Entscheidungsmanagement im Krankenhaus - Ein Entscheidungsprozess als Stationspflegeleitung im Team einer gerontopsychiatrischen Akutaufnahmestation zur Änderung von Arbeitszeiten

Inhalt

Einleitung
1. Zukunftsentwurf als Entscheidungsgrundlage
1.1 Die Methode des Szenario
1.2 Das Szenario
1.3 Die Bewertung der Methode

2. Pro-und-Contra-Abwägung als Entscheidungsgrundlage
2.1 Die Methode einer Pro-und-Contra-Diskussion
2.2 Erfahrungsaustausch mit einer anderen Station
2.3 Die Pro- und Contra-Tabelle
2.4 Die Gewichtung der Argumente
2.5 Die Bewertung der Methode

3. Die Entscheidung
3.1 Die Begründung
3.2 Möglichkeiten weiteren Vorgehens

Abschluss

Literatur

Abbildungen

Abbildungen

Abb. 1 Der Szenario-Trichter

Abb. 2 Der alternative Szenario-Trichter

Abb. 3 Szenario mit Gegenüberstellung von Alternativen

Einleitung

In dieser Arbeit sollen ein Entscheidungsprozess zur Änderung von Arbeitszeiten für Teilzeitkräfte beschrieben sowie die Situationsgrundlage wie auch die Entscheidungsfindung dargestellt und reflektiert werden. Sie werden aus der Rolle und Perspektive einer Stationspflegeleitung heraus geschildert, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit dieser Entscheidungsfindung und einer Erarbeitung einer Argumentationsgrundlage konfrontiert ist. Die Entscheidungsfindung bezieht sich auf die Auswahl von geeigneten Arbeitszeitmodellen in der Pflege. Dabei soll speziell für das Pflegeteam einer gerontopsychiatrischen Akutaufnahmestation ein neues Modell eingeführt werden.

Die Entscheidung soll anhand eines Methodenmixes erfolgen, der eine umfassende Sichtweise und Reflexion als Entscheidungsbasis sichern soll. Dieser Methodenmix soll dem Entscheidungsträger dabei unterstützen, die Problemsituation von verschiedenen Seiten und mit unterschiedlichen Herangehensweisen zu betrachten. So soll erreicht werden, dass möglichst viele Anteile der Entscheidungsfindung Berücksichtigung finden und einige davon nicht vergessen bzw. übersehen werden, weil ein spezieller methodischer Ansatz den Zugang dazu erschweren könnte. Die Entscheidung kann dann gut reflektiert und fundiert aufgrund von umfassender Beleuchtung der Situation getroffen werden. Es werden die Methode des Szenario und die Methode einer Pro-und-Contra-Diskussion herangezogen. Abschließend erfolgt eine Bewertung der Entscheidungsgrundlagen mit der Entscheidungsfindung.

Der Methodenmix soll nicht im Sinne eines Methodenvergleiches erfolgen. Diese Methoden wurden ausgewählt, da sie für das exemplarische Problem nützlich erschienen. Das Entscheidungsproblem (auf das später genauer eingegangen wird) besteht darin, aus verschiedenen Alternativen aus zu wählen sowie welche Vor- oder Nachteile sich daraus ergeben könnten und abzuwägen, welche Alternative für die gegebene Situation am besten geeignet erscheint. Die Unsicherheit und das Risiko besteht darin, die möglichen positiven oder negativen Auswirkungen eines anderen Modells nicht zu kennen. Da diese Entscheidung das gesamte Pflegeteam betrifft und weitreichende Folgen für die Arbeitsorganisation und das Privatleben hat, ist dies ein Problem mit kollektivem bzw. sozialem Entscheidungshintergrund.

Die Stationspflegeleitung nutzt diese Instrumente um für sich ein solides Entscheidungsfundament zu erhalten, damit sie erstens zu einer bewussten Entscheidung kommt wie auch zweitens situationsabhängig jeweils im Team und mit der Klinikpflegeleitung eine gesicherte und fundierte Argumentationskette als Diskussionsgrundlage besitzt.

1. Zukunftsentwurf als Entscheidungsgrundlage

In Rahmen der Möglichkeiten dieser Arbeit soll ein Grobentwurf eines Szenario (ohne Anspruch auf umfassende inhaltliche und methodische Vollständigkeit) einen Einblick in die bestehende Situation ermöglichen und die Situation sowie ihre möglichen oder erwartbaren Folgen reflektieren. So können die Umsetzbarkeit von und die positiven wie auch negativen Entwicklungen durch neue Arbeitszeiten besser eingeschätzt und eine Entscheidungsbasis zur Vermeidung von Fehlentscheidungen geschaffen werden.

Diese Methode erscheint daher sehr nützlich für das zu bewältigende Problem, da es die Möglichkeit bietet, Einblicke in die Zukunft zu gewinnen bzw. diese zu erarbeiten und sinnvolle Vergleiche zwischen Alternativen herzustellen.

1.1 Die Methode des Szenario

Nach Götze (in Retzmann 2001) sind Szenarien sprachlich ausformulierte, hypothetische Zukunftsbilder von sozio-ökonomischen Problemfeldern, die möglichst viele alternative Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigen, systematisch entwickelt werden und in ihrer Entstehung für andere nachvollziehbar sind. Sie enthalten demnach quantitative und qualitative Aussagen über Zukünfte und dienen der Orientierung und Entscheidungsvorbereitung. Als Grundtypen werden ein positives Extrem-Szenario (best-case-scenario), ein Trend-Szenario (Gegenwartssituation wird beibehalten) sowie ein negatives Extrem-Szenario (worst-case-scenario) entworfen. Diese Szenarien können für verschiedene zukünftige Zeitpunkte bzw. Punkte einer Zeitachse beleuchtet und erstellt werden (vgl. Szenario-Trichter in Abb. 1 u. 2). Es können drei verschiedene Varianten der Szenario-Technik genutzt werden: Die pessimistisch-optimistisch-realistische Perspektive, die Gegenüberstellung von Alternativen oder die Verdichtung von Parametern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Szenario-Trichter (mit den drei Szenario-Grundtypen und unterschiedlichen Zeitpunkten) (Quelle: www.uni-bielefeld.de)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der alternative Szenario-Trichter (Quelle: www.wikipedia.org)

Ein Szenario soll auf eine sachliche, zeitliche und räumliche Dimension beschränkt bzw. festgelegt sein (Retzmann 2001). Es verläuft, je nach Komplexität und Hintergrundrahmen, in vier bis neun festgelegten Phasen (vgl. Retzmann 2001; wikipedia.org o.A.; Weinbrenner o.A.). Dabei können auch mehrere Szenarien entworfen und verglichen werden, in dem eine Reflexion der Einflüsse sowie der erwarteten Chancen und Risiken erfolgt.

1.2 Das Szenario

In diesem Szenario sollen zwei Alternativeen auf ihre möglichen Entwicklungen bzw. Vor- und Nachteile hin geprüft werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Szenario mit Gegenüberstellung von Alternativen (Quelle: http://www.mdg-online.de)

In der Gegenüberstellung von Alternativeen können Entwicklungen und ihre Chancen sowie Risiken eingeschätzt und als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden. Unternehmen können ihre strategischen Entwicklungen daran ausrichten und Risiken minimieren bzw. in Chancen umwandeln, wenn sie früh genug erkannt werden. So können Fehlentscheidungen vermieden oder erwartbare Problemsituationen frühzeitig erkannt und bearbeitet werden.

a) Aufgaben- und Problemanalyse

Die Aufgabe ist die Einschätzung von möglichen Konsequenzen im Sinne von Chancen und Risiken in der Beibehaltung oder Veränderung eines bestehenden Dienstzeitensystems der Pflege im Team einer klinischen gerontopsychiatrischen Akutaufnahmestation. Das Ziel einer möglichen Veränderung ist die Prozessoptimierung und Qualitätssteigerung ohne Kostensteigerung bzw. höheren Ressourcenverbrauch von Arbeitsstunden der Pflegenden. Dabei sollen sämtliche Teilzeitkräfte des Teams kurze Dienste entsprechend ihrer regelmäßigen Arbeitszeit in einer Fünf-Tage-Woche leisten und die Stationspflegeleitung Montags bis Freitags im Tagesdienst arbeiten.

Die Vorgabe der Klinikpflegeleitung ist dabei, dass alle Teilzeitkräfte Teilzeit arbeiten sollen bzw. müssen. Diese Aussage lässt wenig Spielraum. Auf anderen Stationen wird dieses Konzept bereits gegen den Willen der Mitarbeiter umgesetzt. Die Stationspflegeleitung der Gerontopsychiatrie möchte einen kooperativen Führungsstil beibehalten und eine Konzeptentwicklung im Team ermöglichen. Zudem möchte sie die Inhalte des Leitbildes des Hauses beherzigen, dass von Partnerschaftlichkeit, Kooperation und Mitarbeiterorientierung ausgeht. Insbesondere die Standards zur mitarbeitergerechten Dienstgestaltung sind ihr wichtig. Hinzu kommt, dass das Haus als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert ist und die Stationspflegeleitung bemüht ist, diese Grundsätze umzusetzen.

Die Dimensionen des Szenario sollen folgendermaßen festgelegt sein:

- Sachliche Dimension: Folgen von veränderten Dienstzeiten einer gerontopsychiatrischen Akutaufnahmestation
- Zeitliche Dimension: kurzfristiges Szenario mit ca. ein- bis zweijährigem Zeithorizont
- Räumliche Dimension: die Station auf der die Veränderungen erfolgen sollen

Die beiden Konzepte sollen kurz wie folgt dargestellt werden:

- Alternative A: Das bestehende Dienstzeitensystem

Die Pflegenden wie auch die Stationspflegeleitung sind sieben Tage pro Woche im Dreischicht-System tätig. Es erfolgen drei Dienstübergaben. Die Früh- und Spätdienste haben eine Länge von 7,7 Stunden, so dass bei einer Fünf-Tage-Arbeitswoche das regelmäßige wöchentliche Stundenarbeitssoll erreicht wird. Der Nachtdienst hat eine Länge von 9, 25 Stunden. Dienstbesetzung: im Frühdienst 4 Pflegende, im Spätdienst 3 Pflegende (am Wochenende i.d.R. 3 zu 2).

- Alternative B: Das veränderte Dienstzeitensystem

Die Stationspflegeleitung soll Montags bis Freitags im Kerndienst tätig sein, um gegenüber der Wechselschicht ihre Tagespräsenz zu verbessern. Die Teilzeit-Kräfte sollen kurze Dienste, entsprechend ihrer regelmäßigen Wochenarbeitszeit, als Fünf-Tage-Woche arbeiten. Damit soll die tägliche Präsenz sowie die Tagespräsenz erhöht werden. Desweiteren soll der jeweilige Dienstbeginn unabhängig von den bisherigen Dienstübergaben sein, um so die Arbeitsspitzen besser auffangen zu können. Mögliche Dienstbesetzung: im Frühdienst 2 Vollzeit-Kräfte, im Spätdienst 2 Vollzeit-Kräfte, zusätzlich 4 - 6 Teilzeit-Kräfte zu unterschiedlichen Zeiten (Kurzdienste). Die Dienstübergaben lägen dann außerhalb der Arbeitszeiten der Teilzeitkräfte. Hierzu müssten Überlegungen bzgl. der Machbarkeit, Organisationsweise und Kosten aufgrund der erhöhten patientenfernen Arbeitszeit in Übergaben angestellt werden.

Die Grobstruktur bisheriger Arbeitsorganisation und -spitzen innerhalb der Bereichspflege der Station kann in Kurzform folgendermaßen zusammengefasst werden:

- Dienstübergaben: 6h15 – 6h30, 13h30 – 14h15, 21h15 – 21h30
- Arbeitsspitze 1 (6h45 – 9h30): Körperpflege, Infusionen, Injektionen, Vitalzeichen, Mobilisation, Kaffee kochen, Mahlzeiten richten, Mahlzeiten austeilen sowie ggf. richten und anreichen, Medikamente austeilen, Einzelkontakte, Diagnostikvorbereitung, Dokumentation, etc.
- Arbeitsspitze 2 (10h – 13h): Getränke anbieten, Angebote pflegetherapeutischer Gruppen und Freizeitgestaltung, Begleitung psychologischer und anderer therapeutischer Gruppen, Visiten, Begleitung zur Diagnostik, Einzelgespräche/-termine, Mahlzeiten austeilen sowie ggf. richten und anreichen, Medikamente austeilen, Vitalzeichen, Toilettengänge begleiten und Patienten frisch machen, Patienten zur Mittagsruhe unterstützen, Dokumentation, etc.
- Arbeitsspitze 3 (14h45 – 18h30): Kaffee kochen, Kaffee und Kuchen austeilen und ggf. anreichen, therapeutische Angebote und Freizeitgestaltung, Angehörigengespräche, Einzelkontakte, Mobilisation, Infusionen, Getränke anbieten, Toilettenbegleitung, Patienten frisch machen, Tee kochen, Abendessen austeilen sowie ggf. richten und anreichen, Medikamente austeilen, etc.
- Arbeitsspitze 4 (19h – 21h): Patienten ins Bett begleiten, ggf. Körperpflege usw., Injektionen, Vitalzeichen, Infusionen, Dokumentation, Freizeit, etc.
- Nach den Übergaben erfolgen Austausch, Organisationsplanung und Absprachen. Zwischenzeitlich müssen die Dokumentation geführt werden, Teile der Zimmer und Funktionsräume geputzt werden sowie die Entsorgung von Müll und Schmutzwäsche erfolgen. Hinzu kommen wenig und gar nicht planbare Situationen, wie Patientenaufnahmen oder –entlassungen und Notfälle oder Kriseninterventionen. Aushilfen gibt es keine.
- Die Pflege unterliegt in ihrer Arbeit vielen Strukturen, die sie nur wenig beeinflussen kann, da sie sich entweder an Ritualen und Tagesrhythmus der altgewordenen Patienten orientiert oder Vorgaben von Funktionsbereichen (Diagnostik, etc.) sowie anderen Berufsgruppen erhält (Arztvisiten, Anordnungen, etc.) wie auch klinikinterne Strukturen, wie z.B. Versorgungs- und Entsorgungszeiten (Essen, Wäsche, Müll, usw.), einhalten muss.

b) Einflussanalyse und Deskriptorenbestimmung

Es sollen Einflussbereiche identifiziert werden, die unmittelbar auf das Untersuchungsfeld einwirken: Mitarbeiterzufriedenheit, vorgegebene Arbeitsstrukturen in der Klinik, sinnvolle Arbeitsstrukturen mit gerontopsychiatrischen Patienten, Prozessoptimierung, Kosten, Patientenzufriedenheit, etc.. Diese Bereiche ergeben sich aus der Diskussion im Team, Erfahrungen anderer Teams sowie der Literaturrecherche. Studien ergeben, dass insbesondere die Mitarbeiterzufriedenheit bzw. –orientierung ein wesentlicher Faktor sind und die Qualitätsorientierung die fachlichen Aspekte sowie die Nutzerzufriedenheit betrifft (Fritz 2006; Wenderlein 2005; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2002; Ministerium für Frauen, Jugend, Familie und Gesundheit des Landes Nordrhein-Westfalen 2000).

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