Erarbeitung einer Studie zu Vor- und Nachteilen beim Einsatz eines Assessmentcenters als spezielle Methode der Personalauswahl

Inhalt

1 Das Ziel der Arbeit

2 Die theoretischen Grundlagen
2.1 Die Definition des Assessmentcenters
2.2 Die Rahmenbedingungen des Assessmentcenters
2.3 Die Gütekriterien des Assessmentcenters
2.3.1 Die Objektivität
2.3.2 Die Reliabilität
2.3.3 Die Validität
2.4 Die ethischen und rechtlichen Fragen des Assessmentcenters

3 Die Einsatzgebiete des Assessmentcenters
3.1 Die interne Personalauswahl
3.2 Die externe Personalauswahl
3.3 Die Potentialanalyse in dem Asssessmentcenter
3.4 Die Erfolgskontrolle bzw. die Erfolgsfaktoren in dem Assessmentcenter

4 Der Ablauf eines Assessmentcenters
4.1 Die Arbeits- und Anforderungsanalyse
4.2 Die Verhaltungsbeobachtung
4.3 Die Rückmeldung bzw. das Abschlussgespräch

5 Die Elemente eines Assessmentcenters
5.1 Die Assessmentcenter-Simulationen
5.1.1 Die Gruppendiskussionen
5.1.2 Die Vortrags- und Präsentations-Übungen
5.1.3 Die Rollenspiele
5.1.4 Das Interview
5.1.5 Die Fallstudien
5.1.6 Die Postkorb-Übungen
5.2 Die psychologischen Testverfahren
5.2.1 Die Persönlichkeitstests
5.2.2 Die Leistungstests
5.2.3 Die Intelligenztests
5.2.4 Die Konzentrationstests

6 Die Bewertung des Assessmentcenters
6.1 Die Vorteile für das Unternehmen
6.2 Die Vorteile für den Teilnehmer
6.3 Die Nachteile für das Unternehmen
6.4 Die Nachteile für den Teilnehmer

7 Die Erkenntnisse der Studie

8 Literaturverzeichnis

9 Verzeichnis der Abbildungen

1 Das Ziel der Arbeit

„Ein alter Wunsch des Menschen besteht seit jeher darin, das Verhalten anderer vorherbestimmen zu können, etwas darüber zu erfahren, wie sich jemand entwickeln wird, wie er/sie auf welche Einflüsse reagieren wird, wie er/sie sich in welchen Situationen verhalten wird und natürlich auch, über welche verborgenen Talente eine Person verfügen mag, die es möglichst früh zu erkennen gilt, um sie besonders fördern zu können“. (Weinert, 1989, S. 74).^[1] Das von Weinert^[2] stammende Zitat über diesen alten Wunsch des Menschen entspricht zugleich dem betriebswirtschaftlichen Grundgedanken eines jeden Unternehmens, die Einstellung des perfekten Mitarbeiters. Unternehmen versuchen sich mit der Durchführung eines Assessmentcenters der Umsetzung dieses Anliegens anzunähern. Wie nah sie dabei ihrer Intention kommen, wird in der folgenden Studie erörtert.

Ziel dieser Studie ist es demzufolge, die Vor- und Nachteile beim Einsatz eines Assessmentcenters, als spezielle Methode der Personalauswahl, aufzuzeigen und zu analysieren. Zu diesem Zweck ist die Studie in folgende, chronologisch geordnete Schwerpunkte gegliedert: Theoretische Grundlagen, Ablauf eines Assessmentcenters mit seinen einzelnen Phasen und Elementen und abschließende Schlussfolgerungen.

2 Die theoretischen Grundlagen

Der umfassenden Abhandlung der theoretischen Grundlagen folgt die Definition des Assessmentcenters, es werden dessen Rahmenbedingungen aufgezeigt, die Gütekriterien für die Auswertung des Testverfahrens erläutert und die zu beachtenden ethischen und rechtlichen Fragen darstellt.

2.1 Die Definition des Assessmentcenters

Ein Assessmentcenter wird in dem Duden als ein psychologisches Testverfahren oder auch als ein Einstufungstest definiert.^[3] In der unternehmerischen Praxis gilt das Assessmentcenter als eine spezielle Methode für die Personalauswahl oder die Personalentwicklung. Es ist in der Regel eine ein- bis viertägige Veranstaltung mit acht bis zwölf Bewerbern. In der Literatur wird von zwei an einem Assessmentcenter beteiligten Personengruppen gesprochen. Gemeint sind auf der einen Seite die Teilnehmer und auf der anderen Seite die Beobachter. Eine weitere teilnehmende Gruppe des Assessmentcenters sind die Moderatoren. In Büchern werden sie meist nicht eigens erwähnt, da sie im Hintergrund agieren. Ihre Funktion erstreckt sich von der Konzeption des Assessmentcenters, dessen Durchführung bis hin zur anschließenden Auswertung. Die Teilnehmer werden auch als Probanden oder Kandidaten bezeichnet. Sie werden als interne Mitarbeiter oder externe Bewerber für die Teilnahme in das Assessmentcenter eingeladen. Bei dieser Auswahl wird auf ein in etwa gleiches Potential der Teilnehmer sowie über ähnliche Vorerfahrungen mit Assessmentcentern geachtet. Ausgewählt werden die Teilnehmer, wie auch die Beobachter (auch Assessoren genannt), nach einem Verhältnis von Zwei zu Eins. Das bedeutet beispielsweise, dass auf sieben bis acht Teilnehmer circa vier Beobachter zum Einsatz kommen. Sie werden vor Beginn des Assessmentcenters von den Moderatoren ausgewählt, gewissenhaft geschult und in die verschiedenen Anwendungen der Tests eingewiesen (siehe Punkt 6.3). Bei der Zusammensetzung des Beobachter-Teams wird eine Mischung aus Managern des Unternehmens, wie erfahrene Führungskräfte, direkte Vorgesetzte, Vertreter der Personalabteilung sowie der Mitbestimmungsgremien und Psychologen, als unabhängige externe Beobachter, empfohlen. Unter Beachtung dieser Zusammensetzung kann die höchste Vorhersagegenauigkeit erzielt werden.^[4]

Eine grundlegende Voraussetzung für die Durchführung eines Assessmentcenters stellt die Anforderungsanalyse dar, in der die Anforderungs- und Aufgabenprofile der jeweils ausgeschriebenen Stelle eindeutig definiert werden. Anschließend wird in dem Assessmentcenter für die Kandidaten eine stark formalisierte und programmierte, Stresserzeugende Prüfungssituation herbeigeführt. Auf diese Weise wird das Ziel des Assessmentcenters, soziale Kompetenzen und fachliche Fähigkeiten der Bewerber für einen bestimmten Arbeitsplatz herauszuarbeiten, umgesetzt. Diese Simulationen werden von den Assessoren beobachtet, beurteilt und anschließend in der Erstellung einer Potential- oder Kompetenzeinschätzung ausgewertet. Sie liefern Aussagen über die spezielle Eignung der getesteten Personen und stellen die Grundlage bei der Entscheidung, zum Beispiel bei der Selektion oder Beförderung von möglichen zukünftigen Führungs- oder Nachwuchskräften dar. Da diese Methode als sehr kostenintensiv bekannt ist, wird sie meistens bei Bewerbern, denen als potentiellen Mitarbeitern eine besonders hohe Wertschöpfung zukommt, eingesetzt.^{[5] [6]}

Es können zwei Arten von Assessmentcentern unterschieden werden. Ein Auswahl – Assessmentcenter dient vorrangig der Potentialeinschätzung der Teilnehmer und im Vordergrund des Entwicklungs – Assessmentcenter steht die Kompetenzeinschätzung der Teilnehmer. Bei den Entwicklungs – Assessmentcentern werden Entwicklungsmöglichkeiten der Teilnehmer herausgefunden, die an den Defiziten der Kandidaten orientiert sind.

2.2 Die Rahmenbedingungen des Assessmentcenters

Die Durchführung eines Assessmentcenters ist ein in hohem Maße zeitintensives und vor allem kostenintensives Vorhaben. Das Wertesystem des Unternehmens betreffend, macht sich der Einsatz eines Assessmentcenters erst mittel- bis langfristig bemerkbar. Aus diesem Grund sollte bei der Budgetplanung weniger auf kostengünstigere Alternativmethoden geachtet werden als auf den durch ein Assessmentcenter für das Unternehmen entstehenden Nutzen. Unter Beachtung aller zu berücksichtigenden Fehlerquellen entsteht in einem Assesssmentcenter nicht nur ein tragbares Ergebnis für die Personalauswahl und die längerfristig angelegte Personalsicherung. Viel mehr werden teilweise langwierig falsch organisierte Abläufe in der Personalabteilung komplett überarbeitet und ein sich für das Unternehmen positiv auswirkendes Klima zwischen den Führenden und den Geführten erstellt. Es sollten im Vorfeld eines jeden Assessmentcenters Ziele und deren Weg zur Erreichung klar definiert werden. Ebenso muss die Wahl eines realisierbaren Leistungsanspruchs in dem Unternehmen stattfinden und über deren konsequente Umsetzung nachgedacht werden. Gedanken über eine mögliche Laufbahnplanung sollten in die Vorauswahl der Teilnehmer einfließen und ein Zeitfenster für die Organisation und deren anschließende Durchführung eines Assessmentcenters geschaffen werden.^[7]

Um im Anschluss eines Assessmentcenters zweckmäßige Ergebnisse erzielen zu können, muss bei deren Konzeption und Durchführung auf ein fachgerechtes Einsetzen der Verfahren, wie zum Beispiel den Einsatz richtig messbar konstruierter psychometrischer Instrumente (Tests) oder den Einsatz qualitativer Verfahren, die gesicherte Informationen erbringen, geachtet werden. Ebenso sollte die Durchführung des Assessmentcenters, den mit jeder psychologischen Untersuchung verbundenen, ethischen und juristischen Ansprüchen, entsprechen. Hierzu wurden in den vergangenen Jahren von Psychologen dementsprechende Richtlinien verfasst. Zu ihnen gehören die Standards des Arbeitskreises Assessment-Center von 1992 und von 2004, die DIN 33430 von 2002 und die Richtlinien für den diagnostischen Prozess von 2003. Das durchführende Unternehmen des Assessmentcenters ist nicht zur Einhaltung aller drei Richtlinien verpflichtet. Unter den Standards des Arbeitskreises Assessment-Center verstehen sich lediglich Ratschläge. Mit der DIN 33430 und den Richtlinien für den diagnostischen Prozess soll eine Vereinheitlichung durchzuführender Prozesse erfolgen.^[8]

2.3 Die Gütekriterien des Assessmentcenters

Die bei der Durchführung eines ein- oder mehrtägigen Assessmentcenters verwendeten Tests und die aus denen gewonnenen Daten, werden unter Berücksichtigung dreier Gütekriterien analysiert und ausgewertet. Die drei Gütekriterien sind die Objektivität, die Reliabilität und die Validität. Sie drücken die Messqualität der im Assessmentcenter durchgeführten Tests aus und geben Auskunft, wie nahe die Fähigkeiten eines Teilnehmers an den Assessmentcenter-Anforderungen liegen. Da ein Assessmentcenter nicht standardisiert ist, werden diese Anforderungen für jede Zielstelle neu konzipiert. Wären folglich die durchgeführten Tests nicht messbar oder gäben diese keine konkreten Auskünfte über die Teilnehmer, könnte das Unternehmen auf die Durchführung eines Assessmencenters verzichten.

2.3.1 Die Objektiviät

Die Objektivität gibt an, wie weit sich die Erfassung menschlichen Verhaltens „standardisieren“ lässt. Sie bezeichnet die Unabhängigkeit der Testergebnisse von dem Untersucher. Das bedeutet, jeder Untersucher soll bei gleichen Tests mit gleichen Teilnehmern zu den gleichen Ergebnissen kommen. Die volle Standardisierung soll ein Merkmal möglichst interaktionsfrei messen, um Verzerrungstendenzen vorzubeugen. Leider liegt es in der Natur eines jeden Menschen, also auch eines Testleiters, bei dem Umgang mit Probanden automatisch Interaktionseffekte hervorzurufen. Diese mangelnde Gewährleistung einer interaktionsfreien Messung stellt ein großes Problem für die Objektivität dar.

Bei der Objektivität lassen sich die Durchführungsobjektivität, die Auswertungsobjektivität und die Interpretationsobjektivität unterscheiden. Während sich die Durchführungsobjektivität auf die Testvorgabe, den Verlauf der Anwendung, den Raum und die Zeit der Testdurchführung bezieht, handelt es sich bei der Auswertungsobjektivität, um die Zuordnung gleicher Test-Teile zu den gleichen Antwortkategorien. Hierbei steigt mit der Höhe des Standardisierungsgrades auch die Höhe der Auswertungsobjektivität. Die Interpretationsobjektivität betrifft den Grad der Eindeutigkeit, mit der gleiche Merkmale den gleichen numerischen Werten zugeordnet werden.^[9]

2.3.2 Die Reliabilität

Die Reliabilität bezeichnet die Abgrenzung von wahrem und fehlerhaftem Anteil in einem Messwert. Unter der Reliabilität eines Tests versteht sich der Grad der Genauigkeit einer Messung von einem bestimmten Persönlichkeits- oder Verhaltensmerkmal. Bei der Reliabilität werden vier Arten unterschieden.

Die Retestreliabilität beinhaltet die Übereinstimmung der Ergebnisse von mindestens zwei vorangegangenen Tests. Die Ergebnisse dieser Tests können nur miteinander verglichen werden, wenn sie mit den gleichen Teilnehmern und angewandten Tests unter den gleichen Voraussetzungen durchgeführt werden. Dies stellt nicht nur einen erheblichen Kostenaufwand für das Unternehmen durch eine Wiederholung des Tests dar, vielmehr liegt die Schwierigkeit in den Voraussetzungen der Durchführung des zweiten Tests. Da den Teilnehmern eine konkrete Auswertung des ersten Verfahrens gegebenen wird, haben sie die Möglichkeit, an ihren beurteilten Stärken und Schwächen zu arbeiten. Dementsprechend werden sie bei einem Wiederholungstest als weiterentwickelte Persönlichkeiten und nicht mehr, wie in dem vorangegangenen Test auftreten. Demzufolge liegt bei den Ergebnissen keine mangelnde Reliabilität, sondern der Einfluss von Lerneffekten vor.

Die Parallelreliabilität ist der Retestreliabilität sehr ähnlich und weist in ihrer Messung die gleichen Probleme auf. Sie wird als Übereinstimmung zwischen Test A und seinem streng gleichen Test B mit denselben Teilnehmern bestimmt.

Die Halbierungsreliabilität (Split-Half) besteht in der Übereinstimmung zwischen zwei Hälften des gleichen Tests mit den gleichen Teilnehmern.

Die letzte Art der Reliabilität ist die Bestimmung der internen Konsistenz. Sie bezeichnet das Ausmaß, aller von den gleichen Teilnehmern in gleicher Richtung beantworteten Aufgaben eines Tests. Bei der Berechnung der Konsistenz wird die Homogenität der Test-Teile vorausgesetzt. Das bedeutet, dass die Teilnehmer die gleiche Antwort auf alle Aufgaben geben. Entstehen bei der Beantwortung der Aufgaben Abweichungen, werden diese als Fehler interpretiert.

Die zur Reliabilität eines Assessmentcenters vorliegenden Studien, zum Beispiel von Moses (1973), McConnels und Parker (1972), Cascio und Silbey (1979), Scholz (1994), Hinrichs und Haanprerä (1976), Thornton und Byham (1982), ermöglichen keine zusammenfassende Aussage. Übereinstimmend wird genannt, dass die Verhaltensmerkmale der Teilnehmer, entgegen dem Grundgedanken des Assessmentcenters, in unterschiedlichen Situationen nicht gleich bleibend sind.^[10]

2.3.3 Die Validität

Die Validität gibt bei ihrer Messung Aufschluss über die Ausprägung der Eigenschaften eines Probanden. Auf der Grundlage der Validität können Voraussagen über ein eventuell künftiges Verhalten getroffen werden. Sie bezieht sich auf die, aus den Testwerten gezogenen, spezifischen Schlüsse, hinsichtlich der Angemessenheit, der Bedeutung oder Sinnhaftigkeit und der Nützlichkeit.

Die Strategien der Validität werden in drei Methoden der Überprüfung unterschieden: die inhaltsbezogene, die kriterienbezogene und die Konstruktvalidität.

Die inhaltliche Validität wird zumeist durch nur qualitative Experteneinschätzungen bestimmt. Häufig wird in der Realität bei der Ausarbeitung von Simulationen oder auch speziell im Interview übersehen, dass sich ein Unternehmen aus diesem Grund nicht allein auf die inhaltliche Validität stützen darf. Zufriedenstellende Validität liegt immer dann vor, wenn das Testverhalten das Zielmerkmal selbst präsentiert. Dieses Ergebnis setzt eine sorgfältige arbeits- und anforderungsanalytische Untersuchung der Tätigkeit und die anschließende Präsentation der wichtigsten Anforderungselemente im Auswahlverfahren voraus.

Die kriterienbezogene Validität wird als Korrelation mit einem Kriterium definiert. Demnach muss ein Nachweis über einen empirischen Zusammenhang zwischen dem Verhalten in der Situation und einem das Zielmerkmal umschreibenden Kriterium vorliegen. Als Kriterium wird neben der Gehaltshöhe, Beförderungshäufigkeit, Fluktuation, Fehlzeiten oder der Zufriedenheit, in den meisten Fällen jedoch die Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten, der eigentlichen Berufsleistung, gesehen. Als Beispiel kann man sich den Zusammenhang zwischen Abiturnoten und dem zu erwartenden Studienerfolg vor Augen führen, wie hoch die beiden Leistungen zusammenhängen.

Die letzte Form der Validität steht bei der praktischen Anwendung eher im Hintergrund. Es handelt sich um die Konstruktvalidität. Sie liegt vor, wenn Schlussfolgerungen von dem Verhalten in der Testsituation auf z.B. (unbeobachtbare) Fähigkeiten oder Anlagen gezogen werden können. Demzufolge, inwieweit ein Testverfahren durch die zu messenden Merkmale widergespiegelt wird. Sie präsentiert einen eher theoretischen Ansatz, die Erfassung der Merkmale oder Konstrukte durch ein Messverfahren.^[11]

2.4 Die ethischen und rechtlichen Fragen des Assessmentcenters

In einem Assessmentcenter werden dessen Teilnehmer in verschiedenen Simulationsverfahren beobachtet, analysiert und anschließend bewertet. Diese Verfahren stellen einen erheblichen Eingriff in die Privatsphäre der einzelnen Kandidaten dar. Bei der Konzipierung eines Assessmentcenters sollten aus diesem Grund ethische und rechtliche Fragen beachtet werden.

Bei der ethischen Perspektive spielt neben der Professionalität und Integrität der Person auch die Finalität der Fragestellung und des Verfahrens eine Rolle. Unter der Finalität ist der Zweck der Fragestellung bzw. des Verfahrens, dessen Begründung und Konsequenzen bzw. Ergebnisse, zu verstehen. Bei der Professionalität finden das Anspruchsniveau der verwendeten Methoden und die Qualitätssicherung ihre Berücksichtigung. Der Aspekt der Integrität der Person soll jeden an dem Assessmentcenter beteiligten Bewerber in seiner Privatsphäre, ohne Diskriminierung und Berücksichtigung seiner Belastbarkeit, schützen und fördern.^[12]

Den ethischen Fragen stehen die rechtlichen Fragen gegenüber. Hierbei sollten das Vertragsrecht, der Datenschutz, das Haftungsrecht und das Persönlichkeitsrecht ihre Berücksichtigung finden. Mit dem Vertragsrecht sind die Anbieter, Beauftragte, Hotels etc. gemeint. Der Datenschutz betrifft die Organisationen, Personen, Dritte; unter dem Haftungsrecht, ist die Kausalhaftung, Schuldfrage, Folgen – evtl. Schaden etc. zu verstehen und das Persönlichkeitsrecht berührt beispielsweise die Verletzung der Privatsphäre, Fragen der Zumutbarkeit, des Missbrauchs, etc. In Anlehnung dessen enthalten das Grundgesetz, BGB, StGB und Betriebsverfassungsgesetz hierfür relevante Stellen für die rechtliche Untersuchung eines Assessmentcenters als Personalauswahlinstrument.^{[13] [14]}

3 Die Einsatzgebiete des Assessmentcenters

Eine Fehlentscheidung bei dem Einsatz von Führungsnachwuchskräften bedeutet in der Regel einen hohen finanziellen Aufwand. Zu diesem zählen die Anwerbungskosten (für Stellenanzeigen, Bewerbergespräche, Sach- und Umzugskosten), die Einarbeitungskosten (für direkte und indirekte Personalkosten, Ausbildungs- und Schulungskosten), die Überbrückungskosten (für eine geringere Produktivität des zu ersetzenden Mitarbeiters oder die Unsicherheit bei Kunden, Mitarbeitern und Kollegen) und die Entlastungskosten (für Abfindung, Personal- und Sachkosten für den Entlassungsvorgang). Laut Studien genügen nur zwei Drittel der eingestellten Bewerber den Anforderungen. Werden jedoch standardisierte Einstellungstests verwendet, sinkt diese Quote auf unter ein Zehntel. Das Leistungsverhältnis von „guten“ zu „schlechten“ Arbeitern liegt bei drei zu eins. Handelt es sich aber um höher liegende Positionen im Unternehmen, dann liegt beispielsweise bei Managern, dieses Verhältnis bei erstaunlichen vierzehn zu eins. Demzufolge steigt diese Verhältnisdifferenz mit dem Anstieg der im Unternehmen zu besetzenden Position.^[15] Hierzu stellt die Durchführung eines Assessmentcenters mit einer abzuschätzenden Investition die treffsicherste Alternative dar. Den größten Einsatz findet das Assessmentcenter bei der Auswahl von Trainees und Hochschulabsolventen. Es bietet den Unternehmen nicht nur die Gelegenheit, die Bewerber in ihrem individuellen Arbeitsstil, ihrer Gesprächsführung, ihrem Entscheidungsverhalten und strategischen Denkweise, ihrem Teamverhalten und ihrer Motivationsfähigkeit gegenüber Mitarbeitern kennen zu lernen, sondern gibt den Bewerbern die Möglichkeit, einen komplexen Einblick in die Unternehmensphilosophie zu erhalten. Seinen Einsatz findet das Assessmentcenter jedoch nicht ausschließlich bei den Führungskräften, auch beispielsweise bei Vertriebsmitarbeitern und Sekretärinnen, kann es eine hohe Treffsicherheit nachweisen.^[16]

3.1 Die interne Personalauswahl

Viele Unternehmen denken bei der Gewinnung von Mitarbeitern in erster Linie an die Ansprache externer Bewerber und lassen die interne Personalauswahl unberücksichtigt. Eine interne Bewerberansprache kann durch vertrauliche Befragungen höherer Führungskräfte nach geeigneten Mitarbeitern, durch interne Stellenausschreibungen, durch das individuelle Ansprechen von Mitarbeitern, durch Angebote an bisher befristete Mitarbeiter oder auch durch das Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter, die in ein Beschäftigungsverhältnis zurückkehren wollen, stattfinden. Denkbar wären bei dieser Personalgewinnung ebenso das Ansprechen teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter sowie die Befragung von Freunden oder Bekannten von in Betracht kommenden Mitarbeitern.

Die interne Personalauswahl hingegen bietet jedoch einige Vorteile. Es können durch sie Kosten gespart werden, da die Mitarbeiter bereits mit der Unternehmensphilosophie und der Arbeitsweise vertraut sind. Folglich entfällt der gesamte Einarbeitungsaufwand. Von diesen Mitarbeitern existieren bereits Beurteilungsgrundlagen, die aus einer externen Bewerbung und deren Referenzen nicht in diesem Maß hervorgehen können. Ziel vieler Unternehmen ist die Verwirklichung von Karrierechancen der Mitarbeiter. Die interne Personalauswahl dient zur Erfüllung dieses gesetzten Zieles. Sie gibt den bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitern die Möglichkeit, nicht nur in ihrem bisherigen Arbeitsfeld, gute Ergebnisse zu liefern und sich frei zu entfalten, vielmehr fördert sie das Streben nach Höherem. Dies wiederum führt zu einem förderlichen Wettbewerb unter den Mitarbeitern und durch die gesteigerte Motivation sowie die Erfüllung der gesetzten Ziele, zu einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit. Ein letzter Vorzug der internen Personalauswahl ist das Entgegenwirken des Personalabbaus durch eine Versetzung von Personal in einen anderen Geschäftsbereich. Hierunter ist zu verstehen, dass ein Mitarbeiter bei Personalabbaumaßnahmen nicht entlassen wird, sondern aufgrund seiner Eignung in eine andere Abteilung des Unternehmens versetzt wird.

[...]

^[1] Vgl. RODA-LEGER, P. (1996), Seite 1

^[2] Ausgebildeter Betriebspsychologe und Wegbereiter des Assessmentcenter in Deutschland

^[3] Vgl. DUDENREDAKTION (2005), Seite 97

^[4] Vgl. SARGES, W. (1996), Seite VII

^[5] Vgl. OBERMANN, C. (2006), Seiten 12 – 15

^[6] Vgl. ARBEITSKREIS ASSESSMENTCENTER E.V. (1995), Seite 108

^[7] Vgl. SÜNDERHAUF, K. u. a. (2005), Seiten 19 – 34

^[8] Vgl. FISSENI, H.-J. u.a. (2007), Seiten 38 – 47

^[9] Vgl. FISSENI, H.-J. (2004), Seiten 47 – 49

^[10] Vgl. FISSENI, H.-J. u.a. (2007), Seiten 240 – 242

^[11] Vgl. SCHULER, H. (2000), Seiten 51 – 58 und 164 – 174

^[12] Vgl. ECK, C.-D. (2007), Seiten 35 – 38

^[13] Vgl. OBERMANN, C. (2006), Seiten 51 – 60

^[14] Vgl. BREISIG, T. u. a. (1998), Seiten 144 – 171

^[15] Vgl. www.psychologie.uni-wuerzburg.de/fips/skripten/neu/haupt/abo/ReaderAC_sh_wise1999.doc.pdf

^[16] Vgl. OBERMANN, C. (2006), Seiten 15 – 18