTLEGUNG DES MARKETINGMIX
4.3 ERFOLGSCONTROLLING DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: TYPISCHE VERTEILUNG DER QUALIFIKATION VON IST- UND SOLL- BEWERBERN

ABBILDUNG 2: NOTWENDIGKEIT EINES STRATEGISCHEN PERSONALMARKETINGS

ABBILDUNG 3: AKTIVE UND PASSIVE METHODEN DER PERSONALGEWINNUNG

ABBILDUNG 4: TRADITIONELLES RECRUITING VERSUS TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT

ABBILDUNG 5: ZIELGRUPPEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS

ABBILDUNG 6: FUNKTIONSWEISE DES TALENT POOLS

ABBILDUNG 7: PERSONALMARKETINGZYKLUS

ABBILDUNG 8: PRIORISIERUNG VON KANDIDATEN IM RAHMEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT

ABBILDUNG 9: EINZELMAßNAHMEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS

1 Personalmanagement als Marketingaufgabe

Der Erfolg eines Unternehmens ist zunehmend von der Qualität seiner Mitarbeiter abhängig.1 Diese stellen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar, um die in dynamischen Umwelten benötigte Fähigkeit zum Wandel und zur Innovation bieten zu können.

Speziell die Industrienationen müssen sich durch überlegenes Know-How von den Niedriglohnländern abheben. Da Mitarbeiter und ihr Wissen die Grundlage dieses Vorsprungs darstellen, nimmt das Personalmanagement zunehmend eine Schlüsselrolle ein.

Besonders erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich heutzutage dadurch aus, dass es ihnen besser als ihren Konkurrenten gelingt, Führungstalente zu akquirieren, zu entwickeln, zu halten und zu motivieren.2

Da das Personalmarketing entscheidenden Einfluss darauf nimmt, dass auch in Zukunft qualitativ geeignete Mitarbeiter in ausreichender Zahl und zur gewünschten Zeit für ein Unternehmen verfügbar sind,3 gewinnt dieses, besonders vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen an das Personalmanagement, enorm an Bedeutung.

1.1 Neue Herausforderungen an das Personalmanagement

Das Personalmanagement steht vor neuen Herausforderungen4, die innovative Ideen fordern, um den geänderten Anforderungen gerecht werden zu können. Durch den globalen Wettbewerb konkurrieren Unternehmen nicht nur mit ihren Produkten auf internationalen Märkten, sondern auch die Suche nach Mitarbei- tern erfolgt grenzüberschreitend und im We ttstreit mit ausländischen Arbeitge- bern.5

Sich schnell wandelnde Märkte, sowie rasante technische Entwicklungen for- dern neue Kompetenzen der Mitarbeiter und eine hohe Flexibilität bei der Höhe des Mitarbeiterbestandes. Zudem sehen sich viele Unternehmen einem enormen Kostendruck ausgesetzt, der aufwändige Investitionen im Personalmanagement häufig verhindert.

Diese Faktoren haben unter anderem erhebliche Auswirkungen auf den Ar- beitskräftemarkt. Es ist daher wichtig, neue Entwicklungen auf diesem recht- zeitig zu erkennen, denn nur so ist ein adäquates Reagieren darauf möglich.

1.1.1 Aktuelle Situation auf dem Arbeitskräftemarkt

Die nach wie vor hohen Arbeitslosenzahlen und der von vielen Firmen in großem Ausmaß betriebene Personalabbau vermitteln den Eindruck, dass potenzielle Mitarbeiter ein im Überfluss vorhandenes Gut sind. Auch die enorme Anzahl an Bewerbungen, die renommierte Arbeitgeber zum Teil erhalten, suggeriert ein übergroßes Arbeitskräfteangebot.

Trotz der auf den ersten Blick positiven Situation für Unternehmen beklagen viele Personalleiter Probleme bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern.6 Dies bestätigt auch die von der Development Dimensions International (DDI) durchgeführte Studie, wonach 60% der Personalverantwortlichen angaben, Schwierigkeiten bei der Besetzung vakanter Stellen zu haben.7 Als Gründe hiefür wurden hauptsächlich die geringe Verfügbarkeit guter Kandidaten, der Wettbewerb mit anderen Unternehmen um die gleichen Bewerber und Proble- me bei der Suche und Identifikation von passenden Mitarbeitern angeführt.

Es bedarf daher einer differenzierten Betrachtung der aktuellen und zukünftigen Situation auf dem Arbeitskräftemarkt, um Gründe dieser scheinbaren Diskrepanz ausfindig machen zu können.

Oft entspricht nur ein geringer Teil der Bewerberprofile den Erwartungen der Unternehmen. Bei einem großen Touristikunternehmen werden beispielsweise nur 18-35% der eingehenden Unterlagen an den jeweiligen Fachbereich wei- tergeleitet.8 Die restlichen Bewerbungen werden wegen mangelnder Eignung direkt an die Versender zurückgeschickt. Nicht die Quantität der Bewerbungen kann also als Maßstab dienen, sondern die Qualität der Eingänge ist entschei- dend. Abbildung 1, Seite 3 stellt die Verteilung der Qualifikation von Ist- und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typische Verteilung der Qualifikation von Ist- und Soll-Bewerbern (Quelle: in Anlehnung an Wiltinger/Simon (1999), S. 170)

Hieraus wird deutlich, dass sich unter der Gesamtzahl der Absolventen nur wenige befinden, die den Soll-Anforderungen der Unternehmen gerecht wer- den. Diese gesuchte Bewerbergruppe zählt zu den so genannten High Poten- tials.

Die Ursachen dieses Mangels an passenden Bewerbern sind in mehreren Faktoren begründet, die im Folgenden dargestellt werden.

1.1.1.1 Gestiegene Anforderungen der Unternehmen

Es ist davon auszugehen, dass die Anforderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht weiter stei- gen werden.

In Zeiten des Lean Managements und dem damit verbundenen Abbau von Hierarchien werden Stellen oftmals ersatzlos gestrichen.9 Hierdurch steigen die Verantwortung und der Umfang der Aufgaben für die verbleibenden Mitar- beiter. Zudem sind vor dem Hintergrund der derzeitig hohen Wettbewerbsin- tensität fast auf allen Unternehmensebenen Führungsqualitäten gefordert, da schnelles Agieren in neuen Situationen an Bedeutung gewinnt.10 In Folge dessen wird von den zukünftigen Mitarbeitern unter anderem mehr Unternehmertum und eine höhere Risikobereitschaft bei ihren Entscheidungen verlangt.11 Daneben steigen auch fortwährend die Qualifikations- und Erfahrungsanforderungen der Unternehmen. Während vor einigen Jahren für eine Einstiegsstelle in der Regel ein absolviertes Praktikum und gute Noten ausgereicht haben, werden heute häufig mehrere Praktika, Auslandaufenthalte und eine absolvierte Ausbildung dringend vorausgesetzt.12

Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmende Innovationsraten führen zu einer schnelleren Veralterung des Wissens.13 Daher ist es wichtig, dass Mitarbeiter sich darüber bewusst sind, dass dauerhaftes Lernen zu ihrem Arbeitsalltag gehören wird. Zudem erwarten Unternehmen, dass im Rahmen der Globalisierung der Umgang mit fremden Kulturen und hohe sprachliche Fähigkeiten selbstverständlich sind. Auch wird der sichere Umgang mit den neusten Kommunikationsmedien vorausgesetzt und die Bereitschaft zum dauerhaften Erweitern dieser Kenntnisse angenommen.14

Daneben gehören die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur Teamarbeit, sowie der sichere Umgang mit Kollegen und Kunden zu den heutzutage erwarteten Schlüsselfähigkeiten. Es sind nicht mehr rein fachliche Qualifikationen, die über die Eignung für eine bestimmte Stelle entscheiden, sondern es werden in zunehmendem Umfang soziale Kompetenzen, so genannte soft skills, erwünscht. Jene zu erkennen und interessante Kandidaten mit entsprechenden Fähigkeiten herauszufiltern stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Diese weichen Faktoren können nur schwerlich aus Noten und Zeugnissen abgelesen werden. Vielmehr wird eine eingehende, vorzugsweise langfristige Prüfung der potenziellen Mitarbeiter benötigt.

Neben einer solchen quantitativen Erweiterung der Anforderungen wird auch eine Zunahme der Qualität der Fähigkeiten gewünscht. So fordert die gestei- gerte Ausrichtung auf die individuellen Kundenbedürfnisse eine Spezialisierung des Wissens, um der Forderung nach Differenzierung nachkommen zu können.15 Es werden demnach Fachkräfte benötigt, die Spezialkenntnisse auf ihrem Gebiet nachweisen können.

1.1.1.2 Stagnierende Qualifikation der Mitarbeiter

Die PISA Studie dokumentiert nun schon zum zweiten Mal das schlechte Abschneiden deutscher Schüler und deren Leistungen in schulrelevanten Fächern.16 Dieser Nachwuchs stellt die zukünftigen Arbeitnehmer dar und lässt ein eher rückläufiges Qualifikationsniveau erkennen.

Richtet man den Blick auf die Hochschulen, so wird von ihnen seit einiger Zeit mehr Praxisnähe, kürzere Studiendauern und eine internationalere Ausbildung gefordert.17 Die Umsetzung dieser Neuerungen verläuft allerdings nur sehr langsam. Hochschulvertreter, Unternehmensleiter und Studenten sind sich darüber hinaus gemäß einer von Gayk und Dahm durchgeführten Studie einig, dass die Schlüsselqualifikationen, zu denen analytisches Denken, Kommunika- tionskompetenz und Belastbarkeit zählen, für einen Berufseinstieg ebenso wichtig sind wie das Fachwissen. Eine umfassende Vermittlung der von der Praxis dringend geforderten sozialen Kompetenzen ist jedoch an deutschen Hochschulen noch wenig existent,18 so dass auch Studenten nicht ausreichend auf die neuen Herausforderungen vorbereitet zu sein scheinen.

Selbst wenn davon ausgegangen wird, dass die Leistungen von Schülern oder Studenten nicht abnehmen, sondern sich auf einem konstanten Niveau bewegen, so entsteht eine Lücke dadurch, dass die Anforderungen der Unternehmen fortwährend steigen, während die Fähigkeiten nicht in gleichem Maße oder der benötigten Geschwindigkeit mitwachsen.

1.1.1.3 Demographische Entwicklung

Prognosen über die demographische Entwicklung führen zu der Annahme, dass auch eine quantitative Abnahme möglicher Arbeitnehmer zu erwarten ist. Laut Angaben des Statistischen Bundesamtes wird die Einwohnerzahl Deutschlands von derzeit 82,4 Millionen im Jahre 2050 auf 69 bis 75 Millionen sinken. Dabei nimmt die Bevölkerungszahl nicht nur weiter ab, sondern es wird auch eine Verschiebung hin zu weniger Kindern und noch mehr älteren Men- schen geben. Dies hat zudem Auswirkungen auf die Menge der Personen im Erwerbsalter von 20 bis ca. 64 Jahren. Hierzu gehören heute etwa 50 Millionen Menschen. Im Jahr 2050 werden es, in Abhängigkeit von dem Ausmaß der Zuwanderung, 22% bis 29% weniger sein.19

Zusammenfassend bleibt zu konstatieren, dass der Bedarf an sehr guten Nachwuchskräften stetig zunimmt, während das Angebot an High Potentials nicht in gleichem Maße steigt.20

Zudem sind die hoch qualifizierten Talente schwerer zu lokalisieren, da die vielfach geforderten Sozialkompetenzen nicht sofort ersichtlich sind. Verschärft wird diese Situation durch den Anstieg an nicht ernst gemeinten Bewerbungen. Durch die Möglichkeit der Online-Bewerbung verschicken Kandidaten ihre Un- terlagen kostengünstig und schnell an eine Vielzahl von möglichen Arbeitge- bern und testen hierdurch ihren Marktwert.21 Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, die richtigen Bewerber gewissenhaft zu selektieren.

1.1.2 Fach- und Führungskräftemangel

Aus diesem Ungleichgewicht, resultierend aus steigenden Anforderungen der Unternehmen und stagnierendem Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer, ent- steht ein inzwischen häufig beschriebener Fach- und Führungskräftemangel.22

Sogar die Bundesagentur für Arbeit, die täglich mit der Arbeitsplatzsuche be- traut ist, befürchtet einen zukünftigen Mangel an Fachkräften.23 Dieser spitzt sich durch die quantitative Abnahme an Erwerbspersonen und den erwarteten Konjunkturaufschwung24, der weitere Arbeitskräfte fordern wird, weiter zu.

Es entsteht zunehmend die Situation, in der die Unternehmen um die Gunst der wenigen sehr qualifizierten Arbeitnehmer werben müssen. Im Bereich der Fach- und Führungskräfte hat sich der Arbeitsmarkt vom Käufer- zum Verkäu- fermarkt gewandelt.25 Nicht mehr die Unternehmen können unter Unmengen von möglichen Arbeitnehmern auswählen, sondern die gesuchten Nachwuchs- kräfte legen heute die Spielregeln fest. Um im „War for Talent“26 bestehen zu können, müssen Unternehmen die talentierten Arbeitnehmer finden, auf sich aufmerksam machen und schließlich zu einem Einstieg motivieren. Die Jagd nach qualifiziertem Nachwuchs wird immer kompetitiver und es werden origi- nelle und neuartige Ideen benötigt, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu erlangen. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist ein strategisches Personalmarketing als integrativer Bestandteil des Human Resource Managements unerlässlich. Nur so können Unternehmen im Kampf um die Talente wettbewerbsfähig blei- ben.

1.2 Strategisches Personalmarketing als notwendige Bedingung zur Bewältigung der neuen Herausforderungen

Aus diesen neuen Herausforderungen, die auf Unternehmen zukommen, leitet sich die Notwendigkeit ab, größte Anstrengungen in den Aufbau und die Um- strukturierung des Personalmanagements zu legen. Insbesondere die Ausges- taltung eines strategischen Personalmarketings scheint dringend geboten.27 Abbildung 2, Seite 8 fasst die Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt und die sich daraus ergebenden Folgen für die Unternehmen anschaulich zusammen. Es bedarf demnach eines effektiven Personalmarketings, welches sich innova- tiver Ideen bedient. Hierdurch wird es möglich, sich von den direkten Konkur- renten abzuheben und die Attraktivität als Arbeitgeber glaubhaft bei der anvi- sierten Zielgruppe zu präsentieren. Das primäre Ziel des Personalmarketings besteht demnach darin, Voraussetzungen zu schaffen, die die langfristige Ver- sorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern sicherstellen. So kann ein entscheidender Wettbewerbsfaktor erreicht werden, der letztendlich zur Steigerung des Unternehmenserfolges beiträgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Notwendigkeit eines strategischen Personalmarketings

Simon et al. definieren Personalmarketing als „die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen“.28

Von strategischem Personalmarketing kann dann gesprochen werden, wenn es nachhaltig und langfristig ausgerichtet ist.29 Es sollte demnach konjunkturübergreifend stattfinden und sich weniger an Zyklen des Personalbedarfs und der Kostensituation im Unternehmen orientieren. Außerdem sind internes und externes Personalmarketing aufeinander abzustimmen und mit gleicher Intensität zu betreiben, um umfassende Erfolge erzielen zu können. Internes Personalmarketing richtet sich an die bestehenden Mitarbeiter, die zur Leistung, Loyalität und zum Verweilen in der Organisation motiviert werden sollen.30 Es geht darum, das Commitment insbesondere der strategisch relevanten, internen Zielgruppe zu sichern und zu steigern.

Das externe Personalmarketing, welches im Rahmen dieser Arbeit vorwiegend Beachtung findet, richtet sich an potenzielle Mitarbeiter, deren Interesse am Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber geweckt und aufrechterhalten werden soll.31 Es ist wichtig, besonders bei interessanten Kandidaten den Wunsch zu wecken, in dem eigenen Unternehmen beschäftigt zu werden.32 So wird si- chergestellt, dass jederzeit geeignete Mitarbeiter gefunden werden können.

Ein fataler Fehler vieler Unternehmen, die sich in einer wirtschaftlich schlech- ten Lage befinden, liegt gemäß Westerwelle und Beuerle darin, dass Perso- nalmarketingaktivitäten eingefroren werden und anderen Maßnahmen, die we- niger finanziellen und organisatorischen Aufwand verursachen, Vorrang gege- ben wird. Jedoch ist es gerade vor dem Hintergrund des Fach- und Führungs- kräftemangels notwendig, konsequent qualifizierte Mitarbeiter zu akquirieren. Eine gute Ausgangsposition im Wettbewerb um Mitarbeiter werden diejenigen Unternehmen haben, die nicht erst auf bereits eingetretene Personalengpässe erzwungen mit Ad-hoc-Maßnahmen reagieren, sondern die über eine Perso- nalmarketing-Konzeption verfügen, die systematisch und langfristig angelegt ist.33 Darin zeigt sich auch das neue Paradigma der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter.34 Während traditionell die Suche von Kandidaten erst begann, so- bald eine Stelle vakant war, sind Unternehmen heutzutage gut beraten, qualifi- zierte Leute schon vor dem Auftreten eines konkreten Bedarfs zu suchen und die Beziehung zu diesen zu pflegen. Die Bindung35 wichtiger potenzieller Mitarbeiter an das eigene Unternehmen wird vor diesem Hintergrund noch erheblich an Bedeutung gewinnen.36

1.3 Personalmarketing für High Potentials

Im Folgenden liegt der Fokus auf der Ausgestaltung eines Personalmarketings für High Potentials, da diese eine knappe und begehrte Zielgruppe darstellen. Die erfolgreiche Gewinnung und Bindung der Nachwuchskräfte an das Unter- nehmen stellt einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Daher wird ein Marketing benötigt, welches eigens auf die Zielgruppe ausgerichtetes ist und somit der steigenden Bedeutung dieses Personenkreises Rechnung trägt.

Eine exakte Definition des Begriffes des „High Potentials“ wird in der Literatur nicht einheitlich vorgenommen. Was genau unter dieser Gruppe gesuchter Kandidaten zu verstehen ist, bedarf daher einer individuellen Auslegung. Ei- nigkeit besteht jedoch darüber, dass High Potentials leistungs- und lernbereite Anwärter auf künftige Führungsaufgaben darstellen.37 Dabei kann es sich so- wohl um den akademischen Nachwuchs, als auch um Talente ohne Hoch- schulabschluss oder Doktortitel handeln. Vielmehr ist das Potenzial zur Ein- nahme einer wichtigen Funktion im Unternehmen ausschlaggebend. Im Fol- genden stehen allerdings die High Potentials unter den Studenten im Mittel- punkt der Betrachtung.

Simon und Kollegen verstehen unter High Potentials „[…] die Gruppe der Ab- solventen, die durch ihre Aktivitäten während des Studiums bewiesen haben, daß [!] sie für eine spätere Karriere geeignet sind“.38 Der Anteil der gesuchten Nachwuchskräfte gemessen an der Gesamtzahl aller Absolventen eines Stu- dienganges liegt nach ihren Untersuchungen zwischen 4% und 14%.39

Um die High Potentials ausfindig machen zu können, müssen Kriterien festge- legt werden, wonach diese identifiziert werden können. Dabei sollte bei den Studenten die Note des Vordiploms und die Examensnote sehr gut oder gut betragen und eine Studiendauer von 13 Semestern nicht überschritten wer- den.40 Franke fand in seiner Conjointanalytischen Untersuchung heraus, dass nach Meinung der Personalmitarbeiter gute Noten, zahlreiche Praktika und eine absolvierte Ausbildung zu den Indikatoren zählen, die einen High Potenti- al auszeichnen.41 Des Weiteren legen viele Unternehmen Wert auf außeruni- versitäres Engagement, Auslandserfahrung oder anspruchsvolle Fächerkom- binationen.42 Neben den eben genannten harten Faktoren spielen aber auch Persönlichkeitsmerkmale und soziale Kompetenzen eine Rolle. Von Bedeu- tung sind hier beispielsweise Durchsetzungsvermögen, sicheres Auftreten und kommunikative Begabung.43 Welche Gewichtung die einzelnen Komponenten besitzen und inwiefern eine mögliche Schwäche durch eine besondere Stärke in einem anderen Bereich ausgeglichen werden kann, hängt von den Präfe- renzen des jeweiligen Unternehmens ab.

Um diese wenigen guten Kandidaten bemühen sich inzwischen immer mehr Unternehmen. Aus diesem Grund besteht dringender Handlungsbedarf für Unternehmen, deren Erfolg auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter basiert.

1.3.1 Besonderheiten im Umgang mit High Potentials

Da es sich bei den High Potentials um eine Gruppe besonders anspruchsvoller und hart umworbener Kandidaten handelt, müssen im Umgang mit ihnen einige Aspekte beachtet werden.

So wählen gerade qualifizierte Talente bewusst ihren Arbeitgeber aus und se- lektieren gewissenhaft ihre Informationen. Sie geben sich nicht damit zufrie- den, einen Arbeitsplatz in einem beliebigen Unternehmen zu haben, sondern ziehen nur Arbeitgeber in Betracht, die ihren Anforderungen gerecht werden können. Der Ruf und das Image eines Unternehmens, welche maßgeblich durch das Branchen- und Markenimage geprägt werden, stellen dabei ent- scheidende Faktoren zur Gewinnung dieser Zielgruppe dar.44 Ein wichtiges Ziel des Personalmarketings muss daher die Steigerung der Arbeitgeberattrak- tivität in der Wahrnehmung der High Potentials sein.45 In diesem Zusammen- hang hat das Konzept des Employer Brandings in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Ziel dessen ist es, die Arbeitgebermarke so zu positio- nieren, dass sie in der Wahrnehmung der Zielgruppe als attraktiv empfunden wird.46

Simon et al. sehen es weiterhin als besonders wichtig an, beizeiten an die zu- künftigen Führungskräfte heran zu treten. In Phasen, die noch weit entfernt vom Berufseinstieg sind, besteht eine wesentlich größere Chance, das Arbeit- geberimage positiv zu beeinflussen, da sich mit steigendem Studienfortschritt die Präferenzen der Studenten festigen. Zudem informieren sich High Potenti- als oft deutlich früher als andere Arbeitsplatzanwärter über denkbare Arbeitge- ber. Während sich schwächere Absolventen oft erst kurz vor Ende ihres Studi- ums über mögliche Arbeitgeber Gedanken machen, stehen die Spitzenkräfte zu diesem Zeitpunkt dem Arbeitsmarkt meist schon nicht mehr zur Verfü- gung.47 Aufgrund dessen ist die frühzeitige Kontaktaufnahme und der damit verbundenen Zeitvorsprung gegenüber der Konkurrenz ein wichtiger Erfolgs- faktor.

Außerdem sind sich einige High Potentials ihrer gesuchten Stellung am Markt bewusst und erhöhen dementsprechend ihre Anforderungen an zukünftige Ar- beitgeber. Sie erwarten eine individuelle Ansprache und Berücksichtigung ihrer Ansprüche.48

1.3.2 Schwachstellen im derzeitigen Umgang mit High Potentials

Um im „War for Talent“ Bestand haben zu können, reicht es heute nicht mehr aus, bestehende Personalmarketingkonzepte unverändert anzuwenden. Stattdessen ist ein Umdenken im Umgang mit qualifizierten Fachkräften nötig, um sich im Kampf um die Besten gegenüber der großen Zahl an Wettbewerbern abheben und durchsetzen zu können.

Es können heutzutage nicht mehr nur passiv Bewerbungseingänge gesichtet und darauf vertraut werden, dass ein passender Kandidat darunter zu finden ist.49 Vielmehr ist ein aktives Herantreten an die Zielgruppe nun Aufgabe der Personalverantwortlichen. Abbildung 3, Seite 13 zeigt, dass die Wahl der Rek- rutierungsmethode sowohl von der Verfügbarkeit der Mitarbeiter am Arbeits- markt, als auch von deren Relevanz für den Unternehmenserfolg abhängig sein sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aktive und Passive Methoden der Personalgewinnung (Quelle: in Anlehnung an Trost (2006), S. 96)

Geht man davon aus, dass High Potentials sowohl schwer zu gewinnen sind als auch eine erfolgskritische Position im Unternehmen einnehmen, so sollen gemäß der Handlungsempfehlung von Trost aktive Methoden der Personalge- winnung gewählt werden. Zu diesen zählen unter anderem Campus Recruiting, Praktikantenprogramme und Talent Relationship Management.50 Es muss demnach ein Wandel stattfinden, der weg vom reaktiven Ansatz der Gewin- nung von Fachkräften und hin zum proaktiven Handeln führt.51 Weiterhin können sich Unternehmen nicht mehr darauf verlassen, geeignete Personen zu der Zeit zu finden, zu der Vakanzen zu besetzen sind. Vielmehr müssen High Potentials dann gewonnen werden, wenn diese bereit für einen Wechsel bzw. Ersteinstieg sind. Aus diesem Grund darf die Rekrutierung von Nachwuchskräften nicht nur zur Besetzung von aktuell vakanten Stellen erfol- gen, sondern muss als kontinuierliche und strategische Aufgabe betrachtet werden.52

Je knapper das Angebot an High Potentials ist, desto wichtiger ist es, den Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern frühzeitig aufzunehmen.53 Oft werden Studenten aber erst nach dem Vordiplom oder kurz vor Beendigung des Studiums aktiv angesprochen. Dies muss, nicht zuletzt in Anbetracht der Umstellung an deutschen Universitäten auf Bachelor und Master Abschlüsse verbunden mit einer kürzeren Studiendauer, erneut überdacht werden.

Es kann festgehalten werden, dass ein strategisches Personalmarketing zwar eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung zur Bewältigung der oben beschriebenen Herausforderungen darstellt. Dazu werden neuartige Konzepte benötigt, die den neuen Rahmenbedingungen gerecht werden kön- nen. Wie solche Neuerungen aussehen können und inwiefern diese geeignet sind, der oben beschriebenen Problematik zu begegnen, ist Inhalt der vorlie- genden Arbeit.

2 Anwendung von Aspekten des Customer Relationship Manage- ments auf das Personalmanagement

Da der Kampf um die knappen Talente wohl weiter zunehmen wird, liegt es nahe, die strategischen Überlegungen aus dem Marketing für Wirtschaftsgüter auf den Bereich der Rekrutierung und Bindung von zukünftigen Nachwuchskräften zu übertragen.54

Der starke Wettbewerb auf dem Absatzmarkt zwingt Unternehmen schon seit einiger Zeit zum effektiven Kundenmanagement. Vor diesem Hintergrund hat das so genannte Customer Relationship Management (CRM) in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Es hilft Unternehmen, ihren Vorsprung gegenüber der Konkurrenz durch die langfristige Beziehungspflege zu Kunden aufzubauen und zu erhalten.

Das CRM scheint als Vorbild für den Personalbereich aus mehreren Gründen besonders geeignet. Zum einen stellt die Philosophie des Beziehungsmana- gements eine wichtige Grundlage dar, um ein Umdenken im derzeitigen Um- gang mit möglichen Leistungsträgern des Unternehmens zu bewirken. Zum anderen sind viele Einzelbestandteile für eine Anwendung auf den Personalbe- reich von Interesse, da hiermit den neuen Rahmenbedingungen begegnet werden kann.

2.1 Begriffsabgrenzung und Ziele des Customer Relationship Managements

Aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsorientierung bei immer homogener werdenden Leistungen und gestiegenen Anforderungen der Kunden, hat sich seit den achtziger Jahren die Kundenorientierung als wichtiges Abgrenzungs- kriterium gegenüber der Konkurrenz entwickelt.55 Dabei ist eine Neuausrich- tung des Marketingverständnisses vom transaktionsorientierten zum bezie- hungsorientierten Marketing zu beobachten.56 Während ersteres den Fokus auf kurzfristige Neukundengewinnung und Einzeltransaktionen richtet, steht beim beziehungsorientierten Marketing die langfristige Gestaltung und Pflege dauerhafter Kundenbeziehungen im Mittelpunkt. Es geht folglich nicht mehr lediglich um die Akquisition neuer Vertragspartner, sondern eine langfristige Bindung der profitablen Kunden über deren gesamten Lebenszyklus hinweg ist Inhalt dieses Marketingverständnisses.

Das CRM oder Kundenbeziehungsmanagement ist in Folge dieser Umorientierung im Marketing entstanden. Hippner und Wilde verstehen darunter „[…] eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“.57

Finales Ziel ist dabei die Steigerung des Unternehmenswertes. Realisiert wer- den soll dies, indem die Zufriedenheit der Kunden durch gezielte Ansprache und Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse erhöht und somit eine langfristige Bin- dung erreicht wird.

Auch wenn die Pflege von Kundenbeziehungen grundlegende Investitionen nötig macht, so werden letztendlich kostensenkende und erlöserhöhende Effekte erwartet, wodurch eine Gewinnsteigerung möglich wird.

2.2 Übertragung einzelner Grundelemente auf den Personalbereich

Es kann festgestellt werden, dass Vorgehensweisen, die im Absatzmarketing schon länger nötig und erfolgreich sind, im Personalmanagement bisher nur selten Anwendung finden. Die hinter dem CRM Konzept stehende Philosophie und die damit verbundene Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Kunden ist das wichtigste Charakteristikum, welches auf den Bereich der Beziehung zu (potenziellen) Mitarbeitern transferiert werden sollte.

Daneben ist eine Reihe an Elementen identifizierbar, die auch im Personal- marketing zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen beitragen können.

Diese herauszufiltern und zu beschreiben ist Inhalt des folgenden Kapitels. Dazu werden die Grundelemente des CRM kurz erläutert, um im Anschluss daran konkrete Überlegungen anzustellen, inwiefern und in welcher Form eine Nutzung der einzelnen Bestandteile im Personalmanagement sinnvoll ist.

Auch wenn eine unveränderte Übertragung der Idee des CRMs in den Bereich des Personalmarketings nicht möglich und das Konzept nicht frei von Kritik ist, so sind doch einige Charakteristika als Vorbild für das Human Resource Management dienlich.

2.2.1 Datenbankunterstützung

Maßgeblicher Bestandteil des CRMs ist eine Datenbank, in der alle relevanten Informationen über potenzielle, bestehende und verlorene Kunden58 gesam- melt, gespeichert und verarbeitet werden. Nicht nur soziodemographische In- formationen werden darin erfasst, sondern auch Kaufverhaltensdaten können festgehalten werden.59 Durch die Kenntnis der Kundenprofile ist es möglich, die individuellen Bedürfnisse eines Konsumenten zu bedienen. So wird das „Tante Emma“ Kundengedächtnis mit Hilfe moderner Technik auf den Mas- senmarkt übertragen, um den persönlichen Service sicherzustellen.60 Wichtig ist, dass die Datenbank entsprechend gepflegt wird, indem alle aktuell zugäng- lichen Informationen eingestellt und redundante sowie veraltete Daten elimi- niert werden.

Ebenso ist es im Personalbereich, außer für Kleinbetriebe, unmöglich, ohne technische Unterstützung einen Überblick über alle potenziellen, derzeitigen und ehemaligen Mitarbeiter zu behalten. Somit ist auch hier eine Datenbank sinnvoll, in welche alle Informationen zu den Mitarbeitern eingepflegt und bei Bedarf den Verantwortlichen zugänglich gemacht werden können. Gleichfalls sollen Bewerber, die bereits Interesse an dem Unternehmen bekundet haben, für die derzeit allerdings keine Stelle vakant ist, in den Datenpool aufgenom- men werden, insofern sie ein interessantes Profil aufweisen. Sie sind somit zu der Gruppe potenzieller Mitarbeiter zu zählen.

Durch die Data Warehouse61 Unterstützung wird die gezielte Suche nach möglichen Kandidaten für eine zu besetzende Stelle wesentlich beschleunigt und erleichtert. Zudem kann mit Hilfe der gesammelten Informationen die immer häufiger geforderte individuelle Ansprache der Kontakte erfolgen.

2.2.2 Modell des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Da das CRM statt der transaktionsorientierten Sichtweise eine periodenüber- greifende Betrachtungsweise einnimmt, wird durch das Modell des Kundenbe- ziehungs-Lebenszyklus62 dem neuen Gedanken entsprechend Rechnung ge- tragen. Dieses beschreibt in Analogie zum Produkt-Lebenszyklus einen ideal- typischen Verlauf einer Kundenbeziehung, die sich über die Zeit in verschiede- ne Phasen mit differierender Beziehungsintensität einteilen lässt. Als Indikator dieser Intensität kann der Kundenwert oder Customer Lifetime Value (CLV) dienen. Darunter ist der Deckungsbeitrag zu verstehen, den ein Kunde wäh- rend der gesamten Zeit des Kontaktes zu dem Unternehmen realisiert. Zur Vergleichbarkeit verschiedener Werte findet eine Abdiskontierung statt. Es wird demnach nicht mehr ausschließlich betrachtet, welchen Ertrag der Kunde zum heutigen Zeitpunkt erbringt, sondern auch mögliche Großaufträge in der Zu- kunft werden in die Berechnung miteinbezogen.

Eng mit diesem Modell in Zusammenhang steht der Hinweis, dass bei der Be- urteilung einer Kundenbeziehung der gesamte Lebenszyklus des Kunden be- achtet werden sollte. Unter Berücksichtigung der derzeitigen Lebensphase des Kunden soll vermieden werden, dass Personen, die zwar in der finanziellen Momentaufnahme unwirtschaftlich erscheinen, in späteren Phasen jedoch durchaus interessant sein können, vernachlässigt werden. Außerdem hilft die Information über die jeweilige Position im Lebenszyklus einer Person, deren zukünftigen Bedarf vorauszusehen und sie mit gezielten Aktivitäten noch vor der Konkurrenz anzusprechen.63

Überträgt man das Modell des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus in den Per- sonalbereich, so lässt sich auch hier eine Kurve unterschiedlicher Beziehungsintensität beschreiben. Anhand dieses Konzeptes lässt sich weiterhin eine inhaltliche Strukturierung des Personalmanagements vornehmen. So können die Mitarbeiter gemäß der einzelnen Phasen unterschiedlichen Segmenten zugeordnet werden, die einer getrennten Behandlung bedürfen. Man spricht bis zum Eintritt in das Unternehmen von potenziellen Mitarbeitern, ab diesem Zeitpunkt von aktuellen Mitarbeitern und nach einer Kündigung sind sie dem Segment der ehemaligen Mitarbeiter zuzuordnen.

Im Folgenden wird hauptsächlich erörtert, welche Möglichkeiten der Gewinnung und Bindung potenzieller Mitarbeiter bestehen. Im Kundenmanagement entspricht dieser Bereich dem des Interessentenmanagements.64

Schon der Begriff des High Potential macht deutlich, dass vor allem das Potenzial zu hohen Leistungen bei einem Mitarbeiter gegeben sein sollte. Danach sind beispielsweise auch Studenten, die zwar meist noch nicht sofort Führungsaufgaben übernehmen, aber große Fähigkeiten zur weiteren Entwicklung mitbringen, für ein Unternehmen von Bedeutung.

Es ist auch im Personalmanagement wichtig, bei der Beurteilung einer Person deren Stand im Lebenszyklus zu betrachten. So kann sich ein Kandidat, dessen Fähigkeiten zunächst nicht ausreichend erscheinen, nach einigen Jahren als dringend benötigte Spitzenkraft herausstellen. Dieser Gegebenheit sollte durch eine langfristige Betrachtung der Entwicklungschancen einer Person Rechnung getragen werden.

2.2.3 Kundenwert und Segmentierung

Um den effizienten Einsatz der knappen Marketingmittel zu gewährleisten, wird häufig eine Segmentierung der Kunden unter Rentabilitätsaspekten vorgenommen.65 Ein wichtiges Ziel des CRMs besteht daher in der Fokussierung auf die als langfristig profitabel erachteten Kunden.66 Danach werden die Kosten der Beziehungspflege den erwarteten Erlösen gegenübergestellt und hohe Budgets für Bindungsprogramme nur dann angesetzt, wenn ein entsprechender Ertrag des Kunden erwartet werden kann.

Zur Bewertung des Kundenstamms können mehrere Verfahren zur Anwendung kommen. Zu den am weitest verbreiteten Modellen zählen laut Bergmann die ABC-Analyse oder die Berechnung des Kundenkapitalwertes. Oft sind diese, rein monetäre Größen beachtende Konzepte allerdings nicht in der Lage, die tatsächliche Attraktivität des Kunden zu beziffern. Vielmehr müssen auch nicht-finanzielle Größen in die Beurteilung mit einfließen. Dies geschieht beispielsweise bei Scoring-Modellen, der Kundenlebenszyklus-Analyse oder bei der Erstellung von Kundenportfolios.67

Es ist allerdings nicht ausreichend, eine Segmentierung ausschließlich aufgrund von Kundenwerten vorzunehmen, so dass eine Aufteilung der Kunden anhand geographischer, demographischer, psychographischer und verhaltensorientierter Kriterien unerlässlich bleibt.68 Nur so kann eine optimale Ansprache durch einen den Bedürfnissen der Zielgruppen entsprechenden Marketing-Mix gewährleistet werden.

Zwar ist eine Berechnung des Wertes, den ein Mitarbeiter für ein Unternehmen erbringt nur bedingt möglich, dennoch kann auch hier abgeschätzt werden, welche Bedeutung der Einzelne oder spezielle Segmente für den Unterneh- menserfolg haben. Dazu sind eine Leistungsbeurteilung und deren Bemessung an Zielwerten vorzunehmen.

[...]


1 Vgl. Simon et al. (1995), S. 9.

2 Vgl. Kotter (1989), S. 106.

3 Vgl. Simon et al. (1995), S. 11.

4 Vgl. Trost (2006), S. 23. Die im Folgenden erwähnten Herausforderungen sind neben weiteren Aspekten auch bei Trost zu finden.

5 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 30. 1

6 Vgl. u.a. Altensen (2007), Anhang 1, Frage 1.

7 Vgl. Dammer (2005), S. 18.

8 Vgl. o.N. (2007), Anhang 3, Frage 1.

9 Vgl. Brandenberg (2001), S. 12.

10 Vgl. Kotter (1989), S. 21.

11 Vgl. Brandenberg (2001), S. 13.

12 Vgl. o.N. (2007), Anhang 3, Frage 1.

13 Vgl. Wiltinger, Simon (1999), S. 171.

14 Vgl. Brandenberg (2001), S. 13.

15 Vgl. Brandenberg (2001), S. 14.

16 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2007), o.S.

17 Vgl. Gayk (2005b), S. 30.

18 Vgl. Gayk (2005b), S. 30 f.

19 Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), o.S.

20 Vgl. Jäger, Schumacher (2004), S. 242.

21 Vgl. Jäger, Schumacher (2004), S. 242.

22 Vgl. u.a. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 32, Stähler (2006), Anhang 5, Frage 1.

23 Vgl. Die Welt (2005), o.S.

24 Vgl. Grauel (2007), S. 15.

25 Vgl. Moll (1992), S. 9.

26 Der Begriff wurde 1997 von den ehemaligen McKinsey Beratern Ed Michaels, Helen Hand- field-Jones und Beth Axelrod geprägt und beschreibt den Kampf um die besten Mitarbeiter.

27 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), S. 15. 7

28 Simon et al. (1995), S. 13.

29 Vgl. Beuscher, Vinzent (2004), S. 23.

30 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), S. 32.

31 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), S. 30.

32 Vgl. Lewandowski, Liebig (2004), S. 16.

33 Vgl. Westerwelle, Beuerle (2002), S. 32.

34 Vgl. Trost (2006), S. 119.

35 Unter „Bindung“ soll im Folgenden die Aufrechterhaltung einer Beziehung zu Talenten, die sich noch vor dem Eintritt in das Unternehmen befinden, verstanden werden.

36 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 30.

37 Vgl. u.a. Eggers, Ahlers (1999), S. 39, Lewandowski, Liebig (2004), S. 15.

38 Simon et al. (1995), S. 89.

39 Vgl. Simon et al. (1995), S. 90.

40 Vgl. Simon et al. (1995), S. 88.

41 Vgl. Franke (1999), S. 893 ff.

42 Vgl. Franke (1999), S. 892.

43 Vgl. Eggers, Ahlers (1999), S. 39.

44 Vgl. Eggers, Ahlers (1999), S. 43.

45 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), S. 28.

46 Vgl. Hermes (2007), S. 16.

47 Vgl. Simon et al. (1995), S. 169.

48 Vgl. Stähler (2007), Anhang 5, Frage 5.

49 Vgl. Wiltinger, Simon (1999), S. 175.

50 Vgl. Trost, (2006), S. 97.

51 Vgl. o.V. (2001), S. 7, Frosch (2007), Anhang 2, Frage 3.

52 Vgl. Michael, Handfield-Jones, Axelrod (2001), S. 78.

53 Vgl. Hermes (2007), S. 16.

54 Vgl. Wiltinger, Simon (1999), S. 172.

55 Vgl. Greve (2006), S. 9.

56 Vgl. Greve (2006), S. 11.

57 Hippner, Wilde (2003), S. 6.

58 Vgl. Greve (2006), S. 13.

59 Vgl. Bergmann (1998), S. 75.

60 Vgl. Richter, Stähler (2002), S. 170.

61 Ein Data Warehouse ist eine speziell für die Entscheidungsfindung aufgebaute Datenbank.

62 Vgl. Stauss (2006), S. 428.

63 Vgl. Bergmann (1998), S. 75.

64 Vgl. Stauss (2006), S. 435.

65 Vgl. Bergmann (1998), S. 49.

66 Vgl. Hippner, Wilde (2003), S. 7.

67 Vgl. Bergmann (1998), S. 51 ff.

68 Vgl. Bergmann (1998), S. 50.

Ende der Leseprobe aus 93 Seiten

Details

Titel
Talent Relationship Management
Untertitel
Ein innovatives Instrument der Beziehungspflege zu High Potentials im Personalmarketing
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
93
Katalognummer
V84617
ISBN (eBook)
9783638070669
Dateigröße
817 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Talent, Relationship, Management
Arbeit zitieren
Carolin Bruckner (Autor), 2007, Talent Relationship Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/84617

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