Ziele und Instrumente des After Sales Service


Seminararbeit, 2007

26 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel

2. Definition After Sales Service

3. Instrumente des After Sales Service
3.1. Preispolitik
3.2. Produktpolitik
3.2.1. Ausstattung und Leistungsumfang
3.2.2. Qualität
3.2.3. Ersatzteil- und Austauschmodulservice
3.2.4. Verfügbarkeit / Lieferfähigkeit
3.3. Distributionspolitik
3.3.1. Absatzwege
3.3.1.1. direkter Absatzweg
3.3.1.2. indirekter Absatzweg
3.3.2. Absatzorgane
3.3.2.1. Autonomiepolitik
3.3.2.2. Beauftragungspolitik
3.3.2.3. Kooperationspolitik
3.4. Kommunikationspolitik
3.5. Servicepolitik
3.5.1. Lieferung / Abholung / Pick – Up Service
3.5.2. Aufbau / Verpackung / Einrichtung / Wartung
3.5.3. Leih- und Ersatzprodukte / Reparatur / Ersatzteilservice

4. Ziele und Nutzenpotentiale des After Sales Service
4.1. Differenzierungspotenzial
4.2. Marktpotenzial
4.3. Kundenbindung
4.4. Imagepotenzial
4.5. Informationsgewinnung
4.6. Beschäftigungspotenzial

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Kunden sind wie kleine Hunde: Erst will sie jeder haben – doch wenn sie erst da sind, will keiner mit ihnen Gassi gehen.“[1]

Bisher agierten die meisten Unternehmen auf expandierenden Märkten. Hierbei konzentrierten sie sich vorrangig auf die Akquisition von Neukunden. After Sales Service stellte ein notwendiges Übel dar und beschränkte sich meist auf Ersatz-teillogistik.

Inzwischen sind die meisten Märkte gesättigt und die Neukundenakquise ist schwierig und kostenintensiv. Um in einem solchen Umfeld weiterhin bestehen und wachsen zu können, wird dem After Sales Service nun deutlich mehr Beachtung geschenkt. Der Verkauf ist nun nicht mehr das Ende der Verkäufer – Kundenbeziehung – es wird als Anfang gesehen. Der After Sales Service ist in eini­gen Bereichen und bei einigen Produkten inzwischen sogar die eigentliche Gewinn- und Existenzgrundlage und wird von vielen Kunden als zwingendes Muss angese­hen. After Sales Service bedeutet heutzutage nicht nur Kosten und Aufwand, son­dern bietet in verschiedenen Bereichen Chancen und Möglichkeiten zur Verbesserung der ökonomischen Lage eines Unternehmens.

1.2. Ziel

Welche Strategien gibt es im After Sales Service? Welche Ziele kann ein Unter­nehmen verfolgen? Lassen sich verschiedene Ziele auch kombinieren oder schlie­ßen sie sich gegenseitig aus?

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über einige vorhandene Instrumente des After Sales Service aufzuzeigen, mögliche Ziele darzustellen.

2. Definition After Sales Service

After Sales Service (dt.: Verkaufsfolge – Service) umfasst sämtliche Marketing­maßnahmen, welche von Herstellern bzw. dem Handel genutzt werden, um den Kunden im Anschluss an das Verkaufsgeschäft nachhaltig an das Unternehmen, die eigene Dienstleistung und das eigene Produkt zu binden.[2]

Der After Sales Service will den Kunden in seiner Kaufentscheidung bestätigen, betreuen, ihn zu Wiederholungs- und Zusatzkäufen animieren, die Zufriedenheit des Kunden erhöhen und eine langfristige Kundenbeziehung aufbauen. Als Grund­satz gilt der Leitsatz „Nach dem Kauf ist vor dem Kauf“.[3] Das After Sales Manage­ment gilt als Teilbereich des Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und hat in den meisten Unternehmen in den letzten Jahren eine ökonomisch herausragende Bedeu­tung erlangt.

Besonders auf stagnierenden Märkten benötigen Anbieter bestechende Eigen­schaften, um sich von Konkurrenten abzusetzen. Entscheidend ist heutzutage für den Kauf von Produkten zwar noch immer der Kaufpreis, allerdings werden inzwi­schen der Anschaffungspreis und die erwarteten Kosten der Nutzungsphase als Einheit gesehen. Des Weiteren spielt der angebotene Service auf die Nutzungs­phase gesehen eine stetig steigende Rolle.

Unternehmen müssen die Möglichkeiten des After Sales Service und die Gefahren des Vernachlässigens dieser Leistungen erkennen. So scheuen unzufriedene Kun­den auf stark umkämpften Märkten nicht den Anbieterwechsel. Im Zusammenhang ist zu sehen, dass die Akquirierung eines Neukunden deutlich kostenintensiver ist, als das Binden eines bestehenden Kunden. Zusätzlich bieten sich den Unter­nehmen neue Umsatzpotenziale und die Verbesserung der ökonomischen Situation durch Dienstleistungs-, Betreuungs-, und Wartungsangebote.

3. Instrumente des After Sales Service

Die Instrumente des After Sales Service werden grundsätzlich nicht isoliert einge­setzt. Diese Instrumente greifen ganz eng in den Bereich des Pre – Sale und Sale ein. Da besonders bei Primärunternehmen bereits das Pre – Sale - Marketing die Instrumente des After Sales Service suggeriert und zur Verkaufsförderung und Imagesteigerung des Unternehmens und deren Produkte benutzt. Die drei Phasen müssen eng aufeinander abgestimmt sein, damit die jeweiligen Vorzüge bereits in anderen Phasen eingebunden und dem potenziellen Kunden sichtbar gemacht werden können. Dieses kann erheblich zur Beeinflussung der Kaufentscheidung beitragen.[4]

Die Nutzungsphase des Produktes stellt für den Kunden den wichtigsten Zeitraum dar. Hier entsteht für den Anbieter die Möglichkeit durch geeignete After Sale Instru­mente seine After Sale Ziele zu verwirklichen und dem Unternehmen nach­haltig Vorteile gegenüber Konkurrenten zu verschaffen, die Marktposition zu verbessern und das Image zu steigern.[5]

Erst in der Nutzungsphase setzt sich der Kunde sehr intensiv mit seinem Produkt auseinander. Er entdeckt nun Probleme und Vorzüge des Produktes, ob die Pre - Sale und Sale Aktivitäten des Unternehmens mit den tatsächlichen Begebenheiten übereinstimmen und wie das Unternehmen auf seine Anfragen, Wünsche und For­derungen reagiert. In der Regel verzeiht der Kunde leichte bis mittlere Fehler an einem Produkt, aber keine Fehler aus den daraus resultierenden After Sales Akti­vitäten. Hier entstehende Fehler wirken sich direkt auf die Zufriedenheit des Kun­den aus und schmälern die Chance des Wiederkaufs erheblich.[6]

3.1. Preispolitik

Viele Industrieunternehmen agieren mit einem professionellen Kostenmanagement, verfügen aber nur über ein unzureichendes Preismanagement. Verkaufspreise werden auf konservative Weise angesetzt. Zumeist wird die Kosten – plus – Profit – Kalkulation verwendet. Der wichtige Preis – Absatz – Zusammenhang und die Nutzen­orientierung werden sträflich vernachlässigt.[7] Korrekt kalkulierte Preise müs­sen in vier Punkten beurteilt werden.

- Eine Bedingung für den Erfolg eines Produktes ist ein angemessener Preis aus Kundensicht und dem daraus resultierendem Absatz und Image des Pro­duktes. Die Preisbereitschaft hängt von der individuellen Kaufkraft, vorhande­nen Bedürfnissen, der Marktsituation und des erwarteten Produktnutzens ab. Zur Erhebung der Preisakzeptanz stehen mehrere unterschiedlich geeignete Instrumente zur Verfügung:

- Expertenbefragung
- Direkte Kundenerhebung durch Befragung
- Indirekte Kundenerhebung durch Präferenzmessung (Conjoint Measure­ment)
- Bei professioneller Durchführung eignet sich die indirekte Kundenbefragung am Besten, um die Preisakzeptanz und daraus die Preis-Absatz-Funktion zu ermitteln. Allerdings sind durch den hohen Informationsaufwand, die entste­henden Kosten nicht zu unterschätzen.
- Weitere Bedingung ist die Orientierung am Wettbewerb für vergleichbare Leis­tungen. Denn die Produkte mit unverhältnismäßigen Preisen gegenüber der Konkurrenz haben einen schwierigen Stand auf dem Markt.
- Zusätzlich müssen die angebotenen Preise dem Firmencredo und der Unter­nehmensstrategie entsprechen. Von Niedrigpreisanbietern erwarten Kunden bei allen Produkten gewisse Preisunterschiede zu den sogenannten Marken­anbietern.
- Die kalkulierten Preise müssen die eigenen Kosten berücksichtigen. Entspre­chend fehlerhaft kalkulierte Preise sorgen für Defizite.[8]

Ist die Gesamtrente größer als Null besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit eine aktive Preispolitik zu betreiben. Dienstleistungen bieten gegenüber Güterleis­tungen einige interessante Vorteile. Durch diese Vorteile (z.B. Intangibilität, Erfahrungs­gut) ist die Kosten-, Wettbewerbs- und Nutzentransparenz deutlich ge­ringer. Das anbietende Unternehmen ist somit in der Lage, den Kunden in seiner Nutzenpreisvorstellung zu beeinflussen und kann seine Preismöglichkeiten zu verbessern.[9]

3.2. Produktpolitik

Eines der wichtigsten Instrumente des After Sales Service ist die Produktpolitik. Der Kunde entscheidet über den Erwerb oder Nichterwerb hauptsächlich durch den Vergleich der Kombinationen des Preises und des Produktumfanges jedes An­bieters.

3.2.1. Ausstattung und Leistungsumfang

Ausstattung und Leistungsumfang eines Produktes bestimmen nicht nur den Nutzen­wert, sondern sind ausschlaggebend für einen Verkaufsabschluss. Der Kunde erwartet meist einen gewissen Grad an Ausstattung und ist über bestimmte Zusatzausstattung erfreut. Bietet ein Hersteller die geforderte Mindestausstattung für sein Produkt nicht an, wird es nicht weiter in Betracht kommen und der poten­zielle Kunde wird sich an Konkurrenzunternehmen wenden.

Bei der Ausstattungshöhe sollte der Primärhersteller allerdings einen gesunden Maßstab ansetzen und vorher durch Befragungen, Marktanalyse und andere Analyse­tools den gewünschten Umfang der Ausstattung bestimmen. Eine zu umfang­reiche Produktausstattung treibt nicht nur den Herstellungspreis in die Höhe und kann das Aus für ein Produkt bedeuten, sondern kann den Kunden ab­schrecken und überfordern.

3.2.2. Qualität

Neben der Ausstattung und dem Leistungsumfang spielt auch die Qualität eine große Rolle. Der Kunde verbindet die Qualität eines Produktes direkt mit dem Image des Unternehmens. Eine Produktserie, welche die Qualitätserwartungen der Kundschaft nicht erfüllt, wird kaum absetzbar sein. Neben der eigentlich Produkt­qualität spielt auch die After Sales Service Qualität eine entscheidende Rolle. Der Kunde wünscht nicht nur Beratung, er möchte kompetente Beratung. Er wünscht nicht nur eine schnelle Lieferung, sondern eine zügige Lieferung bei der das Pro­dukt unbeschädigt bleibt. Als Grundsatz sollte gelten: Was ich mache, mache ich richtig. Die Qualität lässt sich durch eine Einführung eines Qualitätsmanagements sehr häufig steigern.[10]

3.2.3. Ersatzteil- und Austauschmodulservice

Ein wachsender Anteil der Kunden beurteilt vor dem Kauf nicht nur den Anschaffungs­preis, sondern auch die Ersatzteilsituation. Dem Kunden ist wichtig im Falle des Falles schnell, kostengünstig und kompetente Hilfe, Ersatzteile und / oder Austauschmodule zu bekommen. Ein Ausfall ist häufig mit hohen Kosten ver­bunden und soll dementsprechend vermieden werden.

Für viele Industrieunternehmen bedeuten Ersatzteile inzwischen einen erheblichen Umsatzanteil. Durch Unterschiede in den Bereichen Ersatzteilqualität, Beschaffung, Preis, Verfügbarkeit können sich Unternehmen von ihren Konkurrenten sondieren und sich Marktvorteile verschaffen. Dabei ist zu beachten, dass ein Primärhersteller jeden Bereich seiner Produkte mit Ersatzteilen abdecken muss. Demgegenüber haben Zweitanbieter / Nachbauer den Vorteil, sich ausschließlich auf begehrte und attraktive Ersatzteile spezialisieren zu und dabei die Produktpaletten mehrerer Primär­produzenten abdecken zu können. Allerdings sind Primärhersteller grund­sätzlich im Vorteil. Der Kunde traut dem Primärhersteller mehr Kompetenz und Qualität bei der Herstellung der Ersatzteile zu, da er die genauen Spezifikationen, Materialen und Herstellungspläne kennt. Dies bleibt dem Nachbauer in der Regel teilweise verschlossen. Diesen Vorteil verspielt man allerdings sehr schnell, wenn Preis und Leistung zwischen einem Primärhersteller und einem Nachbauer zu weit auseinander gehen.[11]

Bei heutigen Produkten werden innerhalb der Produktion häufig Komponenten ge­wechselt. Es ist inzwischen sehr wichtig, dass die Identifikation des Ersatzteils schnell und richtig durchgeführt wird. Eine falsche Bestellung bedeutet längere Ausfallzeit und höhere Kosten. Produkte werden deshalb häufig mit Serien­nummern und zusätzlich Gerätetypennummern klassifiziert.

Als Beispiel: Automatikgetriebe 5 Gang im VW Bora TDI 96KW

bis Baujahr 2002 lautet der Getriebekennbuchstabe: EDT

ab Baujahr 2002 lautet der Getriebekennbuchstabe: FYP

Eine Identifikation des benötigten Ersatzteils ist somit sehr einfach über den eigent­lichen Kennbuchstaben und / oder über die Fahrzeug – Fahrgestellnummer mög­lich. Die Bestellung erfolgt über spezielle Software. Das Risiko einer falschen Be­stellung durch die Kfz – Werkstatt ist somit nahezu ausgeschlossen.

3.2.4. Verfügbarkeit / Lieferfähigkeit

Ein weiterer wichtiger Punkt der Produktpolitik ist die Verfügbarkeit von Produkten, Ersatzteilen, Austauschmodulen, Dienstleistungen und Zubehörartikeln. Ob bei der Beschaffung des Primärproduktes oder Zubehörartikeln, bei der Instandsetzung eines Produktes, bei deren Lieferung oder bei der Kontaktaufnahme über eine Service­hotline. Wartezeiten werden akzeptiert und in Kauf genommen, allerdings sind diese Geduldsspannen begrenzt. Ziel muss es sein, durch eine gut organi­sierte Lagerhaltung, Produktion, Vertrieb und Serviceabteilungen den Produktfluss im Sinne des Kunden zu halten. Dabei gibt es zwischen Produkten völlig unter­schiedliche Anforderungen. Auf ein neues Kraftfahrzeug wartet man bereitwilliger und geduldiger, als auf ein neues Fernsehgerät oder auf den telefonischen Kontakt zu einem Servicemitarbeiter.

3.3. Distributionspolitik

Der After Sales Service hat vorrangig Dienstleistungscharakter, Ausnahmen sind die Ersatzteil- und Austauschmodulservices. Da After Sales Leistungen in der Regel weder im Voraus erstellt werden, noch gelagert werden können, ergibt sich eine kaum mögliche Trennung zwischen der Distribution und der Leistungs­erstellung. Diese Tatsache wirkt sich auf alle Einzelentscheidungen der Distribution aus. Die Distribution der After Sales Services beschäftigt sich mit der Frage durch wen und auf welchem Wege dem Kunden die Services zur Verfügung gestellt wer­den sollen.[12]

3.3.1. Absatzwege

Die möglichen Absatzwege können in direktem und indirektem Absatzweg unter­schieden werden. Entscheidend für die Wahl eines Absatzweges ist allerdings nicht ausschließlich der Wunsch des Unternehmens, sondern auch an marktübliche, wirtschaftliche und unternehmenseigene Bedingungen geknüpft. Gerade Primär­hersteller sind hierbei stärker eingeschränkt, da sie sich an ihren vorhandenen Händlernetzen und Händlerverträgen orientieren müssen.[13]

3.3.1.1. direkter Absatzweg

Der direkte Absatzweg bietet die Möglichkeit den Kunden ohne Absatzmittler zu erreichen. Dadurch werden Reibungsverluste verringert, bzw. eliminiert und die Steuerung der After Sales Services ist weiterhin durch das Unternehmen gegeben. Sinnvoll ist der direkte Absatzweg besonders bei Unternehmen die eine gleich blei­bende und hohe Qualität auf allen Märkten anbieten wollen. Primärhersteller haben weiterhin den Vorteil durch den direkten Kundenkontakt Feedbacks über Qualität und Angebot der Services und der Produkte und außerdem auch hilfreiche Anregun­gen und Verbesserungsvorschläge zu erhalten.

Der direkte Absatzweg verlangt jedoch von anbietenden Unternehmen umfang­reiches Know-how und besonders hohe finanzielle und personelle Belastungen.[14]

3.3.1.2. indirekter Absatzweg

Indirekte Absatzwege bieten Unternehmen die Möglichkeit Risiken extern zu ver­lagern und den eigenen Ressourcenaufwand gering zu halten. Unternehmen soll­ten bei der Wahl des indirekten Absatzweges allerdings beachten, dass Fehler der externen Anbieter nicht nur an deren Image Schaden verursacht, sondern auch unmittelbar auf das Primärunternehmen übertragen wird. Weiterhin sei der schwin­dende Kundenkontakt erwähnt, welcher ebenfalls nicht zu vernachlässigende Nachteile mit sich bringt. Externe After Sales Anbieter fordern häufig besondere Preis- und Konditionszugeständnisse ein, falls der angebotene After Sales Service für diese Dienstleister nicht profitabel oder gar kostendeckend ist.[15]

3.3.2. Absatzorgane

Wer soll die After Sales Services zur Verfügung stellen? Es existieren drei Alter­nativen um diese Frage zu beantworten. Allerdings bestehen zwischen den drei Möglichkeiten Abhängigkeiten zu dem gewählten Absatzweg.[16]

3.3.2.1. Autonomiepolitik

Bei der Autonomiepolitik werden vorrangig unternehmenseigene Absatzorgane für die After Sales Services bereitgestellt. Die Bereitstellung über eigene Unternehmens­teile ist besonders sinnvoll bei hohem Qualitätsanspruch, starker Kundeneinbindung und hohem Spezialisierungsgrad. Allerdings sind bei dieser Variante der hohe Organisations- und Verwaltungsaufwand nachteilig. Die Nachteile können aber durch den direkten Kundenkontakt und die damit besseren Möglichkeiten zur Beeinflussung und Bindung des Kunden an das Unternehmen, aufgefangen und teilweise harmonisiert werden.

3.3.2.2. Beauftragungspolitik

Hauptsächlich externe, unternehmensfremde Organe übernehmen die Distribution der After Sales Services. Die Beauftragungspolitik hat den Vorteil, dass das Primär­unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann und somit we­niger Organisations- und Verwaltungsaufwand hat. Allerdings verliert ein Unter­nehmen bei dieser Variante die direkten Steuer- und Einflussmöglichkeiten gegen­über der Zielgruppe und der angebotenen After Sales Services.

3.3.2.3. Kooperationspolitik

Eine Kombination beider Möglichkeiten (Autonomiepolitik und Beauftragungspolitik) bietet eine sehr gute Alternative. Die Vorteile beider Varianten werden kombiniert, bei gleichzeitiger Verringerung der Nachteile. Allerdings entsteht ein ungleich höherer Koordinierungsaufwand zwischen dem internen Dienstleister und dem Ex­ternen. Die Abstimmungsfelder liegen in den Bereichen der Qualität und des Leistungs­umfanges. Zu beachten sind auch eventuelle Imageverluste, da in diesem Fall der Kunde häufig nicht zwischen einem internen und externen Leistungs­anbieter unterscheiden kann und entsprechend positive und negative Erfahrungen direkt mit dem Primäranbieter verknüpfen kann.

3.4. Kommunikationspolitik

„Die After Sales - Kommunikation unterstützt vor allem die Wahrnehmung der er­brachten Leistungen sowie die Vertiefung des Nutzens bei den Kunden.“[17]

In der Phase des Pre - Sale und Sale kommunizieren die Unternehmen sehr intensiv mit dem Kunden. Nach dem eigentlichen Kauf des Produktes entsteht ein Kommunikationsloch, wobei die Kunden von den Verkäufern meist links liegen ge­lassen werden.[18] Der Kunde kann aus diesem Grund Teile des Leistungsumfanges nicht nutzen und kann in Unzufriedenheit verfallen. Zusätzlich gibt es beim Kunden in der Regel eine Differenz zwischen den Erwartungen an ein Produkt und an die Wahrnehmungen nach dem Produktkauf. Gehen die Erwartungen und Wahr­nehmungen zu weit auseinander entsteht ebenfalls eine Unzufriedenheit, das Kauf­reue – Phänomen.[19],[20] In beiden Fällen ist der Schlüssel zur Verbesserung der Zufriedenheit des Kunden die Kommunikation. Kunden erwarten nach dem Kauf weiterhin eine Betreuung durch den Anbieter und damit verbunden eine Art Bestätigung das richtige Produkt gewählt zu haben.

Kritische Punkte der Kommunikation sind vor allem die Erstinbetriebnahme eines Produktes, auftretende Probleme in der Nutzungsphase, technische Defekte und Enttäuschungen. Besonders in solchen Momenten verlangt der Konsument umfas­sende, schnelle und freundliche Hilfe. Den Unternehmen stehen vielfältige Möglich­keiten zur Verfügung, wobei in den vergangen zehn Jahren das Internet eine ent­scheidende Rolle eingenommen hat.[21] Bei jeglichen Kommunikationsmitteln ist ebenfalls die Qualität ein entscheidender Faktor. Mögliche Punkte sind:[22]

- Betriebsanleitungen (sie sollten sachlich hervorragend und richtig übersetzt sein)
- Service Hotlines (kostengünstig, erreichbar, kompetent und zügige Rück­antworten)
- Service Foren und Online Support
- Servicetechniker (kompetent, freundlich, schnell)
- Beschwerdemanagement (freundlich, hilfsbereit, um Beruhigung und anschlie­ßende Zufriedenstellung des Kunden bemüht)

Die Gesamtkommunikation eines Unternehmens sollte grundsätzlich gleich aus­gerichtet sein. Dementsprechend sollten Pre – Sale, Sale und After Sale die gleiche Sprache sprechen, getroffene Aussagen müssen übereinstimmen oder sich ergänzen. Die After Sales – Kommunikation sollte hierbei dialogorientiert und inter­aktiv sein. Sie muss sich den Bedürfnissen des Käufers anpassen und flexibel sein, darf aber insgesamt nicht erdrückend wirken.[23] Hierbei sind Kundendatenbanken zur Unterstützung ein hervorragendes Instrument. Sie ermöglichen, dass mehrere Kundenberater die gleichen Informationen zur Verfügung haben, bestimmte Daten nicht erneut abfragen müssen und sie sich an die Bedürfnisse des Konsumenten anpassen können. Insgesamt hat eine kontinuierliche Kommunikation einen größe­ren Bindungs- und Zufriedenheitseffekt, als einmalige oder unregelmäßige Maß­nahmen.[24],[25]

[...]


[1] Unbekannt; nach Kenzelmann, P. (2006), o.S.

[2] Vgl. Abruf Wikipedia vom 08.05.2007, o.S.

[3] Vgl. ebd.

[4] Vgl. Mattmüller, M; Kaerner, H.; Kasper, M (2004), S.13. - 16.

[5] Vgl. ebd.

[6] Vgl. Abruf Channelpartner vom 27.05.2007 o.S.

[7] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.60. - 62.

[8] Vgl. Friege, C.: in: Thexis, 14. Jg., Heft 2, (1997), S.9. - 14.

[9] Vgl. Mattmüller, M; Kaerner, H.; Kasper, M (2004), S.65. – 81.

[10] Vgl. Meister, U.; Meister, M. (1998), S.13. – 17.

[11] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.43.

[12] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.72.

[13] Vgl. Meffert, H. (1986), S.426.

[14] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.73.

[15] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.74.

[16] Vgl. ebd., S.75. - 76.

[17] Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.77.

[18] Vgl. Abruf Channelpartner vom 27.05.2007 o.S.

[19] Vgl. Kenzelmann, P. (2006), S.33.

[20] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.78.

[21] Vgl. Abruf namics ag vom 28.04.2007 o.S.

[22] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.79.

[23] Vgl. Haeske, U. (2006), S.20. - 23.

[24] Vgl. Baumbach, M.; Stampfl, A.T. (2002), S.81.

[25] Vgl. Meffert, H. (2000), S712. – 780.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Ziele und Instrumente des After Sales Service
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
26
Katalognummer
V85207
ISBN (eBook)
9783638011471
ISBN (Buch)
9783638916028
Dateigröße
463 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ziele, Instrumente, After, Sales, Service, Kundenbindung, Kundenbeziehungsmanagement, CRM
Arbeit zitieren
Sebastian Baethge (Autor), 2007, Ziele und Instrumente des After Sales Service, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85207

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