Geschäftsmodelle und die Konfiguration von Wertschöpfungsketten in der internationalen Luftverkehrsbranche

Gliederung:

I. Abkürzungsverzeichnis

1. Strategien auf dem internationalen Luftverkehrsmarkt

2. Die Produktdifferenzierungsstrategie der Full Service Network Carrier
2.1 Geschäftsmodelle der FSNC
2.2 Wertschöpfungskonfigurationen bei FSNC
2.3 Vor-und Nachteile des Geschäftsmodells der FSNC
3.1 Geschäftsmodelle der LCC und Chartercarrier
3.2 Wertschöpfungskonfigurationen bei LCC und Chartercarriern
3.3 Vor-und Nachteile der Geschäftsmodelle der LCC und Chartercarrier

4. Die Nischenstrategien der Regionalzubringer und Business Carrier
4.1 Geschäftsmodelle der Regionalzubringer und Business Carrier
4.2 Wertschöpfungskonfigurationen bei Regionalzubringern/Business Carriern
4.3 Vor-und Nachteile der Geschäftsmodelle der Regionalzubringer und Business Carrier

5. Die Rolle der Allianzen im internationalen Airline Business
5.1 Geschäftsmodelle in internationalen Allianzen
5.2 Wertschöpfungskonfigurationen bei internationalen Allianzen
5.3 Vor-und Nachteile internationaler Allianzen

6. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

II. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Strategien auf dem internationalen Luftverkehrsmarkt

Auf globalen Märkten, die mehr und mehr zusammen wachsen, erbringt die internationale Luftverkehrsbranche wichtige Leistungen zur Vernetzung von Volkswirtschaften, Industrien und Privatpersonen. Während jedoch viele Branchen zunehmend zur Konsolidierung neigen, stellt die Luftfahrtbranche durch ihre historische Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen einen Spezialfall dar. Zudem ist die Branche weltweit zwar ein wichtiger volkswirtschaftlicher Faktor, allerdings ist die Performance der einzelnen Airlines sehr unterschiedlich und abhängig von vielen Einflüssen, wie etwa dem Alter des Unternehmens, den starken saisonalen und kurzfristigen Nachfrageschwankungen, dem Einfluss von Gewerkschaften und der schwierigen Preisdifferenzierung der Passageprodukte (vgl. Taneja 2003, S. 1 ff.). Derartige Besonderheiten wirken sich insbesondere auch auf die vorherrschenden Geschäftsmodelle und die Konfiguration von Wertschöpfungsketten aus, welche im Folgenden analysiert werden. Geschäftsmodelle sind „vereinfachte Darstellungen oder Abbilder der Mechanismen und der Art und Weise, wie ein Unternehmen oder ein Unternehmenssystem oder eine Branche am Markt Werte schafft“ (Bieger/Liebrich 2001, S. 13). Das Geschäftsmodell hängt direkt mit der Strategie des Unternehmens zusammen, beeinflusst diese und wird von ihr beeinflusst (vgl. Stähler 2002, S. 49). Daher stehen die in einer Branche verfolgten Geschäftsmodelle in engem Zusammenhang mit Porters Generic Strategies, nämlich Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung (vgl. 1986 , S. 37 ff.). Zu einem Geschäftsmodell gehören laut Timmers (vgl. 1998, S. 4) die Architektur der Wertschöpfung, der Kundennutzen (Value Proposition), sowie ein Ertragsmodell. Jedoch existieren bei der konkreten Identifikation von Geschäftsmodellen verschiedene Ansätze. So können in der Luftfahrtbranche die Geschäftsmodelle „Netzwerkcarrier“, „Regionalfluggesellschaft“, oder „Low Cost-Carrier“ (vgl. Pompl/Schuckert/Möller 2003, S. 458) unterschieden werden. Zudem können auch „Chartermodus“ und „Business Charter“ hinzugerechnet werden (vgl. Pompl/Lieb 2002, S. 190). Doganis (vgl. 2002, S. 216 ff.) hingegen unterscheidet zwischen dem traditionellen Modell, dem virtuellen Airline-Modell und dem Modell des Aviation-Konzerns. In der vorliegenden Arbeit wird aufbauend auf die von Joppien (vgl. 2006, S. 447 ff.) aufgezeigten Grundstrategien für Airlines und Porters Generic Strategies zwischen den Netz-Carriern, welche eine Differenzierungsstrategie verfolgen, den Low Cost-Carriern und den meisten Chartergesellschaften, welche die Kostenführerschaft anstreben, sowie Nischenstrategien, wie Business Charter und Regionalzubringer, unterschieden. Die genannten Geschäftsmodellkategorien lassen sich in diesen Zusammenhang integrieren und umfassend analysieren. Zudem werden in einem weiteren Kapitel die zunehmend wichtiger werdenden internationalen Allianzen zwischen Luftfahrtgesellschaften betrachtet. Ein Ansatz zur Identifikation von Geschäftsmodellen liegt in der Analyse der Wertschöpfungskette (vgl. Timmers 1998, S. 4). Wertschöpfungskonfigurationen liefern einen wichtigen Beitrag zur Analyse der Strategie eines Unternehmens und der Frage, wie dieses Werte schafft. So ist die Wertkette „ein Grundinstrument zur Diagnose von Wettbewerbsvorteilen, mit deren Hilfe sie sich dann verwirklichen und behaupten lassen“ (Porter 1986, S. 93). Es wird versucht, das Unternehmen in einzelne Aktivitäten aufzuspalten und deren Beitrag zur Kostenentstehung und Wertschöpfung im betrieblichen Prozess zu analysieren (vgl. Stabell/Fjeldstad 1998, S. 413). Im Folgenden soll nun näher auf die Geschäftsmodelle und Konfigurationen der Wertschöpfungsketten im Zusammenhang mit den verfolgten Strategien in der Luftverkehrsbranche eingegangen werden.

2. Die Produktdifferenzierungsstrategie der Full Service Network Carrier

2.1 Geschäftsmodelle der FSNC

Das Geschäftsmodell der Full Service Network Carrier ist auf eine Produktdifferenzierung über die Ausweitung des Streckennetzes und der bereitgestellten Services ausgerichtet (vgl. Greifenstein/Weiß 2004, S. 12). Die meisten der heutigen FSNC sind aus der Privatisierung ehemaliger Flag-Carrier, also Fluggesellschaften im Staatsbesitz, entstanden. Durch ihre Vormachtstellung im jeweiligen Heimatmarkt konnten sie sich von dort aus ein umfangreiches Streckennetz mit nationalen Drehkreuzflughäfen, so genannten „Hubs“, aufbauen (vgl. Pompl/Lieb 2002, S. 189). Durch staatliche Eingriffe in das Airlinegeschäft war der Markt bis in die neunziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts hinein starken Reglementierungen und Protektionismus unterworfen, weshalb nahezu alle Flag-Carrier dasselbe Business Model, welches Doganis (vgl. 2002, S. 216 ff.) als das traditionelle Modell bezeichnet, verwendeten. Dieses folgt dem Konzept der integrierten Wertschöpfungskette ­alle Funktionen werden im Unternehmen ausgeführt. Zudem wurde versucht, die Anforderungen von Kundengruppen mit verschiedensten Ansprüchen, wie Geschäfts-und Urlaubsreisenden, mit dem gleichen Produkt zu erfüllen (vgl. Pompl/Schuckert/Möller 2003,

S. 461). Jedoch war das Modell zunächst klar auf die Geschäftskunden ausgerichtet und wurde nach dem „one-fits-all“-Prinzip auf andere Kundensegmente ausgeweitet (vgl. Taneja 2004, S. 30). Einnahmen werden hauptsächlich durch den Sitzplatzverkauf erzielt. Anschließend werden nur noch vereinzelt, etwa mit dem Bordverkauf, Erlöse generiert, da die meisten Leistungen im Ticketpreis inbegriffen sind. Die von den Airlines bereitgestellten Services, wie etwa Airport Lounges, sind sehr umfassend und auf eine anspruchsvolle Klientel ausgerichtet, was höhere Preise bedingt. Aufgrund gemeinsamer Kosten und einem hohen Anteil an kapazitätsunabhängigen Kosten (vgl. Porter 1985, S. 38) waren und sind nahezu alle FSNC sowohl in der Personen als auch in der Frachtbeförderung tätig. Durch die zunehmende Konkurrenz der Billigfluglinien, sowie veränderte Marktbedingungen, z.B. starke konjunkturabhängige Schwankungen in der Zahlungsbereitschaft der wichtigen Geschäftskunden, waren viele FSNC gezwungen, ihre Unternehmensorganisation zu überdenken. So stellt British Airways heutzutage ein gutes Beispiel für das virtuelle Airline Modell (vgl. Doganis 2002, S. 216 ff.) dar. Beim ehemaligen Flag Carrier Großbritanniens findet eine Konzentration auf das Kerngeschäft Passage statt. Weitere Services, wie Verwaltung und Vertrieb, wurden ausgelagert. Zwar ist die Fokussierung auf Kernkompetenzen in vielen Wirtschaftsbereichen ein Erfolgskonzept, jedoch scheint in der Luftfahrtindustrie derzeit das Modell des Aviation-Konzerns (vgl. Doganis 2002, S. 216 ff.) mit dem Vorbild Lufthansa erfolgreicher zu sein. Die Airline unterteilt hierbei das Unternehmen in einzelne Geschäftseinheiten und führt diese als Profit Center, die Leistungen für interne und externe Abnehmer erbringen. Diese Konzerne sind auf verschiedenen Geschäftsfeldern tätig, machen sich hierdurch unabhängiger vom konjunkturanfälligen Passagegeschäft und generieren im Vergleich zu virtuellen Airlines zusätzliche Erträge (vgl. Maurer 2001, S. 76). So macht etwa bei der Lufthansa der Passagiertransport noch immer etwa zwei Drittel des Gesamtumsatzes aus -die Geschäftsfelder Logistik, Technik, IT-Services und Catering werden jedoch zunehmend wichtiger. Bis vor kurzem war der Konzern zudem mit einer Beteiligung an der Thomas Cook AG noch in der Touristik vertreten (vgl. Deutsche Lufthansa AG 2007, S. 22). Wichtig ist eine Koordination mit strikter Ausrichtung auf die Profitabilität der einzelnen, selbstverantwortlichen Bereiche, ohne hierbei Synergieeffekte zu vernachlässigen (vgl. Heynold/Rosander 2006, S. 2). Hierdurch ergeben sich Erlösquellen in verschiedenen Bereichen und ein neuartiges Geschäftsmodell. Nicht alle Gesellschaften fuhren jedoch so gut mit einer Diversifikationsstrategie (vgl. Taneja 2003, S. 46). Zum einen ist laut Porter der „Vorteil aus der besten Strategie (…) für dasjenige Unternehmen am größten, das sie als erste(s) ergreift“ (Porter 1985, S. 214), was in diesem Fall für die Lufthansa galt. Der zunehmende Wettbewerbsdruck durch die LCC hat zudem dazu geführt, dass viele FSNC das Kurzstreckengeschäft, das deren starker Konkurrenz ausgesetzt ist, durch das interkontinentale Geschäft quersubventionieren mussten (vgl. Greifenstein/Weiß 2004, S. 13). Daher betrachten viele Experten das traditionelle Airline-Modell vor allem auf kontinentalen Strecken als nicht zukunftsfähig (vgl. Taneja 2003, S. 1), was dazu führt, dass traditionelle Netzcarrier sich zu Aviation-Konzernen oder virtuellen Airlines weiterentwickeln müssen oder ihr Geschäftsmodell, wie etwa im Falle von Aer Lingus, in Richtung Low Cost verändern müssen (vgl. Taneja 2004, S. 2), um weiter bestehen zu können. Auch auf der Langstrecke nimmt der Konkurrenzdruck durch jüngere und effizientere Wettbewerber, allen voran die Golfstaaten-Carrier wie Emirates, zu (vgl. Jegminat 2007a, S. 78). Die einst homogene Gruppe der Netzwerkcarrier entwickelt sich also zunehmend unterschiedlich, was zu einer stärkeren Auslese und, wo möglich, zur Konsolidierung führt.

2.2 Wertschöpfungskonfigurationen bei FSNC

Die Wertschöpfungsanalyse dient dazu, die Kosten-und Werttreiber eines Unternehmens durch Zerlegung in einzelne Aktivitäten zu identifizieren (vgl. Stabell/Fjeldstad 1998, S. 413). Hierdurch sollen Wettbewerbsvorteile erkannt, realisiert und gefestigt werden (vgl. Porter 1986, S. 93). Je nachdem, welcher Wertschöpfungslogik gefolgt wird, unterscheiden Stabell/Fjeldstad zwischen der Porter’schen Wertkette, welcher eine Transformation, wie etwa ein Fertigungsprozess, zugrunde liegt, dem Wertshop, der eine Problemlösungsfunktion erfüllt, und dem Wertnetzwerk, das eine Koordinationsfunktion ausübt. Im Falle des klassischen Passagiertransportes kann die Wertschöpfung meist mit der Wertkette dargestellt werden. Nach der Buchung folgt die Anreise zum Flughafen, der Check-In, der Aufenthalt am Flughafen, das Boarding, Leistungen auf dem Flug und der Flug selbst, sowie die „Disembarcation“, also der Check-Out (vgl. Maurer 2001, S. 78). Die standardisierte „Transformation“ besteht hierbei in einer Ortsveränderung des Kunden. Im Zuge dieser Kette erbringt die Airline zahlreiche Einzeldienstleistungen, die als Gesamtpaket vom Passagier wahrgenommen werden. Die Services umfassen somit auch den „Zug zum Flug“ sowie ein Kundenbindungsprogramm im Anschluss an die Reise (vgl. Maurer 2001, S. 78). Jedoch gilt diese enge Sichtweise nicht mehr bei Aviation Konzernen. Die Passage stellt hier nur einen Teil des Leistungsspektrums dar, die Unternehmen verfolgen ein vielschichtiges „multi­modulares Business Model“ (Pompl/Schuckert/Möller 2003, S. 462). Hierbei können einzelne Geschäftsbereiche einer unterschiedlichen Wertschöpfungslogik folgen, etwa der auf Problemlösung gerichtete Technikbereich dem Wertshop. Der Konzern selbst wird mehr und mehr zu einem Wertnetzwerk, welches die Aktivitäten der einzelnen Bereiche koordiniert.

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