Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen am Beispiel eines Trainings zur Teamentwicklung im Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Unternehmensprofil der Firma Kienbaum

2 Personalentwicklung
2.1 Definition
2.2 Maßnahmen der Personalentwicklung

3 Team und Teamarbeit
3.1 Definition des Teambegriffs
3.2 Phasen der Gruppenentwicklung nach Tuckman
3.3 Team- und Einzelarbeit
3.4 Chancen und Grenzen der Teamarbeit

4 Teamentwicklung
4.1 Definition
4.2 Auslöser für Teamentwicklung
4.3 Ziele von Teamentwicklung
4.4 Outdoor-Training als Prozessverstärker
4.5 Bedingungen des Erfolgs von Teamentwicklungsmaßnahmen

5 Evaluation
5.1 Grundlagen
5.1.1 Definition
5.1.2 Arten von Evaluation
5.1.3 Funktionen von Evaluation
5.1.4 Evaluationshindernisse
5.2 Aktueller Stand der Forschung
5.3 Evaluationsmodell von Donald L. Kirkpatrick
5.3.1 Die vier Evaluationsebenen
5.3.2 Kritik am Kirkpatrick-Modell
5.3.3 Annahmen hinsichtlich des Modells
5.4 Evaluationsbereiche
5.4.1 Die Bedarfsanalyse
5.4.2 Die Planung
5.4.3 Die Durchführung
5.4.4 Die Zufriedenheit
5.4.5 Der Lernerfolg
5.4.6 Der Transfererfolg
5.4.7 Der Organisationserfolg
5.5 Zusammenfassung und Folgerung für die eigene Untersuchung

6 Evaluationsstudie
6.1 Forschungsfrage
6.2 Vorstellung des Unternehmens und der Untersuchungsteilnehmer
6.3 Erhebungsinstrumente
6.4 Evaluationsdesign
6.5 Analyseverfahren
6.6 Ablauf der Untersuchung
6.7 Durchführung der Untersuchung und Interpretation der Ergebnisse
6.7.1 Die Bedarfsanalyse
6.7.2 Die Planung
6.7.3 Die Durchführung
6.7.4 Die Nachbereitung
6.7.4.1 Zufriedenheits-Evaluation
6.7.4.2 Lernerfolgs-Evaluation
6.8 Diskussion der Ergebnisse

7 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Nationale und internationale Standorte von Kienbaum

Abb. 3: Unternehmensstruktur Kienbaum Consultants International GmbH

Abb. 4: Aufbau Human Resource Management

Abb. 5: Bereiche der Personalentwicklung

Abb. 6: Maßnahmen der Personalentwicklung

Abb. 7: Phasen der Gruppenentwicklung

Abb. 8: Angebot und Evaluierung von Weiterbildungskursen im europäischen Vergleich

Abb. 9: Die vier Evaluationsebenen nach Kirkpatrick

Abb. 10: Weiterbildungsprozess und die entsprechenden Evaluationsbereiche

Abb. 11: Ablauf der Untersuchung und Messzeitpunkte

Abb. 12: Ergebnisse des FAT vor dem Training

Abb. 13: Ergebnisse des FT vor dem Training

Abb. 14: Ergebnisse der Effizienz und Zusammenarbeit des Führungsteams

Abb. 15: Ergebnisse des HI unmittelbar nach dem Training

Abb. 16: Ergebnisse des FAT vor und nach dem Training

Abb. 17: Ergebnisse des FT vor und nach dem Training

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Korrelationen zwischen den Ebenen

Tab. 2: In dieser Diplomarbeit behandelte Ebenen nach Kirkpatrick

Tab. 3: Typische Evaluationsdesigns

Tab. 4: Übersicht über die Rücklaufquoten der eingesetzten Fragebögen

Tab. 5: Mögliche Teambuilding-Module

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen darf im Bereich der Personalentwicklung als das signifikanteste Thema dieses Jahrzehnt angesehen werden. Bereits in den 70er Jahren gab es erste Überlegungen, die Evaluation von Weiterbildung auf eine theoretische Grundlage zu heben.^[1] Umso erstaunlicher ist es, dass diese Thematik trotz eines heute geschätzten Investitionsvolumens von ca. 30 Mrd. Euro für Weiterbildung in der Bundesrepublik^[2] nicht dazu anregt, die Forschung in den Folgejahren nachhaltiger voranzutreiben. Im Personalbereich wird über Evaluation nach wie vor mehr geredet, als dass sie praktiziert wird.^[3] In den 80er und 90er Jahren rückte die Thematik zunehmend in den Hintergrund und erst aufgrund der wirtschaftlichen Krise seit 2001 kommt es zu einem intensiven Wiederaufleben evaluationstheoretischer Überlegungen.^[4] Noch im Jahr 2000 stellte Götz generell die quantitative Messung von Erfolgsvariablen der Weiterbildung in Frage.^[5] Selbst im Buch „Personalentwicklung“ von Manfred Becker (2005)^[6] findet der Begriff Evaluation keinerlei Erwähnung.

Die Ausgaben der Personalexperten stehen in Konkurrenz zu den Investitionsplänen anderer Unternehmensbereiche. Der Druck auf die Quantifizierungen der Leistungen hat schließlich auch die Enklave Human Resource erreicht,^[7] einen Ort, der häufig geschätzt wird als „die gute Seele des Unternehmens“. Die bereits 1996 von Dave Ulrich geforderte Veränderung vom Mitarbeitercoach hin zum Businesspartner wird nun allerorten verspürt.^[8] Um auf dieser Ebene mitzuspielen, ist es eine Grundnotwendigkeit, sich den gleichen Anforderungen zu unterwerfen wie jede andere Business Unit: nämlich den Nutzen von Investitionen eindeutig nachzuweisen – im besten Falle in Geldeinheiten.^[9]

Weiterbildung muss sich klar an der Unternehmensstrategie orientieren und seinen nachvollziehbaren Beitrag leisten zur lernenden Organisation. Vor allem der Erfolg von Verhaltenstrainings scheint, im Gegensatz zu Fachseminaren (Computer, Rechnungswesen etc.) schwer messbar. Auch wenn es kaum Zweifel gibt an einem Zusammenhang zwischen Einstellung und Verhalten sowie Verhalten und Produktivität, herrscht doch Unklarheit über die monetäre Bewertung solcher Veränderungen.^[10]

Unter den Verhaltenstrainings sind Teamentwicklungsmaßnahmen wiederum die mit am wenigstem am Erfolg messbaren. Auch wenn allerorten von der Notwendigkeit integrierter Teamarbeit gesprochen wird,^[11] erscheint doch das Vorgehen um die Beeinflussung eines Teamklimas beinahe esoterischer Natur zu sein. Dennoch weist eine Suche im Internet einige hundert Firmen auf, die sich u.a. auf Teambuildings spezialisiert haben. Parallel entwickelte sich eine Professionalisierung dieser Branche, die nun mit z. T. elaborierten dramaturgischen Konzepten aufwartet und den Teamerfolg segmentiert in Einzelleistungen wie Klima, Arbeitsmethoden oder Führung.

Diese spezialisierten Anbieter halten jedoch noch kaum Konzepte der Erfolgsmessung bereit und treffen auf Klienten, die sich auch noch nicht intensiv genug mit dem Thema – s. o. – befasst haben. Beratungsgesellschaften mit dem Fokus auf einer langfristigen Klientenbindung und dem Bemühen um ein hohes Maß an Professionalität sowie der Bereitschaft, sich an den Erfolgen ihrer Beratungsleistung messen zu lassen, suchen Ihren Unique Selling Proposition darin, die eigene Leistungen auf den Prüfstand zu stellen – zum Beispiel in Form dieser Diplomarbeit.

Somit ist das Ziel dieser Arbeit, die Methode der Teamentwicklung – eingebettet in das Kreislaufmodell einer systematischen Personalentwicklung – darzustellen und darauf basierend den heutigen Stand der Evaluationsforschung widerzuspiegeln. Weiterhin soll die Arbeit anhand eines konkreten Projektes die Möglichkeit einer pragmatischen Evaluationsmessung vermitteln und überprüfen, ob das Training zur erwünschten Einstellungsänderung der Teilnehmer führte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Vorangehend sind die Problemstellung und die Ziele der Arbeit erläutert worden.

Im zweiten Kapitel wird „Personalentwicklung“ (PE) definiert, die PE-Maßnahmen werden kurz beleuchtet und „Teamentwicklung“ in das Feld der PE-Maßnahmen eingeordnet.

Da es sich in der vorliegenden Arbeit um die Evaluation eines Teamentwicklungstrainings handelt, erachtet die Verfasserin es als wichtig, zunächst einen Einblick in Teamarbeit und Teamentwicklung zu geben.

So werden im dritten Kapitel zunächst die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ voneinander abgegrenzt und der Begriff „Team“ näher bestimmt. Danach wird ein Phasenmodell der Gruppenentwicklung von Tuckman dargestellt, der deutlich macht, dass Gruppen eine Reihe von Stadien durchlaufen müssen, bevor sie zu einer effektiven Aufgabenbewältigung fähig sind. Daraufhin werden folgende Fragen geklärt: Wann ist Teamarbeit sinnvoll und vernünftig und wann sollte eher eine Einzelperson beauftragt werden? Wo liegen die Vorteile und wo die Schwächen bzw. Grenzen der Teamarbeit?

Im vierten Kapitel werden die Hauptauslöser für die Teamentwicklung vorgestellt, die wichtigsten Ziele der Teamentwicklung werden aufgezeigt und Outdoor-Training als Prozessverstärker für Teamentwicklung kurz dargestellt. Abschließend folgen Bedingungen, die berücksichtigt werden müssen, um den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen zu sichern.

Im fünften Kapitel wird die theoretische Aufarbeitung des Objektbereichs „Evaluation“ vorgenommen. Neben der Definition, den Funktionen und den Arten einer Evaluation geht die Verfasserin auch auf die mit der Evaluation verbundenen Hindernisse ein. Es folgt ein Überblick über den aktuellen Stand der Forschung. Anschließend wird das der Untersuchung zugrunde liegende Evaluationsmodell von Kirkpatrick näher beschrieben. Die Bereiche des Weiterbildungsprozesses, die ein umfassendes Evaluationskonzept beinhalten sollten, werden in Kapitel 5 ebenfalls vorgestellt. Der Abschluss des Kapitels widmet sich der Folgerung für die eigene Untersuchung.

Das sechste Kapitel beschreibt anschließend die eigene Evaluationsstudie, in der zunächst auf die Forschungsfrage eingegangen wird. Die in dieser Studie eingesetzten Erhebungsinstrumente werden näher beschrieben, das Evaluationsdesign dargestellt sowie der Untersuchungsablauf abgebildet. Danach folgt zuletzt die Durchführung der Untersuchung und Interpretation der Ergebnisse, die die Grundlage für die abschließende Diskussion der Arbeit bilden. In der Diskussion werden die Ergebnisse der am Beispiel des Unternehmens IT-Consult durchgeführten Evaluation zusammengefasst und eine Antwort auf die in Kapitel 6.1 gestellte Forschungsfrage wird formuliert.

Das siebte Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und gibt einen Ausblick in die Zukunft. Zum vollständigen Aufbau der vorliegenden Arbeit vergleiche Abbildung 1.

Aus Gründen der Verständlichkeit und Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die zusätzliche Nennung der weiblichen Sprachform verzichtet. Wann immer von Teilnehmern, Mitarbeitern, Autoren o. Ä. die Rede ist, sind weibliche Personen mit eingeschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

1.3 Unternehmensprofil der Firma Kienbaum

Die vorliegende Untersuchung wurde in Zusammenarbeit mit der Firma Kienbaum Management Consultants im Bereich Human Resource Management durchgeführt, die diese Arbeit unterstützt hat.

Das Unternehmen Kienbaum Consultants International GmbH wurde 1945 von Gerhard Kienbaum in Gummersbach gegründet und wird heute von Jochen Kienbaum geleitet. Kienbaum beschäftigt Mitarbeiter an 15 Standorten in Deutschland und ist auch international mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Nationale und internationale Standorte von Kienbaum

Quelle: Kienbaum (2006)

Kienbaum berät Unternehmen, Institutionen und Verbände über die gesamte Wertschöpfungskette und gehört zu den Branchenführern der Beratung in Europa. In Deutschland ist das Unternehmen Marktführer bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften (Executive Search) und der Personalentwicklung inklusive der Vergütungsberatung (Human Resource Management). Seit der Gründung hat das Unternehmen mehr als 60.000 Beratungsprojekte für Kunden durchgeführt.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Unternehmensstruktur stellt sich wie folgt dar: Unter dem Dach der Kienbaum Consultants International GmbH sind zwei operative Gesellschaften vertreten. Die Kienbaum Executive Consultants GmbH sowie die Kienbaum Management Consultants GmbH.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Unternehmensstruktur Kienbaum Consultants International GmbH

Quelle: Kienbaum (2006)

Der Bereich Human Resource Management ist Ansprechpartner erfolgreicher Unternehmen in allen Personalfragen von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung. Kienbaum Human Resource Management entwickelt effektive Businesslösungen und begleitet Unternehmen und ihre Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung. Das Unternehmen unterstützt durch Standortbestimmung, Beurteilung, Training und Qualifizierung, durch Professionalisierung der Personalbereiche, durch HR-Begleitung komplexer Umstrukturierungs- und Veränderungsprojekte sowie bei der Konzeption und Implementierung von HR-IT-Lösungen aus der Sicht eines externen Beraters.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Aufbau Human Resource Management

Quelle: Kienbaum (2006)

Transferorientierte Seminare und Coachings sichern die nachhaltige Entwicklung unentdeckter Potenziale. Seit mehr als 20 Jahren wird mit individualisierten und praxisnahen Trainingsansätzen gearbeitet, um das Potenzial der Mitarbeiter gezielt weiterzuentwickeln.^[16]

Das Unternehmen formuliert seinen Leitspruch zum Teambuilding so: „Nur wer seine eigenen Potenziale und die der anderen kennt, kann Gemeinsamkeiten und Synergien nutzen, die ein erfolgreiches Arbeiten im Team ermöglichen“.^[17]

2 Personalentwicklung

Organisationen stehen heutzutage vor vielfältigen gesellschaftlichen und ökonomischen Herausforderungen, die mit essenziellen Risiken und Gefahren verbunden sind. Es gilt daher, die Chancen in diesen Herausforderungen durch eine kontinuierliche, aktive Veränderung ihrer Mitarbeiter und der Organisation selbst zu nutzen. Hierbei kann die PE eine entscheidende Rolle spielen.^[18] Immer dann, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten von Mitarbeitern und betrieblichen Anforderungen nicht über die Einstellung neuer Kräfte oder die Entlassung von Mitarbeitern ausgeglichen werden können, wird PE erforderlich, um die Qualität der zu erbringenden Leistung zu halten oder zu verbessern.^[19] PE ist damit zur Schlüsselfunktion in Bemühungen um die Sicherung der Existenz der Organisation und die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit der arbeitenden Menschen geworden.^[20]

2.1 Definition

PE wurde als Begriff erstmals in den 60er Jahren in den USA und seit den 70er Jahren in der deutschsprachigen Literatur erwähnt und etablierte sich in den folgenden Jahrzehnten sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durch den vermehrten Aufbau von PE-Abteilungen in Unternehmen.^[21] PE wurde und wird interdisziplinär von verschiedenen Forschungsrichtungen betrachtet, im Wesentlichen von der Betriebswirtschaftslehre, der Personalpsychologie und der Organisationssoziologie. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass eine einheitliche Begriffsdefinition bisher noch nicht gelungen ist.^[22]

PE kann definiert werden als:

- Aus-, Fort- und Weiterbildung mit der Aufgabe, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten einzelner Mitarbeiter zu verbessern
- Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen und Teams
- Form der Organisationsentwicklung
- generelle Förderung von Mitarbeitern.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bereiche der Personalentwicklung

Quelle: Nickel, S. (2004)

Wie man sieht, ist die PE eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können diese als Teilbereiche der PE aufgefasst werden, da mit ihnen stets PE-Maßnahmen verbunden sind.^[24]

Über lange Zeit wurden unter PE im Wesentlichen Aktivitäten der betriebsbezogenen Fort- und Weiterbildung verstanden. Wie oben dargestellt, umfasst PE – zumindest konzeptionell gesehen – mehr als nur das.^[25] PE kann verstanden werden als „Bündel aller Maßnahmen, das – im Rahmen der Unternehmensstrategie – die Anforderungen des Unternehmens an die Mitarbeiter, verschiedene Mitarbeitergruppen und Organisationseinheiten sowie deren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Motivation in Übereinstimmung bringt – und zwar mittel- und langfristig.“^[26]

PE als ein Handlungsfeld des Personalmanagements hat also etwas mit Anforderungen an das Unternehmen und an die Mitarbeiter zu tun.^[27] Die Anpassung der Arbeit an den Menschen und die Anpassung des Menschen an die Arbeit sind zwei unterschiedliche Wege zu einem ähnlichen Ziel: das Funktionieren der Organisation – gemessen am Grad der Zielerreichung – zu gewährleisten und zugleich die Bedürfnisse der Organisation zu berücksichtigen.^[28]

Mit dem Begriff der PE soll demnach ein neuer Zugang zur Gesamtheit betrieblicher Personalplanung angestrebt werden. PE ist mit Vorhaben und Zielen einer Organisations- bzw. der Unternehmensentwicklung abzustimmen und darin zu integrieren. Sie umfasst ein über die Bildungsarbeit hinausgehendes Arbeitsfeld und Instrumentarium.^[29] PE ist ein ganzheitliches Konzept, das Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in gleichem Maße berücksichtigt und in dem Lernen als Bedingung für Veränderungsprozesse gesehen wird.^[30]

2.2 Maßnahmen der Personalentwicklung

Zur Darstellung der gängigen PE-Maßnahmen soll der Ansatz von Conradi herangezogen werden, der die Struktur nach der räumlichen, inhaltlichen und zeitlichen Nähe zum Arbeitsplatz festlegt.^[31] Um einen Überblick zu geben, wird zumindest stichwortartig auf die unterschiedlichen Ansatzpunkte hingewiesen.

PE into the job umfasst Maßnahmen, die in zeitlicher, z. T. auch räumlicher Entfernung, aber weitgehender inhaltlicher Nähe auf die Übernahme einer Position vorbereiten, z. B. Einführung in den Betrieb und Einarbeitung am Arbeitslatz.^[32]

Die PE on the job ist dadurch gekennzeichnet, dass das Lernfeld des Mitarbeiters gleichzeitig sein Funktionsfeld ist, für das ihm praktische Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen vermittelt werden sollen.^[33] Vorteile dieser Methode liegen in niedrigen Kosten sowie der engen Verbindung zwischen Arbeits- und Lernumgebung, die den Aufwand für Transfersicherung minimieren. Nachteile sind die unter Umständen fehlende Ausstattung des Arbeitsplatzes, fehlende Systematik und Ablenkung durch die Arbeitsaufgabe an sich.^[34]

PE near the job beinhaltet Maßnahmen mit räumlicher, zeitlicher und/oder inhaltlicher Nähe zum Arbeitsplatz. Diese Maßnahmen finden nicht während der Arbeitstätigkeit und nicht am Arbeitsplatz statt und ermöglichen den Beteiligten eine ungestörte Lernatmosphäre. Die Gelegenheit, das Gelernte unmittelbar nach der Maßnahme am eigenen Arbeitsplatz anzuwenden, minimiert Transferbemühungen. Hier können allerdings nur kurzzyklische Inhalte vermittelt werden, die unbedingt die Unterstützung eines Anleiters benötigen.^[35]

Maßnahmen off the job sind Weiterbildungsveranstaltungen, die sich durch räumliche, zeitliche und inhaltliche Distanz zum Arbeitsplatz kennzeichnen.^[36] Ein Vorteil solcher Maßnahmen ist, dass sich die Teilnehmer ganz auf die Lerninhalte konzentrieren können, weil es keine störenden Einflüsse aus dem regulären Arbeitsumfeld gibt.^[37] Ein Nachteil liegt darin, dass Lern- und Funktionsfeld weit auseinander liegen und sich in diesem Fall Schwierigkeiten bei der Übertragung des Gelernten ins Funktionsfeld ergeben können.^[38]

Einen Überblick über die Methoden gibt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Maßnahmen der Personalentwicklung

Quelle: Daten entnommen aus Mudra (2004, S. 216 ff)

Gruppenarbeit und Teamentwicklung werden als Teil der PE-Maßnahmen off the job verstanden und haben das Ziel, das Verhalten der Gruppenmitglieder mit Hilfe von Lernprozessen zu modifizieren, damit diese effektiv zur Erreichung von Organisationszielen beitragen können.^[39] Teamentwicklung und Gruppenarbeit zählen zu den fest eingeführten und bewährten Methoden und Verfahren der PE in einem Unternehmen.^[40]

Da in der vorliegenden Arbeit Teamentwicklungsmaßnahmen evaluiert werden, wird in den Kapiteln 3 und 4 auf die Thematik der Teamarbeit und Teamentwicklung näher eingegangen, um die Bedeutung von Teams für Unternehmen aufzuzeigen. Neben den Begriffen Team, Gruppe und Teamentwicklung werden u.a. gängige Ziele von Teamtrainings, Chancen und Grenzen der Teamarbeit vorgestellt, die wichtigsten Auslöser genannt sowie Bedingungen für den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen erläutert.

3 Team und Teamarbeit

Professionelle Teamarbeit, in der Literatur oft hochgelobt,^[41] dann totgesagt,^[42] um dann wieder „in das rechte Licht gerückt“ zu werden, ist in den Augen der meisten Anwender und Nutzer mittlerweile ein wertschöpfendes und auch selbstverständliches methodisches Element in den erfolgreichen Organisationen dieser Welt.^[43]

Vielleicht entsteht der Widerspruch durch den undifferenzierten Umgang mit dem Terminus „Team“. Es gilt also zunächst, den Begriff „Team“ abzugrenzen und näher zu bestimmen. Daraufhin sind weitere Fragen zu klären:

Wann ist Teamarbeit sinnvoll und vernünftig und wann sollte eher eine Einzelperson beauftragt werden? Wo liegen die Vorteile und wo die Schwächen bzw. Grenzen der Teamarbeit?

Es bestehen unterschiedliche Interventionsmöglichkeiten, um die Effektivität einer Arbeitsgruppe zu optimieren. Diese reichen von der Aufgaben- und Umfeldgestaltung über die Auswahl der Gruppenmitglieder und das Training der einzelnen Führungskraft bis hin zu Teamtraining und Teamentwicklung.^[44]

3.1 Definition des Teambegriffs

Managementberater rücken regelmäßig neue Themenfelder in den Mittelpunkt ihrer Diskussionen über neue Management-Trends. Waren es in Zeiten der wirtschaftlichen Krise eher solche wie „Kostenorientierung“ oder „Lean Management“, sind es heute wieder „Teamarbeit“ oder „Nutzung menschlicher Synergien“. „Spitzenleistung“, „Spitzenteams“, „Durchbrucherlebnisse“ oder „Dream-Team-Euphorie“ sind die Wörter, die in den Köpfen von Führungskräften verankert sind, wenn sie von Teams reden oder an ein Team denken. Laut Medienberichten trug der Erfolg der deutschen Fußball-Nationalmannschaft bei der WM 2006 dazu bei, den Teammythos wiederzubeleben.

Was nun macht ein Team aus? Beim Versuch, diese Frage zu klären, trifft man auf eine verwirrende Begriffsvielfalt.^[45] Die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ werden von einigen Autoren synonym verwendet,^[46] von anderen^[47] werden sie wiederum unterschiedlich definiert. „Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe erfüllt die Bedingungen für ein ‚echtes’ Team!“^[48]

Worin liegt also der Unterschied zwischen Team und Arbeitsgruppe?

Der gravierende Unterschied besteht vor allem darin, dass sich in Teams die Gruppenmitglieder stärker mit dem Ziel der gemeinsamen Arbeit identifizieren, Gesamtverantwortung besitzen und sich für das Gesamtergebnis verantwortlich fühlen.^[49] Ein Team ist mehr als nur eine Gruppe von Menschen; es ist eine kooperierende Arbeitsgruppe, ein organisatorisches System, das zum Zweck gemeinsamer Aufgabenerfüllung eine Binnenstruktur vorweist.^[50] Dem Team schreibt man in Abgrenzung zur Gruppe eine positive Qualität zu,^[51] während Gruppen vor allem die intensive Interaktion, der Wille zur Hochleistung sowie das Erlebnis der gemeinsamen Bewältigung von schwierigen Situationen fehle.^[52] Die Gruppe ist von der unterschiedlichen Interessenlage ihrer Mitglieder geprägt, was bedeutet, dass vor allem der eigene Nutzen im Vordergrund steht.^[53] Eine Arbeitsgruppe wird zum Team, wenn die Beiträge von zwei oder mehr Individuen zugunsten des erfolgreichen Erreichens eines gemeinsamen Ziels oder eines Auftrags koordiniert werden.

Eine Gruppe, die effektiv zusammenarbeitet, ist demnach fast automatisch ein Team. Im Umkehrschluss heißt dies, wenn mehrere Personen eines Arbeitsbereiches nicht mehr optimal zusammenarbeiten, dürfen sie nicht mehr als Team, sondern nur noch als Gruppe benannt werden. So kann also eine Gruppe in Abhängigkeit von der Qualität der Zusammenarbeit heute als Team und morgen als Gruppe bezeichnet werden.^[54]

Nach Wiendieck zeigt ein Team folgende Merkmale auf:

Ein Team ist eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit

- gemeinsamen Zielen
- intensiven wechselseitigen Beziehungen
- einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie
- einem starken Gruppenzusammenhalt unter den Teammitgliedern.^[55]

Rosenstiel kennzeichnet eine Gruppe hingegen als: „eine Mehrzahl von Personen, die bei Bestehen unmittelbarer Interaktionen und Überwiegen der Binnenkontakte für eine längere Dauer beisammen sind, dabei Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln sowie Kohäsion in dem Sinne zeigen, dass die Zusammengehörigkeit für die Mitglieder attraktiv ist, woraus sich ein Wir-Gefühl ergibt.“^[56]

Für diese Arbeit wird der Begriff „Team“ auf der Basis der Definition von Rosenstiel folgendermaßen verwendet: „Ein Team ist eine Gruppe im oben definierten Sinne, welche darüber hinaus durch eine klare Zielorientierung und ein überdurchschnittlich ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl miteinander verbunden ist. Dies äußert sich durch ein stärkeres Leistungsstreben als in einer Gruppe im herkömmlichen Sinne, durch ein geteiltes Verantwortungsgefühl für die gemeinsamen Gruppenziele sowie eine höhere Motivation und innovative Agilität.“^[57]

3.2 Phasen der Gruppenentwicklung nach Tuckman

Die Anfänge der Gruppenentwicklungsforschung liegen bereits in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts.^[58] Die Frage, wie sich Gruppen über die Zeit hinweg entwickeln, wurde erst in den 50er Jahren mit den Arbeiten von Bales (1950) und Bion (1948) zu einem zentralen Forschungsthema.^[59] Die Ergebnisse der Gruppenentwicklungsforschung wurden in einem Übersichtsartikel von Tuckman (1965) zusammengefasst und flossen in das von ihm entwickelte und mittlerweile breit bekannte Modell ein.^[60]

In der Fachliteratur findet man unterschiedliche Modelle zu Gruppenentwicklung, die davon ausgehen, dass Gruppen eine Reihe von Stadien durchlaufen müssen, bevor sie zu einer effektiven Aufgabenbewältigung fähig sind.^[61] Hier wird das Modell von Tuckman herangezogen, weil diesem auch nach über 40 Jahren eine praktische Relevanz zugeschrieben wird. Auf ihm bauen viele Teamentwicklungsmaßnahmen zur Förderung der Leistungsfähigkeit von Arbeitsgruppen auf. Der Kenntnisstand zur Teamentwicklung bleibt im Wesentlichen bei dem Modell von Tuckman stehen.^[62]

Teams entstehen demnach nicht einfach durch eine Entscheidung des Managements und sind anschließend direkt voll funktionstüchtig und effizient. Teams bestehen aus Individuen, die sich zunächst kennen lernen und aufeinander einstellen müssen, um Vertrauen aufzubauen. Gerade bei der Neubildung von Teams sind die Aufgaben sowie die Art der Aufgabenlösung unklar. Transparente Abstimmungen und eine offene Kommunikation zwischen den Mitgliedern ist erforderlich. Das Modell von Tuckman zeigt auf, wie sich Teams bilden und entwickeln und welche Phasen sie durchlaufen, bis sie produktiv arbeiten können. Die Phasen sind in praktisch jeder Gruppe sichtbar, wenn auch mit kontextbedingten Unterschieden in Bezug auf die Intensität.^[63]

Zunächst durchläuft ein Team die Forming-Phase, die von Unsicherheit, Verwirrung, Ausloten der Situation, Einführen erster Regeln sowie der Definition erster Ziele gekennzeichnet ist.^[64] Das gegenseitige Kennenlernen, kurz nachdem das Team zusammengesetzt wurde, der freundliche Umgang miteinander und das Ausprobieren, „was wer mit sich machen lässt“, wie weit man in der sozialen Interaktion gehen kann, stehen im Vordergrund. Die Gruppenmitglieder testen aus, welche Verhaltensweisen in der Gruppe akzeptiert werden.^[65] Mit diesem Austesten geht auch eine Abhängigkeit des Verhaltens von den in der Gruppe existierenden Normen einher. Kennzeichnend für die erste Entwicklungsstufe ist also die Orientierung in der Gruppe.^[66]

Die zweite Phase , die auch als die „Nahkampfphase“ bezeichnet wird, ist das Storming. Im Vordergrund stehen Machtkämpfe um die Führungsrolle, es kommt häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen bei verschiedenen Zielen; Machtfragen und Statusfragen tauchen auf. Jeder sucht sich seinen Platz in der Hierarchie des Teams. In dieser Phase kommt es oft zu Spannungen zwischen den Gruppenmitgliedern bis hin zu Feindseligkeiten.^[67] Konflikte werden mehr oder weniger offen ausgetragen, und ein aggressives Verhalten wird deutlich. Es entstehen „Intragruppenkonflikte“, die durch die Abwehrreaktionen der Gruppenmitglieder auf die in der ersten Phase geforderten Anpassungen verursacht werden. Die Diskrepanz zwischen der individuellen persönlichen Orientierung und der erforderlichen Aufgabenorientierung steigt. Die erforderliche Orientierung am Verhalten der anderen und die Abhängigkeit des eigenen Verhaltens von den vorherrschenden Gruppennormen stehen in Widerspruch zu den Aufgabenzielen in diesen Gruppen, der Selbsterkennung und der Selbstveränderung. Das Ziel der konflikthaften Auseinandersetzung ist eine Neuformierung der Gruppenstruktur.^[68] Diese Phase ist notwendig, um Positionen und Zielvorstellungen innerhalb des Teams zu klären. Oft passiert es, dass Vorgesetzte auf diese Phase nicht vorbereitet sind und dazu neigen, die Teamarbeit abzubrechen. Das Team braucht in dieser Phase eine intelligente und unbeirrbare Führung, die Orientierung schafft und das gemeinsame Ziel herausarbeitet.^[69]

In der Norming-Phase kehrt wieder Ruhe ein. Die Gruppenmitglieder beginnen, ihre Verschiedenheit zu akzeptieren, unterstützen sich gegenseitig und tragen Meinungsunterschiede offen aus. Die Gruppe wendet sich verstärkt der gemeinsamen Aufgabe zu.^[70] Es entsteht der Wunsch, die Gruppe zu erhalten und weiterzuentwickeln. Um nicht in Cliquen oder Einzelkämpfer auseinander zu fallen, muss das Team in dieser Phase neue Umgangsformen erlernen. Dafür ist es notwendig, Spielregeln des Miteinander-Umgehens zu entwickeln und diese auch effektiv umzusetzen.^[71] Die Harmonie wird so hoch geschätzt, dass jegliche aufgabenbezogenen Konflikte vermieden werden, welche die Harmonie stören könnten. Kennzeichnend für diese Phase ist die Fähigkeit der Gruppenmitglieder, alternative Interpretationen einzelner Gesichtspunkte zu akzeptieren. Die unterschiedliche Art, wie die Personen ihre Fähigkeiten und Eigenschaften für die Gruppe komplementär nutzen, sich mit Respekt begegnen und voneinander lernen und gemeinsam Probleme lösen, führt zur nächsten Phase.^[72]

In der Performing-Phase kann die Gruppe zu einer geordneten Arbeitsweise übergehen. Die Rollen haben sich ausdifferenziert, die Gruppe arbeitet erfolgreich zusammen und kann sich auf die Sachaufgaben konzentrieren.^[73] Die
Energie, welche in den vorhergehenden Phasen in den Aufbau tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehung investiert wurde, kann nun in die Aufgabe fließen. Die Gruppe befindet sich jetzt in der Phase, in der sie konstruktive Lösungsvorschläge generiert und die in erster Linie durch die aufgabenbezogene Aktivität der Gruppe gekennzeichnet ist.^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Phasen der Gruppenentwicklung

Quelle: Daten entnommen aus ^[75]

Diese Ausführungen stellen den idealen Verlauf eines Teamentwicklungsprozesses dar. Die Forschung hat jedoch gezeigt, dass es auch zu Rückschritten kommen kann. Es ist durchaus möglich, dass Gruppen beispielsweise von der Performing-Phase zurück in die Norming-Phase oder von dieser in die Storming-Phase fallen, wenn es etwa erneut zu Rollenunklarheiten kommt durch eine Integration neuer Mitglieder oder wenn sich die Aufgaben verändern oder Meinungsverschiedenheiten auftreten.^[76]

3.3 Team- und Einzelarbeit

Organisationen können ihre Ziele nur erreichen, wenn die Anstrengungen und Beiträge der in ihnen arbeitenden Menschen koordiniert werden. Die Bildung von Arbeitsgruppen ist ein Instrument zur Koordination individueller Leistungen.^[77]

Bei einigen Autoren ist derzeit der Trend zu beobachten, Sinn und Effizienz von Teamarbeit in Zweifel zu ziehen. Sie propagieren wieder eine straffe, visionäre Führung und betonen die Einzelarbeit: „Einzelarbeit überzeugt durch Ergebnisse, das Team dagegen stützt sich auf Hoffnung und Glaube[n].“^[78] Team sei die Abkürzung für: T oll, E in A nderer M acht’s. Angesprochen wird auch, dass es für Mitarbeiter kaum eine bessere Möglichkeit gibt, sich vor eigener Anstrengung zu drücken und sich mit fremden Federn zu schmücken.^[79] Diese Auffassung kann als Rückfall in die Zeit der X-Theorie^[80] (McGregor, 1960) verstanden werden. Tatsache ist aber, dass es in Organisationen komplexe Aufgaben gibt, die ein Team erfolgreicher, effektiver und mit positiverer Motivation erledigen kann als der engagierteste Einzelkämpfer. Teamarbeit ist heutzutage an vielen Stellen notwendig, damit Herausforderungen der modernen Arbeitswelt erfolgreich bewältigt werden können.^[81]

Wann ist also die Teamarbeit sinnvoll und vernünftig und wann sollte die Einzelperson beauftragt werden?

Der Alleinauftrag für eine Einzelperson ergibt dann Sinn und bringt einen Vorteil, wenn es sich um die Durchführung klar strukturierter, vorhersehbarer Sachbearbeitungsaufgaben handelt, aber auch wenn die Berücksichtigung eines Zeitfaktors ausschlaggebend ist und es also auf die Schnelligkeit der Aufgabenabwicklung ankommt.

Der Einsatz von Teamarbeit hingegen ist dann besonders vernünftig und sinnvoll, wenn es sich nicht um eine Routineaufgabe handelt, sondern um eine ausgesprochen neuartige, schwer überschaubare oder auch stark komplexe Aufgabe mit kreativer und/oder innovativer Zwecksetzung. Dies gilt auch für eine herausfordernde, vielschichtige und fachübergreifende Planungs- bzw. Koordinierungsaufgabe.^[82]

Ein Team von beispielsweise fünf Mitgliedern ist hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und der Fähigkeit zur Lösung bestimmter Probleme sowie bezüglich einer kontinuierlichen Aufgabenbearbeitung und des sicheren Erreichens der Ziele prinzipiell überlegen gegenüber

- der möglichen Einzelleistung eines isoliert agierenden Individuums
- der addierten möglichen Einzelleistung von fünf höchstens lose miteinander verbundenen Individuen
- der herkömmlichen Arbeitsform einer hierarchisch gegliederten Gruppe gleicher Größe, einer fünfköpfigen „Gruppe mit Spitze“.^[83]

Wenn man vom „Leistungsvorteil der Gruppe“ oder vom „Synergieeffekt des Teams“ spricht, dann ist damit die Eigenart der Arbeit im Team gemeint, dass der Einzelne den beschränkten Horizont seines Arbeitsfeldes verlässt, die Probleme anderer sieht und zur Kooperation bereit ist.^[84] Synergieeffekte und Leistungsvorteile einer Arbeitsgruppe werden häufig durch das potenzierte Addieren von Einzelfähigkeiten dargestellt.^[85] Für ein Team gilt somit die Maxime: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“^[86] Dies ist durch Praxis und Fakten belegt sowie in Gruppen- und Teamprozessen regelmäßig nachgewiesen worden.^[87]

Einzelarbeit und Teamarbeit sind keine konkurrierenden oder sich gegenseitig ausschließenden Alternativen; es sind beides Methoden der Zielerreichung, die sich in Abhängigkeit von der Situation oder Aufgabenstellung ergänzen.^[88]

3.4 Chancen und Grenzen der Teamarbeit

Eine Organisation kann, wie bereits angedeutet, weit reichende Vorteile für sich gewinnen, wenn sie zur Bearbeitung und Lösung ausgesprochen komplexer, herausfordernder Probleme mit vielen Aspekten zum Managementinstrument „Team“ greift.^[89] Worauf sich die Vorteile der Teamarbeit gründen, wird wie folgt dargestellt:

Durch Teamarbeit findet eine bessere Nutzung des verfügbaren Spezial- und Expertenwissens von Einzelpersonen statt, gegenseitige Korrektur von Mängeln sowie Ergänzung in den Erfahrungshorizonten.^[90] „Keiner ist so informiert, keiner ist so vernünftig, keiner ist so erfahren, keiner ist so ideenreich wie viele.“^[91] Teams sind in der Lage, ihre Arbeitsweisen zielgerichteter, rascher und effektiver an Herausforderungen und neue Informationen anzupassen. Die Vorteile liegen auch in der Verdichtung und Bündelung der Intelligenz und Phantasie der Teammitglieder.^[92] Infolge der Verkürzung der Informationswege durch direkte Kommunikation und gemeinsame Informationsspeicherung ist es leichter möglich, bei der Aufgabenerfüllung und Problemlösung, der Erhebung und dem Abruf von Informationen sowie der Entscheidungsfindung und Urteilsbildung viel Zeit zu sparen.

Die Arbeit im Team bedeutet ein Stück Erwachsenen-Sozialisation. Sie wirkt sich qualifikationsverändernd und erzieherisch aus und fördert die Teammitglieder in ihren fachlichen, geistigen und sozialen Kompetenzen. Teamarbeit erwirkt und fordert Toleranz, Vertrauen, freien Gedankenaustausch, Anerkennung und Akzeptanz anderer Meinungen.

Die größere Kontaktintensität ermöglicht die geistige Anregung durch Andersdenkende sowie die offene Weitergabe von Know-how und gegenseitige motivationale Stimulation. Lernbereitschaft und Kreativität der Gruppenmitglieder können dadurch aufgebaut und gestärkt werden. Dies wiederum steigert die Flexibilität des Einzelnen im Problemlösungsverfahren und das Innovationspotenzial des Teams. Aus der Teamarbeit resultiert aber auch eine stärkere Identifikation der Gruppenmitglieder mit den Zielen der Organisation.

Die organisatorischen und wirtschaftlichen Vorteile sind die Hauptmotive des Unternehmens bei der Entscheidung über Teambildung und Einsatz von Teamarbeit. Dieser oft nachgewiesene Tatbestand darf jedoch nicht zur überschätzten Bedeutung des Teamkonzepts in der Praxis verführen, dass durch die Teamarbeit ein wirksames Allheilmittel für die Probleme der Organisation gefunden worden sei, mit dem man alle Schwierigkeiten in der interdisziplinären, interpersonellen und interfunktionellen Zusammenarbeit ein für allemal aus der Welt schaffen könne. Die Grenzen dafür setzen die Mitarbeiter selbst, häufig durch nicht hinreichend entwickelte Teamfähigkeit.^[93]

Nach den relativ optimistischen Ausführungen zu den vorteilhaften Auswirkungen von Team und Teamarbeit soll im Folgenden eine Reihe von Argumenten vorgetragen werden, die sich mit den Grenzen der Teamarbeit beschäftigen sowie mit den möglichen Nachteilen und auch Gefahren.

Bei der Teamarbeit ist der Aufwand für die Planung, Koordinierung und Dokumentation eines Teams größer als bei der Einzelarbeit. In einer „Anlaufzeit“ müssen sich die Teammitglieder aufeinander einspielen und sich orientieren. Sachliche Missverständnisse werden ausgeräumt, die unterschiedlichen Auffassungen abgeklärt und das Kooperationsverhalten ausprobiert. Schließlich wird eine gemeinsame Arbeitsgrundlage erstellt. Der Prozess zur Entscheidungsfindung kann sich also oft lange hinziehen. Die Kosten und der Aufwand für eine gemeinsame Lösung können in bestimmten Entscheidungssituationen in einem sehr ungünstigen Verhältnis zum Nutzen stehen.

Durch eine zu hohe Kompromissbereitschaft und das Harmoniebedürfnis der Gruppe kann der Erfolg geschmälert werden; um des Friedens willen werden bestimmte Lösungen nicht ausdiskutiert und letztlich auch nicht umgesetzt. Einige Mitarbeiter können sich durch den Zwang zur Übernahme von Gewohnheiten, Normen, Regeln und Verhaltensmustern der anderen Gruppenmitglieder in ihrer Persönlichkeit und Entfaltungsmöglichkeit eingeschränkt sehen. Dabei kann kreatives Potenzial verloren gehen.

In der Arbeit im Team stoßen Engstirnigkeit und Intoleranz vielfach aufeinander, was dazu führen kann, dass der innere Zusammenhalt des Teams einer Zerreißprobe ausgesetzt wird. Intoleranz und Sturheit sind Negativfaktoren, die das Team schnell an seine Grenzen führen können, indem sich zunächst Frust, später Desinteresse verbreitet.^[94]

Bei der Entscheidung, eine Aufgabe durch ein Team bearbeiten und lösen zu lassen, dürfen die aufgeführten Nachteile keinesfalls durch die Organisation übersehen oder zu leicht genommen werden.^[95]

Wägt man die Chancen und Risiken, die Stärken und Schwächen des Teamkonzepts gegeneinander ab, stellt man fest, dass die positiven Faktoren und das Erfolgspotenzial gegen die negativen Faktoren und das Unzulänglichkeitspotenzial ausschlaggebend überwiegen. Auch wenn die Einzelarbeit nicht völlig ersetzbar ist und obwohl die Anforderungen an die Teammitglieder hoch sind, beherrschen die Gewinner durch die Teamarbeit die Szene. Es gibt dadurch kaum Verlierer und negativ Betroffene.^[96]

4 Teamentwicklung

Wenn „Team“ und „Teamarbeit“ mehr als nur leere Worthülsen und Modevokabeln sein sollen, dann benötigen die Mitarbeiter, die ein funktionsfähiges Team bilden sollen, und Gruppen, von denen sinnvolle und erfolgreich praktizierte Teamarbeit erwartet wird, eine systematische Unterstützung, um – zum Beispiel im Falle der Neuformierung eines Teams – rasch handlungsfähig zu werden.^[97] Spezielle Trainingsprogramme in der teamadäquaten Arbeits- und Kooperationsmethodik werden aus diesen Gründen angeboten.^[98] Es muss eines der vorrangigen Lehrziele der überbetrieblichen und der innerbetrieblichen Weiterbildung sein, regelmäßig Trainingsgelegenheiten zur Teamarbeitsfähigkeit der Mitarbeiter anzubieten, so dass Mitdenken, Mitwirken und Mitverantwortung in der Gruppe, die Arbeit im Team gelernt, modellartig erprobt und praktisch eingeübt werden kann.^[99]

Dabei wird niemand so naiv sein anzunehmen, dass eine neu formierte Gruppe quasi aus dem Stand heraus effizient ist. Wie es das englische Wortspiel „Forming à Storming à Norming à Performing“ über die Entwicklung einer Gruppe vorgibt, steht ein leistungsfähiges und für seine Mitglieder motivierendes Team immer erst am Ende einer gemeinsamen Gruppenentwicklung und eines nicht selten auch harten Lernprozesses.^[100] Die wachsende Erkenntnis, dass gut funktionierende Teamarbeit kein „Selbstläufer“ ist, führt zur Investition in Teamentwicklungsseminare und Teamreflexion.^[101]

4.1 Definition

In der englischen Literatur werden Teamentwicklungen als „team building“, „team development“ oder „group development“ bezeichnet.^[102] In Deutschland benutzt man den Begriff „team building“ vor allem bei Teamentwicklungsmaßnahmen für neu gegründete Gruppen.^[103] Der Unterschied zwischen Teamentwicklung und Teambuilding besteht darin, dass bei der Teamentwicklung bereits bestehende Teams Lernprozesse durchlaufen, während bei der Bildung von Teams sich zunächst unbekannte Menschen näher kommen, um ein Team zu werden.^[104] Die deutsche Übersetzung „Teambildungsmaßnahme“ ist eher ungebräuchlich, man spricht stattdessen von „Teamentwicklungsmaßnahme“ oder bei Veranstaltungen im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen von „Teamentwicklungsseminar“ oder „Teamworkshop“.^[105]

Unter Teamentwicklung wird eine „zielgerichtete Maßnahme innerhalb der Personalentwicklung verstanden, mit dem Ziel einer Verbesserung der Zusammenarbeit, der Steigerung des Leistungsvermögens, der Erhöhung der Effizienz oder der strukturellen Neuausrichtung von Gruppen von Mitarbeitern einer Organisation. Im Unterschied zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen richtet sich eine Teamentwicklung immer an eine Gruppe von Mitarbeitern, die in der betrieblichen Praxis real zusammenarbeitet“.^[106]

Die Gruppenmitglieder begeben sich in einen gemeinsamen Problemlösungsprozess, der inhaltlich fokussiert ist auf konkrete Fälle oder Probleme aus der täglichen Zusammenarbeit. Die gezielte Bearbeitung dieser spezifischen Themenfelder garantiert eine intensive Praxisbezogenheit und ist mit einer hohen Lern- und Transferchance verbunden.^[107] Teamentwicklungsmaßnahmen gehören zu den am weitesten verbreiteten Organisationsentwicklungsmaßnahmen und sollen einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.^[108]

4.2 Auslöser für Teamentwicklung

Die Auslöser und Anstöße für Teamentwicklung in einem Unternehmen können recht unterschiedlicher Natur sein. Nachfolgend werden die Hauptauslöser für Teamentwicklung dargestellt:

- Störungen in der Zusammenarbeit untereinander und/oder mit dem Vorgesetzten behindern die Effizienz der Zielerreichung.
- Mangelnde soziale Fähigkeiten und/oder Methodenkenntnisse bei den Teammitgliedern erschweren oder blockieren eine wirkungsvolle Ziel-erreichung (z. B. mangelnde Zuhörfähigkeit, verdeckte statt offene und direkte Kommunikation, mangelnde Feedback-Fähigkeit, nicht ausreichende Beherrschungen bestimmter Arbeitstechniken und Vorgehensweisen usw.).

Es muss jedoch keinesfalls erst der Krisenfall eintreten, bevor man zu einer Teamentwicklungsmaßnahme greift. Auch gut funktionierende sowie neu gebildete Teams können in ein Training gehen, um ihre Performance zu optimieren bzw. gleich zu Beginn die notwendigen Arbeitstechniken und Vereinbarungen für das Verhalten in möglichen Konflikt- und Krisenfällen vermittelt zu bekommen sowie die Grundlagen einer zukünftigen Zusammenarbeit festzulegen.^[109]

4.3 Ziele von Teamentwicklung

Das Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen ist, entweder neu formierte Teams schnellstmöglich zu voller Leistungsfähigkeit zu bringen oder die Effizienz bestehender Teams zu optimieren, bzw. im Rahmen eines Problemfalls die Leistungskraft und die Leistungsbereitschaft des Teams und seiner Mitglieder neu anzuspornen.

Als Hauptziele von Teamentwicklung stehen im Vordergrund:

- die Erhöhung der Identifikation der Teammitglieder mit dem Team und seinen Zielen
- die Abgleichung der gegenseitigen Rollenerwartungen und die Klärung einzelner Rollen im Team
- die Verbesserung sowie Klärung der Beziehungen zwischen Teammitgliedern
- der Aufbau des Vertrauens zwischen den Mitgliedern sowie die Stärkung der Bereitschaft, sich gegenseitig zu stützen
- die Verringerung ungesunden Wettbewerbs untereinander, der auf Kosten des Teams und der Organisation geht
- das Finden effektiver Wege, die im Team bestehenden Probleme auf der Sach- und auf der Beziehungsebene zu bewältigen
- die Verbesserung der Kommunikation untereinander und das Erlernen von Kommunikationstechniken, die konfliktvermeidend sind, sowie die Entwicklung der Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen.

Es wird keine Gleichgewichtung aller Ziele des oben aufgeführten Portfolios angestrebt. Vielmehr konzentriert man sich auf einzelne Ziele – in Abhängigkeit von der jeweiligen Problemlage, die in der Vorbereitungsphase diagnostiziert wurde, und in Abhängigkeit von der Zeit, die zur Verfügung steht. Es ist an dieser Stelle zu betonen, dass unter dem Oberbegriff „Teamentwicklung“ eine Fülle unterschiedlicher Interventionen und Vorgehensweisen gebündelt ist und dass dieser Begriff nicht für eine spezielle, konkrete Einzelmaßnahme steht.^[110]

4.4 Outdoor-Training als Prozessverstärker

Outdoor-Trainings (OT) finden heute für die Teamentwicklung eine große Akzeptanz,^[111] da erlebnispädagogische Maßnahmen sich „gut mit Management-Simulationen, Team- und Führungsspielen sowie mit Entscheidungs- und Problemlösetechniken verbinden und als komplexes Lernfeld gestalten“ lassen.^[112]

Der Begriff OT wird für alle Aktivitäten der Teamentwicklung sowie PE verwendet, die nicht in geschlossenen Räumen, sondern außerhalb in der freien Natur stattfinden. Trainingsmedium ist die Natur und damit das für die meisten „Ungewohnte“, was dadurch auch neue Lernchancen beinhaltet.^[113]

Die Übungen sind z. T. der Gruppendynamik, z. T. der Erlebnispädagogik, z. T. dem Sport entnommen. Als zentrale Lernelemente lassen sich nennen:

- Gruppenerfahrung
- Lernen durch Erfahrung
- Reflexion des Verhaltens
- Feedback durch die anderen Teilnehmer und Trainer^[114]
- so genanntes „Flow-Erleben“, d. h. die Teilenehmer „konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf ein eingeschränktes Stimulusfeld, vergessen persönliche Probleme, verlieren den Sinn für die Zeit und für sich selbst, fühlen sich kompetent, beherrschen die Situation und empfinden Harmonie und Einheit mit ihrer Umwelt.“^[115] Es entsteht ein subjektives Gefühl von Entspanntheit, während man konzentriert eine Aufgabe meistert.
- Der Reiz der „Gefahr“ bringt einen Stimulus, die Kontrolle des zunächst Unvorhersehbaren Glücksgefühle
- Verankerung der Erfahrung durch das Erlebte, durch konkrete Bilder
(z. B. Flussüberquerung).^[116]

Der Ansatz des OT ist das ganzheitliche Lernen mit vielen erlebnis- und erfahrungsreichen Elementen, um die individuellen Änderungen auf Teamebene zu initiieren. Häufig werden bewusst Grenzüberschreitungen durch die Outdoor-Trainer in die Trainingsmaßnahmen eingebaut, um beim Einzelnen oder dem gesamten Team nützliche Ressourcen zu aktivieren und Selbstbewusstsein aufzubauen.

Das Lernumfeld im OT stellt eine Art Metapher für die reale Arbeitssituation dar, da der ganzheitliche Lernprozess den Einzelnen, das Team und die Aufgabe mit einbezieht. In einer Aufgabe Mut unter Beweis zu stellen, hat damit Symbolwert für die berufliche Tätigkeit, in der es darum gehen kann, „mutige Entscheidungen“ zu treffen. Der Bau eines Blockhauses aus Baumstämmen ist symbolisch gesehen nichts anderes als das tägliche Koordinieren der Fähigkeiten einzelner Personen im Team. Die Ziele sind die gleichen wie in der Teamentwicklung, also die bessere Integration des Einzelnen, das Finden von Regeln für die Zusammenarbeit, Teambildung, Teamprozesse, Stärkung des Wir- Gefühls, Verbesserung der Kommunikation und Kooperation sowie das Kennenlernen, die Reflexion und das Erweitern der eigenen Grenzen.

Das OT kommt jedoch nicht ganz ohne Indoor-Aspekte aus. Jeder Trainer, der Outdoor-Elemente in seinen Trainingsaspekt einbaut, wird diese um eine gute Theorie ergänzen müssen, da sie den entsprechenden Hintergrund für die erlebten Effekte und Erfahrungen der Teilnehmer birgt.^[117]

Ein OT, kombiniert mit Transfersicherungsmaßnahmen – z. B. Reflexionen, Workshop-Elementen, Diskussion der Konsequenzen für die Praxis, Follow-up-Veranstaltung – ist eine effiziente Teamentwicklungs- und Trainingsmethode.^[118]

4.5 Bedingungen des Erfolgs von Teamentwicklungsmaßnahmen

Auch wenn jede Teamentwicklungsmaßnahme anders ist und bei jeder trainierten Gruppe die organisatorischen Rahmenbedingungen und die Funktion der Gruppe ebenso verschieden sind wie ihre Zusammensetzung, ihre Problemlage und die jeweilige Zielsetzung, lassen sich nach Comelli einige wichtige Bedingungen für den Erfolg der Teamentwicklungsmaßnahmen formulieren:

Eine hervorragende Grundlage sowie eine unbedingt notwendige Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt sind klare Vereinbarungen über das Projekt in der Startphase und eine sorgfältige Problemdiagnose.

Besonders wichtig ist auch die Akzeptanz des Trainers bei der Gruppe und beim Teamleiter. Man sollte nicht in das Training gehen, wenn die „Chemie“ zwischen dem Trainer und den Beteiligten nicht stimmt.

Die Zusagen und die Vertraulichkeitsklausel, die zu Beginn vereinbart wurden, müssen konsequent eingehalten werden. Die in der Trainingssituation erfolgten offenen Äußerungen dürfen später nicht gegen Teilnehmer verwendet werden. Wenn nach dem Training das Vertrauen gebrochen wird oder Vereinbarungen nicht eingehalten werden, wird der Zustand der Gruppe mit Sicherheit schlechter sein als vor dem Training – eine Misstrauenskultur kann entstehen.

Der wichtigste und vielleicht auch der entscheidendste Einflussfaktor für den Erfolg eines Teamentwicklungstrainings ist der Vorgesetzte, denn er ist der Prozessverantwortliche. Wenn das Training vorbei ist, muss er voll und glaubwürdig hinter dem Projekt stehen. Wenn der Vorgesetzte sich nicht um die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen kümmert, wird der Effekt der Maßnahme höchst wahrscheinlich rasch zerfallen.^[119]

Nach dem der Einblick in das Thema der „Teamarbeit“ und „Teamentwicklung“ verschafft wurde, wird im folgenden Kapitel die theoretische Aufarbeitung des Objektbereichs „Evaluation“ vorgenommen. Die Verfasserin geht u.a. auf die Arten und Funktionen aber auch auf mögliche Probleme ein, die mit einer zielgerichteten Evaluation verbunden sind. Anschließend wird das der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Evaluationsmodell von Kirkpatrick näher betrachtet. Es folgt eine Beschreibung der Gegenstandsbereiche der Evaluation, welche einzelne Phasen oder auch den gesamten Weiterbildungsprozess beinhalten können. Aus diesem Kapitel werden relevante Aspekte für die spätere Untersuchung abgeleitet.

[...]

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^[1] Vgl. Wulf, C. 1972, S. 15 ff.

^[2] Vgl. Werner, D., 12.05.2007, http://www.iwkoeln.de/data/pdf/content/trends01_06_2.pdf

^[3] Vgl. Gloger, A. 2004, S. 18.

^[4] Vgl. R., Niermeyer, persönliche Mitteilung, 20.04.2007.

^[5] Vgl. Götz, K. 2000, S. 327 ff.

^[6] Vgl. Becker, M. 2005 a.

^[7] Vgl. Gülpen, B. 1996, S. 1.

^[8] Vgl. Ulrich, D. zit. n. Schwuchow, K. 2006, S. 18.

^[9] Vgl. Häring, K. 2003, S. 3.

^[10] Vgl. Gülpen, B. 1996, S. 1.

^[11] Vgl. Pohl, M./ Witt, J. 2000; Bay, R. H. 1998; Schneider, H./ Knebel, H. 1995.

^[12] Vgl. Kienbaum, 01.06.2007, http://www.kienbaum.de/cms/de/unternehmen/standorte.cfm

^[13] Vgl. a. a. O., 01.06.2007, http://www.kienbaum.de/cms/de/unternehmen/leistungen.cfm

^[14] Vgl. ebd., 01.06.2007, http://www.kienbaum.de/cms/de/unternehmen/management.cfm

^[15] Vgl. a. a. O., 01.06.2007, http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/human_resource_management.cfm

^[16] Vgl. ebd., 01.06.2007,

http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/human_resource_management/training.cfm

^[17] ebd., 01.06.2007,

http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/human_resource_management/training/teambuilding.cfm

^[18] Vgl. Falk, S. 2006, S. 12.

^[19] Vgl. Beck, R./ Schwarz, G. 2004, S. 19.

^[20] Vgl. Becker, M. 2005 a, S. 1.

^[21] Vgl. Mudra, P. 2004, S. 5.

^[22] Einen ausführlichen Überblick über die Vielzahl von Definitionen der Personalentwicklung geben Mudra, P. 2004, S. 137 ff, Günther, S. 2001, S. 12 f und Neuberger, O. 1994, S. 4 f.

^[23] Vgl. Beck, R./ Schwarz, G. 2004, S. 17.

^[24] Vgl. o. V., 25.05.2007, http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung

^[25] Vgl. Beck, R./ Schwarz, G. 2004, S. 17 f.

^[26] Einsiedler, H. E. 2004, S. 289.

^[27] Vgl. Beck, R./ Schwarz, G. 2004, S. 17.

^[28] Vgl. von Rosenstiel, L. 2000, S. 192 f.

^[29] Vgl. Beck, R./ Schwarz, G. 2004, S. 18.

^[30] Vgl. Falk, S. 2006, S. 14.

^[31] Vgl. Conradi, W. 1983, S. 22.

^[32] Vgl. ebd., S. 22.

^[33] Vgl. Jung, H. 1999, S. 276.

^[34] Vgl. Becker, M. 2005 b, S.116.

^[35] Vgl. ebd., S. 117.

^[36] Vgl. ebd., S. 120.

^[37] Vgl. Meier, H. 2001, S. 32 ff.

^[38] Vgl. Conradi, W. 1983, S. 25.

^[39] Vgl. Neuberger, O. 1991, S. 203 ff.

^[40] Vgl. Beck, R./ Schwarz, G. 2004, S. 192.

^[41] Vgl. Stumpf, S./ Thomas, A. 2003; Pohl, M./ Witt, J. 2000; Bay, R. H. 1998; Schneider, H./ Knebel, H. 1995.

^[42] Vgl. Mair, J. 2002; Kellner, H. 1997.

^[43] Vgl. Brechtel, Ch./ Uhlenbrock, H. G. 2003, S. 591.

^[44] Vgl. Tannenbaum, S. I./ Salas, E./ Cannon-Bowers, J. A. 1996, S. 503.

^[45] Vgl. Buy, R. H., 1998, S. 15 f.

^[46] Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G. 2005, S. 593; Stumpf, S./ Thomas, A. 2003, S. XI.

^[47] Vgl. Ueberschaer, N. 2000, S. 30; Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 77.

^[48] Baldegger, R. 2004, S. 9.

^[49] Vgl. Horn-Heine, K. 2003, S. 300.

^[50] Vgl. Pohl, M./ Witt, J. 2000, S. 17.

^[51] Vgl. Kauffeld, S. 2001 a, S. 14.

^[52] Vgl. Buy, R. H. 1998, S. 17; Katzenbach, J. R./ Smith, D. K. 1993, S. 69 ff.

^[53] Vgl. Baldegger, R. 2004, S. 9; Birker, G./ Birker, K. 2001, S. 8.

^[54] Vgl. Kauffeld, S. 2001 a, S. 15.

^[55] Vgl. Wiendieck, G. 1993, S. 302.

^[56] von Rosenstiel, L. 1999, S. 368.

^[57] von Rosenstiel, L. 2003, S. 274.

^[58] Vgl. Coyle, G. L. 1930, zit. n. Simon, 2003, S. 35.

^[59] Vgl. Bales, R. F. 1950 und Bion, W. R. 1948, zit. n. Simon, 2003, S. 35.

^[60] Vgl. Hare, A. P. 1973, S. 259 ff zit. n. Simon, P. 2003, S. 35.

^[61] Vgl. Becker-Beck, U./ Schneider, J. F. 2003, S. 241.

^[62] Vgl. McCollom, M. 1990, S. 134 f.

^[63] Vgl. van Dick, R./ West, M. 2005, S. 22.

^[64] Vgl. a. a. O., S. 23.

^[65] Vgl. Brechtel, Ch./ Uhlenbrock, H. 2003, S. 596.

^[66] Vgl. Simon, P. 2003, S. 36.

^[67] Vgl. van Dick, R./ West, M. 2005, S. 23 f.

^[68] Vgl. Simon, P. 2003, S. 36 f.

^[69] Vgl. Brechtel, Ch./ Uhlenbrock, H. 2003, S. 597.

^[70] Vgl. Marx, S. 2003, S. 75.

^[71] Vgl. Brechtel, Ch./ Uhlenbrock, H. 2003, S. 597.

^[72] Vgl. Simon, P. 2003, S. 37.

^[73] Vgl. Marx, S. 2003, S. 75.

^[74] Vgl. Simon, P. 2003, S. 38.

^[75] Vgl. van Dick, R./ West, M. 2005, S. 23 f, Brechtel, Ch./ Uhlenbrock, H. 2003, S. 596; Marx, S. 2003, S. 75; Simon, P. 2003, S. 36.

^[76] Vgl. van Dick, R./ West, M. 2005, S. 24.

^[77] Vgl. Stumpf, S./ Thomas, A. 2003, S. IX.

^[78] Vgl. Unbekannt, zit. n. Comelli, G. 2003, S. 169.

^[79] Vgl. Mair, J. 2002, S. 43 ff; Kellner, H. 1997, S. 27 ff.

^[80] 1960 entwickelte McGregor das dualistische Menschenbild der „Theorie X“ und der „Theorie Y“. „Theorie X“ – Der Mensch muss aufgrund der angeborenen Abscheu vor Arbeit geführt und kontrolliert werden, damit er einen produktiven Beitrag zu den Organisationszielen leistet. Er hat Angst vor Verantwortungsübernahme, besitzt keinen Ergeiz und strebt nach Sicherheit. Vgl. McGregor, D. 1960, S. 33 ff.

^[81] Vgl. Brechtel, Ch./ Uhlenbrock, H. G. 2003, S. 591.

^[82] Vgl. Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 25 f.

^[83] Vgl. a. a. O., S. 19.

^[84] Vgl. Forster, J. 1982, S. 146.

^[85] Vgl. Ueberschaer, N. 2000, S. 31.

^[86] Aristoteles, 01.05.2007, http://www.zitate-online.de/literaturzitate/allgemein/1164/das-ganze-ist-mehr-als-die-summe-seiner-teile.html

^[87] Vgl. Ueberschaer, N. 2000, S. 31.

^[88] Vgl. Comelli, G. 2003, S. 170.

^[89] Vgl. Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 20.

^[90] Vgl. ebd., 1995, S. 20.

^[91] Neumann, K. H. 1974, S. 36.

^[92] Vgl. Katzenbach, J. R./ Smith, D. K. 1993, S. 36.

^[93] Vgl. Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 20 ff.

^[94] Vgl. Niermeyer, R. 2001, S. 17 f; Ueberschaer, N. 2000, S. 33 f; Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 23 ff.

^[95] Vgl. Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 25.

^[96] Vgl. Forster, J. 1982, S. 153; Brocks, W. 1979, S. 67.

^[97] Vgl. Schneider, H/ Knebel, H. 1995, S. 65 f.

^[98] Der Verlag managerSeminare ermittelte im Juli 2006 im Rahmen seiner jährlichen Trendanalyse unter 351 Weiterbildungsanbietern sowie 86 Weiterbildungsverantwortlichen folgende Zahlen über die Bedeutung von Weiterbildungsthemen: Bei der Frage, welche Themen und Inhalte die betriebliche Weiterbildung bestimmen, waren sich Personalentwicklungsverantwortliche in einem Punkt einig. Teambuilding/ -führung rangiert unter den aktuellen Weiterbildungsthemen unter den obersten vier Plätzen. 31,2% nannten das Thema als besonders bedeutend für die betriebliche Weiterbildung. Vgl. Graf, J. 2007, S. 6 f.

^[99] Vgl. Schneider, H./ Knebel, H. 1995, S. 65 f.

^[100] Vgl. Comelli, G. 2003, S. 173.

^[101] Vgl. Kauffeld, S. 2001 a, S. 1.

^[102] Vgl. Tannenbaum, S. I./ Beard, R. L./ Salas, E. 1992, S. 119.

^[103] Vgl. Stumpf, S./ Thomas, A. 2003, S. XIII.

^[104] Vgl. Brinkmann, R. D. 1999, S. 205.

^[105] Vgl. Stumpf, S./ Thomas, A. 2003, S. XIII.

^[106] Vgl. Bergmann, G. 2003, S. 201.

^[107] Vgl. Stumpf, S./ Thomas, A. 2003, S. XIV.

^[108] Vgl. Comelli, G. 1999, S. 406.

^[109] Vgl. Comelli, G. 1994, S. 64; Comelli, G. 1985, S. 365.

^[110] Vgl. Comelli, G. 2003, S. 184 ff; Comelli, G. 1994, S. 65 f.

^[111] Vgl. Conradi, W. 1996, S. 131.

^[112] Vgl. Kölblinger, M. 1992, S.18.

^[113] Vgl. Brinkmann, R. D. 1999, S. 208.

^[114] Vgl. Regnet, E. 2003, S. 283.

^[115] Csikszentmihalyi, M. 1985, S. 206.

^[116] Vgl. Regnet, E. 2003, S. 283.

^[117] Vgl. Brinkmann, R. D. 1999, S. 208.

^[118] Vgl. Regnet, E. 2003, S. 288.

^[119] Vgl. Comelli, G. 1999, S. 426; Comelli, G. 1994, S. 83 f.