Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie

Inhaltsübersicht

Einführung
Der Hotelmarkt in Deutschland
Die Situation auf dem Hotelmarkt und die evtl. Auswirkungen für den Hotelvertrieb
Das Hotel als System im „System Tourismus“

Besonderheiten des Angebots in Hotellerie und Gastronomie
Leistungserstellung in der Hotellerie
Die Gesamtleistung/eigentliche Hotelleistung

Grundlagen des Marketings in der Hotellerie
Entwicklungsphasen des Hotelmarketings
Nutzen des Marketings in der Hotellerie
Bedeutung des Marketing-Mix in der Hotellerie

Die Produkt-, Angebots- oder Leistungspolitik eines Hotelunternehmens
Das Produkt „Hotel“
Eigenschaften des Produkts „Hotel“
Konzeptionsebenen bei der Entwicklung von Produkten / Hotelprodukten
Vereinfachtes Produktkonzept
Spitzenleistungen eines Hotelbetriebs
Exkurs: Die Gestaltung von Zimmerkategorien

Besonderheiten der Preispolitik im der Hotellerie
Grundlagen der Preisbildung
Exkurs: Preiselastizität
Niedrig- oder Hochpreispolitik?
Arten der Preispolitik
Preisdifferenzierung in der Hotellerie
Rabatte in der Hotellerie
Preispolitik und Budgetierung
Empfehlungen für die Preisgestaltung in der Hotellerie
Vorschläge für ein besseres Hotel-Pricing
Exkurs: Der fehlende Referenzpreis in der Hotellerie
Was ist dem Gast wichtig?

Distribution von Hotelleistungen
Vertriebs- oder Distributionspolitik
Direkte Distributionswege
Push und Pull –Strategie
Gemischte Distribution
Distributionsstrategien
Exkurs: Multichannelvertrieb internationaler Hotelketten
Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie
Die Auswahl des Vertriebspartners
Vertriebspartner Reisemittler (Reisbüros) und Reiseveranstalter (Tour 0perator)
Verträge zwischen Reisveranstalter und Hotel
Vertriebpartner Marketing- und Vertriebskooperationen
Hotel-Repräsentanzen
Reservierungssysteme in der Hotellerie
Vertrieb von Hotelleistungen über GDS und CRS
Die vier großen GDS-Systeme
Die Zukunft der GDS-Systeme
Exkurs: Portale für Hotelangebote
Hotelvertrieb über das Internet
Elektronische Kundenanfragen in der Hotellerie (Emails)
Exkurs: Das Affiliate-Geschäft
Online-Buchungssysteme als Multiplikator
Exkurs: Online-Vertriebskanäle nach Art der Preisbildung
Technische Entwicklungen im Hotelvertrieb
Buchungssysteme und Tools für kleine Hotels, Gasthöfe und Pensionen
Probleme mit Internetbuchungsplattformen
Kommissionen für indirekte Absatzmittler
CRS, Internet und Online-Dienste – wesentliche Instrumente für das Yield-Management
Distributionspolitik und Preisstruktur
Die Preisabstufungen im Rahmen der Distributionspolitik
Ratendarstellung und –erklärung
Der persönliche Verkauf von Hotelleistungen

Yield-Management
Endstehung des Yield Management
Probleme und Besonderheiten der Hotelbetriebe:
Bestimmung des Yield (Umsatz) Logis
Exkurs: Das Grundsätzliche Problem bei der Belegung von Hotelzimmer
Grundlagen des Yield-Managements in der Hotellerie
Für welche Hotelbetriebe lohnt sich Yield-Management?
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Yield-Management-System
Ermittlung der Preisuntergrenze eines Hotelbetriebs
Umsetzung von Yield Management im Hotelbetrieb
Einführung / Implementierung von Yield-Management im Hotelbetrieb
Einführung von Yield-Management (Beispiel von Hogascout)
Grundstruktur eines Yield-Management-System
Forecast
Segmentierung im Yield Management
Selektierung
Techniken des Yield Management
Technik des Yield-Management: Zuordnung von Preisen und Kontingenten
Kontingentierung
Nesting Verfahren
Ertragsmaximierung durch Yield Management
Die Überbuchungsstrategie
Yield unterstützende Steuerfaktoren (Stay controls)
Preis-Strategien im Rahmen des Yield-Management (nach Gruner: Fachbegriffe Revenue + eigene Ergänzungen)
Beispiel für Yield Management im Hotelbetrieb
Fehler beim Yield Management
Die zehn schlimmsten Managementfehler im Revenuemanagement

Dynamic Pricing in der Hotellerie (das Beispiel Accor)

Grundlagen des Dynamic Pricing
Dynamic Pricing und die Hotelgäste
Dynamic Pricing in der internationalen Hotellerie
Ziele des Dynamic Pricing
Exkurs: Die Best-Price-Garantien in der Hotellerie
Aufwand für Dynamic Pricing
Die Zukunft des Dynamic Pricing in der Hotellerie
Abschluss und Ausblick

Anhang

Literatur:

Einführung

Noch vor wenigen Jahren wurde die Verkaufsleistung der „Hotelverkäufer“ ausschließlich nach der Anzahl der gebuchten Übernachtungen bewertet und auch heute noch werden Hoteldirektoren einseitig an Kennzahlen wie der Zimmerbelegungsrate oder dem durchschnittlichen Zimmerpreis gemessen (Günther 2005). Die in der Vergangenheit vorwiegend auslastungsorientierte Denkungsweise in der Hotellerie und in anderen Bereichen der Tourismuswirtschaft weicht zunehmend der von der heutigen Marktsituation geforderten Umorientierung in Richtung nachfrageorientierter Verkaufssteuerung zur Umsatz- und Ertragsverbesserung durch Vertriebskostenanalyse und Optimierung des Gäste- und Ratenmix (vgl. AHI Hotel Yield Management Seminar ITB 1993). Bei den internationalen Hotelgesellschaften, ist dieser neue Trend bereits erkennbar. „Revenue Management“ ist in der Hotellerie in aller Munde und wird als die neue Zauberformel für die Erhöhung des RevPar angesehen. Dabei geht es nicht um Volumen um jeden Preis, sondern um eine der Nachfrage angepasste optimale Auslastung zu möglichst hohen Preisen. Bereits seit einigen Jahren betreiben führende amerikanische Hotelketten, die elektronische Reservierungs- und Property-Management-Systeme einsetzen, mit messbarem und zunehmendem Erfolg computergestütztes Yield Management. In der Privathotellerie jedoch ist Yield Management bisher noch nicht weit verbreitet. Dabei würde dieses System nach Meinung von Experten den Hoteliers die Möglichkeit eröffnen, auf Marktveränderungen zu reagieren und flexible Preise anzubieten (B. Goerlich in AHGZ 50/2005).

Diese Arbeit soll die Grundlagen der Preispolitik, der Distribution und des Yield Managements in der Hotellerie erläutern und Hoteliers dazu ermuntern ihre bisherige Preispolitik zu überdenken und auch in ihren Betrieben die Techniken des Yield Managements anzuwenden.

Bezüglich des Begriffs „Revenuemanagement“ ist eine ausgeprägte Definitionsvielfalt festzustellen. Generell können die vorhandenen Definitionen in zielorientierte und eher konzeptorientierte Definitionen unterschiednen werden. Als eher zielorientierte Definition kann die Definition von Klopholz (1998) genannt werden: Revenuemanagement wird als betriebswirtschaftliches Konzept zur Ertragsoptimierung, bei dem unter Einsatz integrierter Informationssysteme eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zu einer gewinnoptimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten führt definiert. Der eher konzeptorientierte Ansatz, definiert Revenuemanagement hingegen als: „eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage (Reservierungsanfrage) unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unflexible Kapazität (Hotelzimmer) möglichst effizient zu nutzen (Klein 2001 S. 248). Für den Begriff Revenuemanagement, hat sich also bisher in der einschlägigen Literatur – die hauptsächlich aus wissenschaftlichen Artikeln und kaum Lehrbüchern besteht - bislang noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Synonym genutzt werden bspw. Begriffe wie „Yield-Management“ oder „ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung“.

In einigen Publikationen wird Revenuemanagement als umfassender als das Yield Management beschrieben. Während Yield Management in der Hotellerie meist nur den Logis- oder F&B-Bereich umfasst, wird Revenuemanagement als Geschäftsphilosophie und Konzept der Umsatz- und Gewinnmaximierung in allen Bereichen des Hotels beschrieben. Der englische Begriff „yield“ bedeutet soviel wie „Ernte“ oder „Ertrag“, weshalb „Yield-Management“ oftmals auch mit „Ertragssteuerung“ übersetzt wird. Dieser Begriff ist jedoch nur eine Annäherung an die eigentliche Bedeutung. Denn mit Yield-Management ist mehr als nur die reine Ertragssteuerung gemeint. Weil der Begriff des Yield Management als Maximierung des Durchschnittsertrags missverstanden werden kann, werden die Konzepte in der neueren Literatur treffender als „Perishable Asset Revenue Management“ oder „Profit Management“ bezeichnet (Wendt/Schwind 2002).

Bei dem Thema „Yield- bzw. Revenuemanagement in der Hotellerie“, kommt zunächst häufig einmal die Frage auf: Warum zwei Hotelgäste, die im selben Hotel und in vergleichbaren Zimmern wohnen, die zwar den gleichen Service im Hotel genießen - jedoch unterschiedliche Preise dafür bezahlen müssen. Warum hat ein und dasselbe Zimmer unterschiedliche Preise??? Am Ende dieser Arbeit werden Sie dem Kunden diese Frage über den Anfragezeitraum, Buchungsdatum, Aufenthaltsdauer oder andere hoteltypische Buchungsbedingungen und -restriktionen beantworten können.

Der Hotelmarkt in Deutschland

Um Kategorisierungen und Vergleiche zwischen den Hotelbetrieben zu ermöglichen, hat die Unternehmensberatung Treugast das „Konzept der strategischen Gruppen“ entwickelt. Die Hotels werden hierbei in „strategische Gruppen“ eingeteilt, die sich nach Standardisierungsgrad und Qualitätsstandard richten. Diese sechs Gruppen sind:

Allround- / Basisanbieter

Individuelle Luxusanbieter

Spezialisten

Kooperationshotellerie

1 – 3 Sterne Kettenhotellerie

4 – 5 Sterne Kettenhotellerie

Allround- / Basisanbieter: Diese Gruppe umfasst Klein- und Mittelbetriebe die sich meist im Familienbesitz befinden. Allround- / und Basisanbieter haben keine für spezielle Zielgruppen ausgerichteten Hotel-Produkte. Zudem haben die Hotels meist einen geringen Standard und bieten eine einfache Beherbergungs- oder / und Bewirtungsleistung an. Im Gegensatz zu den Dienstleistungen und Produkten der meisten Hotelketten, sind die Hotel-Produkte der Allround- und Basisanbieter nicht standardisiert. Das Beherbergungsangebot dieser Gruppe soll eine möglichst große, meist unspezifische Gruppe von Kunden / Gästen ansprechen. Als Beispiel hierfür können kleine Hotels mit ca. 9 – 40 Zimmer genannt werden.

Individuelle Luxusanbieter: Diese Gruppe kann als relativ kleine Gruppe bezeichnet werden, denn in Deutschland gibt es nur eine handvoll von individuellen 5 Sterne Luxusherbergen. Auch in dieser Gruppe sind die Produkte und Dienstleistungen des Hotels nicht standardisiert – denn die Gäste / Zielgruppe dieser Hotels legen wert auf individuellen und zudem exklusiven Service. Als Beispiel können z.B. Betriebe der Leading Hotels of the World (internationaler Zusammenschluss von über 400 Luxushotels) wie z.B. das Brenners Park Hotel oder der Nassauer Hof genannt werden.

Spezialisten: Die Gruppe der Spezialisten zeichnet sich durch einen mittleren Standard und Standardisierungsgrad aus. Einige dieser Betriebe sind erfolgreich durch eine sog. Nischenstrategie. Durch ein durchdachtes, auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtetes Konzept, spezialisieren sich diese Betriebe auf eine bestimmte Gästeschicht. So spezialisieren sich z.B. Kur- und Wellneshotels auf Gesundheits- und Wellnessurlauber, Familienhotels sind z.B. besonderst auf die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse von Familien ausgerichtet.

Kooperationshotellerie: Betriebe die Mitglied einer Hotelkooperation sind, zeichnen sich aus durch eine hohe Standardisierung (gleiche Angebote, Branding) und den Standard eines guten Mittelklassehotels. Überschneidungen ergeben sich teilweise mit der Gruppe der Spezialisten, denn so ist z.B. die Kooperation Wellness-Hotels-Deutschland – bzw. deren Hotels- auf das Geschäftsfeld Wellness spezialisiert.

1-3 Sterne Kettenhotellerie: Zu dieser Gruppe zählen z.B. die Accor-Marken Ibis und Etab. Das Hotelprodukt weist eine sehr hohe Standardisierung auf. Im Bereich der Low-Budget Hotellerie steht die sog. Versorgungsfunktion – d.h. die Hauptleistungen Beherbergung und Verpflegung im Vordergrund (vgl. Kapitel Hoch- oder Niedrigpreispolitik). Zusätzliche Dienstleistungen sind meist nicht inklusive und müssen extra bezahlt werden.

4-5 Sterne Kettenhotellerie: Hierzu zählen z.B. Steigenberger oder die Accor-Marke Sofitel. Diese Betriebe zeichnen sich aus durch Exklusivität, Luxus und ausgezeichneten Service. Bedingt durch die individuellen Bedürfnisse der Zielgruppe sind die Hotelleistungen weniger standardisiert als z.B. in der Gruppe der 1-3 Sterne Kettenhotellerie. Das Zielpublikum dieser Hotels ist eine solvente gehobene Gästeschicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. Die strategische Gruppenkarte der Hotellerie in Deutschland / Treugast aus S. Häfner: Diplomarbeit „Das Yoga-Hotel“ 2006

Zukunft

Allround- und Basisanbieter: Aufgrund der mangelnden Standardisierung und unspezifischen Zielgruppenansprache, kann sich diese Gruppe nur noch über den Preis auf dem Hotelmarkt behaupten. Da in den vergangenen Jahren seitens der betroffenen Hoteliers das mögliche Kosteneinsparungspotenzial bereits gehoben wurde, besteht auf Grund weiterhin steigender Kosten (insbesondere Energiekosten) häufig die Notwendigkeit, mit verringerten Durchschnittsraten zur Rettung des REVPAR auf den weiter erstarkenden Wettbewerb der Hotelketten zu reagieren (Treugast: Auszug Trendgutachten Hospitality 2006/07). Als Allround- und Basisanbieter, wird es immer schwieriger den Hotelbetrieb erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Spezialisten: Generell sind die Zukunftsaussichten für spezialisierte Hotels gut. Voraussetzung ist, dass ein hoher Qualitätsstandard geboten und die Spezialisierung bei der Marktkommunikation in den Vordergrund gestellt wird (Treugast 06/07). Chancen ergeben sich auch auf sog. Nischenmärkten die nur von sehr wenigen Anbietern bedient werden.

Luxusanbieter: Besonderst in den Großstädten ist aufgrund des Überangebotes an Luxushotels der Markt bereits gesättigt (vgl. Treugast 2006/07). Nach Treugast sind die Zukunftsaussichten für Luxusanbieter gut, allerdings nur wenn ein hoher Qualitätsstandard geboten und der Individualismus in der Produkt- und Dienstleistungsgestaltung in den Vordergrund gestellt wird.

Kooperationshotellerie: Die Mitgliedschaft in einer Hotelkooperation ist für viele Hoteliers zur Rettung aus der Not bzw. vor dem Konkurs geworden. Die Zukunft der Kooperationshotellerie kann auch als gut bezeichnet werden. Durch Hotelkooperationen haben die Mitgliedsbetriebe verschiedene Vorteile (vgl. Abschnitt Hotelkooperationen) und können so den „Kampf“ gegen die Kettenbetriebe aufnehmen.

Budget-Hotellerie 1-2 Sterne: Der Budgethotellerie kann trotz schwachem Image eine sehr gute Renditeerwartung bescheinigt werden, allerdings sind gerade in diesem Segment eine klare Konzeption und ein straffes Kostenmanagement Voraussetzung für den Erfolg (Treugast 06/07). Gerade in der derzeitigen Situation auf dem Hotelmarkt, kann für die Budget-Hotellerie eine rosige Zukunft prognostiziert werden. Besonderst durch die Sparneigung der großen Untenehmen im Bereich der Geschäftsreisekosten, ist es keine Seltenheit mehr das auch Geschäftsreisende in 1-2 Sterne Hotels übernachten. Besonderst die jüngere Generation ist gerne bereit für einen günstigen Preis auf Leistungen und Service zu verzichten.

Mittelklasse-Hotellerie 3-Sterne: Die 3-Sterne-Kettenhotellerie gehört auf Grund der zunehmenden Konzentrationsprozesse und des Rückgangs der Privathotellerie zu den Gewinnern der Marktbereinigung in der Branche (Treugast 06/07). Die Leistungen der Mittelklasse-Hotellerie entsprechen in der Regel den Ansprüchen, Wünschen und Bedürfnissen den einen Großteil der Nachfrager an ein gutes Hotel stellt. Besonderst für Firmen, Reiseveranstalter und Reisemittler sind Mittelklassehotels interessante Geschäftspartner.

Gehobene-Hotellerie 4-5 Sterne: Speziell ist der Gruppe der 4-Sterne Hotels herrscht ein starker Wettbewerbsdruck. Das Produkt eines 4 Sterne Hotels steht zwischen Luxus und Mittelklasse, jedoch bewegt sich die Nachfrage eher in die Extreme; entweder es soll preiswert sein oder luxuriös und originell (vgl. Treugast 06/07). Daher wird es besonderst für die Hotelbetriebe der 4 Sterne Kategorie in Zukunft schwieriger werden sich auf dem Hotelmarkt zu behaupten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Situation auf dem Hotelmarkt und die evtl. Auswirkungen für den Hotelvertrieb

Wie kaum eine andere Branche wird der weltweite Hotelmarkt heute von Übernahmen, Konsolidierungsprozessen und Expansionsbestrebungen bestimmt. Zusätzlich zu diesem intensiven Wettbewerb stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, mit den wachsenden Bedürfnissen der anspruchsvollen Geschäfts- und Urlaubsreisenden Schritt zu halten und gleichzeitig einer sinkenden Markenloyalität entgegenzutreten (Hartmann 2005). In der Hotellerie steht deshalb einer konjunkturell rückläufigen Nachfrage ein den Bedarf stark überschätzter Angebotszuwachs gegenüber mit den Konsequenzen Preiswettbewerb und niedrigere Zimmerdurchschnittspreise, schwerer erfüllbarer Pachtverträge, Substanzverlust, Investitionsstau und nachfolgend weiterem Nachfragerückgang mit entsprechenden finanziellen Auswirkungen (vgl. Gogg 1995). Trotz des Vordringens der sog. Kettenhotellerie, ist die Mehrzahl der Hotelbetriebe in Deutschland mittelständisch und kleinbetrieblich strukturiert. In etwa 90 Prozent aller Betriebe werden als Einzelunternehmung oder Personengesellschaft geführt (vgl. Hotelmarkt Deutschland 2006). Die durchschnittliche Betriebsgröße bei der Betriebsart Hotel beträgt 74 Betten, die Betriebsgröße bei den Gasthöfen schwankt zwischen 23 und 24 Betten (vgl. Gugg: 2005). Allerdings verfügen gut 60 Prozent der Beherbergungsbetriebe über weniger als 16 Gästebetten und selbst bei der Betriebsart Hotels beträgt bei einem Drittel der Häuser die Anzahl der Zimmer weniger als 16 (vgl. IHA Hotelmarkt Deutschland 2006). Nach dem Invest-Ranking Hotellerie 2004/05 lag die durchschnittliche Zimmerauslastung in Deutschland bei 41,5 Prozent - die durchschnittliche Zimmerauslastung bei den Hotelketten betrug ca. 58 Prozent. Dies lässt die Aussage zu, dass Hotelketten deutlich besser performen als der bundesdeutsche Durchschnitt in der Hotellerie. Im Jahr 2004 kam es im Vergleich zum Vorjahr, zu einer 10 prozentigen Steigerung der von ausländischen Gästen gebuchten Übernachtungen auf insgesamt 36,6 Mio. Übernachtungen (vgl. Gugg 2005).

Das Jahr 2005 brachte für die deutsche Hotellerie, einen Zuwachs vom rund 5 Mio. Übernachtungen, dadurch konnte das Übernachtungsaufkommen erstmals die 200 Mio. Grenze überschreiten (vgl. www.ghh-consult.de/ Pressemitteilung zu der Hotelmarkt in Deutschland 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besonderst das Jahr 2006 verlief für die Hotellerie durchweg positiv, so konnten die Übernachtungen um 3,7 Prozent auf insgesamt 208,2 Millionen Room Nights gesteigert werden (vgl. o.V.: Hotelkonjunktur 2006/2007 21März 2007 www.hotellerie.de). Laut Hotel-Benchmark TM von Deloitte konnte die durchschnittliche Zimmerauslastung von 61,2 auf 62,8 Prozent gesteigert, sowie die durchschnittlichen Zimmerpreise von 81 Euro auf 87 Euro erhöht werden.

Internationale Hotelgesellschaften wie z.B. „Dolce Hotels“, „Jolly Hotels“, „Domina Hotels & Resorts, “Van-der-Valk Gruppe“ oder die spanische „Sol Melià-Gruppe“ treten verstärkt auch auf dem deutschen Hotelmarkt auf. Neben Hilton, Starwood und Wyndham sind zudem asiatische Hotelgruppen an neuen Hotelprojekten in deutschen Ballungszentren interessiert (vgl. FAZ 09.05.07). Um sich gegen die großen Hotelketten durchsetzen zu können, versucht die mittelständische Hotellerie über Kooperationen oder Francise Systeme insbesondere den Mangel an internationaler Vertriebskraft zu kompensieren (vgl. Gerhard 2005).

Organisieren sich einzelne, eigene Betriebe in einer Hotelkooperation, so fallen auch sie unter den Begriff der sog. Markenhotellerie. Unter dem Begriff „Markenhotellerie“ werden Betriebe zusammengefasst, die mit einheitlichen Namen, Zeichen und Design als Identifikationsmittel auftreten. Eine „Marke“ setzt nach DEHOGA-Kriterien die Existenz von mindestens fünf Häusern, davon eins in Deutschland voraus.

Große Hotelgesellschaften in Deutschland mit über 100 Betrieben sind derzeit Accor, Best Western, Ringhotels, Utell und Akzent. Im Jahr 2000 gab es in Deutschland bereits 128 Hotelgesellschaften und Kooperationen, die zusammen über 3.231 Betriebe verfügen (Branchenreport Hotels: Der Hotelmarkt in Deutschland 2000). Tendenz steigend!

Der Wettbewerb – welcher hauptsächlich durch die Tatsache bestimmt wird das dass Produkt „die Übernachtung“ räumlich fixiert und damit nicht lagerfähig bzw. transportierbar ist (vgl. Steinecke 2006) - zwischen der Ketten- und Individualhotellerie nimmt stetig zu. Für Betriebe der mittelständische Hotellerie wird Individualisierung und Spezialisierung zum Überlebenskonzept. Immer weiter und immer schneller „schlucken“ die sog. Globalplayer ihre regional, oft aber auch global aktiven kleineren Wettbewerber (Frehse in Tourismusjournal 5. Jg. Heft 4 2001). Mit zunehmender Marktmacht der nationalen und internationalen Hotelketten sehen sich viele Privathoteliers in ihrer Existenz bedroht (Eisenstein /Gruner). Zu Beginn der 80er Jahre, beschränkten die Hotelketten den Ausbau ihrer Hotelkapazitäten hauptsächlich auf das Luxussegment, doch nach zunehmender Sättigung erfolgte eine Konzentration auf das Feld der mittelständischen Hotellerie. Doch wie in anderen Branchen, schafft die Konzentration und die damit einhergehende Standardisierung allerdings auch Nischen für neue innovative Anbieter (Wiedamann in Gewald 2002)

Durch den Vormarsch der Billighotelketten, verschärft sich der Wettbewerb auf dem Hotelmarkt noch zusätzlich. Internationale Konzerne planen mindestens 100 zusätzliche Hotels mit Zimmerpreisen im Bereich von 50 bis 70 Euro je Nacht - vor allem in mittleren und großen Städten (A. Möser in Feuring eMagazine 12.10.06). Die meisten Betriebe der Hotelketten sind Spezialisierungen der Stadthotellerie wie Business- / Kongress- und/oder Seminarhotels, die Anzahl der Ferienhotels auf dem deutschen Hotelmarkt ist eher rückläufig.

Zwar hat die Hotellerie die Talsohle im Jahr 2006 durchschritten, jedoch sollte man sich auch an die Vorjahre erinnern. Besonderst das Jahr 2003 war geprägt von besonderen Ereignissen wie z.B. SARS, Irak-Krieg, und wirtschaftlicher Rezession, dies hatte auf dem europäischen Hotelmarkt zu einem RevPar von -2,9 Prozent einer Average Room Rate von -0,7 Prozent und einer Auslastung von – 1,4 Prozent geführt. Im Jahr 2004 gingen die Zimmerpreise durchweg über alle Kategorien und Standorte um durchschnittlich 4,7 Prozent zurück (Das Beherbergungsgewerbe in Deutschland 2004). Trotz des derzeitigen Aufschwungs, zeigt dieses Beispiel wie anfällig die Hotellerie auf wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Ereignisse reagiert.

Aktuelle Entwicklung

Sehr positiv für die deutsche Hotellandschaft, hat die Fußball WM 2006 gewirkt, denn sie hat dazu beigetragen Deutschland als Gastgeberland zu etablieren und das Selbstbewusstsein der Hoteliers zu stärken (vgl. net-tribune 23.10.06). Zudem führte die WM 2006 zu einem enormen Image-Gewinn für Deutschland als Reiseland, so dass mit einem wachsenden Anteil internationaler Gäste (geringe Preissensibilität) in deutschen Hotels gerechnet werden kann. Bei sieben der Top-Ten-Städte lag das RevPAR-Wachstum über 20 Prozent, dabei schnitt Dortmund mit einem Zuwachs von knapp 29 Prozent gegenüber dem Vergleichszeitraum 2005 am besten ab (net-tribune 23.10.06). Hotelexperten betrachten die Entwicklungen für den Hotelmarkt 2007 zwiespältig, so erwartet z.B. die Treugast Solution Group einen wachsenden Druck auf den Hotelmarkt. „Die Zimmerpreise stagnieren, und die Sättigung auf dem Hotelmarkt nimmt weiter zu.“ so die Aussage von Stephan Gerhardt dem Chef der Treugast Solution Group in der „Immobilien Zeitung“. Der Aussage, dass die Sättigung weiter zunimmt, kann man getrost glauben, denn so wird z.B. die Zahl der neuen Hotelprojekte in Deutschland auf bis zu 300 Häuser mit annährend 30 000 Zimmern geschätzt (vgl. FAZ 09.05.07). Preissteigerungen oberhalb der dreiprozentigen Mehrwertssteuererhöhung und zudem weiter steigende Auslastungsraten, werden hingegen von der Unternehmensberatung Hotour prognostiziert. Eine ähnlich gute Prognose äußert der Hotelberater PKF, er erwartet Zimmerpreissteigerung von drei bis vier Prozent sowie eine Steigerung der Belegungsraten um durchschnittlich zwei Prozent (vgl. o.V.: Hotelmarkt 2007 Verhaltener Optimismus http://www.dg-hyp.de/Hotelmarkt-2007-Verhaltener-Optimismus.706.0.html). Weitere Trends die den Tourismus- und Hotelmarkt kennzeichnen sind:

Moderne Informationstechnologien wie z.B. das Internet machen den Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Preisen immer einfacher. Auf Internetseiten wie z.B. „holidaycheck.de“ werden Reiseziele und Hotelbetriebe bewertet, diese und ähnliche Website tragen enorm zum Auslese- und schließlich zum evtl. Buchungsprozess bei. Noch nie war der Vergleichs- und Ausleseprozess bei Reisezielen und Hotelbetrieben so groß.

Die Versorgungsfunktion eines Hotelbetriebs tritt immer mehr in den Hintergrund. Gäste wollen nicht nur einfach beherbergt und bewirtet werden – sie wollen etwas erleben. Die sog. Erlebnisfunktion und Innovationen werden die Zukunft des Hotelmarktes prägen. Gäste wollen ständig neues erleben.

Um Trends zu folgen und Innovationen zu verwirklichen, muss der Hotelier investieren. Manche Themen und Trends wie z.B. „Gesundheit“ und „Wellness“ sind mit teilweise erheblichen Investitionen verbunden. Diese Investitionen sind allerdings notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben oder es zu werden. Wer nicht investiert der verliert.

Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer verkürzt sich weiter, sie liegt bei Geschäftsreisenden bei 1,5 Tagen, bei Messe- und Kongressreisenden bei 2 Tagen und bei Urlaubs- und Ferienreisenden bei 7 Tagen (Daten aus Gugg: Hotelmarkt 2005). Die Aufenthaltsdauer sinkt

Auch in der Hotellerie gibt es zunehmend sog. „hybride Konsumenten“ – diese sind mal anspruchsvoll und preisbewusst, erlebnishungrig und umweltbewusst, verwöhnt und smart, flexibel und individualistisch, markenorientiert und eklektizistisch, materialistisch und sinnsuchend (vgl. Steinecke S. 85ff.). Hybride Hotelgäste buchen mal teuer und exklusiv, mal einfach und preisgünstig. Daraus folgt: Gäste sind mit den Leistungen eines Hotels zwar zufrieden, sind dem Betrieb aber dennoch untreu und buchen bei der Konkurrenz

Die „geiz-ist-geil“- Mentalität hat auch Einzug in die Hotellerie gefunden. Kunden sind auf der Suche nach Schnäppchen, Rabatten und Bonussen. Wie auf einem Basar, wird um günstige Hotelzimmerpreise gefeilscht. Rabatt- und Schnäppchenjagd.

Mit Hilfe von Benchmarking (Orientierung an den Besten) können Verbesserungen im eigenen Unternehmen schnell und effizient durchgeführt werden. Was früher als Besonderheit galt, wurde heute von so vielen Betrieben imitiert dass es vom Kunden als Basisdienstleistung vorausgesetzt wird. Das Rezept zum Erfolg ist heute Kundenbegeisterung im Gegensatz zu bloßer Kundenzufriedenstellung! (Quelle: Gruner: Vortrag: „Zehn Schlüsseltrends in der Hotellerie“ Vortragsabend „Neue Trends in Hotellerie, neue Trends in der Gastronomie“ Universitätslehrgang für Tourismus 2000).

Trend hin zu größeren Betrieben mit einer höheren Betten- und Zimmerkapazität (vgl. Steinecke 2006).

Trend zu größeren und kapitalstarken Hotelunternehmen. Es entstehen immer größere Hotelunternehmen, die vor allem durch Übernahmen und Fusionen resultieren – unter wachsendem Wettbewerbsdruck – aus dem Zwang, optimale economies of scale, steigende Erträge infolge des Größenwachstums zu realisieren (Vorlaufer: in Landgrebe: 1.Aufl. 2000).

Betrachtet man die Entwicklung der Preispolitik, so können für das Jahr 2007 gute Prognosen gegeben werden. Bereits im ersten Halbjahr 2006 stiegen der Umsatz, die Zimmerauslastung und der durchschnittliche Zimmerertrag (RevPar) – die Hotels verzeichneten 4 Prozent mehr Übernachtungen (o.V. „Zugpferde Stadt und Gesundheit“ in First Class 1-2 2007). Die Preise stiegen um 9,1 Prozent, so das durchschnittlich ein Zimmer 89,00€ kostete. Dennoch besteht für Deutschland in einigen der Toplagen der Innenstädte ein preislicher Nachholbedarf bei Hotelübernachtungen zwischen 50 und 100 Prozent (Jagdfeld 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: Positionierung in der Hotellerie)

Die derzeitigen Preisaktivitäten der deutschen Hotellerie beschränken sich weniger auf die generelle Erhöhung der Zimmerpreise oder die Reduzierung der Corperate Rates – vielmehr geht es um die Einführung von neuen Preismodellen (Yield Management) oder das Austesten der Preismodelle der Online-Vertriebspartner (z.B. HRS Exklusiv Preise). Ein Trend, besonderst bei den Hotelkonzernen ist die Einführung dynamischer Preisstrukturen, die weg von Kontingenten und fixen Firmenraten gehen (vgl. Pressemitteilung 14.02.06 www.carlsonwagonlit.com). Durch flexible Raten und dynamische Preisen können Hoteliers besser bzw. gezielt die Nachfrage steuern / ausgleichen und höhere Erträge erwirtschaften. Ob sich durch flexible Raten erhebliche Preissteigerungen durchsetzen werden lassen, bleibt abzuwarten. Durch den anhaltenden Aufschwung und die Verbesserung auf dem Arbeitsmarkt, kann auch weiterhin eine positive Entwicklung von Auslastung und Preisgefüge erwartet werden.

Der heute multioptionale, hybride und / oder gläserne Kunde der reiseerfahren und qualitätsbewusst ist, verlangt neue touristische Produkte / Dienstleistungen / Erlebnisse, neue Distributionskanäle und Marken, sowie neue Vermarktungs- und Verkaufssysteme, wie sie in kombinierten Kundendaten-. Reservierungs-. und Yield Managementsystemen heute zum Ausdruck kommen (Weiermair 2003).

Auswirkungen auf den Hotelvertrieb

Durch die rasante technologische Entwicklung, entstanden auch in der Hotellerie neue Distributionskanäle, Preismodelle und Marketingstrategien welche das Hotelmanagement und besonderst den Hotelvertrieb evolutionär verändert haben. Die ursprünglichen Buchungskanäle wie Telefon, Fax oder die schriftliche Reservierung treten zunehmend in den Hintergrund. Durch die sog. Multichannel-Distribution wurde das Pricing und der Verkauf der Hotelkapazitäten – besonderst in Bezug auf die Transparenz des Internets – teilweise erheblich erschwert. Aber dennoch besteht - durch die preispolitische Notwendigkeit der Preisdifferenzierung – ein für den Kunden kaum transparentes Geflecht von Raten, Rabatten, Nachlässen und Sonderkonditionen (vgl. Eisenstein/Gruner 2003). Da Hotelketten über eine größere Finanzkraft als Einzelunternehmen verfügen, ist es für sie auch einfacher möglich, die Preise und Auslastung durch computergestütztes Yield-Management zu steuern. Die mittelständischen Hotelbetriebe sollten jedoch auch die Chance ergreifen, durch Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechniken neue Vertriebswege und Gastsegmente zu erschließen. Nur so können sie den Hotelketten Paroli bieten.

Der Wettbewerb in der Hotellerie – sowohl weltweit als auch in Deutschland – nimmt stetig zu, dadurch entsteht ein erheblicher Druck auf die Hoteliers, die ihre Hotelzimmer und Dienstleistungen erfolgreich und vor allem effizient verkaufen müssen. Das im internationalen Vergleich niedrige Preisniveau in der deutschen Hotellerie, ist hauptsächlich durch die enormen Überkapazitäten entstanden. Die hohe Kundenfluktuation in unserer Branche, verleitet einige Anbieter ferner zu kurzfristig angelegten Aktionen, die in erster Linie zur Sicherung einer anvisierten Kapazitätsauslastung beitragen sollen (Bruhn/Meffert, S. 134 ff.). Durch Preisdifferenzierungen und Last-Minute-Angebote wird die Auslastung der verfügbaren Kapazitäten angestrebt, um Deckungsbeiträge und den Gewinn zu steigern. Der Einsatz von Pricing-Modellen und Yield-Management erfolgt in der Hotellerie mit zunehmender Bedeutung.

Das Hotel als System im „System Tourismus“

In dem Lehrbuch von K. Hentschel wird Hotelmanagement als Gestalten, Lenken und Entwickeln einer Hotelunternehmung als zweckorientiertes soziales System umschrieben. Aus dieser Definition des Hotelmanagements ist ersichtlich, dass eine Hotelunternehmung selbst ein zweckorientiertes soziales System darstellt. Formal ist ein System eine Anordnung von Elementen, die durch wechselseitige Beziehungen gekennzeichnet sind. (vgl. Vester, Tourismustheorie 1999).

Zur Einordnung der Hotellerie als Branche in unser Wirtschaftssystem ist ein Bezugsrahmen notwendig. Dieser kann als System Tourismus beschrieben werden, dessen Beziehungsgeflecht durch die Subsysteme Tourismussubjekt (Touristen) und Tourismusobjekt (Orte, Unternehmen) determiniert wird (vgl. Kaspar 1991). In diesem System haben die Hotels eine herausragende Bedeutung, da sie als objektbezogene Tourismusunternehmen eine enge Beziehung zum Tourismusort haben und die „wesentliche touristische Grundleistung“, die Beherbergung, anbieten ( C. Laesser, Kriterien für die Finanzierung in der Hotellerie…)

Das Hotel ist in einem ganzheitlichen integrativen mehrdimensionalen System im Tourismus eingebunden, es stellt somit das institutionelle Subsystem des Tourismus - das Tourismusobjekt - dar. Der Tourist / Gast, der auch als das „Tourismussubjekt“ bezeichnet wird, fragt bzw. konsumiert die Leistungen des Hotels = „Tourismusobjekt“ (Sölter: Buchprojekt Hotellerie und Gastronomie – eine betriebswirtschaftliche Einführung).

Ein Hotelunternehmen als soziales System, ist somit ein Teil des „System Tourismus“, wobei dieses System wiederum ein Teilsystem des „Gesamtsystems Wirtschaft“ ist (vgl. Buer 1997).Das System „Hotel“ setzt sich aus verschiedenen Subsystemen (z.B. Zubereitung, Service, Bettenverkauf) zusammen und existiert in einer Umwelt zu welches es gesellschaftliche, technische und wirtschaftliche Beziehungen unterhält (Jamin/Schaetzing 1982). Die kleinsten Einheiten in diesem System sind die Menschen und Maschinen (vgl. Jamin /Schaeting 1982).

Innerhalb des System Tourismus bzw. innerhalb der Tourismuswirtschaft ist die Hotellerie den kommerziellen Dienstleistungsunternehmen zuzuordnen und besteht neben Gastronomie, Reismittlern und Reiseveranstaltern (vgl. Velsen-Zerweck / Pommrich). Abgesehen von den kommerziellen Anbietern zählen öffentliche Institutionen (z.B. das Fremdenverkehrsbüro) und Distributoren als zwei weitere Bereiche zum Tourismusmarkt (Velsen-Zerweck / Pommrich). Insbesondere die Hotellerie ist der zentrale lokale Leistungsträger im Tourismus denn Reisen erstrecken sich zum überwiegenden Anteil auf Mehrtagsreisen. Kernbestandteil von Mehrtagsreisen ist die Übernachtung bzw. die kommerzielle Beherbergung in einem Hotelunternehmen (vgl. Dettmer 1999).

Definition Hotel

Leider hat sich für den Begriff „Hotel“ oder „Hotelunternehmen“ kein einheitlicher Begriff bzw. eine allgemeingültige Definition durchgesetzt. Für den Begriff Hotelunternehmen und die damit verbundenen Dienstleistungen gibt es eine Vielzahl von Typologisierungsansätzen (vgl. Frehse 2003). Ein Grund hierfür ist, dass einer allgemeinen Begriffsauffassung von Hotel oder Hotelunternehmen bislang die in der Branche vorherrschende Heterogenität im Sinne vielfältiger Leistungsbündel und –facetten entgegensteht (vgl. Bouncken 1997). So kam auch Hunziker der in seiner Publikation „Betriebswirtschaftslehre des Fremdenverkehrs“ zahlreiche Definition des Begriffs „Hotels“ untersuchte, zu dem Ergebnis, das wohl keine dieser Definitionen ob nun summarische oder ausführliche zu einem befriedigenden Ergebnis führen. Problematisch für eine verbindliche Definition ist die Formvielfalt der Betriebsart Hotel. Das Hotel zeigt sich im Wandel der Zeit in so vielfältigen Erscheinungsformen, dass es kaum möglich erscheint, sie alle in einem präzisen Begriff zusammenzuführen (Seitz 1997).

Definition Hotel: Ein Hotel ist ein der Hotellerie (nicht Parahotellerie) zugehöriger Be-

hergungsbetrieb in dem eine Rezeption, hoteltypischen Dienstleistungen, tägliche Zimmerreinigung, zusätzliche Einrichtungen und mindestens ein Restaurant für Hausgäste und Passanten angeboten werden. Ein Hotel sollte über mehr als 20

Gästezimmer verfügen. (leicht veränderte Definition des DeHoGa)

Besonderheiten des Angebots in Hotellerie und Gastronomie

Die Aufgabe des Hotels besteht darin, dass es während der Dauer der Leistung eine möglichst enge und innige Beziehung zu der Gesamtpersönlichkeit des Verbrauchers (Gastes) herstellt und Dienste und Dinge, die es ihm darreicht, zu einer harmonischen Gesamtwirkung auf Geist und Körper des Kunden vereinigt, in einer Wirkung, die jedoch auf die Zeitdauer begrenzt ist, innerhalb derer die gastgewerbliche Leistung dargeboten wird (vgl. Willareth: in Thoms S. 537). Das eigentliche Angebot im Hotel- und Gaststättengewerbe ist auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse in den Komplexen Ernährung, Wohnung und Kultur ausgerichtet (vgl. Autorenkollektiv 1970).

In der Hotellerie und Gastronomie werden die Angebote immer ähnlicher, viele Leistungen werden angeboten aber nur selten auch verkauft. Das Angebot eines Hotels verkörpert primär die Bereitstellung materieller Leistungsdimensionen, wie beispielsweise der Räumlichkeit, der Inneneinrichtung und technischen Ausstattung oder auch der Speisen und Getränke, die mit einer Vielzahl weiterer Dienstleistungen (z.B. Weindegustationen mit einem Sommelier) kombiniert werden. Die Anzahl und Größe der Räume spiegelt die Leistungskapazität eines Hotels für die jeweiligen Leistungen wider (vgl. Schultze 1993). Die kleinste Kapazitätseinheit neben dem eigentlichen Flächenmaß ist für die Beherbergung das Hotelzimmer, für die Bewirtung der Tisch- und Sitzplatz, für Tagungen und Bankette die Anzahl der Tagungs- und Banketträume mit der jeweiligen Anzahl an Tisch- und Sitzplätzen (vgl. Schultze 1993). Das Niveau der Beherbergungsleistungen wird durch ein breites Angebot von Zimmertypen mit gestaffelten Preisen bestimmt (Autorenkollektiv 1970). Das Grundproblem des Produktes bzw. des Angebotes eines Hotelunternehmens, ist die kurzfristige Lebenszeit von nur 24 Stunden oder um es noch knapper zu sagen, nur für eine Nacht, wird es nicht genutzt, kostet es nur Geld und bringt nichts ein und löst sich in Wohlgefallen auf (vgl. Grothues 1990),

Das Leistungssystem eines Hotelunternehmen ist durch die Bereiche Beherbergung, Bewirtung (Gastronomie) und Nebenleistungen gekennzeichnet (Gardini 1997) Das gastgewerbliche Angebot besteht sowohl aus materiellen und immateriellen Leistungen, welche auf die Bedürfnisse und Wünsche der Gäste ausgerichtet werden müssen. Um die Komplexität der Hotelleistungen vor allem im Hinblick auf eine kundenorientierte Perspektive transparenter zu gestalten, empfiehlt sich für analytische Zwecke eine gedankliche Trennung des Leistungssystems einer Hotelunternehmung in ein materielles und immaterielles System (Gardini 1.Aufl. 1997).

Zur materiellen Komponente des Leistungssystems eines Hotels, zählt all das - was dem Gast im Zusammenhang mit dem Zimmer (Beherbergung) angeboten wird (vgl. Gardini 2004. S.42). Materielle Leistungsdimensionen halten Hotels z.B. in Form von Anlagen bereit, die sich in die Hauptbereiche Bauten, Mobiliar und Maschinen einteilen (vgl. Bouncken 1997). Die Aufgabe des Leistungsangebotes einer Hotelunternehmung, umfasst sowohl die Bereitstellung der Beherbergungs-, Verpflegungs- und allfälliger Nebenleistungen, die für den Gast einen Grundnutzen darstellen, als auch die Schaffung von Behaglichkeit, Freundlichkeit, und „Ambiance". Die materielle Komponente in der Gastronomie und im F&B-Bereich der Hotellerie besteht zum einen aus den Speisen und Getränken (alles was dem Gast zum Verzehr angeboten wird) und zum anderem aus dem Komfort – der alles Materielle, das dem Gast zur Verfügung gestellt wird umfasst (vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Nach Bouncken bezeichnet der Begriff „Hardfacts“ die materiellen Dimensionen im Hotel zutreffend (vgl. Bouncken 1997).

Zur materiellen Komponente der Hotelleistung zählen somit die Beherbergung, Speisen / Getränke und Komfort. Die Beherbergung und Bewirtung können somit als die zentralen Komponenten der gastgewerblichen Leistung bezeichnet werden. Der zur Leistung gehörende Komfort, zählt allerdings nur zu den sog. komplementären Komponenten der gastgewerblichen Leistung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: Dimensionen der Hotelleistung nach Poggendorf 1991 und Gardini 2004)

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass sich die Nachfrage nach Hotelleistungen nicht ausschließlich auf das materielle Leistungssystem bzw. nur auf die von Maslow definierten physiologischen Grundbedürfnisse nach Nahrung und Wohnung beschränkt, sondern auch auf eine Fülle zusätzlicher Leistungen wie z.B. Gastfreundschaft, Höflichkeit oder Atomsphäre, die sich vielmehr aus übergeordneten Bedürfnissen wie sozialen Bedürfnissen, Bedürfnis nach Wertschätzung oder nach Selbstverwirklichung ableiten (vgl. Barth/Benden/Theis). Daher wird zunehmend auch die präferenzstimulierende Wirkung der so genanten immateriellen Leistungsdimensionen erkannt (Bauer/Keller: in Homburg 5. Auflage).Die immaterielle Komponente der Bewirtungsleistung kann in eine prozessuale und eine sensuelle Komponente unterschieden werden. Die prozessuale Komponente in der Gastronomie umfasst alle Dienste die im Restaurant geleistet werden – also den sog. Service (vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Ergebnis des Zusammenwirkens der angesprochenen immateriellen Faktoren ist ein abstrakter Zustand, der auf sozi-emotionaler Ebene positiv oder negativ als Atmosphäre, Klima oder Ambiance empfunden wird (Gardini: 1.Aufl. 1997 S. 43). Die immateriellen Leistungsdimensionen – vor allem menschliche Dimensionen – lassen sich als sog. „Softfacts“ bezeichnen (vgl. Bouncken 1997). Leider wird von Seiten der Hotellerie, die Suche des Gastes nach emotioneller Bedürfnisbefriedigung nur selten oder zu wenig berücksichtigt.

Die Atmosphäre, welche physiologische (Beleuchtung, Geräusche), psychologische (Dekorationen, Musik/Tanz) und soziopsychologische (Animation, Kommunikation) Faktoren umfasst, wird als sensuelle Komponente der Bewirtungsleistung definiert (vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Die Atmosphäre umfasst alles immaterielle das auf das empfinden und erleben des Gastes Einfluss hat.

Die Relevanz der Erlebnisfunktion der Gastronomie kommt klar zum Ausdruck, wenn in allen vorliegenden Marktforschungsprogrammen die Atmosphäre eines Gaststättenbetriebs die erste Rangstelle eingeräumt wird (Kaub 2. Aufl. 1990).

Eine sowohl materielle als auch immaterielle Komponente der Hotelleistung, stellt das sog. Ambiente dar. Das Ambiente umfasst in der obigen Abbildung die Komponenten Service, Komfort und Atmosphäre - dass Ambiente wird in einem gastgewerblichen Betrieb geboten, um die Speisen und Getränke als Bewirtungsleistung komplett und möglichst attraktiv zu machen (vgl. Poggendorf: 1991 S. 97).

In der Publikation von Dr. Zegg (Arbeitsplatz Hotellerie 2. Aufl.) werden die immateriellen (nicht direkt erfassbaren) Faktoren der Hotelleistung wie z.B. Freundlichkeit, Ambiance oder im weitesten Sinne die Atmosphäre unter dem Begriff der „Haushaltsfunktion“ zusammengefasst. So ist das Hotel nicht nur ein ökonomisches sondern auch ein soziales System, mit der Aufgabe der Bereitstellung von Beherbergungs-, Verpflegungsmöglichkeiten und Nebenleistungen, sowie die Schaffung von Behaglichkeit, Freundlichkeit, usw. als Zusatznutzen für den Gast.

Für die Anbieter im Gastgewerbe – die Gastronomen und Hoteliers – ist jedoch auch entscheidend zu wissen, dass sich ihr absatzfähiges Leistungspaket in der Regel aus drei verschiedenen Leistungsarten zusammensetzt, deren betriebswirtschaftliche Bedingungen, Kosten und Einsatzkriterien sehr unterschiedlich sind:

in einem Angebot aus der Leistung eigener Produktion

einem Angebot and Handelsleistungen

und dem meisten größten Angebotsteil verschiedener Dienstleistungen

(vgl: Hamer/Riedel: Gastronomie-Marketing 1990 S.33)

Als Anmerkung sei hier erwähnt, dass sich die Handelsleistungen eines Hotels nicht ausschließlich auf etwa den Verkauf von Zeitschriften, Getränken und Sorten beschränkt, sondern einige Autoren (z.B. Meyer oder Frehse) zählen auch die Vermietung des Hotelzimmers hierzu. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass bei der Überlassung bzw. Vermietung des Versorgungsobjektes Hotelzimmer weder ein immaterielles Leistungspotential noch eine Interaktion zwischen dem Anbieter der Leistungsfähigkeit und dem externen Faktor (Gast) vorliegt. (vgl. Frehse: Dienstleistungskompetenzen in der internationalen Hotellerie).

Diese drei oben genannten Leistungsarten können entweder einzeln oder zu zweit kombiniert oder alle drei gemeinsam im Angebot eines gastgewerblichen Betrieb enthalten sein (vgl: Hamer/Riedel: 1990 S.33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der deutschen Hotellerie besteht eine sog. Angebotsstarre, die Unelastizität des Angebotes macht das Hotel wie kaum einen anderen Betrieb empfindlich gegenüber Nachfrageschwankungen (vgl. Zegg 2. Aufl. 1989). Grundsätzlich sind die Möglichkeiten eines Hotels, die Kapazität kurzfristig zu erweitern, sehr beschränkt, dies gilt besonderst bei kurzfristigen Schwankungen im Logisbereich (Schultze 1993 S.84) Das Angebotsspektrum der Dienstleistungen in der Hotellerie stellt sich äußerst heterogen dar und ist meist abhängig von der jeweiligen Güteklasse des Hotelbetriebs. Zudem hängt das Angebot stark mit der jeweiligen Gästepolitik und der Marketingstrategie zusammen. Darum sollten sich die Anbieter von gastgewerblichen Leistungen, mit unterschiedlichen Angebotsformen für die einzelnen Marktsegmente differenzieren.

Anbieter im Hotel- und Gaststättengewerbe fungieren in erster Linie als Anbieter einer Beherbergungs- oder einer Bewirtungsleistung, oder einer Kombination dieser beiden Leistungen. Darum muss bei der Angebotsgestaltung darauf geachtet werden, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen mit der Betriebsart / -form des Hotels harmonieren. Es macht z.B. keinen Sinn in einem Bahnhofshotel einen exklusiven Wellnessbereich anzubieten. Das Hotel ist zudem ein sog. typischer Tourismusbetrieb, den Schwerpunkt seines Angebots bildet die Spezialisierung auf Touristen- oder Geschäftsreiseverkehr. Je nach Spezialisierung ist das Angebot auf die Bedürfnisse der Zielgruppe (Freizeitreisende oder Geschäftsreisende) auszurichten.

Wachsende Bedeutung erhalten neben den Leistungen „rund ums Bett“ zusätzliche Angebote, die entweder vom Beherbergungsbetrieb oder in Kooperation mit Partnern offeriert werden (Landesmarketing Sachsen / DEHOGA Magdeburg 2004). Zu den wichtigsten dieser Leistungen zählen: Betreuungs-, Informations-. und Unterhaltungsleistungen. Im Einzelnen sind es:

Kinderbetreuung

ÖPNV-Tickets, Eintrittskarten für Veranstaltungen, Museen, Theater und Freizeitattraktionen.

Auslage, Verleih oder Verkauf von Stadtplänen, Prospekten, Gastronomie- und Kulturführer, Fahrplänen (kleine übersichtliche Stadtpläne sollten kostenlos an der Rezeption an die Gäste abgegeben werden)

Vermittlung von Stadt- und Ortsführungen

Transfer zum Bahnhof oder Flughafen (Shuttle-Bus)

(vgl: Landesmarketing Sachsen /DEHOGA Magdeburg: Ratgeber Produktentwicklung 2004)

Zusammenarbeit mit örtlichen Leistungsträgern wie z.B. Schifffahrtsbetrieben, Busunternehmen, Sportvereinen usw. um Packages zu erstellen.

Nur durch eine nachhaltige Differenzierung des Leistungsangebotes und durch innovative Hotel-Produkte kann ein unverwechselbares Profil geschaffen werden.

Leistungserstellung in der Hotellerie

Im Gastgewerbe haben wir im Kleinen alle Bereiche unserer volkswirtschaftlichen Produktionssektoren abgebildet. In der Küche haben wir eine „industrielle“ Produktion (Fertigung von Speisen) und im Restaurant neben der Dienstleistung einen Handelsbetrieb, in dem wir zum Beispiel Getränke einkaufen und wieder verkaufen (Wolf K., 2005 S.120). Im Beherbergungsbereich können die Hotelzimmer als Produktionsfaktoren (Einsatz von Betriebsmitteln) gesehen werden, ihre Überlassung an den Gast ist die (Dienst-) Leistung (vgl. Hänssler 4. Aufl.). Betrachtet man die Grundfunktionen eines Hotelbetriebs, so umfassen diese zum einen die Bereitstellung einer Übernachtungsmöglichkeit und auf der anderen Seite die Verpflegung/Bewirtung der Gäste mit verzehrfähigen Speisen und Getränken. Aus diesen beiden Grundfunktionen eines jeden Vollhotels, können die Leistungsbereiche Beherbergungsleistungen und Verpflegungsleistungen unterschieden werden. In der einschlägigen Fachliteratur zur Hotellerie gibt es teilweise unterschiedliche Auffassungen, welche Leistungsbereiche für die Erstellung von originären Hotelleistungen verantwortlich sind. So zählt z.B. Bouncken neben den Leistungsbereichen Beherbergung, Verpflegung, Zusatz- und Nebenleistungen noch den Bereich Verwaltung auf. Mehrheitlich werden jedoch nur die Bereich Beherbergung, Verpflegung/Bewirtung und Komplementärleistungen genannt (z.B. Hentschel, Gardini, u.a.), daher beschränken sich die Ausführungen in dieser Arbeit auf diese drei Hauptleistungsbereiche einer Hotelunternehmung.

Bevor nun die einzelnen Leistungsbereiche einer Hotelunternehmung näher beschrieben werden, soll kurz der Unterschied zwischen gastgewerblichen Rahmendienstleistungen und gastgewerblichen Hauptdienstleistungen beschrieben werden. In einem Hotel werden gastgewerbliche Rahmendienstleistungen benötigt, um überhaupt die Hautleistung des Hotelbetriebs erbringen zu können (vgl. Hammer / Riedel 1990). So ist z.B. die Bereitstellung und Ausstattung des Hotelgebäudes Rahmenbedingung dafür, dass ein Gast im Hotel übernachten kann bzw. das vom Hotelier und seinen Angestellten die Hauptleistungen „Beherbergung“ und „Bewirtung / Verpflegung“ überhaupt erst erbracht werden kann. Diese theoretische Unterscheidung nach Rahmendienstleistung und Hauptdienstleistung hat für das Gastgewerbe den Sinn, darauf hinzuweisen, wie geschäfts- und erfolgsnotwendig bereits das Rahmenangebot des Hoteliers ist (vgl. Hammer /Riedel 1990). Ohne ein ordentliches, gepflegtes und attraktives Hotelgebäude würden Gäste evtl. nicht in diesem oder jenen Beherbergungsbetrieb übernachten. Ohne einen ansprechenden Rahmen sind auch anspruchsvolle Dienstleistungen nicht abzusetzen, weil anspruchsvolle Gäste auch entsprechende Ansprüche an den Dienstleistungsrahmen stellen (Hammer / Riedel 1990). Im Ergebnis kann festgehalten werden, das sowohl die gastgewerbliche Rahmendienstleistung mit der gastgewerblichen Hauptdienstleistung miteinander harmonisieren muss.

Beherbergung: Die Logis ist eine der grundlegenden Dienstleistungsfunktionen des Hotelbetriebs. Aus der Dienstleistungskette des Tourismus abgeleitet, besteht somit die Beherbergungsleistung des Hotels in der Bereitstellung von Unterkunftsmöglichkeiten bzw. den unterschiedlichen Kategorien der Hotelzimmer (Einzelzimmer, Doppelzimmer, Suite, Appartement etc.) Die Bereitstellung der sog. Hardware ist die eine Seite, jedoch wesentliche Aufgaben sind u.a. die Betreuung des Gastes durch die Rezeption (Reservierungsannahme, Check in und – Check out, Beratung und Beschwerdeannahme, Inkasso) und in großen Hotels durch den Concierge (Nachrichten, Informationen, Wecken, Theaterkarten, kleine Besorgungen durch Hotelangestellte, Tischreservierungen), die Raumpflege des Hotelzimmers und der übrigen Geschäftsräume (Konferenzräume, Lagerräume, Back Office, Fernsehzimmer etc.) die Reinigung der Hotelwäsche (teilweise auch Gästewäsche), die Gewährleistung der persönlichen Sicherheit des Gastes hinsichtlich Diebstahl und Gesundheit (vgl. hierzu Schultze: 1993 S.79). Je nach Zielpublikum gehört zur Beherbergungsleistung auch das Bereitstellen von Gesellschaftsräumen, sowie dem Hallenbad, die Sauna ,der Whirlpool usw. soweit diese nur den Hotelgästen offen stehen und keine besonderen Nebenleistungen erbringen (Zegg: 2. Aufl. 1989) Corsten benennt die Beherbergungsleistung als verrichtungsorientierte Dienstleistung, bei der der Leistungsnehmer die Teilnahme an der Faktorkombination nachfragt und dabei selbst Produktionsfaktor wird. Ohne die Integration und Anwesenheit des externen Faktors (Gast / Tourist) ist also weder die Erstellung einer Beherbergungs- oder Bewirtungsleistung möglich. Der Gast wird ein Teil (Produktionsfaktor) der Beherbergungsleistung und bestimmt somit teilweise auch den Erfolg oder Misserfolg der Leistungserstellung – im weitesten Sinne somit die Qualität der Bewirtungs- oder Beherbergungsleistung.

Die Beherbergungsleistungen eines Hotels bestehen aus der Kombination von produktiven Faktoren, den Anlagen und Räumlichkeiten eines Hotels sowie menschlichen Arbeitsleistungen sowie,

Dienstleistungen welche von Mitarbeitern (Personen = pers. Dienstleistungen) aus dem Housekeeping oder dem Front Office erbracht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: Beherbergungsbereich)

Verpflegung/Bewirtung: Die Bewirtung ist eine Dienstleistung mit einem immateriellen Ergebnis. Dieses besteht in einem Versorgungszustand, beschreibbar als Befinden, als Stimmungslage des Gastes. Es handelt sich jedoch nicht um eine Sachleistung (Poggendorf: 1. Aufl). Zwar besteht die eigentliche Verpflegungsleistung zu einem großen Teil aus Produktions- und Handlungsfunktionen, jedoch dominiert auch hier der Aspekt der Dienstleistung - da der Absatz der Leistung über das Servicepersonal (= persönliche Dienstleistung) erfolgt. Die Bewirtungs- / Verpflegungsleistungen eines Hotels können ihrem Ursprung nach nicht als Einheit erfasst werden, weil es hier keine so bequeme Maßgröße wie diejenige der Übernachtung gibt (vgl. Kunz: 3. Aufl. S. 27). Der Verpflegungsbereich gliedert sich gewöhnlich in die Funktionsbereiche Lager- und Materialwirtschaft (Keller) sowie Küche und Service in der Gastronomie (vgl. Bouncken 1997).

Eine Verpflegungsleistung kommt nur dann zustande, wenn ein Gast den gastgewerblichen Betrieb betritt, seine Bestellung aufgibt und die bestellten Speisen und Getränke an Ort und Stelle konsumiert. Daraus folgt, das die vollständige Hotel- und Restaurantverpflegung an den Bewirtungsraum in dem der Gast bedient wird gebunden ist, bzw. setzt die Verpflegungsleistung die Bereitstellung der Konsumationen im gastgewerblichen Betrieb voraus (Sölter 2005). Die Verpflegungs-/ Bewirtungsleistung entsteht im Gegensatz zur Beherbergungsleistung in direktem und indirektem Kundenkontakt. So finden einige Bestandteile der Bewirtungsleistung wie z.B. die Getränke- oder Speiseherstellung außerhalb der direkten persönlichen Interaktion zwischen Kunden (Gast) und Dienstleister (Personal des gastgewerblichen Betriebes) statt.

Nach Bober, besteht der Prozess der Leistungserstellung in der Gastronomie aus zwei Teilprozessen.

1. Die Herstellung der Leistungsbereitschaft (Speisen und Getränke werden zubereitet bzw. in einen verzehrfähigen Zustand gebracht. Ebenfalls wird der Verzehrbereich (Gastraum, Restaurant) und das Personal zur Verfügung gestellt.
2. Im zweiten Schritt (Endkombination der Produktionsfaktoren), findet unter Mitwirkung des Gastes, die eigentliche Produktion der Bewirtungsleistung statt.

(Quelle: Bober: Der Gast als Subjekt und Objekt bei der Leistungserstellung in der Gemeinschaftsgastronomie in: Schriften zur Oecotrophologie 3 1986 S. 3 – 26)

Weitere Bestandteile der Verpflegungs-/Bewirtungs- oder Gastronomieleistung sind die Sortimentstiefe, Sortimentsbreite, Qualität des F&B Angebotes, Service (Umfang der Serviceleistungen, Niveau und Verhalten der Servicemitarbeiter) sowie die Ausstattung des Restaurants und die Öffnungszeiten (Dienstleistungsbereitschaft). Neben der eigentlichen Bewirtungs-/Verpflegungsleistung und dem Angebot der Speisen und Getränke im verzehrfertigen Zustand können noch weitere Dienstleistungselemente wie z.B. die Bereitstellung des Gastraumes mit entsprechender Ausstattung, das Angebot an Musik oder die Bereitstellung einer Tanzgelegenheit hinzukommen (vgl. Reisen 1986).

Die Bewirtungs-/ Verpflegungsleistung umfasst demnach ( R. Zegg, 2. Aufl.):

die Bereitstellung der Konsumation

die Bereitstellung des Gastlokals

die Bedienung der Gäste

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: „Die Verpflegungsleistung“ eigene Darstellung)

Die eigentliche Verpflegungsleistung kann in die zwei Hauptpfeiler Küchen- und Kellerleistungen unterteilt werden. Bei den Kellerleistungen, von den gemixten Getränken abgesehen, wird ein anderwärts produziertes Sachgut (Ware) bereitgestellt und dem Gast serviert; die Bereitstellung des Getränkes ist hier der Leistung eines Detailhandelsgeschäfts sehr ähnlich (Kasper/Kunz: 1982 S. 43). Die Küche vereinigt menschliche Dienstleistungen durch die Bearbeitung und Erstellung von Speisen und materielle Vorleistungen aufgrnd des hohen Anteils an vorgefertigten Speisen (Wegner 1986 zit. in Bounchken 1997).

Merke: Zu den Küchenleistungen zählt all das, was mit der Produktion und dem Verkauf von Speisen zu tun hat. Zu den Kellerleistungen gehört alles, was mit Getränken bzw. mit dem Getränkeverkauf zu tun hat.

Charakteristisch ist sowohl für die Küchen- als auch für die Kellerleistungen, das ihr Absatz über eine menschliche Dienstleistung (Service) erfolgen muss und sie erst dann zu einer Hotelleistung werden, wenn der Gast die Produkte in den Räumlichkeiten des Hotels zu sich nimmt (Gardini 1997 S. 41).

Nebenleistungen

Die Nebenleistungen des Hotels sind vielfältiger Natur (Kunz: Die Kosten des Hotels 3. Aufl.). Zu den normalen Hauptleistungen werden in einem Hotel Nebenleistungen wie z.B. chemische Reinigung der Gästewäsche, Reinigung des Autos der Gäste, Schuhputzservice, Vermietung der hoteleigenen Tennisplätze sowie die sog. Detailhandelsleistungen wie der Verkauf von Kioskwaren (Zigaretten, Zeitschriften, Schokolade, Postkarten usw.) gezählt.

Als neben- oder komplementär Leistungen werden solche Leistungen bezeichnet, die das Angebot der Verpflegungs- und Beherbergungsleistungen ergänzen. Dabei handelt es sich um Nebenleistungen die eigentlich nicht dem Hauptzweck des Hotelbetriebes entsprechen aber jedoch vom Gast nachgefragt werden.

Bei diesen Komplementärleistungen können sachbezogene und personenbezogene Komplementärleistungen unterschieden werden. Sachbezogene Komplementärleistungen wären z.B. Fahrradverleih, Reparaturleistungen an Kleidungsstücken, - zu den personenbezogenen Komplementärleistungen zählen z.B. Kosmetik, physikalische Therapien, Wannenbäder usw. ( M. Sölter: Buchprojekt „Hotellerie und Gastronomie eine betriebswirtschaftliche Einführung).

Das Angebotsspektrum der Nebenleistungen ist sehr heterogen und korreliert in seiner Quantität und Qualität stark mit der jeweiligen Hotelkategorie (Gardini: 1. Aufl. 1997)

Wichtig: Die Nebenleistungen trachten wir nur dann als selbstständige Leistungen, wenn sie gegen Entgelt abgegeben werden; andernfalls sind sie Bestandteil der Beherbergungs- oder der Verpflegungsleistung. (Kasper/Kunz: S. 24)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während Beherbergung und Verpflegung Kernleistungen eines Hotelunternehmens darstellen, übernehmen die Nebenleistungen zusätzliche Dienstleistungsfunktionen und stellen in ihrer Ausgestaltung ein wichtiges Differenzierungsmerkmal für Hotelunternehmen in ihrem jeweiligem Kunden- / Marktsegment dar (Gardini: 1997 S. 41). Gerade über Neben- und Zusatzleistungen besteht für Hotelbetriebe die Möglichkeit sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu differenzieren und unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen.

Die Gesamtleistung/eigentliche Hotelleistung

Die Hotelleistung stellt somit die Gesamtheit der Beherbergung-, Verpflegungs- und Komplementärleistungen dar. Nach C. Kaspar schließt die Hotelleistung weitere Faktoren im Tourismusort mit ein, denn so wird z.B. die Bettenkapazität eines Hotels nie isoliert nachgefragt, sondern steht immer im Zusammenhang mit weiteren Leistungen wie z.B. des abgeleiteten und ursprünglichen Angebots des Tourismusortes .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. „Die Hotelleistung als Leistungsbünde“ in Anlehnung an K. Henschel, Hotelmanagement S. 75

Die Leistungen eines Hotels, als Tourismusbetrieb einer Stadt / Destination werden überwiegend nicht um ihrer selbst willen nachgefragt. Ein Tourist bucht primär sein Reiseziel aufgrund des ursprünglichen oder abgeleiteten touristischen Angebotes eines Ortes, einer Stadt oder einer Destination. Das ursprüngliche Angebot umfasst z.B. Landschaft, Flora, Fauna, Naturdenkmäler, Kultur, Tradition oder Brauchtum. In einigen Fällen reicht das ursprüngliche Angebot allerdings nicht aus um den potentiellen Touristen für das Reiseziel zu begeistern. Daher wird ein erweitertes Angebot – das sog. abgeleitete touristische Angebot – benötigt, dass sich aus Einrichtungen zur Ortsveränderung, Einrichtungen des Aufenthalts (Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung) und Einrichtungen der Vermittlung (Touristinfo, Reismittler) zusammensetzt (vgl. hierzu Kaspar 1996). Das abgeleitete Angebot umfasst demnach die Bereiche „touristische Infrastruktur“, „Freizeitinfrastruktur“ und „spezielle touristische Angebote“ (vgl. Freyer 1997). Die Hotelleistung steht innerhalb der touristischen Reise als Komplementärleistung neben anderen touristischen Leistungen und ist in der Regel für die Wahl des Reiseziels als eher sekundär zu bezeichnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: „Hotelleistung“ eigene Darstellung in Anlehnung an Daten von Hänssler 1997)

Grundlagen des Marketings in der Hotellerie

Die deutsche Hotellerie und Gastronomie ist eine mittelständisch strukturiertes Dienstleistungsgewerbe, das nur in wenigen Betrieben eine eigene Marketingabteilung beschäftigt (Schätzing: 3. Aufl.). Studierte Betriebswirtschaftler die dass Marketing-Mix steuern, gibt es meist nur in Hotelketten oder in den Sales-Departments der Hotelkooperationen. Deshalb dominiert beim Hotel-Marketing auch heute noch in der Praxis die reine Verkaufsfunktion (vgl Schätzing in Gewald.). Marketing ist aber nicht nur für Hotelketten oder –kooperationen notwendig; ganz im Gegenteil, gerade im mittelständischen Gastgewerbe ist Marketing zu einem unverzichtbarem Instrument geworden (vgl. Dettmer: Hotellerie und Gastronomie 1. Aufl). Denn die Wettbewerbsintensität ist gestiegen, die Produkte sind austauschbar geworden und ein dadurch bedingter und zunehmender Kostendruck auf die Hotelbetriebe zwingt ihre Produkte und Dienstleistungen aktiver und zielgerichteter zu vermarkten (Berg: 1. Aufl. 2006). Dennoch wird die Investition in Marketingmaßnahmen von vielen Hoteliers nur als zusätzlicher Kostenblock, statt als Investition für die erfolgreiche Zukunft des Hotelunternehmens verstanden.

Das Hotelmarketing ist eine Teilaufgabe des Tourismus- und Hospitality-Managements (vgl. Hafner 1997). Hotelmarketing im weiteren Sinn, bezeichnet daher die planmäßige Beeinflussung des Verhaltens beliebiger Marktpartner und Bezugspersonen durch marketingverantwortliche Personen und Hotelpersonal innerhalb des Tourismus- und Hospitality-Sektors.

Der Ausdruck „Marketing“ wurde vor ca. 45 Jahren aus dem angloamerikanischen Sprachraum in die BR Deutschland übertragen (vgl. Grothues 1993). Ursprünglich war Marketing gleichbedeutend mit der „Lehre vom Absatz“. Doch heute geht Marketing weit über den Terminus der betrieblichen Grundfunktion „Absatz“ hinaus. Anstelle der früheren instrumentellen Vorstellung der Absatzpolitik trat eine umfassende Marketing-Management-Methode (Freyer: Tourismus-Marketing 2. Aufl.). In der heutigen Marketing-Denkweise bildet der Markt (Hotelmarkt) den Ausgangspunkt aller betrieblichen Überlegungen und Entscheidungen. Als Markt wird der Ort des Aufeinandertreffens von Angebot und Nachfrage verstanden, d.h. hier werden Produkte und Dienstleistungen ausgetauscht (Dettmer: Tourismus-Marketing-Management 1. Aufl).

Aus praxisbezogener Sicht kann Hotel-Marketing so verstanden werden, dass:

die nachgefragte (Hotel-)Leistung,

zur richtigen Zeit und am richtigen Ort,

zum richtigen Preis,

auf dem geeigneten Vertriebsweg,

mit wirksamer Verkaufsförderung, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit,

den richtigen Gästen angeboten und

damit eine angemessener Gewinn erzielt wird. (SHV/DEHOGA: Marketing der Gastfreundschaft 1994)

Marketing in der Hotellerie bzw. Hotelmarketing, bedeutet nichts anderes, als auf die Wünsche der Gäste zu reagieren, und diese durch die Leistung des Hotelbetriebs zu begeistern. Marketing ist somit eine unternehmerische Grundhaltung, eine Hotelunternehmung auf den Absatzmarkt ausgerichtet zu führen und die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und mit seinem Angebot befriedigen zu wollen und damit einen angemessenen Gewinn zu erzielen. Marketing heißt aber auch, den Markt von Morgen mit den Augen von Heute zu sehen. Die Erfahrungen von Gestern einzubringen um die Dienstleistungen für den Markt der Zukunft zu positionieren (vgl. DEHOGA: Herausforderung Hotelmarketing). Es gilt dem Markt durch innovative Leistungen neue Impulse zu vermitteln, um auf diesem Wege sowohl Nachfrage zu induzieren, diese auf das eigene Hotel zu lenken und langfristig an den Betrieb zu binden (vgl. Barth/Benden/Theis 1994). Hotelmarketing beinhaltet somit die Ausrichtung des Hotelbetriebs auf die gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen und Erfordernisse des Hotelmarktes mit dem Ziel, einerseits die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und andererseits die Unternehmensziele und somit auch einen Gewinn zu realisieren.

Kunden gewinnen

die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden und Gäste befriedigen

Kunden halten und zurückgewinnen

Entwicklungsphasen des Hotelmarketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 10: „Entwicklungsphasen des Marketing“ Quelle Hotel/Restaurant 12/2002)

Die obige Abbildung zeigt die Entwicklung des allgemeinen Marketings, die Entwicklung des Hotel- im weitesten Sinne Tourismusmarketings muss allerdings differenziert betrachtet werden. Die Entwicklung des allgemeinen Marketings in der Bundesrepublik Deutschland nach der Nachkriegszeit, wird meist in vier Stufen bzw. Phasen unterschieden (vgl. Abbildung). Für den Tourismusbereich - der auch die Hotellerie umfasst – hat sich Marketing hingegen anders entwickelt (vgl. Freyer 1999). Hier lassen sich vor allem drei Phasen bis Ende der 80er Jahre unterscheiden, die erst zu Beginn der 90er Jahre zunehmend Parallelitäten zur allgemeinen Marketingentwicklung aufweisen (Freyer 1999). Zwar wird sich zeigen das zu Beginn der 90er Jahre das Marketing im Tourismus wesentlich Prallen zum allgemeinen Marketing und im besonderem zum Dienstleistungsmarketing aufweist, allerdings erfordern die Besonderheiten von touristischen Dienstleistungen ein eigenständiges Tourismus-Marketing.

Stufe 1: Fehlendes Tourismus- und Hotelmarketing (teilweise bis ca. 1980)

Die Zeit bis vor 1980 war die Zeit von Verkäufer- und Übergangsmarkt. Bis zu Beginn der 80er Jahre war die touristische Entwicklung in der BRD durch einen stetigen Anstieg der Reisenachfrage sowie des Angebotes gekennzeichnet (Freyer 1999). Dennoch wurden zu dieser Zeit bereits erste Ansätze für das Hotelmarketing entwickelt. Die Arbeit von Walterspiel (Walterspiel 1969) behandelt bereits in einer Einzelanalyse die Instrumentalbereiche des Marketings. In der Zeit des Übergangsmarktes, wurde auch die erste wissenschaftliche Gesamtdarstellung zum Hotel-Marketing veröffentlicht (Waak 1978). In seiner Arbeit versuchte Waak, die Ansätze des Dienstleistungsmarketings für die Hotellerie fruchtbar zu machen. Den Versuch einer Marketing-Theorie für den Tourismus, unternahm Krippendorf mit seiner Publikation „Marketing im Fremdenverkehr“. Trotz dieser Ausnahmen konnte sich in der Zeit bis vor 1980 kein eigenständiges Tourismus-Marketing entwickeln. Es war zu dieser Zeit auch einfach noch nicht notwendig, die Zuwachsraten im Tourismus waren durchweg positiv und auch die Hotellerie hat keinen Grund über die Auslastung zu klagen.

Stufe 2: Instrumentelles Tourismus- und Hotelmarketing (ca. 1975-1983)

Zu Beginn der 80er Jahre zeigten sich auf dem Tourismusmarkt erste Stagnationstendenzen. In dieser Phase gab es einige Ansätze, die auch im Tourismus und in der Hotelbranche nach einem moderneren Marketing riefen (vgl. Freyer 1999). Marketingorientierung setzte in der deutschen Hotelbranche später als in anderen Branchen ein, ca. erst ab Mitte der siebziger Jahre. Das Tourismus- und Hotelmarketing zu dieser Zeit beschränkte sich hauptsächlich auf den Einsatz der Instrumentalbereiche des Marketings. In der Marketing-Organisation in der Hotellerie ging es darum, im Rahmen einer marktorientierten Führungskonzeption die einzelnen Marketing-Funktionen (Instrumente) in ihrer unterschiedlichen Gewichtung systematisch auf die sich ständig ändernden Marktverhältnisse und angestrebten Unternehmensziele anzupassen (vgl. Schaetzing 1980). Beim Marketing im Tourismus wurden Pläne und Strategie vor allem für die Marketinginstrumente: Produktgestaltung, Distribution, Preisgestaltung, Werbung und Verkaufsförderungsmaßnahmen festgelegt (Hoffmann: Touristik-Marketing 1980). Andere diverse Ansätze zum modernen Tourismus-Marketing (z.B. durch den Studienkreis für Tourismus) bleiben in ihren Anfängen stecken, zumal sich Ende der 80er / Beginn der 90er Jahre aufgrund neuer Märkte und Nachfrager die alte Wachstumsmentalität im Tourismus wieder einzustellen schien.

Stufe 3: Konzeptionelles Tourismus- und Hotelmarketing (ca. 1983-1995)

Die Fortentwicklung zu einem verstärkten Marketing im Tourismus wurde durch die Wiedervereinigung 1989 unterbrochen (vgl. Freyer 1999). Durch die Öffnung der Grenzen und den Reisewillen der ostdeutschen Bevölkerung, stieg die touristische Nachfrage kurzzeitig wieder an. Allerdings täuschte diese Entwicklung über die bereits seit den 80er Jahren vorhandenen Überkapazitäten in der Hotellerie hinweg. Vom SHV wurde 1983 das Buch „Hotel-Marketing“ veröffentlicht. In dieser Publikation wird Marketing bereits als unternehmerische Grundhaltung, einen Betrieb auf den Markt ausgerichtet und damit marktgerecht zu führen, verstanden. Ziel war es allerdings das mit Hilfe dieses Buches und des Konzeptheftes, der Hotelier in die Lage versetzt wurde ein eignes Marketingkonzept für seinen Betrieb zu erstellen. Die gesamte unternehmerische Aktivität wird nach Marketinggesichtspunkten ausgerichtet.

Stufe 4: Professionelles Tourismus- und Hotelmarketing (ab ca. Mitte der 90er Jahre bis heute)

Mit zunehmender Stabilisierung der Nachfrage und dem verstärkten neuen Angebot der neuen Bundesländer machten sich Mitte der 90er Jahre die rezessiven Tendenzen sowohl im Outgoing- als auch beim Incoming- bzw. Inlandstourismus erneut bemerkbar (Freyer 1999). Zudem bestand und besteht ein teilweiser ruinöser Preis- und Verdrängungswettbewerb. Die Kunden fordern immer billigere aber nicht bessere Produkte. Durch neue Kommunikations- und Reservierungssysteme vollzog sich ein rascher Wandel der technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen. Nunmehr ist die gesamte Palette des modernen Marketings auch für den Tourismus zu aktivieren und anzuwenden (Freyer 1999). Zum Marketing gesellen sich moderne Managementtechniken wie Yield- oder Leanmanagement. Das ursprüngliche Marketing entwickelt sich zu normativen, ganzheitlichen und globalen Marketing. Vom DEHOGA und SHV wird das Buch „Marketing der Gastfreundschaft“ 1992 veröffentlich. Die Publikation führt Praktiker in die Materie des Hotelmarketings ein. Für den Hochschulbereich wurde von Barth/Benden/Theis 1994 das Lehrbuch „Hotel-Marketing“ veröffentlicht. In der heutigen Zeit gibt es eine Vielzahl an Publikation die das Themengebiet Tourismus- und Hotelmarketing umfassen (Hotelmarketing = Schaetzing 1997 +2006, Gardini 2004, Seitz 1997, Grothues 2006; Tourismusmarketing = Freyer 1999, Dettmer 1999, Roth/Schrand 1995, Hebestreit 1992, Hafner 1996, Wiesner 2006, Echtermeyer 1999)

Nutzen des Marketings in der Hotellerie

Die Zeiten des Verkäufermarktes in der Hotellerie, wo sich die Leistungen quasi von selbst absetzen ließen, sind schon lange vorbei. Selbst Betriebe die eine ausgezeichnete Hotelleistung anbieten, haben Schwierigkeiten ihr marktfähiges Angebot an den Gast zu bringen. Denn nicht die Dienstleistung allein macht den Erfolg eines Betriebs aus, sondern auch das man die Leistungen in der richtigen Art und Weise verkaufen kann, die richtigen Kunden dafür findet und einen guten Preis dafür erzielt (vgl. Hammer / Riedel 1990). Hierbei zeigt sich ein deutlicher Marketingvorteil der amerikanischen Hotelketten gegenüber einigen deutschen Hotelgesellschaften und Einzelunternehmen: die amerikanischen Hotelgesellschaften haben ein profiliertes Image, und sie haben es nicht zuletzt wegen der Gleichartigkeit ihres Angebotes (vgl. Tietz 1980).

Viele Hoteliers und Gastronomen sind der Meinung das Marketing nichts für ihren Betrieb ist und zudem nicht die finanziellen Möglichkeiten und dadurch auch nicht entsprechend qualifiziertes Personal für die Lösung von Marketingentscheidungen zur Verfügung steht. Unbegründet ist diese Vermutung sicher nicht, andererseits lässt sie sich aber nicht durchgängig aufrechterhalten, denn die Resignation vor zu großem Aufwand im Verhältnis zum erreichbarem Erfolg (bzw. letztendlichem Erfolg) resultiert größtenteils aus der Tatsache, dass sich viele (kleineren) Unternehmen kaum des breiten Spektrums der brauchbaren Handlungsalternativen, die ihnen das Marketing bietet, bewusst sind (Waack 1978). Daher sollen hier einige Nutzen die durch Hotel-Marketing gestiftet werden können betrachtet werden:

Auslastungsausgleich durch Hotel-Marketing

Mit Sicherheit einer der Hauptnutzen der durch Marketing in der Hotellerie erreicht werden kann, ist die bessere Auslastung der verfügbaren Hotelkapazität. Durch den Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente (Marketing-Mix) kann zusätzliche Nachfrage für die Leistungen des Hotels erzeugt werden. So wird z.B. von fast allen Hoteliers Werbung in Form von Anzeigen oder Prospekten betrieben. Deshalb wird wohl auch von vielen Hoteliers der Begriff „Marketing“ mit dem Begriff „Werbung“ gleichgesetzt. Jedoch stellt die Werbung nur einen Teil der Kommunikationsinstrumente (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufförderung) innerhalb der Kommunikationspolitik dar. Die Instrumentalbereiche des Marketings bieten vielfältige Ansatzpunkte die zur Steigerung und Steuerung der Auslastung eines Hotelunternehmens verwendet werden können. Durch die Preispolitik bzw. durch differenzierte Preise kann zusätzliche Nachfrage geschaffen und auch die Auslastung gesteigert werden. Auch Entscheidungen der Distributionspolitik haben bzw. können Einfluss auf die Auslastungssituation eines Hotelbetriebs haben (vgl. Kapitel Distributionspolitik).

Konkurrenzvorteile durch Hotel-Marketing

In der heutigen Wettbewerbssituation auf dem Hotelmarkt, kann sich nur derjenige am besten behaupten, welcher mit dem besten Marketingkonzept die beste Attraktion mit seinem Hotel für die Gäste erreicht, wer also in der Lage ist, die Gäste von anderen Betrieben zu sich abzuziehen und seine Gäste gegen die Werbewirkung der Konkurrenz zu halten (vgl. Hammer / Riedel 1990). Eines der möglichen Marketinginstrumente um sich von der Konkurrenz zu differenzieren bzw. um Vorteile gegenüber den Wettbewerbern aufzubauen ist die Produktpolitik. Durch sog. USP und SEP`s können Wettbewerbsvorteile erreicht bzw. aufgebaut werden. Im Rahmen der Distributionspolitik können die Vertriebs- und Buchungskanäle ausgebaut werden, so dass z.B. das Hotel im Gegensatz zur Konkurrenz über Internet, Buchungsplattformen, CRS und GDS buchbar ist. So wäre der Vorteil erreicht, dass der Betrieb über vielfältige Buchungskanäle buchbar ist. Aber auch die Konkurrenz schläft nicht, durch Marktforschung und Konkurrenzanalyse kann sich der Hotelier über aktuelle Entwicklungen bei der Konkurrenz und auf dem Hotelmarkt informieren und ggf. angemessen reagieren. Marketingüberlegungen und Marketingmaßnahmen werden also nicht nur eingesetzt um mit den anderen Schritt zu halten, sondern um diese womöglich zu übertreffen. Gelingt dies, hat der Hotelier Wettbewerbsvorteile (Konkurrenzvorteile), entsprechenden Gästezulauf, entsprechenden Umsatz und dadurch Erfolg (vgl. Hammer / Riedel 1990).

Verbesserung des Image und Erhöhung des Bekanntheitsgrades durch Hotelmarketing

Zur Verbesserung des Image und Erhöhung des Bekanntheitsgrades einer Hotelunternehmung, bietet sich besonderst die sog. Kommunikationspolitik an. Im Rahmen der Marketing-Kommunikation werden Gäste, Kunden und Öffentlichkeit über die aktuelle und zukünftige Entwicklung (z.B. geplanter Anbau) des Hotelunternehmens informiert. Das Ziel hierbei ist, ein positives Image für das Unternehmen zu schaffen und Kunden zur Buchung von Hoteldienstleistungen des Unternehmens zu animieren.

Bedeutung des Marketing-Mix in der Hotellerie

Seit jeher, herrschte im Allgemeinen über die Hotelbranche im Hinblick auf andere Wirtschaftsbetriebe eine gesonderte Meinung, die sich im landläufigen Spruch „ die Hotellerie tickt anders“ ausdrückt. Allerdings ist die Hotellerie ein idealtypisches Vorzeigeobjekt für einen klassischen institutionellen Dienstleistungsbetrieb, da alle Besonderheiten von Dienstleistungen vollständig zum Tragen kommen. (Bruhn/Meffert, Exxelence im Dienstleistungsmarketing S. 134 ff) Der Absatz nicht lagerfähiger Leistungen eines Hotelbetriebes als investitionsintensiver, kundenpräsenzbedingter Dienstleistungsbetrieb kann nur über menschliche Dienstleistung in persönlicher Anwesenheit des Gastes nahezu ohne Lieferzeit erfolgen (Schaetzing in Falk: Dienstleistungsmarketing 1980). Auch wenn das Gastgewerbe zur Dienstleistungsbranche zählt, so ist Hotel-Marketing vom Dienstleistungs-Marketing von z.B. Versicherungsunternehmen oder Banken zu unterscheiden. Die Aufgabe des Hotel-Marketings ist es, unter Ausnutzung aller Marketinginstrumente in Richtung einer ausgeglichenen quantitativen Nachfrage hinzuwirken (Nutzung von Yield-Management). Geplante Marketingmaßnahmen dienen neben den Daten der aktuellen Nachfragesituation als Grundinformation, um für jeden kommenden Wochentag die voraussichtliche Zimmerbelegung nach Gäste- und Preiskategorien zu prognostizieren (vgl. Schaetzing: Management in Hotellerie und Gastronomie 6. Aufl.) bzw. um Yield-Management zu betreiben.

Unter Marketing-Mix, ist somit die optimale Kombination der Marketinginstrumente zu verstehen. Anzustreben ist eine harmonische Kombination der Instrumente, so dass sich idealerweise die Marketinginstrumente positiv beeinflussen. Aus der Palette der vorhandenen Marketinginstrumente ist also die beste Kombination auszuwählen um die gesetzten Ziele der Hotelunternehmung zu erreichen. Auf unsere Branche übertragen kann die Tätigkeit eines Marketing-Managers bei der Erstellung des optimalen Marketing-Mix, mit einem Koch beim zubereiten einer Speise verglichen werden. Wie der Marketing-Manager, so muss auch der Koch die verschiedenen Zutaten so aufeinander abstimmen, das dass Gesamtergebnis erfolgreich ist bzw. das es dem Gast schmeckt und er zufrieden ist. Die Marketinginstrumente als „Handwerkzeug der Marketingtechnik“ in der Hotellerie müssen in ihrer Kombination, im hotelbetrieblichen Marketing-Mix fein gewichtet, aufeinander abgestimmt und koordiniert werden (Schaeting in Gewald 2001). Die traditionellen Marketinginstrumente werden nach den sog. 4 P`s gegliedert (Mc Carty):

Product: Produktpolitik = beinhaltet physische Produkte, Dienstleistungen und Service.

Price: Preispolitik = Preis-, Rabatt-, und Konditionengestaltung

Promotion: Kommunikationspolitik = Werbung, Verkaufförderung, Öffentlichkeitsarbeit

Placement: Distributionspolitik = Vertrieb / Absatz von Produkten und Dienstleistungen, Wahl und Gestaltung der Vertriebswege.

Trotz in der Literatur teilweise unterschiedlicher Bezeichnungen (Vertriebspolitik statt Distributionspolitik, Leistungspolitik statt Angebotspolitik) hat sich die Einteilung in diese vier klassischen Marketinginstrumente durchgesetzt.

Die Produkt- und Preispolitik bestimmt den Wert (Nutzenerwartung der Abnehmer) eines Angebotes, während durch die Distributionspolitik die Verfügbarkeit und durch die Kommunikationspolitik der Bekanntheitsgrand und das Image eines Angebotes festgelegt werden (vgl. Kreilkamp in Haedrich/Kaspar/Klemm/Kreilkamp 3. Aufl. 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. Quelle: Stauss: Dienstleistungsmanagement 2001)

Um den zahlreichen betriebswirtschaftlichen Implikationen, die sich aus den Besonderheiten von Dienstleistungen ergeben, gerecht zu werden, geht man in der Dienstleistungsliteratur davon aus, dass ein erweitertes Verständnis von Marketingorientierung vonnöten ist, das neben den klassischen externen Aufgaben des Marketings auch die internen Prozesse zwischen Unternehmen und Mitarbeitern sowie die interaktiven Prozesse zwischen Mitarbeitern und Kunden im Zuge des Kundenkontakts prägt (Gardini 2004). Die vier traditionellen Marketinginstrumente Produkt-, Preis-. Distributions- und Kommunikationspolitik wurden ursprünglich für Sachgüter produzierende Betriebe entwickelt und wurden teilweise recht unmodifiziert auf Dienstleistungsunternehmen aus der Tourismuswirtschaft und Hotellerie übernommen. Daher werden in neuen Ansätzen die klassischen 4`Ps des traditionellen Marketing um weitere 4`Ps des Dienstleistungs- und Servicemarketings erweitert.

physical evidence (Umfeldmanagement, Ambiente zum Wohlfühlen, Gebäude- und Raumgestaltung, Einkaufserlebnis)

processes (Prozessmanagement am point-of-sale, moment-of-truth, das „Wie“ der Kommunikation (gestalten der Kundenkontaktsituation), kundenorientiertes Beschwerdemanagement, Information, Transparenz der Abläufe)

people (Personalmanagement, Führung und Kultur, Erscheinungsbild, Leistungsfähigkeit, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung)

participating customers (Kundenmanagement, Antizipation der Kundenbedürfnisse, der tiefenpsychologischen Motive, Vertrauensbildung, Dialogmarketing).

Physical evidence / Umfeldmanagement: Dieses Marketinginstrument bezieht sich auf das äußere Erscheinungsbild der bei der Erstellung der Dienstleistung zum Einsatz kommenden Sachgüter und Personen (vgl. Pompl 1995). Die Dienstleitung bzw. das Hotelprodukt ist von ihrem Wesen immateriell und abstrakt, daher interpretiert der Kunde das äußere Erscheinungsbild des Hotelgebäudes und der Mitarbeiter als materielle Belege für die zu erwartende Qualität der Leistungserstellung. Daher sollte sich jeder Hotelier folgende Fragen stellen:

Wie wirkt das Erscheinungsbild des Hotelgebäudes und des Personals?

Wie wirkt die Gestaltung von Zimmern und Verkehrsräumen, Rezeption, Restaurant usw.

Fühlen sich die Gäste wohl im Hotel

Prozess / Prozessmanagement: Der Kunde erlebt bzw. empfindet die gastgewerbliche Leistungserstellung als Prozess. Anreise im Hotel, Valete-Service, Check-In, Porterage, Zimmererklärung usw. Besonderst bei z.B. ausländischen Reisenden besteht der Kundenprozess aus dem Konsum verschiedener touristischer Dienstleistungen die vom Kunden autonom verbunden werden (vgl. Stauss). Eine Reise besteht aus mehreren Gliedern wie z.B. Buchung (Reisbüro), Transport (Flugzeug / Bahn), Transfer (Flughafentransfer) und Beherbergung (Hotel) - dieser Gesamtprozess (Reise) wird am Ende vom Kunden als Gesamtheit als gut oder schlecht bewertet. Kundenprozesse umfassen Elemente vor und nach der eigentlichen Leistungserstellung und beziehen auch andere Anbieter mit ein (Stauss). Daher gewinnt Netzwerkmanagement entlang der Dienstleistungskette zunehmend an Bedeutung.

People / Personal: Greift als Marketinginstrument die Bedeutung der Mitarbeiter als Differenzierungsfaktor im Wettbewerb auf und skizziert die Aufgaben im Rahmen des Internen Marketing, die ein Dienstleistungsunternehmen durchführt, um das Personal zu befähigen und zu motivieren, den Kunden in jeder Phase des Dienstleistungsprozess voll zufrieden zu stellen (Gardini 2004). Als Ziele können definiert werden:

Serviceorientierte Personalauswahl

Kunden- und Qualitätsorientierte Information des Personals

Schaffung von Akzeptanz in Bezug auf Qualitäts- und Kundenorientierung

Vermittlung von Fach-, Sozial- und Emotionalkompetenz zur Bewältigung von Kundenkontaktsituationen (Quelle: Stauss 2000)

Mitarbeiter mit Kundenkontakt repräsentieren das Unternehmen, sie übernehmen somit eine Marketingfunktion (Pompl 1996). So wie Sie als Hotelier wollen, das ihre Mitarbeite ihre Gäste behandeln, so sollten Sie auch ihre Mitarbeiter behandeln. Denn zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind von existentieller Wichtigkeit für das Hotelunternehmen.

Participating customers / Kundenmanagement:

Der Kunde / Gast bestimmt als sog. externer Faktor den Erstellungsprozess der Dienstleistung zu einem großen Teil mit. Ist der Gast z.B. durch verspätete Abflugzeiten und langen Bustransfer verärgert, so kann seine schlechte Laune den Dienstleistungsprozess negativ beeinflussen. Die neue Aufgabe des Marketings ist nun die kundenorientierte Aus- und Mitgestaltung des Produktionsprozess. Dies kann besonderst schon im Vorfeld bei der Auswahl und Einstellung von Hotelpersonal mit Kundenkontakt geschehen. Gute Mitarbeiter können individuell auf den Gast eingehen und seine Stimmung und Verhaltensweisen beeinflussen. „Hier unser Begrüßungscocktail – jetzt können Sie erstmal entspannen, ich lasse Ihnen das Gepäck sofort auf ihr Zimmer bringen“ Da der Kunde die Qualität der Dienstleistung mit beeinflusst, wird er selbst zum Objekt des Management: Kundenmanagement (Stauss).

Beeinflussung der Kundenerwartung

Kundenerwartungs- und Kundenzufriedenheitsmessung

Beeinflussung des Kundenverhaltens – Kundenentwicklung

Beeinflussung der Kundenbeziehung

Kundenwissensmanagement (Quelle: Stauss 2002)

Für das praktische Management bedeutet ein solches, über den bisherigen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereich hinausgehendes Verständnis von Marketing -hin zum Dienstleistungs- / Servicemarketing – Verlagerung in der Gewichtung von Aufgabenbereichen und Veränderungen bisheriger Organisationsstrukturen, mitunter sogar eine Neudefinition der Unternehmensphilosophie (vgl. Pompl 1996).

Für das Marketing von Hotelbetrieben (und auch anderen Dienstleistungsbetrieben) können die gleichen Marketinginstrumente wie z.B. bei Konsumgüterbetrieben genutzt werden, allerdings müssen die Spezifika der Dienstleistung unbedingt beachtet werden. Ein relativ neues Instrument des Dienstleistungsmarketings ist das sog. Yield Management. Das Yield Management erweitert das klassische Instrumentarium (Produkt-, Distributions-, Kommunikations- und Preispolitik) des Marketing. Yield-Management versucht im Unterschied zum klassischen Marketing nicht nur, die Nachfrage anzuregen, sondern sie so zu steuern, dass die verfügbaren Kapazitäten möglichst optimal ausgenutzt werden (Mundt 1994). Die Prinzipien der Dienstleistungsproduktion und die Eigenschaften des Hotel-Produkts erfordern den Einsatz von Yield Management um auf diese Besonderheiten angemessen reagieren zu können. Im nächsten Kapitel wird deshalb das Produkt „Hotel“ bzw. die einzelnen Leistungen und Dienstleistungen beschrieben die dieses Produkt kennzeichnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. „Marketing im Hotel und Restaurant“ – Beilage zu SHV/DeHoGa/ÖHV: Marketing der Gastfreundschaft 1994)

Die Produkt-, Angebots- oder Leistungspolitik eines Hotelunternehmens

Die Hauptaufgabe des gastgewerblichen Angebots bzw. der Produkte und Dienstleistungen eines Hotelbetriebs ist es, die Gäste zufrieden zu stellen und zur Verlängerung der Aufenthaltsdauer der Gäste und der Wiederholung des Aufenthalts beizutragen. Produktpolitik betrifft grundsätzlich die marktgerechte Gestaltung des gesamten Leistungsprogramms eines Hotelunternehmens (vgl. Freyer 2003). Das kann nur ein spezielles Angebot sein, ist aber häufig die Kombination mehrerer Angebote (sog. Produktpalette) (Freyer 2003). Die gastgewerbliche Leistungserstellung hat das quantitative und qualitative Angebot an Beherbergungs-, Bewirtungs-, und sonstigen Dienst- und Serviceleistungen auf die Bedürfnisbefriedigung der Gäste mit einhergehender Gästezufriedenheit / Kundenzufriedenheit auszurichten. Denn um im Wettbewerb bestehen und ein optimales wirtschaftliches Ergebnis zu erzielen, ist ein marktgerechtes Produkt notwendig (vgl. Schröder, Forstnig, Widmann 2005).

In der Marketingliteratur zum Tourismus- und Hotelmarketing, wird teilweise der Begriff „Produktpolitik“ durch den Begriff „Leistungspolitik“ ersetzt.

In der Produkt- oder Leistungspolitik werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die zur Gestaltung der Dienst- und Sachleistungen sowie deren rechtlicher Absicherung z.B. (Hotel)-Marken beitragen (Dreyer 1996).

Die Produktpolitik wird oft als wichtigstes Marketingmittel angesehen, da ohne ein gutes Produkt- oder Leistungsangebot auch das beste Marketing-Mix ohne Erfolg bleiben muss (vgl. Freyer 2003).

Das Produkt „Hotel“

Der Begriff Produkt umfasst sowohl Sachgüter (Hardware: materielle Leistung) und Dienstleistungen (Software: immaterielle Leistung). Das Produkt der Beherbergungsindustrie ist die Übernachtungsleistung /Beherbergungsleistung, das Bett/Zimmer/Haus, eventuell verbunden mit Verpflegung /Bewirtungsleistung (z.B. Halb- oder Vollpension oder garnis) und /oder sonstigen Betreuungs- und Unterhaltungsleistungen (vgl. leicht verändert nach: Freyer: Tourismus 6. Auflage).

Bei der Betrachtung des Hotels sind die einzelnen Leistungen, die Art ihrer Kombination zu einem in sich stimmigen Ganzen und die Einbettung des Hotels in sein Umfeld, seinen Standort zu berücksichtigen (Hänssler: AKAD-Fernlehrbrief „Allg. Tourismuslehre 6“). Bei der Betrachtung von Hotelleistungen können drei Ebenen unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einzelne Leistungen: Die einzelnen Leistungen welche in den verschiedenen Abteilungen (Rezeption / Housekeeping / F&B / usw.) erstellt werden, bilden zusammen das Hotel als Ganzes.

Das Produkt Hotel: Die mittlere Ebene stellt das Hotel als Gesamtheit, als ein Produkt dar. Je nachdem, wie die Einzelleistungen gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergeben sich unterschiedliche Ausprägungen des Produkts Hotel, als bestimmte Betriebsarten und – typen (Hänssler: AKAD-Fernlehrbrief „Allg. Tourismuslehre 5“).

Das erweiterte Produkt Hotel: Das Hotel darf nie isoliert betrachtet werden, es ist eingebettet in das System Tourismus bzw. stellt als institutionelles Subsystem das sog. Tourismusobjekt dar (vgl. Sölter: Management im Tourismus 2005). Das Produkt „Hotel“ in Verbindung mit den Angebotbestandteilen des Standortes, welche die im Hotel erstellten Leistungen ergänzen oder beeinflussen und die vom Nachfrager häufig in enger Verbindung mit den Hotelleistungen gesehen werden, ist das erweiterte Produkt Hotel (vgl. Hänssler 4. Aufl.).

Eigenschaften des Produkts „Hotel“

Das komplexe Produkt „Hotel“ enthält sowohl eigene Produktion, Handelsleistung als auch zum überwiegenden Teil Dienstleistungen (vgl. Grotthus:9. Aufl.). Das „Produkt“ aus Bereitstellung der Zimmer / Beherbergungsmöglichkeiten und die Inanspruchnahme durch die Gäste ist die Übernachtung, an der selbst im Grunde überhaupt nichts bewerkstelligt werden kann (vgl. Waack: 1978 S.96). Unter dem Produkt in der Hotellerie verstehen wir eine Dienstleistung zur Befriedigung der komplexen Bedürfnisse des Gastes. Das Produkt Hotel setzt sich sowohl aus Hardware- sowie auch Softwareleistungen zusammen. Hardwareleistungen sind demnach alle aus den Anlagen resultierenden Leistungen; Leistungen also, die auf die gestalterische und qualitative Ausstattung von Hotelzimmern und allgemeinen Bereichen einwirken. Softwareleistungen sind hingegen all jene Leistungen, deren Qualität und Standard vornehmlich durch das Hotelpersonal getragen wird (Rezeption, Restauration u.a.)(Nagel 1993 zit. in Müller: Dienstleistungsqualität im touristischen Leistungsverbund). Der überwiegende Teil des Produkt „Hotels“ besteht jedoch aus persönlichen Dienstleistungen. Die folgende Abbildung stellt die Dienstleistungskette eines Hotelbetriebs dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb: „Die Dienstleistungskette einer Hotelunternehmung aus Sicht der Austauschpartner“ – Quelle: :Müller: Dienstleistungsqualität im touristischen Leistungsverbund)

Der gesamte Prozess der Leistungserstellung in der Hotellerie ist von der Dienstleistungsfunktion, welche darin besteht dem Gast alle notwenigen Dienstleistungen in Bezug auf Beherbergung und Bewirtung mit Speisen und Getränken zu erbringen, geprägt. Bei der Dienstleistungsproduktion besteht immer eine Interaktion zwischen Gast und den Mitarbeitern des Hotels. Daher können Hotels und Hotelketten, auch als Dienstleistungssysteme mit einem hohen Anteil an zwischenmenschlichen Interaktionen beschrieben werden (vgl. Vavrik 1993). Die Dienstleistung entsteht meist durch die Betreuung des Gastes in den Räumen des Hotels, zum Teil aber auch durch die Pflege der dem Gast zu Verfügung stehenden Anlagen (Kaspar/Kunz: 1. Aufl. S. 43).

Hotelleistungen und das Hotel-Produkt bestehen zum größten Teil aus (pers.) Dienstleistungen. Daher lässt sich dass „Produkt“ anhand der Besonderheiten der Dienstleitung charakterisieren, Hotelleistungen zeichnen sich daher aus durch:

ihre Immaterialität (Unstofflichkeit), die eine Quantifizierung der Leistung erschwert und das Kaufrisiko erhöht. Damit ist die Hotelleistung abstrakt, was zu Folge hat dass die Gäste sehr unterschiedliche Vorstellung über die Hotelleistung haben.

eine mangelnde Standardisierbarkeit der Leistung

die Standortgebundenheit der Leistungserbringung, wodurch die Erreichbarkeit des Standortes einen hohen Stellenwert einnimmt. Die Ortsgebundenheit bewirkt, dass das Hotel seine Leistungen an dem einmal gewählten Standort absetzen muss, da Hotelleistungen nicht transportfähig sind.

die Simultanität von Leistungserstellung und Leistungsverwertung, die ein raumzeitliches Zusammenkommen von Anbieter und Nachfrager erfordert. Durch dieses sog. uno actu-Prinzip, kann eine Hotelleistung erst durch die Anwesenheit des Nachfragers aktiviert und verbraucht werden. Da Leistungserstellung und –absatz demnach zeitlich synchron erfolgen müssen, spricht man von der Zeitgebundenheit der Hotelleistung.

die Nichtspeicherbarkeit der Leistung, die eine hohe Kapazitätsvorhaltung notwendig macht. Somit ist jede nicht abgesetzte Hotelleistung unwiederbringlich verloren.

die fehlende Eigentumsübertragung, da z.B. nur ein Mietvertrag abgeschlossen wird.

die Integration des externen Faktors. Die Hotelleistung erfordert den Gast als externen Faktor. So wird die Erstellung der Hotelleistung, sowie ihr Ergebnis durch die Einwirkung eines Fremdfaktors mitbestimmt. Aus der Co-Produzentenrolle des Gastes resultiert, dass das Leistungsergebnis nur schwer zu Beginn oder finalen Leistungserstellung und schon gar nicht bei der Auswahl- oder Entscheidungssituation abschätzbar ist (vgl. Frehse: „Internationale Dienstleistungskompetenzen: Neue Impulse für das strategische Management von Tourismusbetrieben“.

Nicht zu unrecht charakterisiert Walterspiel (Einführung in die Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969) den Hotelbetrieb als kundenpräsenzbedingten Dienstleistungsbetrieb, denn nach Walterspiel liegt das Wesen eines eigentlichen Dienstleistungsbetriebs, in der „persönlichen Anwesenheit“ des Kunden, die so entscheidend ist, dass ohne sie gar kein Absatz möglich ist (vgl. Walterspiel S. 131).

(Quelle. Zusammenfassung aus: Barth: Hotel-Marketing 1994, Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus 1998, Gardini: Marketing-Management in der Hotellerie 2004, Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999, Henschel: Hotelmanagement 1. Aufl. 2001, Kunz: Die Kosten des Hotels 3. Aufl. 1986, Seitz: Hotelmanagement 1997)

Durch die Besonderheiten der Dienstleistung ergeben sich auch Besonderheiten im Marketingansatz für Hoteldienstleistungen. Somit könnte man das Marketing von Hotelbetrieben auch als branchenbezogenes Dienstleistungsmarketing bezeichnen. Dies bedeutet, dass die Besonderheiten des Dienstleitungsunternehmens, in diesem Fall des Hotelbetriebs, auf jeden Fall zu beachten sind. Aus den spezifischen Charakteristika der hotelüblichen Dienstleistungen ergeben sich hinsichtlich des Absatzes prinzipielle Unterschiede zum Absatz von gewissen anderen Dienstleistungsarten und vor allem zum Absatz von Schachgütern (vgl. Krippendorf. 2. Aufl. S. 18):

Die erfolgreiche Vermarktung der Hotelleistung ist stark abhängig von den infrastrukturellen Rahmenbedingungen.

Hotels sind konsumnahe Betriebe, der größte Teil der Leistungen kann nicht wie in einem Produktionsbetrieb gelagert werden – außerdem ist der Kunde nicht ein anonymer Abnehmer, sondern der Gast mit all seinen Ansprüchen (vgl. Leiderer 4. Aufl. S. 15).

Die Qualität der Hotelleistung als immaterielles Leistungsbündel ist verhältnismäßig schwer messbar.

Durch die Immaterialität der Hotelleistung, wird die Vermarktung erschwert. Der potentielle Gast kann sich das Produkt lediglich mit Hilfe des Prospektes bildlich vorstellen. Die Darstellung der Leistungen des Hotels, ist also wesentlich komplizierter, als dies z.B. bei Sachgüterproduzenten der Fall ist.

Das große Spektrum der möglichen Zielgruppen/Gäste für das Hotel, begründet die Notwendigkeit zu einem differenzierten Marketing.

Die Hotelleistung ist nicht transportfähig, d.h. es kommt das Residenzprinzip zur Anwendung. Dieses besagt, das der Gast zum Ort der Leistungserstellung, also zum Hotel kommen muss. Der Gast muss also dazu bewegt werden, unter Umständen eine erhebliche Anfahrtszeit in Kauf zu nehmen bzw. Distanz zu überwinden.

Charakteristisch für die Nachfrage nach Hotelleistungen, ist eine hohe Elastizität und Diskontinuität. Über Preisdifferenzzierungen in Zeiten von schlechter Nachfrage, wird versucht zusätzliche Gäste zu gewinnen.

Die Hotelleistung besteht aus einem Bündel von Einzelleistungen, wobei dieses Leistungspaket – ausgehend von den Bedürfnissen und Erwartungen der sehr unterschiedlichen Gäste auch sehr unterschiedlich gestaltet werden kann. Daraus resultiert – ungeachtet des Trends einer zunehmenden Austauschbarkeit von Hotelprodukten – eine starke Individualität und eine vergleichsweise geringe Standardisierbarkeit der Hotelleistung. Das erschwert die Vergleichbarkeit mit Leistungen der Mitbewerber oder die Messbarkeit der Qualität der Dienstleitung (K. Henschel Hotelmanagement 1. Aufl.)

Ein Hotelzimmer, das nicht vermietet werden konnte, ist ein entgangener Gewinn. Die Hotelleistung kann eben nicht gespeichert werden, die nicht verkaufte Kapazität (das Hotelzimmer) an diesem Tag ist also wertlos geworden.

Die Kapazität eines Hotels kann nicht im Voraus produziert werden

Die Hotelleistung ist an den Standort gebunden. Das zu vermietende Hotelzimmer kann nicht wie es bei anderen Produkten der Fall ist, von einem Ort zum anderem bewegt werden. Das Marketing muss also den potentiellen Gast dazu bewegen zum Produkt bzw. zum Hotel zu kommen. Diese Aussage betont auch die Wichtigkeit der richtigen Standortwahl für Hotelunternehmen.

Das Produkt – das Hotelzimmer sowie all die dazu gehörenden Leistungsbestandteile, können in der Regel vom Gast nicht vorher getestet werden. Ebenfalls ist das Produkt, mit Ausnahme von Fotographien im Prospekt, oder Abbildungen im Internet, für den Gast auch nicht sichtbar = mangelnde Konkretisierbarkeit). Hier setzt nun das Hotelmarketing an, die Gestaltung des Prospekt und der Internetseite müssen so beschaffen sein, dass sie beim künftigen Gast eine Nachfrage nach der Hotelleistung auslösen.

Der Wettbewerb um die Gunst der neuen multioptionalen Gäste, spielt sich in der Hotellerie verstärkt im Bereich von zusätzlichen, mehrheitlichen immateriellen Dienstleistungen ab, mit denen sich Hotelunternehmen gegenüber Konkurrenten differenzieren und Qualitätserwartungen ihrer Gäste übertreffen können (vgl. Frehse: „Internationale Dienstleistungskompetenzen: Neue Impulse für das strategische Management von Tourismusbetrieben“.

Das Produkt – das Hotelzimmer mit allen dazugehörigen Dienstleistungen – ist, mit Ausnahme weniger Bilder in einem Katalog oder dem Internet, vor erbrachter Leistung nicht sichtbar. Es kann nicht, wie bei anderen Produkten vorher ausprobiert werden .Die Hotelleistung kann durch den Kunden nicht vorher getestet werden. Durch Hotelklassifikationen lassen sich jedoch bestimmte Serviceangebote des Hotels erkennen.

(Baumgartner, Baumhackl, o.a. Medienmappe Tourismus in Österreich )

Eine Dienstleistung in der Hotellerie kommt erst durch Abnahme durch den Kunden zustande. Die Dienstleistung eines Hotelzimmers existiert nur im Moment der Inanspruchnahme durch den Kunden / Gast; ein ungenutztes Hotelzimmer kann somit nicht als Dienstleistung aufgefasst werden (vgl. Quartapelle & Larsen 1996).

Konzeptionsebenen bei der Entwicklung von Produkten / Hotelprodukten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Sicht der Leistungserstellung wurde das Produkt „Hotel“ als Kombination von Leistungen gesehen, die im Beherbergungsbereich insbesondere in dem zur Verfügung stellen von Anlagen und personellen Dienstleistungen bestehen (Schrand/Schlieper in Hänssler 4. Aufl.). Aus der Sicht des Marketings, kann das Produkt in Anlehnung an Kotler in 5 Konzeptionsebenen unterschieden werden.

(Abb: „Konzeptionsebenen bei der Entwicklung von Produkten“ Quelle: Brühne, Klaus Vorlesung Marketing)

Beispiel: Hotel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Neuproduktentwicklung im Gastgewerbe, erfolgt auf der Basis einer intensiven Beobachtung der Wünsche der Gäste und Nachfrager sowie deren Bedürfnisse. Zur Planung eines Produktangebotes, muss der Hotelier sein zukünftiges Produkt auf fünf Konzeptionsebenen durchdenken. In aufsteigender Folge muss jede Ebene dem Gast weiteren Zusatznutzen bieten, so dass die fünf Ebenen eine Wertsteigerung bieten (vgl. Kotler S. 670ff,). Auf der fundamentalsten Konzeptebene muss sich der Hotelier mit dem Kernnutzen seines Produktes befassen – und dieses in ein Basisprodukt bzw. die Grundversion seines zukünftigen Produktes umsetzen. Der Kernnutzen eines jeden Hotel-Produkts ist auch schnell gefunden, in der Hotellerie kauft der Gast Schlaf, Ruhe und Entspannung. Diese Grundversion des Produkts, welches in einem Hotelbetrieb aus den zu vermietenden Räumen und der sonstigen Grundausstattung besteht, wird als generisches Produkt bezeichnet. Auf der dritten Ebene, sind die vom Gast erwarteten Leistungseigenschaften und Rahmenbedingungen zu gestalten, was als erwartetes Produkt bezeichnet wird (Gardini: 2004). Bei der Konzeptionsebene des erwarteten Produkts geht es also um die Produkteigenschaften, die ein Konsument im Normalfall von dem Produkt erwartet, wenn er dieses Produkt erwirbt. In der Hotellerie erwartet der Gast z.B. ein sauberes Zimmer, WC, Bad oder Dusche, eine Sitzgelegenheit oder z.B. die ausreichende Beleuchtung des Hotelzimmers. Bei der vierten Konzeptionsebene hat der Hotelier die Möglichkeit sein Produkt von den Produkten der Konkurrenz zu differenzieren. Den bei dem sog. augmentierten Produkt, handelt es sich um eine Anreicherung der Produktbestandteile, die vom Kunden meist nicht explizit gefordert werden. Der Hotelier kann dem Gast durch exklusive Ausstattung, Qualität von Service und Speiseangebot einen sog. Zusatznutzen stiften. Dem erwartetem Produkt wird ein weiteres Bündel von Dienstleistungen, Eigenschaften und Kundennutzen hinzugefügt, so dass sich das eigene Angebot von dem der Konkurrenz unterscheidet und abhebt (Schrand/Schlieper: in Hänssler: 4. Aufl.). Es geht also um eine zielgruppenspezifische Anpassung der Produktleistung an die Nutzenerwartung der Gäste. Die letzte Ebene bei der Planung eines Produktangebotes, ist das sog. potentielle Produkt, diese Ebene umfasst mögliche Entwicklungen des Produkts (Produktverbesserungen) für die Zukunft. Es geht also um das Produkt mit jedem potentiellen Zusatznutzen und allen zukünftigen Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Gardini 2004 S. 284). Während das augmentierte Produkt das beinhaltet, was heute zum Produkt gehören kann, befasst sich das potentielle Produkt mit möglichen Entwicklungen für die Zukunft (Kotler S. 670ff). Das potentielle Produkt bewegt sich (noch) auf der Ideenbasis und umfasst alles, was der Hotelier tun könnte um zusätzliche Gäste zu gewinnen und Stammgäste zu halten.

So könnte sich aus der Sicht des Gastes das Produkt „Hotel / Restaurant“ aus folgenden Komponenten zusammensetzen:

Sachleistungen (Essen und Trinken)

Nutzung von Banketträumen und Zimmern

Dienstleistungen (Serviceleistungen wie Gäste-Wäscherei, Theaterkartenservice)

Mitarbeiter des Hotels/Restaurants (Empfangschef, Zimmermädchen, Restaurantfachmann)

Standort des Hotels/Restaurants (Gebäude, Lage, Infrastruktur)

Ausstattung der Räumlichkeiten (Zimmer, Restaurant, Hotelhalle, Freizeitbereich)

Idee und Konzeption des Unternehmens (Theaterhotel, Kunsthotel, Frauenhotel)

Qualität der Hotel/Restaurantleistung (Eignung zur Erfüllung von Gästeanforderungen, Nutzen für den Gast in Form von Grund- und Basisnutzen, Zusatz- und Erwartungsnutzen und Überraschungsnutzen)

(Quelle. Wolf K., Gastgewerbliche Betriebslehre 2005)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb: „Hotelprodukt“ Seitz: Studienheft Tourismusfachwirt: Hotellerie- und Gastronomiemanagement 2006)

Das eigentliche Hotel-Produkt besteht für die Befriedigung der Bedürfnisse und Wünsche der Gäste aus drei Dimensionen: Gast/Konsument, Angebot und Zeitraum. Bei der Produktgestaltung und Vermarktung sind der Gast, das Angebot und der Zeitraum zu berücksichtigen und in Einklang zu bringen (Plaz: „Graubünden – zu raues Klima für Hotels“ Referat 2005).

Vereinfachtes Produktkonzept

Der Nutzen des Hotel-Produkts lässt sich in Grundnutzen und Zusatznutzen unterscheiden. Dementsprechend bestehen Hotel-Produkte zum einen aus Standardleistungen (Kernprodukt) zur Befriedigung des Grundnutzens und Zusatzleistungen.

Die fünf Konzeptionsebenen nach Kotler, können vereinfacht auf zwei Ebenen zusammengefasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: „Vereinfachtes Produktkonzept“ eigene Darstellung)

Die Konzeptionsebene 1-3 können zusammenfassend als die Standardleistungen eines Hotelbetriebs bezeichnet werden. Zu solchen Leistungen zählen z.B. Beherbergungsleistungen (Empfang, Gästezimmer, Aufenthaltsräume), Verpflegungsleistungen (Restaurant, Bar, Bankett), persönliche Dienstleistungen (Etagenservice, Gepäcktransport, Gästebetreuung und –unterhaltung), Sachleistungen (Sortiment an Speisen und Getränken, sauberes Geschirr und Besteck, Seife im Bad), Handelsleistungen (Kiosk, Verkauf-über-die-Gasse /Take out) und weitere Leistungen wie z.B. Tennis, Kegelbahn, Sauna oder Schwimmbad (vgl. hierzu SHV 1994 S. 92). All diese aufgezählten Standardleistungen werden vom Hotelgast als selbstverständlich vorausgesetzt. Standard- oder Basisleistungen eines Hotels, stellen all jene Fähigkeiten und Ressourcen dar, die ein Unternehmen benötigt, um im Hotelmarkt als relevanter Anbieter angesehen zu werden. Unter die Standardleistungen fallen somit alle vom Gast vorausgesetzten und erwarteten Dienstleistungen die einen sog. Grundnutzen für den Gast bilden.

Unter der Standardleistung eines Hotelbetriebs bzw. dem Produktkern ist die Leistung zu verstehen, die der Gast – unter Berücksichtigung der gewählten Hotelkategorie – als selbstverständlich voraussetzt und aus der sich der Grundnutzen für den Gast ergibt.

(Henschel: Hotelmanagement 1. Aufl 2001)

Die Standardleistungen bzw. das Kernprodukt in der Hotellerie ist in fast allen Hotelbetrieben gleich oder zumindest sehr ähnlich, daher versucht eine Vielzahl der Hotels sich über spezielle Zusatzleistungen am Markt zu profilieren und auf diese Weise das Interesse der Gäste und neuer Zielgruppen für den Betrieb zu gewinnen. Mittlerweile wird in einer Vielzahl theoretisch fundierter Studien und Beiträge darauf hingewiesen, dass sich insbesondere im Luxussegment der Hotellerie, dass hotelbetriebliche Kernangebot in Bezug auf Qualität und Präsentation aus Sicht der Kunden immer homogener darstellt (vgl. Frehse/Toedt 2005). Darum gewinnen Alleinstellungsmerkmale und die Qualität der Zusatzleistungen - insbesondere die der Serviceleistungen - zunehmend in der Hotellerie an Bedeutung, da sie die Qualitätswahrnehmung des Gastes stark beeinflussen.

Zusatzleistungen gehen über die eigentliche Kernleistung hinaus. Sie sollen – aus Kundensicht – zur Differenzierung der angebotenen Leistungen dienen und – aus Produzentensicht – Wettbewerbsvorteile schaffen.

(Freyer: Tourismus-Marketing 2. Aufl. S. 91)

Man spricht in diesem Zusammenhang im Marketing von einem Wandel von der „Hard- zur Software“ oder von den „harten“ zu den „weichen“ Faktoren (Freyer: Tourismus-Marketing 2. Aufl.). Gerade über die Software bzw. über persönliche Dienstleistungen können Zusatz-/ Spitzenleistungen erbracht werden und der Hotelbetrieb kann entscheidende Wettbewerbsvorteile aufbauen. Denn nach Pircher-Friedrich, kann es nur durch die weichen Faktoren gelingen, einmalig, einzigartig, und damit unverwechselbar zu werden (vgl. Pircher-Friedrich. S. 115). Während Zusatzleistungen oft von Kunden erhofft oder gewünscht werden (beziehen sich z.B. auf die Atmosphäre des Hauses, Freundlichkeit), dienen Spitzenleistungen zum Aufbau eines Alleinstellungsmerkmales des Hotels bzw. kann der Gast mit Spitzenleistungen angenehm überrascht werden (vgl. hierzu Berg 2006 S. 397). In der Kaufverhaltensforschung wird die Ebene der Zusatzleistungen nochmals unterteilt in die Wahrnehmungsebene (Zusatzleistung 1) und die Vorstellungsebene (Zusatzleistung 2). Die Wahrnehmungsebene (teilweise wird auch von Designebene gesprochen) ist durch die sog. kognitiven Faktoren geprägt. Hier handelt es sich um Eigenschaften, die mit der Dienstleistungsdarbietung unmittelbar zusammenhängen und gedanklich oder sinnlich (schmecken, riechen, fühlen, hören, sehen) wahrnehmbar sind (Grothues 1.Aufl. 2000). Es geht hier also um die Wahrnehmungs-Eigenschaften der Hotelleistung. Beispiele hierfür sind:

freundliches und zuvorkommendes Hotelpersonal

ansprechendes Ambiente von Hotel und Restaurant

Die Zusatzleistung 2 findet ihren Höhepunkt in der Vermittlung von Erlebniswerten und spricht im Rahmen der sog. affektiven Faktoren vor allem die Seele und das Gefühl des Gastes an (vgl. Grothues 2000). In einem Hotel werden beispielsweise Freude, Entspannung oder Action (Animation im Hotel) (mit-)verkauft. Diese für das Marketing bedeutsamen Eigenschaften werden vielfach als „Erlebniswerte“ bezeichnet, sie beinhalten aber noch eine Reihe anderer Eigenschaften (Freyer 2003).

Zusatzleistungen sollten die folgenden Bedingungen erfüllen, damit sie als innovativ empfunden werden und erfolgsversprechend sind:

Neuheitscharakter: Der Gast muss die Leistung auf Anhieb als neu erkennen, sie muss bei ihm ein gewisses „Aha-Erlebnis“ auslösen sowie sein Interesse wecken.

Konkurrenzvorteil: Die Leistung muss qualitativ besser sein (oder vom Gast so empfunden werden) als eine gleichwertige Leistung des Konkurrenten.

Nutzen: Die Leistung muss einem oder mehreren Bedürfnissen des Gastes entsprechen.

Gesellschaftliche Billigung: Die Leistung muss den Wertvorstellungen der Gäste entsprechen.

Sofortige Wirkung: Je rascher die angebotene Leistung zur Bedürfnisbefriedigung führt, umso höher ist der Kaufreiz.

Kommunizierbarkeit: Die neue Leistung muss dem Gast mit wenigen Worten attraktiv erläutert werden können.

Merkbarkeit: Die Leistung muss unverwechselbar sein, der Gast muss sie wahrnehmen und in Erinnerung behalten können.

(Quelle: leicht verändert nach: Grothues: Erlebnismarketing in der Hotellerie und Gastronomie 1. Aufl.)

Spitzenleistungen eines Hotelbetriebs

Die Spitzenleistungen eines Hotelbetriebs können eingeteilt werden in Strategische Erfolgspositionen (SEP) und Unique Selling Proposition (USP). Strategische Erfolgspositionen sind Kernfähigkeiten eines Hotelbetriebs welche die entscheidenden Wettbewerbsvorteile bringen (vgl. Pechlaner: in Ferner Bd. 2 2003). SEP sind von den Hoteliers bewusst geschaffene Eigenschaften und Fähigkeiten, die im Wettbewerb nachhaltig Überlegenheit schaffen und somit überdurchschnittliche Ergebnisse ermöglichen. Beispiele für Strategische Erfolgspositionen sind:

Lage (Restaurant mit Seeblick, Hotelzimmer mit Gletscherblick, Flughafennähe)

Besondere bauliche Eigenheiten (denkmalgeschützt, altertümlich)

Sportangebote (innovativste Tennisschule, bester Golflehrer)

Aufbau eines hohen Dienstleistungsgrades, der um mindestens 30 % besser ist, als jener der Mitbewerber

Schnellbistro für Anspruchsvolle – Salat mit der Hand essen, ohne schmutzige Finger „Wrap“ – gewickelte Weizentortilla mit Frischefüllung – Handheld Snacks

Vegetarisches Fast Food – saftig, knackig, kernig

Einzige mittelamerikanische Kaffeebar (Coffeeshop) in der Region mit besonderem Zigarrenangebot

Musikrestaurant mit Bergkulisse – Erlebnisgast

Lounge mit biologischen Drinks wie frischen Fruchtsäften, kühl levitiertem Wasser und Weizengras-Saft, dazu Ofanic Fingerfood

Suppenbistro – hier gibt’s alles rund um die Suppe

Zirkus-Hotel mit orientalischem Frühstück

Event-Hotel – alles rund um die Inszenierung

„Surf & Sushi“ Internet-Cafe mit japanischem Fisch und trendiger Atmosphäre

Themenrestaurant mit Originalkulissen von Warner Brothers' Hollywood-Studio – von Casablanca bis Batman

Fun-Hotel mit der höchsten und schrecklichsten Achterbahn der Welt

(Quelle: Pechlaner in Ferner: Tourismus und Marketing Bd. 2)

Damit Strategische Erfolgspositionen wirklich den längerfristigen Erfolg bringen, dürfen sie nicht einfach zu kopieren sein (SHV/DEHOGA: Marketing der Gastfreundschaft 1994).

Bei einem USP handelt es sich um eine einzigartige Verkaufsaussage oder ein unverwechselbares Nutzenangebot für den Gast. Der Begriff „Unique Selling Proposition“ wurde von einer New Yorker Werbeagentur bereits 1923 geprägt und bezieht sich auf Wettbewerbsvorteile aufgrund einer einzigartigen und unverwechselbaren Leistung (vgl. Dettmer 1997). Ein USP muss immer einen spezifischen Produktnutzen enthalten und sollte einzigartig (bzw. selten) auf dem Hotelmarkt sein. Jedes Hotel sollte viele solcher USP haben, wie z.B. CD-Player mit einem CD-Sortiment im Gästezimmer, echte Antiquitäten oder Designermöbel in der Halle, Bügelbrett und Dampfbügeleisen für die alleinreisende Dame, die doppelte Badewanne in der Haneymoon-Suite usw. (SHV/DEHOGA 1994). USP`s sind im Gegensatz zu den SEP´s in der Regel kurzfristiger, da sie Modeströmungen unterliegen und schneller von der Konkurrenz kopiert werden können.

Zusatz- und Spitzenleistungen eines Hotelbetriebs sind nicht immer automatisch mit zusätzlichen Kosten verbunden. Sie können sowohl in einem Luxus-Hotel oder Gourmetrestaurant, aber ebenso so gut in einem gewöhnlichen Wirtshaus angeboten werden. Spitzenleistungen müssen über das eigentliche hotelbetriebliche Kernprodukt hinausgehende Differenzierungsmerkmale aufweisen, die nicht nur dem Kunden als Vorteil vermarktet werden können, sondern auch von den Mitbewerbern nicht einfach nachgeahmt werden können.

Somit ergeben sich für die Hotellerie zwei zentrale Herausforderungen: Zum einem muss der Hotelier Mittel und Wege finden, seine Gäste durch Zusatz- und Spitzenleistungen zu begeistern, ihr Wohlbefinden steigern und somit den Aufenthalt zu einem unvergesslichen Erlebnis werden lassen. Zum anderen muss der Hotelier über die Fähigkeit und die notwendigen Instrumente verfügen, um seine Produkte und Dienstleistungen gegenüber der Konkurrenz differenzieren zu können. Das hotelbetriebliche Leistungsangebot, muss sich deutlich von den unzähligen Standardangeboten auf dem deutschen Hotelmarkt unterscheiden.

Das in Hotels ab der Kategorie „First Class“ mittlerweile 99 Prozent der von den Gästen wertgeschätzten Einzigartigkeiten aus kleinen, oft wenig spektakulären hotelbetrieblichen Innovationen und Verbesserungen bestehen, wird hier zu Lande nur selten wahrgenommen (Frehse 2 / 2007 S. 141).

Das Angebot eines gastgewerblichen Betriebs muss attraktiv, einzigartig und klar sein:

Die Attraktivität des Angebotes wird aus der Sicht des Gastes durch den Nutzen bestimmt den er daraus zieht. Haben Gäste einen besonderen Vorteil? Was ist unser USP?

Einzigartigkeit: Überraschungen oder Leistungen, die verblüffen, bleiben am besten in Erinnerung

Klarheit: Besonders einprägende Profilelemente sollen klar in den Vordergrund gestellt werden (Kosma ua: Betriebsorganisation, Tourismus, Marketing 11. Aufl)

Die Möglichkeiten, um in Hotellerie und Gastronomie zu einem besseren, billigeren, schnelleren oder einmaligen Leistungsangebot zu kommen, verlangt nach Kreativität und sorgfältiger Planung (vgl. Schaetzing in Gewald 2001).

Exkurs: Die Gestaltung von Zimmerkategorien

Die Zimmervermietung bzw. das Hotelzimmer stellt das eigentliche Kernprodukt in der Hotellerie dar. Doch wie wird es möglich, dem Hotelgast das Kernprodukt erfolgreich und differenzierter verkaufen zu können? Die Lösung hierzu ist im Grunde recht einfach, das Kernprodukt „das Hotelzimmer“ muss in Zimmerkategorien detailliert und klar gegliedert werden. Die Zimmerkategorien eines Hotels können sich hauptsächlich nach Größe, Lage, Komfort und Ausstattung unterscheiden. Bei den Standardzimmern wie Einzel- und Doppelzimmer sollte es mindestens vier Zimmerkategorien geben. In der Hotellerie ist die Unterteilung in Standard Einzel- und Doppelzimmer oder Superior Einzel- und Doppelzimmer üblich. In einigen Hotelbetrieben werden auch die Bezeichnungen Business oder Executive verwendet. Die einfachen Zimmerkategorien sind meist mit der Bezeichnung „Standard“ gekennzeichnet. Für die nächst höherer Kategorie sind Bezeichnungen wie Komfort-, Luxus-, oder eben Superior-Zimmer üblich. Im Hotel zur Bleiche gibt es z.B.:

Storchennester (Einzelzimmer)

Kleine Doppelzimmer

Geräumige Doppelzimmer

Geräumigere Doppelzimmer

Wichtig ist, dass es möglichst viele verschiedene Zimmerkategorien gibt, denn so können die Preise besserer differenziert werden. Als Regel für die Gestaltung von Zimmerkategorien gilt:

Günstige und teure Kategorien knapp machen

„von unseren Hollywood-Suiten haben wir leider nur 2 Stück“

„Für Schnellentschlossene: Die volle Hotelleistung zum Superpreis in einem unserer 3 Schnäppchen-Zimmer“

als Verhandlungsspielraum nutzen (up-selling und up-grading)

Die Unterschiede klar und übersichtlich darstellen

(Quelle :Liegel: Optimierung der Preise 2006)

Zudem sollten die Zimmerkategorie als Verkaufshilfe, genau beschrieben und bebildert werden. Die Preisunterschiede zwischen den einzelnen Zimmerkategorien sollten ca. 10 – 20% betragen. Ein höherer Preisunterschied wäre nur bei besonderst stark von der Ausstattung / Einrichtung abweichenden Zimmern gerechtfertigt.

Besonderheiten der Preispolitik im der Hotellerie

Das Überangebot an Hotelzimmer und –betten hat zu einer sehr niedrigen Durchschnittsrate in der deutschen Hotellerie geführt. Laufende Hotelneueröffnungen, Companies, aber auch private Unternehmer, kaufen sich mit neuen Hotels in den Markt ein, mit tiefen Raten, die das allgemeine Preisniveau senken (vgl. S. Gerhard in Der Hotelier 14.10.06). Dieser Umstand hat zu enormen Überkapazitäten auf dem deutschen Hotelmarkt geführt. Die durchschnittliche Zimmerbelegung der letzten Jahre in der deutschen Hotellerie beträgt gerade einmal ca. 42%. Die deutsche Hotellerie bemüht sich mehr um Marktanteile anstatt um ihre Raten (vgl. Touristik Report 01.07.04). Der derzeitige Wettbewerb in der Beherbergungsbranche spielt sich viel zu häufig über den Preis – und nicht über die Qualität der Beherbergungsleistung ab. Der Grund hierfür ist recht simpel, die Gäste reagieren schneller auf Preis- anstatt auf Leistungsänderungen. Natürlich ist es für die Hoteliers auch bequemer und vor allem einfacher an der Preisschraube zu drehen – anstatt Leistung, Qualität, Einrichtung und Service zu verbessern.

Gerade die Gastronomie und Hotellerie haben es bis heute nicht gelernt, den richtigen Preis für das hohe Maß an Dienstleistungen überhaupt anzudenken, geschweige denn zu verlangen. Jeder Handwerker macht es besser (Klaus Kobjoll 2003)

Nach Meinung von Gerhardt (14.10.06), hat es die Branche nicht verstanden die Raten adäquat zu erhöhen. So hat die deutsche Hotellerie traditionell einen zu niedrigen Preis für ihre Leistungen verlangt. Auf der anderen Seite haben die Hotelbetriebe ihre Preisgestaltung zum größten Teil an die Bedürfnisse und Forderungen der Distributions-, Reservierungs- und Vertriebssysteme angepasst. Das heißt, die Preisen werden vom Hotelier nicht mehr kalkuliert, sondern richten sich nach den Preisen der Konkurrenz (S. Gerhard in Der Hotelier 14.10.06). Auf der anderen Seite steht der Kunde, er möchte am liebsten eine 5 Sterne Leistung erhalten – ist aber nur bereit für eine 2 Sterne Leistung zu bezahlten. Vielen der Hoteliers gebührt allerdings eine Teilschuld an diesem Umstand, denn sie erwecken mit ihrer undurchsichtigen Preispolitik den Anschein, dass generell alle Raten verhandelbar sind. Im heutigen Verkäufermarkt der Hotellerie – gewürzt mit einem harten Verdrängungswettbewerb – scheint der Preiskampf keine gesunde Preisgestaltung zuzulassen (Schaetzing: Systematisches Yield Management zur Erhaltung und Steigerung des Marktanteils in der Hotellerie).

Dienstleistungsbetriebe wie z.B. Hotel- oder Touristikbetriebe verfolgen oft eine differenziertere Preispolitik als Sachleistungsbetriebe. Während sich die meisten Konsumgüter ganzjährig gleich gut verkaufen lassen, ist bei vielen touristischen Dienstleistungen die Nachfrage saisonabhängig (Wollenberg 2004). Die ertragsorientierte Auslastung der Hotelkapazitäten wird über den Preis - im weitesten Sinne durch die Preispolitik des Hotelunternehmens gesteuert. Bedingt durch Marktsättigung und Überkapazitäten werden Hoteliers zwangsläufig dazu gezwungen, sich näher mit Preispolitik und dem aktiveren Einsatz des Instrumentes Preis zu befassen. Die Preispolitik – früher eher stiefmütterlich im Marketing-Mix der Hotellerie behandelt – wird heute gezielt zur Steuerung der Nachfrage und Auslastungsoptimierung eingesetzt. In der einschlägigen Literatur zum (Hotel-) Marketing wird die Preispolitik manchmal auch als Kontrahierungspolitik – so z.B. in Meffert (Marketing 9. Aufl. 2000) oder Barth (Hotel-Marketing 1994) – bezeichnet.

Von allen Marketingmaßnahmen des Hotels, stellt die Preispolitik eine der schärfsten Waffen dar – sie gehört zu den schwierigsten und risikoreichsten – aber auch zu den effektivsten und chancenreichsten Marketinginstrumenten im Marketing-Mix der Hotellerie. Eine aktive Preispolitik (mit Preisvariationen an den Hotelmarkt herangehen) wurde über viele Jahre hinweg von der Hotellerie strikt abgelehnt. Auch hier waren wieder einmal große Hotelketten die Vorreiter, die sich mit aktiver Preispolitik und Preisdifferenzierungsmaßnahmen auf dem deutschen Hotelmarkt ausbreiteten. Mit einer einfallsreichen Preispolitik sollte heute nicht nur versucht werden Gäste zu gewinnen bzw. den eigenen Gewinn zu maximieren, sondern Gäste auch, auf lange Zeit hin an das Unternehmen zu binden (vgl. Schaetzing in Hotel Restaurant 7-8 / 2002). Generell, sind preispolitische Maßnahmen immer dann gerechtfertigt, wenn sie kurzfristig, besser aber langfristig dem Unternehmen einen höheren Ertrag einbringen (vgl. Reith: Bd. 2 1990).

Im Hotel-Marketing-Mix legt die Preispolitik den zu zahlenden materiellen Wert fest, der vom Nachfrager an den Anbieter zur Erbringung der gastgewerblichen Leistung zu zahlen ist. Somit kann die Festlegung des Verkaufspreises in Abstimmung mit den Marketing-Zielen und –Strategien als Gegenstand der Preispolitik definiert werden (vgl. Freyer 1999). Das Pricing ist zudem das einzige Element des Marketing-Mix das direkt Einnahmen generiert (vgl. Doyle: Marketing Management and Strategy 1994) und bei dem zudem keine Vorinvestitionen notwendig sind. Das Ziel muss es sein, das Verhalten der Kunden im Sinne des Hotelbetriebs so zu beeinflussen, das die Produkte und Dienstleistungen des Betriebes gekauft – bzw. das eine Buchung erfolgt. Für die praktische Preispolitik ist es beispielsweise für den Unternehmer unerlässlich, die Einflussfaktoren auf die Gewinnsituation zu kennen (Englisch: 2. Aufl. 1994).

So muss sich der Hotelier darüber im Klaren sein, das in einem fixkostenintensiven Betrieb, wie dem Hotel, der Einfluss des Marktes - der in der Kapazitätsauslastung, der Anzahl der anreisenden und zu bewirtenden Gäste und des zu erreichenden Preisniveau zum Ausdruck kommt - weit größer ist als die Wirkung von Kostenveränderungen für den Betrieb (vgl. Englisch 1994 S. 9). Weitere Einflussfaktoren auf die hotelbetriebliche Preispolitik sind das Besitz- oder Pachtverhältnis des Betriebes (Eigentümer, Pächter, Franchise, Managementgesellschaft), die jeweilige Verkaufsituation (Nachfrageverhalten, Konkurrenzsituation), das Marketing (Marketingkonzept, Marketing-Mix) oder die Art und Weise wie Investitionen erfolgen (Abhängig von der Konkurrenz, Leistungsstandards, Entwicklung von Einkaufspreisen).

Im heutigen Verkäufermarkt der Hotellerie und Gastronomie, ist der Kunde / Gast preispolitisch klar im Vorteil. Gerade in den deutschen Großstädten locken die vielen „Sonderangebote“ der sich ständig (im ruinösen Ausmaß) unterbietenden Hotelketten und -kooperationen. Die Verlierer in diesem Preiskampf sind meist die einzelbetrieblich organisierten Hotelbetriebe. Denn der Gast gewöhnt sich an den niedrigen Zimmerpreis – und es entsteht ein Marktpreis - den der Gast für bestimmte Produkte und Dienstleistungen eines gewissen Qualitätsstandard noch bereit ist zu bezahlen.

Beispiel:

Ein Hotelgast bezahlt in einem First Class Hotel in Hamburg (4 Sterne) 60€ für Beherbergung und Frühstückbüffet. Nun reist der Gast in eine andere Stadt, um dort ebenfalls in einem 4 Sterne Hotel zu übernachten. Dort wird im jedoch ein vergleichbares Hotelzimmer zum Preis von 110,00€ angeboten. Diesen Preis ist der Gast jedoch nicht bereit zu bezahlen. Wie würden Sie dem Gast auf die Frage antworten: „Warum ein vergleichbares Hotel mit etwa gleichen Kosten die Leistung zu einem günstigeren Preis anbieten kann?

Und hier beginnt eigentlich auch schon die Schwierigkeit, viele Zimmerpreise sind so kalkuliert, dass sie gerade einmal die vorhandenen Kosten decken. Aber wie will man das dem Gast erklären? Soll man ihm erklären das der Betrieb kurzfristig bereit ist Verluste in Kauf zu nehmen, nur um die Konkurrenz zu verdrängen? In den Augen des Gastes, wird kein Wirtschaftsunternehmen zu bestimmten Zeiten absichtlich nur kostendeckend arbeiten. Und so sieht es dann auch der Gast, für ihn sind bei einem Preis von z.B. 60,00€ die Kosten des Hoteliers gedeckt und er vermutet das bei diesem Preis auch ein Gewinn erwirtschaft wird.

Da der bisherige Preiskampf ein ruinöses Ausmaß erreicht hat, ist es an der Zeit den Gästen und Absatzmittlern begreiflich zu machen, dass auch Hotelleistungen bzw. eine gute Qualität Geld kostet. Ein Hotelier der sein Produkt „das Hotelzimmer“ ausschließlich über den Preis verkauft, braucht sich nicht wundern wenn seine Kunden nur noch nach den Preisen und nicht nach Ausstattungsmerkmalen wie Lage, Größe oder Komfort des Hotelzimmers fragen. Die neuen Zauberworte heißen daher Profilierung, Emotionalisierung und Differenzierung des gastgewerblichen Angebots. Die Hoteliers müssen ihre Betriebe zielgruppenspezifisch ausrichten und damit über Exklusivität und Individualität den Geschmack einer zahlungskräftigen Gästeschicht treffen. Denn auf bestimmte Kundengruppen spezialisierte Hotelbetriebe können sich im Hotelmarkt besser behaupten, als Allround- und Basisanbieter. Eine einfache Beherbergungsleistung wie Übernachtung und Frühstück ist austauschbar, sie wird in jedem Hotel mehr oder weniger gut erbracht. Und wenn die Leistung austauschbar ist, so ist in den meisten Fällen der günstigere Preis entscheidend. Und hier beginnt sich nun das Preiskarussell zu drehen – in der Regel mit ruinösen Preisen.

Zwar kann ein Hotel, niemals bei allen möglichen Leistungsbestandteilen der oder das Beste sein. Doch die Betriebe bzw. dessen Inhaber müssen sich über Differenzierungselemente wie z.B. Preis, Zimmerausstattung, Lage, Hygiene, Ruhe, Dienstleistungsqualität, F&B-Leistungen, Kundenorientierung, Design, Bettenqualität usw. von den Mitbewerbern abheben. Die unterschiedlichen Differenzierungsmerkmale müssen qualitäts- und kundenorientiert kombiniert werden und es ist eine Markbearbeitungs-Strategie zu entwickeln. Über die Ausgestaltung, Emotionalisierung und Differenzierung des Hotel-Produkts, soll in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden – diese Faktoren werden in der Arbeit „Besonderheiten des Hotel-Marketings“ ausführlich behandelt.

Die Hotelleistung und Konsequenzen für die Preispolitik

Die dienstleistungsspezifischen Spezifika der gastgewerblichen Leistungserstellung haben auch Konsequenzen für die Preispolitik von Hotelbetrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: Quelle: nach Meffert/Bruhn 2003 S. 518)

Wie sich der Tabelle entnehmen lässt, haben die Eigenschaften von (gastgewerblichen) Dienstleistungen einen erheblichen Einfluss auf die Preispolitik / Preisgestaltung in der Hotellerie und Gastronomie. So führt z.B. Meffert (1997 S. 333) an, dass die Immaterialität von Dienstleistungen zufolge hat, dass das Preisniveau einer gastronomischen Leistung angesichts fehlender sichtbarer Leistungsmerkmale die Rolle eines Ersatzkriteriums zur Qualitätsbeurteilung inne hat. Der Gast stuft also die Qualität eines Produktes / Dienstleistung umso hochwertiger ein, je höher der Preis für diese Leistung ist. Aus dem hohen Fixkostenanteil ergibt sich, dass bereits geringfügige Veränderungen des durchschnittlich erzielten Übernachtungspreises erhebliche Veränderungen des Gewinns zur Folge haben können (Hänssler:2004 S. 304).

Grundlagen der Preisbildung

Die Bildung bzw. Ermittlung des Preises, ist meist eine heikle Sache. Nicht immer kann ein Preis rein rechnerisch bestimmt werden. Zusätzlich müssen Aufgrund einer zunehmenden Preissensibilität der Hotelgäste die Zimmerpreise gegenüber unterschiedlichen Anspruchs- und Zielgruppen immer mehr differenziert werden. Jeder Hotelier hat Anspruch auf einen angemessenen finanziellen Gegenwert, der mindestens seinen Arbeits- und Kostenaufwand deckt. Ebenso will er einen Gewinn erwirtschaften, der dem unternehmerischen Einsatz und Risiko entspricht. Wo aber liegt der „richtige“ Preis, den genügend Gäste für die angebotene Leistung zu zahlen bereit sind und der dem Hotelier und seinen Mitarbeitern ein angemessenes Auskommen sichert? (vgl. Schweizer Hotelier Verein: Hotel-Marketing S. 77 1.Aufl. 1983)

Innerhalb der letzten Jahre, hat sich die Preispolitik in der Hotellerie grundlegend verändert. Lange Zeit wurden die Preise an feste Saisonzeiten gebunden oder es erfolgten Preisabsprachen mit den Konkurrenten. In der heutigen Zeit sind die Preise flexibel und müssen stets der Nachfrage angepasst werden. Dabei muss beachtet werden, das der Preis für ein Hotelzimmer niemals losgelöst betrachtet wird, er steht immer mit dem im Zusammenhang, was für ihn geboten wird (Beherbergung, Klimaanlage, bequeme und komfortable Schlafgelegenheit usw.). Doch welche Funktion hat eigentlich der Preis?

In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, werden die sog. drei Grundfunktionen des Preises unterschieden. Die erste Funktion ist die Ertragsfunktion. Es muss ein gewisser Ertrag erwirtschaftet werden, damit z.B. die fixen- und variablen Kosten des Hotelbetriebs gedeckt werden können. Ebenfalls hat der Preis eine sog. Positionierungsfunktion – der Preis dient als Signaleffekt für einen bestimmten Wert. Die letzte Funktion (in der Hotellerie eine sehr wichtige Funktion) ist die Steuerungsfunktion. Im Rahmen vom Yield-Management und auch ganz allgemein in der Hotelbranche, wird der Preis als Instrument zur Steuerung der Nachfrage/Auslastung verwendet.

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