Die Soziologie in der Organisationsberatung

Soziologische Praxistauglichkeit auf dem Prüfstand


Hausarbeit (Hauptseminar), 2005
32 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Das Tätigkeitsfeld der Organisationsberatung im Überblick
1. Charakteristika der Organisationsberatung – Merkmale, Ziele und Einsatzfelder einer Disziplin
2. Ausgewählte Beratungstheorien
2.1 Der systemische Ansatz
2.2 Der strategische Ansatz
3. Typische Problemkonstellationen im Beratungsprozeß

III. Soziologie in der Organisationsberatung oder soziologische Organisationsberatung?
1. Beraterische Qualifikationsvermittlung in der Ausbildung
1.1 Metaqualifikationen und „soft skills“
2. Schwächen der Soziologie und der SoziologInnen in der Organisationsberatung
3. Die Möglichkeit einer soziologischen Beratung
4. Professionalisierungsstand und -strategien der soziologischen Organisationsberatung

IV. Fazit

V. Literaturverzeichnis

I. Einleitung

Ausgabenkürzungen an Universitäten und knapper werdende Aufträge privater und öffentlicher Forschungsinstitute lassen den Nachweis der gesellschaftlichen Funktion von Soziologie dringlicher werden. In dem von mir belegten Hauptseminar zu Anwendungsfeldern soziologischer Forschung wurde gezeigt, daß soziologische Theorien, Modelle und Perspektiven vielfältige Praxisbereiche beeinflussen.

Ein weitreichendes Feld, in dem soziologisches Gedankengut zum Einsatz kommen kann, stellt die Beratung im Allgemeinen und institutionszentrierte Beratung, wie die der Organisationsberatung im speziellen, dar. Im Rahmen des Seminars wurden zu diesem Thema sowie explizit zur Systemtheorie als eigenständiger Beratungstheorie, Referate mit einer anschließenden Diskussion gehalten. Lebhaft diskutiert wurde insbesondere, inwieweit SoziologInnen sich gegenüber Vertretern anderer Disziplinen als Organisationsberater eignen. Entgegen der Meinung des Referenten, daß SoziologInnen mit ihren Kompetenzen weit hinter Absolventen vor allem wirtschaftswissenschaftlicher Fächer stehen, möchte ich mit meiner Arbeit belegen, daß sich typisch soziologische Qualifikationen durchaus auf dem Organisations- und Unternehmensberatungssektor durchsetzen können.

Spätestens seit der Industrialisierung ist der Mensch zeitlebens kurz- oder längerfristig in verschiedene Organisationen eingebunden ( vom Krankenhaus über Kindergärten, Schulen und Betriebe bis hin zum Bestattungsinstitut ). Organisationen sind für das soziale Leben und das (post-)industrielle Individuum un-abdingbar und können somit als universales Merkmal moderner Gesellschaften angesehen werden. Doch waren Organisationen früher noch überschaubare Gebilde mit einer klar strukturierten Hierarchie (siehe z.B. Max Webers Bürokratiemodell) und einer geringen Informations- und Wissenskapazität, so birgt das „Zauberwort Globalisierung“ gerade für sie weitreichende Konsequenzen. Durch die Öffnung der Weltmärkte und den rasanten Informationsaustausch mittels neuer Technologien nimmt auch das Tempo von Innovationen zu, so daß vermehrt Netzwerke und Kooperationen nötig werden, die zur Destabilisierung einer Organisation führen können. Dieser Entwicklungsschub sowie der Bedeutungsverlust von Staat und nationaler Politik[1] (vgl. Willke 2001), fördert die Verselbständigung und Differenzierung gesellschaftlicher Funktionssysteme, so daß Organisationen der Orientierung bedürfen. So stellt Ahlemeyer in seinem Beitrag zur soziologischen Beratung zurecht fest, daß sich der Beratungsbedarf um so mehr vergrößert, je komplexer die Gesellschaft ist und je schneller der soziale Wandel verläuft (vgl. Ahlemeyer 1996, S. 77ff). Organisationen erhoffen sich von Beratung demnach neben Zielen der Effizienz- und Effektivitätssteigerung eine Restabilisierung und Orientierungshilfe im ständigen Prozeß von Innovation und Erneuerung:

„Wenn Firmen nach innovativen Wegen suchen, kostendeckender, aber auch sozial- und umweltverträglicher zu produzieren, wenn Manager in Outdoor-Seminaren soziale Kompetenz erwerben sollen, wenn Schulen Wert darauf legen, die Qualität ihres Unterrichts zu sichern, wenn Stadtverwaltungen über die Akzeptanz ökologischer Stadtteilprojekte Bescheid wissen wollen [...] - dies sind nur einige von vielen Fällen, wo der Ruf nach Beratung laut wird.“ (Herbermann 2000, S.171)

Mit der Nachfrage wächst im allgemeinen das Angebot. Es verwundert also nicht, daß sich mittlerweile vielfältige Disziplinen, wie die Psychotherapie, Gruppendynamik und die Superversion, aber auch Wirtschaftswissenschaftler und altgediente Manager dem Berufsfeld der Organisationsberatung bzw. -entwicklung angenommen haben[2]. Auch Sozialwissenschaftler im allgemeinen und speziell SoziologInnen haben versucht, sich auf dem Beratungsmarkt im Laufe der Zeit ihr Stück des Kuchens zu sichern und verbreiteten ihre ganz eigenen Theoriekonzepte und Methoden. Dieser Trend läßt sich durch eine Befragung im Berufsverband Deutscher SoziologInnen (BDS) und der Bielefelder Soziologieabsolventen zwischen 1970 und 1991, nach der etwa 12 - 15% der Studienabgänger eine beratende Tätigkeit ausüben (vgl. Saam / Petran 2001, S.7f) sowie anhand der regen Teilnahme an Tagungen zum Thema soziologischer Beratung als auch an den Bemühungen um Professionalisierung derselben ausmachen.

In folgendem möchte ich zunächst eine beratende Tätigkeit und verschiedene Einsatzfelder charakterisieren und einen kurzen Überblick zu den momentan gängigen Theorien des personen- und strukturzentrierten Ansatzes liefern. Weiterhin werde ich Dilemmata und Paradoxien in der Beratungspraxis benennen und unter anderem an diesen die Kompetenzen eines guten Beraters herausarbeiten.

In einem dritten Teil versuche ich mich den Besonderheiten einer soziologischen Beratung (vorausgesetzt man kann von einer solchen sprechen) anzunähern, indem ich grundlegende soziologische Beraterqualifikationen aufzeige, aber auch auf Hemmnisse, die der „soziologische Blick“ mit sich bringt und die fehlende Vermittlung von Beraterkenntnisse im Soziologiestudium hinweise. Vervollständigen möchte ich diesen Teil mit der Erörterung der Frage, inwieweit sich die „soziologische Beratung“ bisher professionalisieren konnte, welche Professionalisierungschancen vertan wurden und was verschiedene Autoren für die Aus- oder Weiterbildung zum Berater prognostizieren.

Abschließend möchte ich ein Fazit ziehen, indem ich meinen Eindruck zur Möglichkeit einer soziologischen Beratung bzw. Beratung durch SoziologInnen darstelle und einen optimistischen Blick in die Zukunft wage.

II. Das Tätigkeitsfeld der Organisationsberatung im Überblick

1. Charakteristika der Organisationsberatung – Merkmale, Ziele und Einsatzfelder einer Disziplin

Organisationsberatung ist eine Dienstleistung, die von sowohl abhängigen, internen Personen als auch von unabhängigen, externen Personen in gleichem Maße bei Profit- und Non-Profit-Organisationen zur Behebung eines Problems oder zur Unterstützung des intern vorhandenen Problemlösungspotentials angeboten wird.

Untersucht man nun in welchen Bereichen Organisationsberatung gefragt ist, so trifft man auf ein weites Feld, daß von Mikroparzellen wie einer Arztpraxis bis zu großen Wirtschaftskonzernen reicht. Einer Studie von Annette Vogel lassen sich drei große Einsatzfelder der Organisationsberatung entnehmen: Wirtschaftsunternehmen (vom Kleinbetrieb, wie beispielsweise einem Architekturbüro bis zum Großkonzern) Verwaltungen sowohl auf kommunaler, Landes- und Bundesebene als auch Ministerien und Organisationen im medizinischen und sozialen Bereich wie etwa Krankenhäuser und Krankenkassen.

Als ein wichtiger Tätigkeitsschwerpunkt kristallisiert sich die Leitung von Seminaren heraus, in denen nicht nur Lehre sondern auch die Herausarbeitung individueller Probleme eines Teams bzw. der Organisation im Ganzen gefragt ist. Moderation von Gruppensitzungen und -prozessen[3] sowie die Begleitung von Veränderungsprozessen, beispielsweise Produktionsumstellungen oder Gesetzesänderungen wie etwa im Falle der Pflegeversicherung. Die Begleitung des Kulturwandels einer Organisation, bei dem dysfunktionale bzw. veraltete Elemente analysiert oder im Unternehmen regionale bzw. nationale Kulturen integriert werden, bedarf in vielen Fällen ebenfalls eines Beraters. Die Marketingberatung, sieht es als eine ihrer Aufgaben, Werbestrategien zu entwickeln oder Kundenprofile zu erstellen, um den Betrieb dementsprechend anzupassen, was vor allem bei größeren Unternehmen eine Rolle spielt. Wohingegen der Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung besonders in kleinen und mittleren Betrieben, häufig sozialer oder medizinischer Natur an Bedeutung gewinnt.

Die hier vorgenommene Einteilung in verschiedene, wenige, klar voneinander abgegrenzte Tätigkeiten ist idealtypisch und soll an dieser Stelle lediglich der Vereinfachung dienen und dem Laien eine Vorstellung von beraterischer Tätigkeit vermitteln. In der sozialen Wirklichkeit ist davon auszugehen, daß eine Vielzahl anderer Schwerpunkte hinzukommen und deren Übergänge fließend sind. Denn jede Organisation entwickelt idealiter im Zuge der Beratung ihre ganz eigene, zu ihr passende Theorie und verlangt somit auch eine individuelle Vorgehensweise des Beraters.

Ähnlich sieht es bei den Merkmalen und Zielen beraterischer Tätigkeit aus. Einigkeit herrscht in der vorhandenen Literatur, was die beiden Grundpfeiler beraterischer Arbeit, Offenheit und Kommunikation, betrifft. Denn gelingt es dem Berater nicht, mittels dieser Charakteristika eine Atmosphäre zu schaffen, in der Empathie und gegenseitiges Vertrauen zwischen Klienten und Berater möglich sind, so kann der Beratungsauftrag nur fehlschlagen. In einer solchen Atmosphäre sollte es nach Annette Vogel möglich sein, anhand verbaler und nonverbaler Kommunikation, Problemdefinitionen und den daraus resultierenden Beratungsauftrag mit eingekreisten Erwartungen und Zielvorstellungen sowie einem Austausch von Wahrnehmungen zur Lösung von Blockaden zu gewährleisten. Außerdem müssen komplexe Zusammenhänge vereinfacht und die Sprache an den jeweiligen Klienten angepaßt werden, so daß der Klient ermutigt wird, eigene Problemlösungen zu leisten und der Berater lediglich als eine Art Moderator, wie Peter Heintel sagt, eine „Vermittlungs- und Koppelungsrolle“ (Heintel 1995, S.367) zwischen Interaktionspartnern und verschiedenen Ebenen einer Organisation übernimmt. Das Motto heißt also Hilfe zur Selbsthilfe, welche nur von einen unabhängigen und ehrlichen Berater geleistet werden kann. Heintel versucht sich zudem den Merkmalen beraterischer Tätigkeit anzunähern, indem er als wichtigste Aufgabe eines Berater kennzeichnet, Autoritätsfunktionen im Bereich der Struktur, der Balance und des Prozesses zu übernehmen, die dann allmählich auf die Klienten übergehen sollen. Die Strukturautorität, beherrscht der Berater, wenn er denn Anstoß zu kollektiven Reflexions- und Lernprozessen gibt, indem er Regie führt und organisatorische Maßnahmen ergreift, bei denen soziale Phantasie gefragt ist[4]. Auf diese Weise können neue Energien freigesetzt werden und sich gegebenermaßen alternative Organisationselemente einrichten. Was die Balanceautorität betrifft, so geht es darum Widersprüche zuzulassen und sich nutzbar zu machen. Denn es geht hier, wie Heintel sagt, nicht darum „wer recht hat, sondern eher darum, wie man unterschiedliche Positionen, Perspektiven, Ansichten (Wahrheiten), die alle ihre Berechtigung haben, koordiniert, aufeinander beziehbar macht und Lösungen findet, in denen sie ihren Platz haben.“ (Heintel 1995, S. 372) Für die Praxis heißt das, man muß sich einmal mehr für die eine oder andere Seite entscheiden; es ist aber wichtig, dabei jeweils die andere nicht zu vergessen.

Hinter dem Begriff der Prozeßautorität verbirgt sich nach Heintel die „Spitze der Beratungskunst“ (Heintel 1995, S.374), die im Lassen, Hinhören und Begleiten liegt. Diese schreibt aber nicht Passivität für den Berater vor, sondern vielmehr die Fähigkeit, mit einem Arsenal von Settings und Designs Prozesse zu initiieren und während dem Innehalten Selbstreflexion, Austausch und neue Weichenstellungen zu ermöglichen.

Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden und nebenbei Kenntnisse aus verschiedensten Disziplinen, wie etwa der Psychoanalyse, Psychologie, Bürokratietheorie, Verwaltungswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften und sicher nicht zuletzt der Soziologie mitzubringen, bedarf es eigentlich eines Universalgenies. Sobald ich im dritten Teil meiner Arbeit die beraterischen Fähigkeiten eines SoziologInnen beleuchtet habe, werde ich noch einmal auf die vielfältigen Kompetenzen in der Beratung eingehen.

Geraume Zeit versuchte man zwischen Unternehmens- und Organisationsberatung anhand der Einteilung in Beratung von Profitunternehmen und Beratung sozialer Organisationen auf „freiwilliger“ Basis (z.B. Amnesty International, Schulen, Krankenhäuser, Jugendämter) und der Zuschreibung von entweder Experten- oder Prozeßberatung zu unterscheiden. Während der Berater in der Expertenberatung das Problem des Klienten löst, wird in der Prozeßberatung der Klient durch den Berater befähigt, sein Problem selbst zu lösen. Die Grenzen der ehemaligen Beratungstypen und -bereiche sind mittlerweile zwar verschwommen[5], dennoch kann man die verschiedenen Strömungen noch an ihren Wurzeln ausmachen. So gibt es nach Kühl einen personen- und einen strukturzentrierten Ansatz der Beratung (vgl. Kühl 2001).

Anhänger des personalen Ansatzes versuchen mittels spezifischer Einstellungs- und Verhaltensänderungen der Personen, aus denen sich die Organisation zusammensetzt, kooperative und mitarbeiterfördernde Verhaltensweisen zu forcieren. Berater hingegen, welche den strukturalen Ansatz vertreten, arbeiten an den Strukturen einer Organisation, d.h. sie reduzieren deren Zentralisierung, Standardisierung, Formalisierung und Hierarchiehöhe und erweitern somit die Aufgabenkomplexität, um sowohl die Effizienz als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern (vgl. Ahlemeyer 1996, S.78).

Der personenzentrierte Ansatz, der lediglich zu individuellen Änderungen den Anstoß gibt, indem er Mitarbeiter in der Tradition der reedukativen Ansätze zu einem Wertewandel bewegt, wurde lange Zeit einseitig betont.[6] Heute aber erleben strukturale Ansätze ihre Renaissance. So konnte sich etwa die Systemtheorie als eigenständige und vielgefragte Disziplin vor allem im Bereich der Wirtschaft durchsetzen. Die Ergebnisse mikropolitischer Analysen, die in der Beratungstätigkeit jüngster Zeit Einzug erhalten haben gilt es nach Herrmann Iding erst noch in eine Theorie der Beratung einzubinden. Während die Systemtheorie sich allein auf die Strukturen einer Organisation bezieht und hierin auch ihre Schwächen liegen, spielen bei der mikropolitischen Analyse zwischenmenschliche Beziehungen eine zusätzliche Rolle. Da die beiden Theorien bzw. Theoriekonzepte heute nahezu ausschließlich praktiziert werden, werde ich mich in meiner anschließenden Darstellung auf diese beschränken und auf veraltete oder weniger gängige Konzepte verzichten.

2. Ausgewählte Beratungstheorien

Beschäftigt man sich mit Beratungstheorien bzw. -konzepten jeglicher Art, so wirft sich die Frage auf, ob Praktiker, die viele Jahre mit ihrem spezifischen Fachwissen oder ihrer Erfahrung zurecht kamen, überhaupt eine explizite Beratungstheorie benötigen. Dem setzt Torsten Groth entgegen, daß die strukturelle (Selbst-)Überforderung von Beratern aufgrund von Zeit- und Erwartungsdruck nur mittels einer theoriegeleiteten Arbeitsweise im Zaum zu halten ist (vgl. Groth 1999, S.23ff). Zudem betont er die reflexive Distanz, die durch die Grundlage einer Theorie und der damit verbundenen elaborierten Sprache geschaffen wird. Einerseits kann der Berater durch sie seinen Standpunkt in der jeweiligen Situation immer wieder neu verorten und so sich selbst besser als „Material der Selbstreflexion“ oder als „Versprachlichung des Selbst“ verstehen (Heintel 1995, S.335), andererseits kann er mittels dieser „Undurchschaubarkeits- und Überraschungseffekte“ (vgl. Baecker 1993, S.226f) erzielen; denn nichts gefährdet die Beratung mehr, als daß die Organisation den Eindruck gewinnt, sie habe durchschaut, was die Beratung ihr zu bieten hat. Neben der Referenz, die mit einer bestimmten Theorie verbunden wird (und derer sich Beraterfirmen natürlich gerne bedienen) dient der theoretische Rahmen nach Heintel der Zusammenfassung, der sprachlichen Einigung, der Verbindlichkeit gemeinsamer Sichtweisen und somit der Reduktion von Komplexität bei der Herangehensweise an eine Organisation. Eine Beratungstheorie erscheint demnach als notwendig[7], wenngleich Moden und Mythen beraterischer Wissensproduktion in jeder Zeit ihre eigene Rolle spielen (vgl. Pongratz 1998, S.258). Wie bereits erwähnt, herrscht zum einen eine Dominanz des systemischen Ansatzes vor, zum anderen gewinnen aber mikropolitische Aspekte immer mehr an Bedeutung in der Beratungspraxis.

[...]


[1] Willke stellt einen zurückgehenden Primat der Politik nicht nur fest, sondern fordert diesen sogar in noch weitreichenderem Maße ein.

[2] Nicht zuletzt weil eine Beratungstätigkeit weitgehend selbständiges Handeln, hohes Ansehen und eine entsprechende Vergütung verspricht.

[3] Dies geschieht in der Tradition von Kurt Lewins Gruppendynamik und der sich daraus entwickelnden Aktionsforschung.

[4] Solche Organisationsformen wären etwa Gruppenbildungen, plenar gesteuerte Prozesse, Konfrontationssitzungen, arbeitsteilige Verfahren oder Selbstdarstellungsformen.

[5] Was unter anderem ein Charakteristikum der boomenden Beratungsbranche ist, die durch einen stetig wechselnden Markt von Moden und Mythen und einem Perpetuum Mobile an Innovationen gekennzeichnet ist.

[6] Seine Ursprünge sind in der Gruppendynamik und später der Personalentwicklung zu suchen.

[7] Hans Pongratz geht an dieser Stelle sogar noch einen Schritt weiter, indem er einen zeitweiligen Austausch zwischen in der Beratung tätigen PraxisSoziologInnen und wissenschaftlichen Sozialforschern verlangt, um somit die ohnehin mangelhafte Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis fruchtbarer zu gestalten.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Die Soziologie in der Organisationsberatung
Untertitel
Soziologische Praxistauglichkeit auf dem Prüfstand
Hochschule
Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
32
Katalognummer
V85319
ISBN (eBook)
9783638003407
Dateigröße
567 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Soziologie, Organisationsberatung
Arbeit zitieren
M.A. Tanja Witzel (Autor), 2005, Die Soziologie in der Organisationsberatung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85319

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Soziologie in der Organisationsberatung


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden