Customer Lifetime Value. Was ist ein Kunde wert?

Eine Methode zur Kundenbewertung in der Reisebranche


Diplomarbeit, 2007

151 Seiten, Note: 1


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung
1.4. Verortung in der wirtschaftswissenschaftlichen Systematik
1.5. Gang der Argumentation

2. Vom Kunden über den Kundenwert zur Kundenbewertung
2.1. Der Kunde
2.2. Der Kundenwert
2.3. Überblick über die Formen der Kundenbewertung
2.3.1. Die ABC-Analyse
2.3.2. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung
2.3.3. Die Prozesskostenrechnung
2.3.4. Die Loyalitätsleiter
2.3.5. Das Scoringmodell
2.3.6. Die Kundenportfolioanalyse
2.3.7. Der CLV
2.3.8. Der Customer Equity

3. Der Customer Lifetime Value
3.1. Die Grundlagen
3.1.1. Dynamische Investitionsverfahren
3.1.2. Entwicklung einer CLV Definition
3.2. Die Berechnung des CLV
3.2.1. Monetäre Berechnungsmethoden
3.2.2. Berechnungsverfahren einschließlich nichtmonetärer Größen
3.2.3. Aggregation des CLV zum Customer Equity
3.3. Das Management von Kundenbeziehungen mittels CLV und CE
3.4. Exkurs: Theorie zur Berechnung des CLV mit Markov-Ketten

4. Das Unternehmen Raiffeisen Reisen
4.1. Reiseveranstalter vs. Reisemittler
4.2. Raiffeisen Reisen

5. Praxisbeispiel zur Berechnung des CLV
5.1. Untersuchungsdesign
5.2. Adaptierung des CLV
5.2.1. Ergebnisse der Interviews
5.2.2. Datenbasis
5.2.3. Adaptierung der CLV Berechnung für Raiffeisen Reisen
5.3. Exemplarische Berechnung des CLV für Einzelkunden
5.3.1. CLV des Kunden BXE
5.3.2. CLV des Kunden k.u.k. Automobilclub
5.3.3. CLV des Kunden Sparverein Lentia
5.3.4. Vergleich der diskontierten Erlöse und der CLV-Werte
5.4. Exemplarische Berechnung des CE für Kundensegmente
5.4.1. CE des Segmentes Gruppen/Incentive
5.4.2. CE des Segmentes Raiffeisen Aktiv
5.4.3. Vergleich der diskontierten Erlöse und der CE-Werte
5.5. Exkurs: Berechnung des CLV mittels Markov-Ketten

6. Bewertung und Ausblick
6.1. Beurteilung der Ausgangsüberlegungen
6.2. Empfehlungen
6.2.1. Kundendatenbank
6.2.2. Rechnungswesen
6.3. Ausblick
6.4. Resümee

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Anhang

Abstrakt

Die Frage nach dem Wert eines Kunden wird oft gestellt, doch wird diese Größe zumeist mit „value to the customer“ gleichgesetzt. Auf Grund dieser Auffassung wird das Marketingbudget dazu eingesetzt, dem Kunden den größten Wert an Unternehmensleistung teilhaben zu lassen. Doch wird dabei vergessen, dass vom Kunden auch eine Gegenleistung eingefordert werden muss: „value of the custo- mer“!

Wie dieser Wert über die gesamte Kundenbeziehungslebensdauer ausgedrückt werden kann ist Gegenstand dieser Arbeit. Um ihren realen Wert darzustellen, verlangt es ein Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung, den Customer Lifetime Value.

Um dieses Verfahren bei einem Reiseveranstalter einzusetzen, werden die für die Reisebranche spezifischen Kontextfaktoren aus Fokusgruppeninterviews ermittelt. Auf Basis dieser Ergebnisse wird beispielhaft der Kundenwert von Kunden unterschiedlicher Geschäftsfelder bewertet.

Ziel ist es anhand des monetarisierten Kundenwertes Empfehlungen für die opti- male Allokation des Marketingbudgets in den betrachteten Geschäftsfeldern zu geben. Darüber hinaus kann der Customer Lifetime Value ein Entscheidungs- kriterium für die Beibehaltung oder Beendigung einer Kundenbeziehung bieten.

Abstract

“How valuable is my customer?“

One commonly asked question is: How much is a customer worth? A typical answer is: the value to my customer. However, as companies try to use their marketing budgets to maximize their profits, the right question should be: What’s the value of my customer?

One question that has not yet been answered is: How can long-term customer relations in the tour operator business be assessed over their whole economic life? The Customer Lifetime Value model, a method of dynamic investment, can be used to calculate a customer’s economic value to the company.

Different approaches of calculating the Customer Lifetime Value are shown, and a computing model uniquely based on Raiffeisen Reisen’s customer data is devel- oped. Specific factors of the travel industry which influence the Customer Life- time Value have been identified through interviews with travel industry experts.

By using these data, the Customer Lifetime Values of customers of several segments of Raiffeisen Reisen are computed. By computing these values, it is possible to recommend optimal allocations of the marketing budgets. Furthermore, the Customer Lifetime Value can be used as a basic criterion for the ultimate decision of whether or not the customer is worth keeping.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

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There is a story about a man who died and went to purga- tory. He was met there by St. Peter and the devil. They ex- plained to him that despite what he might have heard, he ac- tually had a choice of going either to hell or to heaven. “Well”, he said to St. Peter, “what is heaven like?” St. Peter replied, “It is calm and peaceful and you float around on a cloud all day listening to harp music.” Then he turned to the devil and asked him what hell was like. The devil said that it was like a warm Caribbean island, with beautiful women, great food, great music and games and parties all day long. The man made up his mind immediately. “I’m going to hell”, he said. The devil then snapped his fingers and the man found him- self in hell. All around him was fire and brimstone and eve- ryone around him was crying and screaming and they were all in obvious pain. “What is this?” he asked the devil. “Where are the women, food, music, games and beautiful is- land? What happened?” And the devil said, “I told you all that when you were a prospect, now you’re a client.” (Thomas H. Kelly)

1. EINLEITUNG

Dieses Kapitel soll dem Leser die Überlegungen, welche am Beginn dieser Arbeit standen, nahe bringen. Kapitel 1.1 stellt die Ausgangslage dar. In Kapitel 1.2 wird die Problemstellung umrissen, die die Grundlage für die Zielsetzung in Kapitel 1.3 darstellt. Kapitel 1.4 verortet die Themenstellung in der wirtschaftswissenschaftlichen Systematik. Über die logische Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte klärt Kapitel 1.5 auf.

1.1. AUSGANGSLAGE

Die großen deutschen Reiseveranstalter bemühen sich in den letzten Jahren verstärkt um Kunden im österreichischen Markt. Dadurch geraten heimische Reiseveranstalter wie Raiffeisen Reisen1 vermehrt unter Zugzwang.2

Mit allen Möglichkeiten, die das Marketing bietet, wird um jeden einzelnen Kun- den gekämpft. Es kommt zu einer Verknappung der Ressource Kunde. Während die großen deutschen Unternehmen für ihre Kampagnen aus einem vollen Bud- gettopf schöpfen können, müssen sich die im Vergleich kleinen österreichischen Veranstalter gut überlegen, welcher Kunde ihre Anstrengungen wirklich wert ist.

Die Messung des Kundenwertes kommt ursprünglich aus der Banken- und Versicherungsbranche und wird dort von Firmen wie American Express, Skandia, Winterthur Versicherung oder in Österreich in der Bank Austria und ERSTE Bank angewendet. In diesen Bereichen ist die Kundenbewertung zu einem Erfolgsfaktor im Marketing geworden.3

Aus Sicht des Marketings sind sich der Banken- und der Reisesektor nicht nur ähnlich weil es sich bei beiden um Dienstleistungsbetriebe handelt. Auch das hohe Involvement des Kunden während seiner Kaufentscheidung und die meist lang andauernde und intensive Bindung zwischen Kunde und Dienstleister prägen das Marketing beider. Daher liegt es nahe, die Kundenwertberechnung auch für das Marketing eines Reiseveranstalters anzuwenden.

1.2. PROBLEMSTELLUNG

Im touristischen Dienstleistungsbereich finden Kundenwertberechnungen noch wenig bis gar keine Anwendung. Gerade in der Reisebranche kann die Defini- tion/Messung des Kundenwertes jedoch von hohem Nutzen sein. Im ausgewähl- ten Betrieb Raiffeisen Reisen kann die Bindung an das Unternehmen in den Ge- schäftsfeldern des Veranstalterbereiches als hoch angenommen werden.4

Kundenbewertungsverfahren in statischer Form5 werden bei Raiffeisen Reisen bereits angewendet. Diese spiegeln aber nur Momentaufnahmen des Kunden- stammes wider, maximal kann mit diesen eine grobe Abschätzung des Kunden- wertes gemacht werden. Doch differenzieren statische Methoden weder zwischen kurz- und langfristigen Kundenbeziehungen, noch beziehen diese die Lebens- dauer eines Kunden im Unternehmen ein. Vergessen wird, dass Kunden, die kurzfristig leicht zu akquirieren und kurzfristig gewinnbringend sind, nicht zwingend die langfristig profitabelsten sein müssen. Sie leisten langfristig gese- hen nur niedrige Beiträge zum Unternehmenserfolg. Hingegen sind oft jene Kunden, die in lange Geschäftsbeziehungen mit dem Veranstalter involviert sind gewinnbringend.6

Dynamische Kundenbewertungsverfahren, wie die Berechnungsmethode des Customer Lifetime Value7, geben vor diesem Hintergrund besseren Aufschluss über den Wert eines Kunden über die Dauer der gesamten Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen.

1.3. ZIELSETZUNG

Ziel der Arbeit soll es sein, unter Berücksichtigung der speziellen Bedürfnisse/Anforderungen von Raiffeisen Reisen ein Berechnungsschema für den CLV zu entwickeln. Diese neue Form der Kundenbewertung hat für Raiffeisen Reisen den Nutzen, dass Kunden „ganzheitlich“ über ihre Lebensdauer im Betrieb betrachtet werden können.

Durch die Darstellung des Kundenwertes in monetärer Form kann eine genauere Kalkulation der Marketingkosten für einzelne Kunden ermöglicht werden. Mit dieser Diplomarbeit soll es möglich werden gewinnbringende Kunden zu identifizieren und Marketingmittel in Folge effizienter einzusetzen.

Einerseits, um diese weiterhin gewinnbringend an das Unternehmen zu binden, andererseits sollen so verlustbringende Kunden aufgedeckt werden. Für diese kann dann mit Hilfe des berechneten Kundenwertes entschieden werden, ob es rentabler ist, diese Kunden aufzugeben oder ob durch eine Umgestaltung der Kundenbeziehung wieder ein positives Ergebnis erlangt werden kann.8

Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung kann auf Basis einer ersten Literatursichtung von folgenden Thesen ausgegangen werden:

- Aufgrund der Spezifika der Reisebranche ist davon auszugehen, dass der CLV hinsichtlich der Dimensionen (Definition des Subjekts, des Produkts, des Lifetime-Abschnittes) und der Berechnungsweise unter Bezugnahme auf die im Unternehmen Raiffeisen Reisen vorhandenen Daten adaptiert werden muss.
- Diese Adaptierungen können durch Kontrastierungen des generellen CLV- Konzepts mit den CLV-relevanten Spezifika im Experteninterview und Fo- kusgruppeninterview entwickelt werden.
- CLV wird in verschiedenen Branchen als Grundlage zur Entscheidungs- findung über die Zuteilung von Marketingkosten zu Einzelkunden einge- setzt. Daraus ergibt sich die These, dass der CLV auch in der Reisebran- che respektive bei Raiffeisen Reisen für diesen Zweck eingesetzt werden kann.

Zusammenfassend stellt sich die Frage, wie die Berechnungsmethode des CLV sinnvoll für die Reisebranche adaptiert und in weiterer Folge im Betrieb Raiffeisen Reisen zur Anwendung gebracht werden kann. Somit ergibt sich für diese Arbeit folgende zentrale Forschungsfrage:

Kann der CLV in der Reisebranche zur Bewertung der Marketingkosten eingesetzt werden und welche Adaptierungen der Berechnungsmethode des CLV sind gegebenenfalls notwendig, um diesen im Unternehmen Raiffeisen Reisen ermitteln und zur Entscheidungsfindung bezüglich der Allokation des Marketingbudgets und der Identifizierung von gewinnbringenden Kunden an- wenden zu können?

1.4. VERORTUNG IN DER WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTLICHEN SYSTE- MATIK

Dieser Abschnitt soll die in dieser Arbeit diskutierte Thematik in das System der Wirtschaftswissenschaften einordnen.

„Die Betriebswirtschaftslehre […] [als Teil der Wirtschaftswissenschaften, Anm. des Verf.] ist die Wissenschaft, die sich mit der Führung und Gestaltung von Unternehmen befasst. Im Vorder- grund stehen das Unternehmen als produktives […] System und das unternehmerische Handeln, mit dem das Überleben innerhalb der Marktwirtschaft gegenüber der Konkurrenz gesichert wird.“9

Marketing wird als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre gesehen, da es „sich […] um eine unternehmerische Funktion wie die Produktion oder die Finanzie- rung [handelt].“10 Unternehmerisch zu denken bedeutet in Bezug auf Marketing eine „[…] marktbezogene Denkhaltung, die alle unternehmerischen Aktivitäten prägt […]“11. In einem weiteren Schritt lässt sich das Thema dem Direktmarke- ting zuordnen, das „ein interaktives System des Marketing [ist], in dem ein oder mehrere Werbemedien genutzt werden, um eine [...] Transaktion mit den Kun- den zu erzielen [...].“12 Mit der Steuerung dieser Direktkontakte beschäftigt sich das Relationship Marketing.

Es „umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung […] von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgrup- pen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“13

Als ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen des Relationship Marketing werden Kundenwertberechnungen und insbesondere der CLV herangezogen.14

1.5. GANG DER ARGUMENTATION

In Kapitel 2 werden grundlegende Begriffsbestimmungen, die für die weitere Argumentation nötig sind, offen gelegt. Die Begriffe Kunde, Kundenwert und deren Bestimmungsgrößen werden definiert und weiters die qualitativen und quantitativen Ansätze der Kundenbewertung aus der Literatur diskutiert.

Kapitel 3 beschäftigt sich ausschließlich mit dem CLV. Kapitel 3.1 stellt die Methode der dynamischen Investitionsrechnung, insbesondere die Kapitalwertmethode dar. In Kapitel 3.2 wird auf die Berechnung des CLV in qualitativer und quantitativer Form sowie auf die Ansätze und Vorgehensweisen bei der Messung eingegangen. Kapitel 3.3 beschäftigt sich mit dem Management von Kundenbeziehungen auf Basis von Kundenwerten. Kapitel 3.4 wirft einen kurzen Blick auf Ermittlung des CLV mittels Markov-Ketten.

Kapitel 4 stellt das Unternehmen Raiffeisen Reisen, für das die vorliegende Arbeit verfasst wurde.

Das Praxisbeispiel wird in Kapitel 5 bearbeitet. Zunächst wird in Kapitel 5.1 das Untersuchungsdesign offen gelegt. In weiterer Folge wird mit den in Kapitel 3 aus der Literatur gewonnenen Erkenntnissen über die Berechnung des CLV ein für die Reisebranche spezifisches Berechnungsschema entwickelt.

In 5.2 wird die verwendete Datenbasis erläutert und es werden die Ergebnisse des Fokusgruppeninterviews und des Experteninterviews dargestellt. In weiterer Folge wird eine Adaptierung der CLV-Berechnung vorgenommen.

In Kapitel 5.3 werden die exemplarischen Berechnungen mit Kundendaten von Raiffeisen Reisen für Einzelkunden als auch für Kundensegmente (Kapitel 5.4) durchgeführt. Darüber hinaus wird in einem Exkurs die Berechnung des CLVs mittels Markov-Ketten dargestellt.

In Kapitel 6 erfolgt die Bewertung der aus dieser Arbeit gewonnenen Erkennt- nisse. Die Beantwortung der Forschungsfrage und die Diskussion mit den The- sen vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Arbeit erfolgt in Kapitel 6.1. Kapitel 6.2 zeigt den Handlungsbedarf auf, der besteht um den CLV sinnvoll berechnen zu können auf. Kapitel 6.3 stellt einen Ausblick über die, über diese Arbeit hinausgehenden, Anwendungsmöglichkeiten des CLV dar. Kapitel 6.4 bildet mit einem Resümee den Abschluss der Arbeit.

2. VOM KUNDEN ÜBER DEN KUNDENWERT ZUR KUNDENBEWERTUNG

Um die Verfahren der Kundenbewertung aufzeigen und in Folge auf ihre Relevanz für die Kundenwertberechnung im Reiseunternehmen hin bewerten zu können, werden in diesem Kapitel zu Beginn die relevanten Begriffe definiert und in weiterer Folge die Ansätze der Kundenbewertung vorgestellt.

2.1. DER KUNDE

Zur Abgrenzung des Begriffes Kunde soll die Definition des „Kunden im engeren Sinn“ herangezogen werden. Zur Abgrenzung zwischen Kunde und Nicht-Kunde wird hier der Vertragsabschluss und in weiterer Folge die Bezahlung herangezo- gen.15

In dieser Arbeit soll ein Berechnungsmodell für den Wert bestehender Kunden des Veranstalterbereiches von Raiffeisen Reisen entwickelt werden. Daher kann von der Verwendung des „Kundenbegriffes im weiteren Sinn“, der über die „Kunden im engeren Sinne“ hinaus auch noch Beziehungen des Unternehmens mit potentiellen Marktpartnern mit einbezieht, abgesehen werden.16

Ein Kunde definiert sich für diese Arbeit wie folgt:

Ein Kunde ist eine natürliche oder juristische Person17, welche eine von Raiffeisen Reisen entgeltlich angebotene Leistung in Anspruch nimmt, wobei der Vertragsabschluss über die Leistung den Übergang vom Status eines potentiellen Kunden zu einem Kunden darstellt.

2.2. DER KUNDENWERT

Der Wert eines Kunden kann aus nachfrager- oder aus anbieterorientierter Sicht betrachtet werden. Ersteren definiert Cornelsen wie folgt: „Der Kundenwert aus Nachfragersicht (customer value) ist der Indikator des Ausmaßes, in dem ein Anbieter dazu beiträgt, die monetären bzw. nichtmonetären Ziele des Kunden zu erfüllen.“18

In dieser Arbeit soll der Wert des Kunden aus Anbietersicht im Vordergrund stehen. Da ein Modell für die Berechnung des Kundenwertes im Unternehmen Raiffeisen Reisen (in weiterer Folge des CLV) entwickelt wird, kann die nachfrageorientierte Definition des Kundenwertes für diese Arbeit außer Acht gelassen werden. Der Begriff des Kundenwertes wird daher von nun an synonym mit jenem des Kundenwertes aus Anbietersicht verwendet.

In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff Kundenwert oft als Custo- mer Lifetime Value bezeichnet. Die englischsprachigen Autoren grenzen den Kundenwert bereits sehr stark ein. Sie gehen von einem dynamischen Investi- tionsmodell aus, welches den Kundenwert „mit dem Barwert der vom Kunden getätigten Ein- und Auszahlungen während der Geschäftsbeziehungen“19 und da- mit mit einer Form der Kundenwertbestimmung20, gleichsetzt. Cornelsen defi- niert, in seiner richtungsweisenden Arbeit im deutschsprachigen Raum, den Kundenwert viel breiter.

Für ihn ist „der Kundenwert […] ein kundenindividueller Wert, der die ökonomi- sche Gesamtbedeutung eines aktuellen [...] Kunden, d.h. dessen direkten und in- direkten Beitrag zur Zielerreichung der Anbieterunternehmung, ausdrückt.“21

Wille konkretisiert die Bedeutung mit seiner Definition weiter, in dem er den Kundenwert als „eine Größe [bezeichnet], [mit der] [...] die von (potenziellen) Kunden (-Gruppen) der Unternehmung zur Verfügung gestellten Ressourcen anhand ihres Beitrages zur Erreichung der ökonomischen Ziele der Unternehmung unter Berücksichtigung der zur Erlangung der Ressourcen eingesetzten Mittel dieser Unternehmung in ihrer Bedeutung beurteilt [werden].“22

Cornelsen spricht von der ökonomischen Gesamtbedeutung eines Kunden. Dies impliziert, dass sich der Wert eines Kunden nicht nur in quantitativen Faktoren wie dem Umsatz ausdrückt. Vielmehr kommen bei der Betrachtung der ökonomischen Gesamtbedeutung eines Kunden auch qualitative Faktoren, zum Beispiel die Rolle der Kunden im Rahmen der externen Unternehmenskommunikation, zum Tragen.23

Diese Arbeit verwendet für den Kundenwert folgende Definition:

Als Kundenwert wird die Gesamtheit aller qualitativen und quantitativen Auswirkungen der Geschäftsbeziehung mit diesem Kunden bezeichnet, wobei diese Größen auf Basis derjenigen Daten, die aus der Buchhaltung und den Kundendatenbanken ermittelt und in Geldeinheiten dargestellt werden können.

In weiterer Folge werden die qualitativen und quantitativen Größen des Kunden- wertes aus den Perspektiven verschiedener Autoren dargestellt. Abbildung 1 unterteilt den Gesamtwert eines Kunden aus unternehmerischer Perspektive in drei.24

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Abbildung 1: Differenzierung des Kundenwertes (Schleuning 1997, S. 146)

- informatorischer Wert: „Hierunter fallen alle für das Unternehmen ver- wertbaren Informationen, die […] durch den Kunden zufließen.“25 Als Bei- spiele können Kundenanregungen oder Beschwerden genannt werden.26
- kommunikativ/akquisitorischer Wert: Kunden teilen Erfahrungen mit Pro- dukten oder Dienstleistungen ihrem Umfeld mit. Dieser Form der Kom- munikation kommt insbesondere im Rahmen der Neukundenakquisition eine hohe Bedeutung zu. Ein Kunde kann sowohl einen positiv kommuni- kativ/akquisitorischen Wert, als auch einen negativen kommunika- tiv/akquisitorischen Wert haben, da zufriedene Kunden ihre Erfahrungen an 3, unzufriedene Kunden ihre Erfahrungen aber an 11-20 Personen weitergeben.

Zu beachten ist, dass sich der negativ kommunikativ/akquisitorische Wert zumindest mit dem Faktor zwei verschlechternd auswirkt.27

- monetärer Kundenrentabilitätswert: Dieser Wert besitzt die größte Aus- sagekraft der drei Teilwerte des Kundenwertes, da er angibt wie (in Geld- einheiten) rentabel ein Kunde für ein Unternehmen ist. Er bietet die Ent- scheidungsgrundlage, welche Marketingkosten sich für den Kunden rechtfertigen lassen. Um mit einem Kunden Gewinn zu machen muss die Summe aller Deckungsbeiträge28 die Summe aller Gemeinkosten überstei- gen.

„[…] viele Unternehmen schlagen die Kosten der Kundenakquisition, -pflege und -betreu- ung den Gemeinkosten zu. Dies ermöglicht keine differenzierte Betrachtung der Rentabilität des einzelnen Kunden. Die wenigsten Unternehmen können Aussagen darüber treffen welche Kunden profitabel.“29

Dem zu Folge sind genaue Rentabilitätsrechnungen notwendig um zu zeigen, dass zum Beispiel der Deckungsbeitrag30 eines Kunden mit steigender Dauer der Kundenbeziehung steigt.31

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Abbildung 2: Facetten des Kundenwertes (in Anlehnung an Homburg/Schnurr 1998, S. 171ff)

- quantitative Facetten des Kundenwertes

- umsatzbezogene Größen: Um den Wert, den ein Produkt oder eine Dienstleistung für ein Unternehmen erwirtschaftet, ausdrücken zu können wird, da leicht zu ermitteln, der Umsatz herangezogen. Im Falle des Wertes eines Kunden „[…] wird dabei nicht nur der ak- tuelle Umsatz, sondern auch der künftig erwartete Umsatz oder der Maximalumsatz, also das gesamtmögliche Auftragsvolumen ver- wendet.“32 Am sichersten kann der Wert eines Kunden gemessen werden, indem die Umsatzentwicklungen über mehrere Jahre beo- bachtet werden. Nur durch Umsatzgrößen können keine Aussagen über die Profitabilität des Kunden getroffen werden, daher sollen zur Bestimmung des Kundendeckungsbeitragsgrößen einbezogen werden.33
- Deckungsbeitragsgrößen: „Plinke definiert den Kunden- deckungsbeitrag als „Überschuss der Nettoerlöse aller Lieferungen an diesen Kunden […] über den, dem Kunden in dieser Periode di- rekt zurechenbaren Herstell-, Vertriebs- und Verwaltungskosten.“34 Laut dieser Definition soll der DB, den ein Kunde erwirtschaftet, verwendet werden, um alle Kosten, die nicht von diesem Kunden verursacht wurden zu decken und Gewinn zu erwirtschaften.

- qualitative Facetten des Kundenwertes

- Innovationspotential: Kunden, die Innovationspotential für ein Unternehmen besitzen, sollen in Innovationsprozesse eingebunden werden. Daraus kann für das Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil entstehen, da Neuprodukte oder Produkterweiterungen durch die Erfahrung des mitarbeitenden Kunden, optimal an die Kundenbe- dürfnisse angepasst werden können.35
- Kooperationspotential: Im Rahmen des Kooperationspotentials wer- den Synergien zwischen Unternehmen und deren Kunden effektiv genutzt.36
- Informationspotential: Der Kernfaktor dieses Potentials ist der Er- halt von Informationen des Kunden, die das Unternehmen nutzen kann, um seine Leistungsprozesse zu optimieren.37
- Referenzpotential: Bezüglich dieses Potentiales verweisen Hom- burg/Schnurr ausschließlich auf Cornelsen, daher soll dieser Punkt erst im Zuge des Modells von Cornelsen behandelt werden.38

Homburg/Schnurr als auch Cornelsen erweitern die nach Schleuning dargestellten Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes. Homburg/Schnurr teilen die Facetten des Kundenwertes in qualitative und quantitative ein.

In einem weiteren Schritt werden die Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes von Schleuning und Homburg/Schnurr nun mit den von Cornelsen aufgezeigten vernetzt und die für die weitere Arbeit relevanten Bestimmungsfaktoren defi- niert.

Daher werden, wie in Abbildung 3 ersichtlich, die Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes in ökonomische und vorökonomische Potentialgrößen eingeteilt.

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Abbildung 3: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes (Cornelsen 1996, S. 7 mit Bezugnahme auf Schleuning 1994, S. 161)

In die Gruppe der ökonomischen Potentialfaktoren teilt Cornelsen das monetäre Kundenerfolgspotential und das Umsatzpotential ein.

Die Größen für die Messung dieser Faktoren lassen sich unmittelbar aus Rechnungswesen und Controlling ableiten. Dem gegenüber stehen als vorökonomische Potentialgrößen das Referenzpotential, Cross-Selling Potential und Informationspotential. Diese Faktoren können nicht direkt abgeleitet werden, sondern müssen erst in monetäre Wertgrößen transformiert werden.39

Für die auf Seite 11 erwähnte Zusammenführung der Bestimmungsfaktoren der drei Autoren sollen nun die von Cornelsen noch zusätzlich angeführten Faktoren Referenzpotential und Cross-Selling Potential erläutert werden.

- Referenzpotential: „Als Referenzpotential soll […] die Anzahl der potentiel-
len Kunden verstanden werden, die ein Konsument innerhalb eines be- stimmten Zeitraums aufgrund seines Weiterempfehlungsverhaltens und Einflussvermögens […] mit positiven, neutralen oder negativen Informati- onen bzgl. eines Anbieters oder eines Produktes erreichen und […] beein- flussen kann.“40
Die Relevanz des Referenzpotentials als Bestimmungsfaktor des Kundenwertes erklärt sich, da bestehende Kunden durch ihr Einflussvermögen zum Kauf anregen, aber auch von einem Kauf abhalten können. Ein weiterer Faktor für die Relevanz besteht, da sich Kunden beim Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung mit starken Erfah- rungs- und Vertrauensqualitäten eher auf Referenzen, als auf die Werbung des Anbieters verlassen.41
- Cross-Selling Potential: „[Dies] […] ist ein Maß dafür, ob eine bestehende
Kundenbeziehung auch für weitere Produkte bzw. Produktgruppen dersel- ben Unternehmung ausgenutzt werden kann.“42 Könnte ein Firmenkunde, der eine Incentivereise bucht also auch ermutigt werden, eine private Ur- laubsreise zu buchen? Demzufolge kann Cross-Selling als „[…] bessere Ausschöpfung des Kundenpotential, [als] […] Intensivierung einer Kundenbeziehung und letztlich auch [als] […] stärkere Kundenbindung“43 gesehen werden.44

Die von Cornelsen verwendeten Größen monetäres Kundenerfolgspotential und Umsatzpotential werden von Schleuning als monetärer Kundenrentabilitätswert und von Homburg/Schnurr unter dem Punkt quantitative Facetten des Kunden- wertes zusammengefasst. Auch das Informationspotential wird von diesen beiden Autoren wie ähnlich definiert. Daher wird es wird nicht nach Cornelsen gesondert angeführt. Die für diese Arbeit als relevant herausgefilterten Bestimmungsgrößen des Kundenwertes stellen sich wie folgt dar:

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Abbildung 4: Der Referenzpotential (Cornelsen) Cross-Selling- Potential (Cornelsen) Informations- potential (Homburg/Schnurr) Kundenwert und seine Bestimmungsfaktoren (mit Bezug- nahme auf Cornelsen 1996, S. 7)

Die in diesem Kapitel aufgeführten Facetten des Kundenwertes werden in Kapi- tel 3 im Rahmen der genauen Betrachtung des CLV aufgegriffen. In diesem Ka- pitel werden die Möglichkeiten der Messung/Berechnung der Kundenpotentiale diskutiert.

2.3. ÜBERBLICK ÜBER DIE FORMEN DER KUNDENBEWERTUNG

In den folgenden Kapiteln werden ausgewählte Ansätze zur Messung des Kun- denwertes dargestellt. Die nachfolgende Graphik stellt quantitative (grün) und qualitative (rot) Bewertungsmethoden sowie mehrdimensionale Bewertungsan- sätze (blau) dar. Die mehrdimensionalen Ansätze kombinieren monetäre und/oder nicht-monetäre Bewertungskriterien. In diesem Fall wird anders als bei rein qualitativen oder rein quantitativen Methoden, die nur Teile des Kunden- wertes erfassen, die Kundenbeziehung ganzheitlich betrachtet. Angemerkt sei, dass sich die Mehrdimensionalität auf die zur Analyse verwendeten Bestim- mungsfaktoren, nicht jedoch auf das eindimensionale Ergebnis Kundenwert, be- zieht.45

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Abbildung 5: Kundenbewertungsmodelle

2.3.1. Die ABC-Analyse

Für Unternehmen ist es nicht notwendig, alle Kunden gleich zu behandeln. Die Kosten der Kundenpflege müssen mit Blick auf den Erfolgsbeitrag der Kunden abgewogen werden. Genau hier setzt die ABC-Analyse an.46

Das Prinzip liegt darin, die Kunden bezüglich eines bestimmten Kriteriums nach fallender Größe anzuordnen.47 Am häufigsten wird diese Analyseform für den Kundenumsatz angewendet. Aber auch Kundendeckungsbeitrag und Kunden- gewinn können in dieser Form dargestellt werden.

„The good, the bad and the ugly, so teilt die Firma Federal Express ihre Kunden nach ihrer Profitabilität ein“.48 Abbildung 6 zeigt graphische die Struktur der ABC-Analyse.

Auf der Ordinate wird der kumulierte Umsatzanteil der Kunden in Prozent des Gesamtumsatzes und auf der Abszisse der kumulierte Kundenanteil in Prozent der Gesamtkunden des Unternehmens, aufgetragen. Die Kurve, die durch das Auftragen der Werte entsteht, wird als Lorenzkurve bezeichnet. Sind alle Kunden gleich umsatzstark, deckt sich die Lorenzkurve mit der Diagonalen.49

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Abbildung 6: Kundenumsatzanalyse (ABC-Analyse) (Link/Hildebrand 1997, S. 162)

Je mehr sich die Lorenzkurve nach links neigt, desto höher ist der Umsatz des Unternehmens mit nur wenigen A-Kunden.50 Eine häufige Schlussfolgerung aus der ABC-Analyse ist, dass mit 20% der Kunden 80% des Umsatzes erzielt wer- den. Mit weiteren 30% werden 15% des Umsatzes erzielt (B-Kunden) und mit den restlichen 50% werden 5% des gesamten Umsatzes erzielt (C-Kunden).51

Die ABC-Analyse in oben dargestellter Form verwendet nur den Umsatz als Analysewerkzeug. Diese Vorgehensweise wird von Helm/Günther und Krafft kritisiert, da nicht nur C-Kunden sondern auch A-Kunden unprofitabel sein können. Unternehmen gewähren A-Kunden häufig Preisnachlässe und investieren viele Personalressourcen in die Betreuung dieser Kunden.

Daher wird von diesen Autoren verlangt auch die Kostenseite in die Analyse mit einzubeziehen, um so den Erfolg messen zu können.52 Um dieser Forderung Rech- nung zu tragen, kann die ABC-Analyse anhand des Kundendeckungsbeitrags durchgeführt werden. Dadurch werden sowohl Kundenumsätze als auch die ent- stehenden Kosten berücksichtigt.53 Auf den Kundendeckungsbeitrag und die auf diesem basierenden Analysemethoden wird im nächsten Kapitel eingegangen.

2.3.2. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung

Dieser Ansatz der Ermittlung des Kundenwertes wird der Teilkostenrechnung54 zugeordnet. Als Kostenträger wird hier der Kunde bezeichnet. Aus der Verminderung der Erlöse, die mit dem Kunden erzielt werden, um die dem Kunden zurechenbaren Einzelkosten55 ergibt sich der Kundendeckungsbeitrag.

Hier schließt die Definition der Kundendeckungsbeitragsrechnung von Cornelsen an. Dieser führt aus, dass „mit Hilfe der Kunden-Deckungsbeitragsrechung […] der Beitrag jedes Kunden zum Periodengewinn ermittelt werden [kann].“56 Erlöse und Kosten können mit dieser Berechnungsmethode dem einzelnen Kunden zugewiesen werden. Dadurch kann genau erhoben werden welche Kunden in einer Periode profitabel sind.

Abbildung 7 stellt die Kundendeckungsbeitragsrechnung57 schematisch dar.

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Abbildung 7: Kundendeckungsbeitragsrechnung (in Anlehnung an Helm/Günther 2003, S. 21 und Link/Hildebrand 1997, S. 163)

Die Abbildung zeigt, dass die Kundendeckungsbeiträge in verschiedene Stufen unterteilt werden. Dies stellt eine Analyse der Wertbeiträge, die ein Kunde dem Unternehmen liefert, sicher. Eberling führt als Beispiel an, dass Kunden, die ei- nen positiven DB I aber einen negativen DB II haben, hohe Kosten durch Auf- träge mit Kleinstmengen verursachen können. Für das Controlling lassen sich hieraus Maßnahmen, wie Preisaufschläge für kleine Absatzmengen, ableiten. Cornelsen kritisiert einen anderen Bereich der Kundendeckungsbeitragsrech- nung. Geschäftsbeziehungen mit Kunden müssen nicht zwingend in einer Peri- ode ablaufen, daher sollten diese periodenübergreifend betrachtet werden.58

2.3.3. Die Prozesskostenrechnung

Viele Unternehmen passen ihre Angebote individuell an die Kunden an. Dies be- deutet unterschiedliche Interaktionen mit den Kunden. Daher entstehen unter- schiedlich hohe Kosten und Gewinne pro Kunde. Kotler/Bliemel schlagen daher vor, eine prozessorientierte Kundendeckungsbeitragsrechnung zu verwenden, da so die Kosten der Aktivitäten ermittelt und zugeordnet werden können.59

„Mit der prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung wird versucht, den von einem Kunden erzielten Umsätzen die tatsächlich durch diesen Kunden angefallenen Kosten gegenüberzustellen.“60 Gemeinkosten können somit dem Kunden besser zugeordnet werden können.61 Die prozessorientierte Kundendeckungsbeitragsrechnung kann der Prozesskostenrechnung62 zugeordnet werden. Horvath/Mayer definieren deren Grundlagen wie folgt:

“[Die Prozesskostenrechnung kann] als neuer Ansatz verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazitätsauslastungen aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden […]."63

Die Gemeinkosten werden bei der Prozesskostenrechnung nicht mehr über Zuschlagssätze den Kalkulationsobjekten zugerechnet, sondern werden über die innerbetrieblichen Aktivitäten, die die Kalkulationsobjekte in Anspruch nehmen, zugerechnet. Dies impliziert, dass das Hauptaugenmerk der Prozesskostenrechnung auf betrieblichen Prozessen liegt. Es wird versucht das Betriebsgeschehen als System von Prozessen zu beschreiben.64

Um diese Prozessstrukturen definieren zu können, müssen die in den Kosten- stellen ablaufenden Teilprozesse definiert werden. Diese werden auf ihren Anteil an der Kapazität der Kostenstelle hin untersucht. Es wird ermittelt, welchen An- teil der Kostenstellengemeinkosten den Teilprozessen zugerechnet werden kön- nen. Die Teilprozesse werden Weiters in leistungsmengeninduzierte Prozesse, die bezogen auf die Kostenstelle mengenvariabel anfallen und leistungsmengenneut- rale Prozesse, die mengenfix in der Kostenstelle anfallen, unterteilt.

Zur Quantifizierung leistungsmengeninduzierter Prozesse müssen geeignete Mengengrößen gefunden werden. In einem weiteren Schritt werden die Teilprozesse kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen verdichtet.65 Dieser Vorgang wird in Abbildung 8 dargestellt.

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Abbildung 8: Beispiel einer Hauptprozessverdichtung (in Anlehnung an Reckenfelderbäumer 1998, S. 63)

Wie in Abbildung 8 ersichtlich gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, die Teilprozesse den Hauptprozessen zuzuordnen.

Hauptprozesse können aus Teilprozessen verschiedener Kostenstellen oder Teilprozessen einer Kostenstelle gebildet werden. Möglich ist es auch, dass ein Teilprozess Bestandteil mehrerer Hauptprozesse ist oder dass ein Teilprozess zugleich ein Hauptprozess ist. Nach Definition der Hauptprozesse müssen für diese Bestimmungsgrößen, so genannte Cost Driver, identifiziert werden.

Dies können zum Beispiel die Anzahl der Kundenaufträge sein. Diese Cost Driver bilden die Basis für die Verrechnung der Gemeinkosten auf die Kalkulationsobjekte. Die Kosten für die Durchführung eines Hauptprozesses können nun durch Division der Hauptprozesskosten durch die Anzahl der Cost Driver ermittelt werden. Dieser Wert wird als Hauptprozesskostensatz bezeichnet.66 Anwendung in der Kundenwertberechnung findet die Prozesskostenrechnung in Form der prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrechnung.

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Abbildung 9: Schema einer prozessorientierten Kundendeckungsbeitragsrech- nung (Kemmetmüller/Bogensberger 2001, S. 328 mit Bezugnahme auf Horváth/Mayer 1993, S. 27)

2.3.4. Die Loyalitätsleiter

Mit diesem Konzept werden aktuelle und potentielle Kunden nach ihrer Bindung zum Unternehmen in Kategorien eingeteilt. Wie in Abbildung 10 ersichtlich zei- gen die Sprossen der Leiter die nach oben immer höher werdenden Auftrags/- Kaufwahrscheinlichkeiten der Kunden. Stammkunden befinden sich auf der höchsten Sprosse und Nichtkunden ohne Verwendungskenntnisse auf der niedrigsten Sprosse.67 „Kunden mit hoher Kaufwahrscheinlichkeit weisen so ei- nen hohen Kundenwert auf.“68

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Abbildung 10: Loyalitätsleiter (Link/Hildebrand 1997, S. 161 mit Bezugnahme auf Kreutzer 1990, S. 106)

Kunden auf unterschiedlichen Stufen der Loyalitätsleiter müssen vom Unter- nehmen hinsichtlich Inhalt und Art der Ansprache unterschiedlich behandelt werden. Wenn die Loyalitätsleiter als Kriterium zur Bewertung von Kunden an- gewendet wird, muss in der Datenbank die aktuelle Loyalitätsstufe festgehalten werden, um nicht einen Stammkunden mit Werbemaßnahmen für Neukunden anzusprechen. Aus diesem Grund kann dieses System als sehr arbeitsintensiv in Bezug auf Aktualisierung von Kundendatenbanken gesehen werden.69

Kritik wird von Eberling geübt, der anmerkt, dass „allein auf Basis der bisheri- gen Beziehungsdauer [...] kaum eine zuverlässige, zukunftsorientierte Ab- schätzung der Kundenbindung und daraus sich ergebender Absatzabschlüsse erfolgen [kann].“70

2.3.5. Das Scoringmodell

In einem Scoringmodell werden, wie Abbildung 11 zeigt, die Kunden an Hand vordefinierter Kriterien (Kundentreue, Auftragskontinuität, Preisdurchsetzbar- keit) auf einer Bewertungsskala erfasst und mit Punkten bewertet, die dann zu einem Kundenscore addiert werden. Je höher der Kundenscore ist, desto bedeu- tender ist der Kunde für das Unternehmen. Aus den ermittelten Scores und defi- nierten Mindestpunktezahlen können Marketingentscheidungen abgeleitet wer- den.71

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Abbildung 11: Kundensegmentierung mit Hilfe des Scoring-Verfahrens (Krafft/Albers 2000, S. 520)

Abbildung 12 zeigt das bekannteste Scoringmodell, die aus dem Versandhandelsbereich entstandene RFM-Methode72.

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Abbildung 12: Beispiel zur RFM-Methode (Krafft/Albers 2000, S. 521)

Nach Krafft/Albers fand Schulz in empirischen Studien heraus, dass ein Zusammenhang zwischen den drei Größen der RFM-Methode besteht.73

Dieser besteht in der Form, dass „häufiger und in höheren Bestellwerten geor- dert wird, je näher der letzte Bestellvorgang liegt (recency), je häufiger der Kunde in einem festgelegten Zeitraum bestellt hat (frequency) und je mehr Um- satz in der bisherigen Geschäftsbeziehung […] zu verzeichnen war (monetary value/ratio).“74

Hinzuzufügen ist, dass die Vergabe der Punkte in den einzelnen Feldern meist auf Erfahrungswerten des Unternehmens basiert. Möglich ist es aber auch, diese Punkte statistisch, mit Hilfe der Regressionsanalyse, zu ermitteln. So kann der Einfluss von verschiedenen unabhängigen Faktoren auf das Kaufverhalten quan- tifiziert werden.75

2.3.6. Die Kundenportfolioanalyse

Die in Kapitel 2.3.5 dargestellte Scoring-Methode kann als Grundlage für die Kundenportfolioanalyse genutzt werden. Die einzelnen Kundenscorings werden aus Kundengruppen gebildet und diese dann in einem Scoring-Portfolio dargestellt. Die gebildeten Gruppen werden an Hand der Dimensionen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition dargestellt.76

„Grundlage der Portfolio-Analyse bildet die von Markowitz (1959) entwickelte Portfolio-Selection- Theory. Diese Theorie ist auf Kapitalanlageentscheidungen ausgerichtet und besagt, dass […] durch gezielte Investitionen eine optimale Mischung von Kapitalanlagen, d.h. ein optimales Portfo- lio, zusammengestellt werden soll. Optimal heißt in diesem Falle, dass für einen geforderten Er- trag das Risiko minimiert bzw. für eine bestimmte Risikobereitschaft die Gewinnerwartung maxi- miert wird.“77

Bei der Kundenportfolioanalyse werden die Überlegungen zur ganzheitlichen In- vestitionssicht auf den Kunden und seine Beziehungen zum Unternehmen über- tragen.78 Ob ein Kunde investitionswürdig ist, ist zum einen abhängig von der Attraktivität des Kunden und zum anderen von den Erfolgschancen des Unter- nehmens. Zur Bewertung der Kundenattraktivität werden Kriterien wie gegen- wärtiger und zukünftiger Umsatz, Preissensibilität des Kunden oder auch dessen Kooperationsverhalten bzw. die Beratungsintensität am Kunden, verwendet. Die Erfolgschance des Unternehmens oder die Wettbewerbsposition am Kunden im Vergleich zur Konkurrenz, drückt sich im Ausstattungsgrad des Kunden mit Er- zeugnissen (respektive Dienstleistungen) des Unternehmens, der geographischen Nähe des Kunden zum Unternehmen oder dem Firmenimage beim Kunden aus. Nach der Erhebung der für die Erstellung des Portfolios notwendigen Daten, werden die Kunden nach den oben (exemplarisch) angeführten Kriterien bewer- tet.

Die einzelnen Werte werden addiert und liefern für die in Abbildung 13 ersichtlichen Dimensionen des Portfolios Gesamtwerte, die die Positionen in der Portfolio-Matrix bestimmen.79

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Abbildung 13: Bewertungskriterien eines Kundenattraktivitäts-Wettbewerbs- position-Portfolio (Rath 1997, S. 46f mit Bezugnahme auf Link 1995, S. 110)

Die Klassifizierung der Kunden erfolgt nach den, aus den Gesamtwerten definierten, Koordinaten. Abbildung 1480 zeigt die aus der Kundenklassifikation durch die Bewertungskriterien abgeleitete 9-Felder Matrix.

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Abbildung 14: Kundenattraktivität-Wettbewerbsposition-Portfolio (in Anleh- nung an Link/Hildebrand 1997, S. 168)

In dieser Matrix wurden aus den Bewertungskriterien 9 Kundensegmente defi- niert. Nach ihrer Investitionswürdigkeit werden die Starkunden am höchsten be- wertet. In diese Kunden soll investiert werden, um sie lange an das Unterneh- men zu binden. Bei den Abschöpfungskunden ist aus unternehmerischer Sicht abzuwägen, welche Investitionen sich rechnen, um hier die Position zu ver- teidigen.81

Kritik üben Krafft/Rutsatz an den Kundenportfoliotechniken. Kritisiert wird, dass die „Segmentierung überwiegend aus der Retrospektive erfolgt“.82 Aus dieser Aussage lässt sich schließen, dass die Kritik sich auf die ausschließliche Betrach- tung von bereits vorhandenen Kunden bezieht.

Die dynamische Ebene der Kundenbewertung, also die Einbeziehung von Zu- kunftsgrößen wie Umsatz- und Deckungsbeitragspotential der Kunden werden zu Gunsten leicht messbarer/zugänglicher Größen, wie dem erzielten Umsatz, vernachlässigt.83

2.3.7. Der CLV

Die in diesem Kapitel bisher vorgestellten Kundenbewertungsverfahren sind alle statischer Natur und erfüllen den Zweck einer kurzfristigen Bestandsaufnahme. Im Sinne des Relationship Marketing, das auf die langfristige Beziehung mit Kunden abzielt, sind diese nicht anwendbar, da zukünftige Entwicklungen nicht miteinbezogen werden. „Der […] CLV als […] dynamisches Verfahren hat die Be- stimmung der, dem Kunden direkt zurechenbaren, Ein- und Auszahlungsströme während der gesamten Lebensdauer (Beziehungsdauer) zum Gegenstand.“84 Wird die Ermittlung des Kundenwertes mittels monetärer Größen durch die Einbezie- hung von nichtmonetären Größen erweitert, wird die Aussagekraft des CLV er- höht.85

Aufgrund der dynamischen Betrachtung des Kundenwertes über die gesamte Kundenlebensdauer, die dem stetigen Wandel der Intensität von Kundenbe- ziehungen in der Reisebranche entspricht86, wird für die Berechnung des Kundenwertes der CLV den anderen, in diesem Kapitel vorgestellten Berechnungsmethoden, vorgezogen. Raiffeisen Reisen verfügt in den Kunden- segmenten k.u.k. Automobilclub87, Raiffeisen Aktiv und Gruppen/Incentive über einen Kundenstamm mit starker Bindung an das Unternehmen. Daher sollen diese Kundenbeziehungen über die vergangene und zukünftige Dauer der Geschäftsbeziehung mit Raiffeisen Reisen hin betrachtet werden.

Die angesprochene langfristige Beziehung mit Kunden wird in Kapitel 3 durch den Kundenlebenszyklus dargestellt. In weiterer Folge werden unterschiedliche Definitions- und Berechnungsansätze des CLV diskutiert.

2.3.8. Der Customer Equity

Um nun den Wert aller Kunden eines Unternehmens zu ermitteln, wird das Customer Equity88 Konzept angewendet. Dieses definiert sich wie folgt: „Das Customer Equity eines Unternehmens […] kann als Summe der Kapitalwerte aller Kundenbeziehungen eines Unternehmens definiert werden.“89

Im Praxisbeispiel in Kapitel 5 werden die CLVs von Einzelkunden sowie die CE der Segmente, denen diese Kunden angehören, berechnet. Bei Raiffeisen Reisen befinden sich teilweise Kunden mit vielen jährlichen Buchungen und Kunden mit nur wenigen Buchungen, die dafür aber mit diesen Buchungen einen hohen Um- satz lukrieren im gleichen Segment. Das Hauptaugenmerk der Berechnungen im Praxisbeispiel liegt daher auf der Berechnung auf Basis von Einzelkunden mit- tels CLV, da so dieser differenzierten Kundenstruktur in den Segmenten Rech- nung getragen werden kann.

Die Zusammenführung kundenindividueller CLVs zum Customer Equity wird in Kapitel 3.2.3 dargestellt.

3. DER CUSTOMER LIFETIME VALUE

„Vom Nutzen wird die Welt regiert“90

In diesem Kapitel wird auf den Nutzen oder Wert des Kunden für das Unternehmen auf investitionstheoretischer Basis eingegangen. In Kapitel 3.1 wird dem Leser die Entwicklung vom Kundenbeziehungslebenszyklus zum CLV erklärt. Kapitel 3.2 diskutiert die unterschiedlichen Berechnungsvarianten. Im Zuge dessen werden jene Faktoren dargestellt, die auf den CLV Einfluss haben und es wird deren Messung erläutert. Kapitel 3.3 zeigt durch eine kritische Analyse der Fachliteratur die Grenzen der Messung und Erhebung dieser Berechnungsgrößen und leitet somit das Praxisbeispiel ein.

3.1. DIE GRUNDLAGEN

„[...] der Grundgedanke des Customer Lifetime Value […] ist es, die gesamte «Lebenszeit» der Kundenbeziehung abzubilden“91 und „[diese Lebenszeit] entsprechend [zu] operationalisieren“92.

Um den von Cornelsen verwendeten Begriff der Lebenszeit einer Kundenbezie- hung weiter zu verfolgen, wird der Kundenbeziehungslebenszyklus dargestellt. Dieses Konzept ist dem Produktlebenszyklus93 nachempfunden. Jain/Singh erk- lären die Entwicklung hin zum Kundenlebenszyklus wie folgt: „[…] marketing activities and performance evaluations are increasingly being organized around relationships with customers rather than products.“94 Es wird die Intensität einer Kundenbeziehung in Abhängigkeit von der Beziehungsdauer mit dem Kunden dargestellt.95 Als Indikator für die Intensität wird der Kundenwert verwendet. Dieser soll aber nicht rein aus dem Umsatz errechnet werden. Es sollen Kosten- faktoren und kundenspezifische Nutzeneffekte (z.B. Informationspotential) mit einbezogen werden.96 Wie in Abbildung 15 ersichtlich, können die Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus in die Blöcke Neukundenakquisition, Kunden- bindung und Kundenrückgewinnung eingeteilt werden.97

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Abbildung 15: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus (in Anlehnung an Stauss 2000, S. 16 und Meffert/Bruhn 2006, S. 77)

Diese drei Blöcke werden nach Stauss in 7 Phasen unterteilt:

In der Anbahnungsphase werden noch keine Geschäfte getätigt, somit ist der Kundenwert negativ. Der Kundenwert erreicht ab der Sozialisationsphase den positiven Wertebereich, da hier der Erstkauf stattfindet. Wenn der Kunde weiter Produkte des Unternehmens kauft, gelangt er in die Wachstumsphase. Ab der Reifephase steigt der Kundenwert nur mehr mit sinkender Wachstumsrate. Wenn kein Wachstum mehr erfolgt und die Ergebnisbeiträge sinken, geht er in die Degenerationsphase über. Gefährlich ist dieser Bereich der Kurve, da es zu einem Abbruch der Geschäftsbeziehung seitens des Kunden kommen kann. Sollte dies geschehen, tritt der Kunden in die Kündigungsphase ein. Spätestens ab die- sem Zeitpunkt soll versucht werden den Kunden zurück zu gewinnen, da es nach Stauss schwer und mit hohen Kosten verbunden ist Kunden nach der folgenden Abstinenzphase wieder zu revitalisieren.98

Mit welchen Marketingmaßnahmen die Kunden in den einzelnen Phasen ange- sprochen werden sollen, ist für diese Arbeit nicht relevant. Viel wichtiger ist es, die Messung des Indikators für die Beziehungsintensität zu beleuchten. Stauss bezeichnet diese Größe als Kundenwert.99 Doch Homburg/Schnurr verweisen hier auf den CLV, da es sich um eine Zeitspanne handelt und somit dynamisch der Kapitalwert der Gewinnrückflüsse über den Kundenlebenszyklus gemessen werden soll.100

Die Verfahren der Investitionsrechnung weisen Zukunftsbezug auf. „Der Wert eines Betrachtungsobjekts bemisst sich dabei nach den mit diesen Objekten zu- künftig erwirtschafteten Überschüssen.“101 Somit überträgt das Konzept des CLV „die Prinzipien der dynamischen Investitionsrechnung auf die Bewertung von Kundenbeziehungen und errechnet auf diese Weise den Vermögenswert eines Kunden.“102

3.1.1. Dynamische Investitionsverfahren

Dynamische Investitionsrechenverfahren, in diesem Fall die Kapitalwertmethode, betrachten die Ein- und Auszahlungen bezogen auf den Zahlungstermin. Den Zeitfaktor berücksichtigt diese Methode durch Abzinsen der Ein- und Auszahlungen auf den Investitionsentscheidungspunkt.103

Das Abzinsen geschieht mit Hilfe des Abzinsungsfaktors

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, wobei i den Kalkulationszinssatz angibt.

- Einzahlungen: Darunter werden alle dem Unternehmen vom Kunden zu- fließenden Geldeingänge subsummiert. Die Einzahlung wird als „Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes, d.h. von Bargeld oder Buchgeld bzw. Bankguthaben, in einer Periode“ verstanden.104
- Kundeneinzelkosten: „Kundeneinzelkosten sind die Kosten aller Ge- schäftsprozesse, die sich eindeutig einem Kunden zuordnen lassen.“105 Diese werden so behandelt, als ob sie zum Zeitpunkt des Geschäftsab- schlusses zahlungswirksam wären.106 Besonders deutlich ist diese Problematik sichtbar, wenn der CLV auf Basis des Kundendeckungsbei- trages ermittelt wird.

Kundeneinzelkosten werden in weiterer Folge als (kundenindividuelle) Marketingkosten bezeichnet, für die „die kundenspezifischen Betreuungs- kosten […] angesetzt [werden].“107 Diese setzen sich aus allen, dem Kunden direkt zurechenbaren Kosten, wie beispielsweise Marketingkosten zusam- men. Auch werden alle Marketingkosten zugerechnet, die der Steigerung der Kundenprofitabilität dienen. Weiters werden Produktkosten einbezo- gen, die als Kosten der Bedienung des Kunden bezeichnet werden.108

- Anfangsinvestition: Diese auch als Akquisitionskosten bezeichnete Größe ist nach Bauer/Hammerschmidt/Brähler nur bei der CLV-Berechnung eines Neukunden anzusetzen. Bei bestehenden Kunden sind die Akquisitionskosten als sunk costs1109 zu verbuchen.

Zugerechnet werden diese Kosten in Abhängigkeit vom verwendeten Akquisitionsverfahren, wie Direktmarketingaktivitäten oder Massensendungen.110 Jain/Singh unterstreichen die Wichtigkeit der Einbeziehung der Akquisitionskosten mit einem Beispiel:

„[…] consider a company that spends a million dollars to attract customers. If only a few customers actually make a purchase worth a few dollars in the first period, then the costs incurred in the first period are acquisition costs, and ignoring this in the CLV model would give a positive lifetime value to each customer even though they may never make a pur- chase after their first purchase. Clearly the lifetime value of such customers cannot be posi- tive.”111

- Cash Flow: In der Investitionsrechnung stellt der Cash Flow „[…] einen mehrperiodigen Einzahlungs-Auszahlungs-Überschussstrom dar, den man sich aus einem Investitionsobjekt (hier: Kunden) ex ante erwartet […].“112
- Abzinsungsfaktor: Bei Anwendung der Kapitalwertmethode wird zur Dis- kontierung der Cash Flows ein Zinssatz benötigt. In der Praxis wird dieser aus der Rentabilität, die mit einer Ersatzinvestition erzielt werden könnte, errechnet. Oder es wird eine Zinsrentabilität vorgegeben, die man errei- chen möchte.113

In der finanzwirtschaftlichen Literatur wird zur Ermittlung des Kalkulationszinssatzes das theoretisch abgesicherte, mit dem Nobelpreis ausgezeichneten Capital Asset Pricing Model114 115 herangezogen. Das CAPM basiert auf den Überlegungen der Portefeuille Theorie und klärt die Frage „wie man die Preise und damit die Renditen riskanter Finanzierungstitel erklären kann, die am Kapitalmarkt gehandelt wer- den.“116 Das CAPM weist zunächst nach, dass es am Kapitalmarkt lediglich ein einziges effizientes Portefeuille riskanter Titel geben kann (=Marktportefeuille) und es für alle Investoren nur effizient ist, neben dem risikolos angelegten Vermögen mit einer Verzinsung von r, ausschließlich in dieses Marktportefeuille M, mit erwarteter Kapitalmarktrendite E(rM) und einer Kapitalmarktvolatilität (Kapitalmarktrisiko) V(rM), zu investie- ren.

Hält nun ein Investor ein Portefeuille, das eine Mischung aus r und M ist, so kann er eine Portefeuillerendite E(rP) erwarten, wobei sich diese aus der risikolosen Verzinsung zuzüglich einer Prämie für die Veranlagung in das riskante Markportefeuille, welche vom Risiko V(rP), das der Investor bereit ist zu tragen, abhängt.. Dies kann mit Hilfe der sogenannten Capital Market Line wie folgt dargestellt werden.117

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Formel 1: Capital Market Line118 (Keber 2004, S.48)

Die zentrale Erkenntnis des CAPM liegt jedoch darin, dass mit ihm erwar- tete Renditen riskanter Finanzierungstitel erklärt werden können. Diese ergeben sich aus der risikolosen Komponente (r) zuzüglich einer Risiko- prämie. Grundüberlegung dabei ist, dass das Gesamtrisiko eines Titels in ein systematisches und ein unsystematisches Risiko geteilt werden kann und Investoren, die in diesen Titel veranlagen, lediglich für die Über- nahme des systematischen Risiko eine Prämie erhalten dürfen, weil das unsystematische Risiko durch Portefeuillebildung vernichtet werden kann und daher keinesfalls eine Prämie verdient. Das systematische Risiko ist das Kovarianzrisiko zwischen der Rendite des Finanzierungstitels und der Rendite auf dem Kapitalmarkt bezogen auf das Marktrisiko. Formel 2 zeigt diesen Zusammenhang.119

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Formel 2: systematisches Risiko (Keber 2004, S. 49)

[...]


1 Anm.: Raiffeisen Reisen wird synonym für Raiffeisen Reisebüro Gesellschaft m.b.H verwendet

2 Institut für touristische Raumplanung 2001, online

3 vgl. Bittner 2001, S. 12

4 vgl. Harczula 2006, persönliches Gespräch

5 vgl. dazu Kapitel 2

6 vgl. Reichheld 1993, S. 107

7 Anm.: In weiterer Folge abgekürzt als CLV

8 vgl. Schleuning 1994, S. 145

9 Thommen 2004, S. 95

10 Thommen 2004, S. 406

11 Poth/Poth 2003, S. 292

12 Kotler/Bliemel 2001, S. 1186

13 Bruhn 2001, S. 9 zit. nach Meffert/Bruhn 2006, S. 73

14 vgl. Meffert/Bruhn 2006, S. 76

15 vgl. Cornelsen 1996, S. 4 auf Diller/Götz 1991, S. 1 verweisend

16 vgl. zum Begriff „Kunde im weiteren Sinn“ Cornelsen 1996, S. 4 auf Diller 1992, S. 593 verwei- send

17 Anm.: Zu Definitionen von natürlichen und juristischen Personen vgl. Krejci 2004, S. 31ff

18 Cornelsen 2000, S. 37

19 Eberling 2002, S. 32 mit Bezugnahme auf Best 1997, S. 99f; Woodruff/Gardial 1996, S. 54f; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997, S. 39; Berger/Nasr 1998, S. 18f; Bhote 1996, S. 60; Blattberg 1998, S. 46; Meffert 1995, S. 7; Joas 1995, S. 58

20 Anm.: CLV

21 Cornelsen 1996, S. 6

22 Wille 2005, S. 44

23 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 171

24 vgl. Schleuning 1994, S. 146

25 Schleuning 1994, S. 146

26 vgl. Schleuning 1994, S. 146

27 vgl. Schleuning 1994, S. 146 mit Bezugnahme auf Hoffmann 1991, S. 90ff, Müller/Riesenbeck 1991, S. 87ff, Albrecht/Zemke 1985, S. 5ff, Kroeber-Riel 1990, S. 530ff

28 Anm.: Der DB wird von Moser/Schaur als „Ergebnis, das nach Abzug der variablen Kosten vom Umsatzerlös bzw. Nettoverkaufspreis verbleibt, um […] die Fixkosten abzudecken“ definiert. (Moser/Schaur 2004, S. 212)

29 Schleuning 1994, S. 147f

30 Anm.: In weiterer Folge abgekürzt als DB

31 vgl. Schleuning 1994, S. 148

32 Rieker 1995, S. 51

33 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 171f

34 Plinke 1995 zit. nach Homburg/Schnurr 1998, S. 172

35 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 173

36 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 173

37 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 173 auf Cornelsen 1996, S. 21 verweisend

38 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 173 auf Cornelsen 1996, S. 14f verweisend

39 vgl. Cornelsen 1996, S. 7

40 Cornelsen 1996, S. 15

41 vgl. Cornelsen 1996, S. 14ff

42 Cornelsen 1996, S. 18

43 Cornelsen 1996, S. 18

44 vgl. Cornelsen 1996, S. 18ff

45 vgl. Cornelsen 2000, S. 149

46 vgl. Helm/Günther 2003, S. 15

47 Homburg/Daum 1997, S. 58

48 Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 187 zit. nach Helm/Günther 2003, S. 15

49 vgl. Henseler/Hoffmann 2003, S. 25 und Helm/Günther 2003, S. 16

50 vgl. Cornelsen 2000, S. 93

51 vgl. Homburg/Daum 1997, S. 59

52 vgl. Henseler/Hoffmann 2003, S. 27 auf Helm/Günther 2001, S. 14 und Krafft 2002, S. 59 verweisend

53 vgl. Rieker 1995, S. 55

54 Anm.: Die Teilkostenrechnung ist eine “Rechnung, in deren Verlauf nur ein Teil der Kosten dem Kostenträger zugerechnet wird” (Kemmetmüller/Bogensberger 2000, S. 370)

55 Anm.: Einzelkosten sind „Kosten, die direkt bzw. verursachungsgerecht einem Kostenträger (Anm.: hier dem Kunden) zugerechnet werden können“. (Moser/Schaur 2004, S. 213)

56 Cornelsen 1996, S. 12

57 Anm.: Link/Hildebrand 1997, S. 163 bezeichnen die in Abbildung 7 dargestellte Form als Deckungsbeitragsrechnung. Homburg/Schnurr 1998, S. 177, verweisend auf Link 1995, S. 109 verwenden hierfür den Begriff der stufenweisen Kundendeckungsbeitragsrechnung. Da aber auch Cornelsen 1996, S. 109 und Eberling 2002, S. 171 verweisend auf Köhler 2000, S. 424 die oben dargestellte Form als Deckungsbeitragsrechnung bezeichnen, soll dieser Begriff weitergeführt werden.

58 vgl. Cornelsen 1996, S. 12ff

59 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 831f

60 Kotler/Bliemel 2001, S. 832

61 vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 832

62 Anm.: Prozesskostenrechnung wird im angloamerikanischen Raum als Activity Based Costing bezeichnet. Die Unterschiede zwischen der deutschen und der angloamerikanischen Bedeutung der Begriffe werden nicht ausgeführt.

63 Horvàth/Mayer 1989, S. 139 zit. nach Kemmetmüller/Bogensberger 2001, S. 301

64 vgl. Reckenfelderbäumer 1998, S. 22f

65 vgl. Reckenfelderbäumer 1998, S. 25ff und Kemmetmüller/Bogensberger 2001, S. 319f

66 vgl. Reckenfelderbäumer 1998, S. 63ff

67 vgl. Link/Hildebrand 1997, S. 161f

68 Cornelsen 2000, S. 148

69 vgl. Link/Hildebrand 1997, S. 161f

70 Eberling 2002, S. 167

71 vgl. Link 1995, S. 109 und Krafft/Rutsatz 2003, S. 286

72 Anm.: Die Abkürzung steht für „Recency of last Purchase“, „Frequency of Purchases“ und „Monetary Value“

73 vgl. Krafft/Albers 2000, S. 520

74 Krafft/Albers 2000, S. 520

75 vgl. Krafft/Rutsatz 2003, S. 286

76 Krafft/Rutsatz 2003, S. 287

77 Thommen/Achleitner 2003, S. 13

78 vgl. Rudolf-Sipötz 2001, S. 38

79 vgl. Link/Hildebrand 1997, S. 167

80 vgl. dazu Seite 25

81 vgl. Link/Hildebrand 1997, S. 168ff

82 Krafft/Rutsatz 2003, S. 287

83 vgl. Krafft/Albers 2000, S. 522

84 Bruhn /Georgi/Treyner/Leumann 2000, S. 170

85 vgl. Bruhn/Georgi/Treyner/Leumann 2000, S. 170

86 vgl. Harczula 2006, persönliches Gespräch

87 Anm.: Aus Datenschutzgründen sind die Namen der Kunden frei erfunden.

88 Anm.: In weiterer Folge abgekürzt als CE

89 Burmann 2003, S. 114

90 Helm/Günther 2003, S. 33

91 Homburg/Schnurr 1998, S. 183

92 Cornelsen 1996, S. 13

93 Anm.: „Das Konzept des Produktlebenszyklus versucht, gewisse Gesetzmäßigkeiten bezüglich des Umsatzverlaufs eines Produktes während einer als begrenzt angenommenen Lebensdauer einzufangen.“ (Thommen/Achleitner 2003, S. 171)

94 Jain/Singh 2002, S. 35

95 vgl. Meffert/Bruhn 2006, S. 77

96 vgl. Stauss 2000, S. 15

97 vgl. Meffert/Bruhn 2006, S. 77

98 vgl. Stauss 2000, S. 16

99 vgl. Stauss 2000, S. 15

100 vgl. Homburg/Schnurr 1998, S. 185

101 Homburg/Krohmer 2006, S. 1229

102 Cornelsen 1996, S. 14

103 vgl. Benesch/Schuch 2005, S. 143

104 Weber 2003, S. 249

105 Kayser/Paczkowski 2004, S. 554

106 Anm.: Dies muss nicht in allen Fällen zutreffen

107 Fickert/Künzle 2004, S. 49

108 vgl. Bauer/Hammerschmidt/Brähler 2002, S. 329

109 Anm.: Sunk Costs sind "bereits angefallene Kosten die uneinbringlich sind." (Mankiw 2001, S. 320)

110 vgl. Bauer/Hammerschmidt/Brähler 2002, S. 329

111 Jain/Singh 2002, S. 37

112 Seicht 2001, S. 360

113 vgl. Thommen/Achleitner 2003, S. 608 und Thommen 2004, S. 16

114 Anm.: kurz CAPM

115 vgl. zu den Grundlagen von CAPM Sharpe 1964, Mossin 1966 und Lintner 1965

116 Keber 2004, Skriptum, S. 46

117 vgl. Keber 2004, Skriptum, S. 48

118 Anm.: In weiterer Folge werden nur mehr in Formeln neu hinzu kommende Variablen definiert

119 vgl. Keber 2004, Skriptum, S. 48

Ende der Leseprobe aus 151 Seiten

Details

Titel
Customer Lifetime Value. Was ist ein Kunde wert?
Untertitel
Eine Methode zur Kundenbewertung in der Reisebranche
Hochschule
Hochschule Fresenius; Wien  (Tourismus- und Freizeitwirtschaft)
Note
1
Autor
Jahr
2007
Seiten
151
Katalognummer
V85418
ISBN (eBook)
9783638894272
ISBN (Buch)
9783638894166
Dateigröße
2039 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit wurde für den österreichischen Tourismusforschungspreis und für den ITB-Wissenschaftspreis der Deutschen Gesellschaft für Tourismuswissenschaft eingereicht.
Schlagworte
Kunde, Kundenwert, Customer Lifetime Value, Kapitalwert, Customer Relationship Management, Customer Equity, Discounted Cash Flow, CAPM, Capital Asset Pricing Model, Marketing, Kapitalwertmethode, Markov Chain, Kundenbewertung, customer valuation, ABC Analyse, Deckungsbeitrag, Prozesskostenrechnung, Scoringmodell, Kundenportfolioanalyse
Arbeit zitieren
Mag. (FH) Manuela Strasser (Autor), 2007, Customer Lifetime Value. Was ist ein Kunde wert?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85418

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Titel: Customer Lifetime Value. Was ist ein Kunde wert?



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