Der Nutzen von Persönlichkeitstests für die Personalauswahl

Vergleich von Personalauswahlprozessen ohne Persönlichkeitstests und Prozessen mit dem Persönlichkeitstest Extended DISC


Diplomarbeit, 2007
187 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Die Verbindung von Persönlichkeit und Personalauswahl
1.2. Aufbau der Arbeit

2 Von der Idee zur Untersuchung
2.1 Entstehung des Untersuchungsgedankens
2.2 Spezifikation der Untersuchung
2.2.1 Konzentration auf die Bereiche Service und Vertrieb
2.2.2 Definitionen
2.2.2.1 Service
2.2.2.2 Vertrieb
2.2.3 Fragestellungen
2.2.4 Untersuchungsdesign
2.2.5 Projektstrukturplan
2.3 Ziele

3 Die Personalbeschaffung
3.1 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
3.2 Von der Personalbedarfsplanung über die Personalbeschaffung bis zur Einarbeitung
3.2.1 Die Personalbedarfsplanung
3.2.2 Die Personalbeschaffung - Vorbereitungsphase
3.2.3 Die Personalbeschaffung - Informationsphase
3.2.4 Die Personalbeschaffung - Entscheidungsphase
3.2.5 Die Phase der Einarbeitung
3.3 Methoden der Personalauswahl
3.3.1 Einteilung der Personalauswahlverfahren in eigenschaftsorientiert, simulationsorientiert und biographieorientiert
3.3.2 Die am häufigsten verwendeten Methoden der Personalauswahl
3.3.2.1 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
3.3.2.2 Das Einstellungsinterview
3.3.2.3 Referenzauskünfte
3.3.2.4 Persönlichkeitstests
3.3.2.5 Das Assessment Center
3.3.2.6 Die Arbeitsprobe
3.4 Aktuelle Entwicklung der Personalbeschaffung

4 Persönlichkeitstests
4.1 Definitionen
4.1.1 Persönlichkeit
4.1.2 Berufsbezogene Persönlichkeitstests
4.2 Seit 5000 Jahren auf der Suche nach Persönlichkeit
4.3 Persönlichkeitstheoretische Grundmodelle
4.3.1 Typenlehre
4.3.1.1 Theorie nach CARL GUSTAV JUNG
4.3.1.2 Theorie nach HANS EYSENCK
4.3.1.3 Theorie nach EDUARD SPRANGER
4.3.1.4 Theorie nach ERNST KRETSCHMER
4.3.2 Eigenschaftstheorie
4.3.3 Statistische Theorien
4.4 Arten von Persönlichkeitstests und wichtige Verständnishinweise
4.4.1 Objektive Tests
4.4.2 Projektive Testverfahren
4.4.3 Wichtige Verständnishinweise
4.5 Qualitätsanforderungen an Persönlichkeitstests
4.5.1 Reliabilität
4.5.2 Validität
4.5.3 Objektivität
4.5.4 Weitere praktische Anforderungen
4.5.5 Sind Persönlichkeitstests seriös oder ein mangelhaftes Verfahren?
4.6 Fehlerfaktoren bei der Durchführung von Persönlichkeitstests
4.6.1 Soziale Erwünschtheit
4.6.2 Zustimmungstendenzen
4.6.3 Bevorzugung bestimmter Antwortkategorien
4.6.4 Variable Testempfindlichkeit
4.6.5 Weitergehende Überlegungen
4.7 Der Einsatz von Persönlichkeitstests in der deutschen Wirtschaft
4.7.1 Ziele von Persönlichkeitstests für die Personalauswahl
4.7.2 Eingesetzte Tests im Personalwesen
4.7.2.1 Der Umfang an eingesetzten Persönlichkeitsverfahren
4.7.2.2 In Unternehmen verwendete Modelle
4.7.2.3 Der Zweck des Einsatzes von Tests
4.7.2.4 Arbeitsrechtliche Aspekte hinsichtlich des Einsatzes von Persönlichkeitstests
4.7.3 Was spricht für den Einsatz von Testverfahren?
4.7.4 Was spricht gegen den Einsatz von Persönlichkeitstests?
4.7.5 Der Einsatz von Persönlichkeitstests im internationalen Vergleich

5 Der Persönlichkeitstest Extended DISC®
5.1 Das Unternehmen Extended DISC® International Ltd
5.2 Entstehung des Extended DISC® - Systems
5.3 Das Extended DISC® - System im Überblick
5.4 Die Persönliche Analyse von Extended DISC®
5.4.1 Definition der Persönlichen Analyse
5.4.2 Der Grundgedanke und die Ziele von Extended DISC®
5.4.3 Eigenschaften, Charakteristika, Verhaltensweisen, Profile und Kombinationen der vier Typen D, I, S und C
5.4.3.1 Die vier Grundtypen D, I, S und C
5.4.3.2 Verhaltensweisen der vier Grundtypen
5.4.3.3 Kombinationen der Grundtypen
5.4.3.4 Natürliches vs. angepasstes Verhalten
5.4.3.5 Das natürliche u. angepasste Verhalten in den Profilen I und II
5.4.4 Vorgehen und Arbeitsweise des Extended DISC® Persönlichkeitstests
5.4.5 Beispielhafte Darstellung einer Testauswertung
5.5 Einbettung des Persönlichkeitstests Extended DISC® in den Prozess der Personalauswahl
5.5.1 Der Personalauswahlprozess mit der Persönlichen Analyse von Extended DISC®
5.5.2 Vorteile für die Personalauswahl
5.5.3 Nachteile für die Personalauswahl
5.6 Gütekriterien der Persönlichen Analyse
5.6.1 Reliabilität
5.6.2 Validität
5.6.3 Objektivität
5.6.4 Fazit zur Testgüte

6 Der Vergleich von Personalauswahlprozessen
6.1 Angewandte Beurteilungskriterien in Unternehmen
6.1.1 Ziel der Befragung
6.1.2 Methode
6.1.2.1 Vorgehensweise
6.1.2.2 Interviewleitfaden
6.1.2.3 Vorteile des gewählten Verfahrens
6.1.2.4 Nachteile und Gegenmaßnahmen
6.1.3 Stichprobe
6.1.4 Ergebnisse der Interviews
6.1.4.1 Beurteilungskriterien in Unternehmen
6.1.4.2 An der Beurteilung beteiligte Führungskräfte
6.1.5 Relevanz für die folgende Untersuchung
6.1.5.1 Wesentliche Beurteilungskriterien
6.1.5.2 Entscheidung über die Beurteilung
6.2 Beurteilung von Mitarbeitern der zwei Personalauswahlprozesse
6.2.1 Ziel der Untersuchung
6.2.2 Methode
6.2.2.1 Vorgehensweise
6.2.2.2 Untersuchungsbogen
6.2.2.3 Skalen
6.2.2.4 Vorteile dieses Verfahrens
6.2.2.5 Nachteile und Gegenmaßnahmen
6.2.3 Zwillingspaare und die dazugehörigen Stichproben
6.2.3.1 „Virtuelle Zwillingspaare“ als Vergleichsmöglichkeit
6.2.3.2 Stichprobe der Personalauswahlprozesse ohne Persönlichkeitstest
6.2.3.3 Stichprobe der Personalauswahlprozesse mit Extended DISC®
6.2.4 Ergebnisse der Untersuchung
6.2.4.1 Ergebnisse mit minimalen Unterscheiden
6.2.4.2 Ergebnisse mit Tendenzen
6.2.4.3 Resultate mit deutlichen Unterschieden
6.2.5 Interpretation der Ergebnisse
6.2.6 Fehlerquellen und Entwicklungsmöglichkeiten für zukünftige Untersuchungen

7 Schlussbemerkungen
7.1 Perspektiven
7.2 Fazit zu diesem Arbeitsprojekt 146

Anhang A: Beispielhafte Typ I - Testauswertung
A.1 Seite
A.2 Seite
A.3 Seite
A.4 Seite
A.5 Seite
A.6 Seite
A.7 Seite

Anhang B: Strukturiertes Interview
B.1 Der Interviewleitfaden
B.2 Weiteres Ergebnis der Interviews

Anhang C: Beurteilung von Mitarbeiter
C.1 Untersuchungsbogen für Vorgesetzte zur Beurteilung der Mitarbeiter
C.2 Weitere Ergebnisse aus der Befragung

Literaturverzeichnis XV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausschnitt des Projektstrukturplans

Abbildung 2: Prozesskette der Personalbeschaffung

Abbildung 3: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Personalbedarfsplanung

Abbildung 4: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Vorbereitungsphase

Abbildung 5: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Informationsphase

Abbildung 6: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Entscheidungsphase

Abbildung 7: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Einarbeitungsphase

Abbildung 8: Top sechs der eingesetzten Personalauswahlverfahren in der Schweiz

Abbildung 9: Personalmarketing als Prozess

Abbildung 10: Konträre Arten des Wahrnehmens und Entscheidens

Abbildung 11: Theorie von EYSENCK

Abbildung 12: Beispielhafte Farbkleckse eines projektiven Tests

Abbildung 13: Fragen zur Testauswahl - Seite

Abbildung 14: Fragen zur Testauswahl - Seite

Abbildung 15: Eingesetzte Persönlichkeitsmodelle in deutschen Unternehmen

Abbildung 16: Top fünf der eingesetzten Persönlichkeitsmodelle in schweizer Unternehmen

Abbildung 17: Einsatz von Persönlichkeitstests im europäischen Vergleich

Abbildung 18: Historische Entstehung des Extended DISC® - Systems

Abbildung 19: Die Grundtypen zwischen den Jungschen Dimensionen im Vier-Quadranten Modell

Abbildung 20: Extended DISC® - Diamant zur Beschreibung von Typkombinationen

Abbildung 21: Extended DISC® - Diamant mit den verschiedenen Typkombinationen

Abbildung 22: Extended DISC® - Profil zur Erklärung der Zonen 96 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 23: Vorgehensweise bei der Durchführung des Interviews

Abbildung 24: An der Beurteilung beteiligte Führungskräfte

Abbildung 25: Vorgehensweise bei der Durchführung des Untersuchungsbogens

Abbildung 26: Skala zur qualitativen Beurteilung des Mitarbeiters

Abbildung 27: Beurteilung des Mitarbeiters nach dem Firmenniveau

Abbildung 28: Anzahl der Lohnerhöhungen

Abbildung 29: Skala zur Einschätzung der Einarbeitungszeit

Abbildung 30: Skala zur qualitativen Beurteilung der Einarbeitung

Abbildung 31: Untersuchte Einstellungen nach Branche

Abbildung 32: Untersuchte Einstellungen nach Mitarbeiteranzahl

Abbildung 33: Untersuchte Stellen in den Unternehmen

Abbildung 34: Untersuchte Stellen nach Hierarchiestufe

Abbildung 35: Verwendete Personalauswahlverfahren bei den untersuchten Stellen

Abbildung 36: Untersuchte Einstellungen mit Extended DISC® nach Branche

Abbildung 37: Untersuchte Einstellungen mit Extended DISC® nach Mitarbeiteranzahl

Abbildung 38: Untersuchte Stellen in den Unternehmen, die Extended DISC® einsetzen

Abbildung 39: Untersuchte Stellen nach Hierarchiestufen in Unternehmen, die Extended DISC® verwenden

Abbildung 40: Verwendete Verfahren im Auswahlprozess mit Extended DISC®

Abbildung 41: Ergebnis der Frage

Abbildung 42: Ergebnis der Frage

Abbildung 43: Ergebnis der Frage

Abbildung 44: Ergebnis der Frage

Abbildung 45: Ergebnis der Frage

Abbildung 46: Ergebnis der Frage

Abbildung 47: Ergebnis der Frage

Abbildung 48: Ergebnis der Frage

Abbildung 49: Ergebnis der Frage

Abbildung 50: Ergebnis der Frage

Abbildung 51: Ergebnis der Frage

Abbildung 52: Ergebnis der Frage

Abbildung 53: Ergebnis der Frage

Abbildung 54: Ergebnis der Frage

Abbildung 55: Ergebnis der Frage

Abbildung 56: Personen mit Kenntnis über die Beurteilungskriterien

Abbildung 57: Gründe für die Einstellung neuer Mitarbeiter

Abbildung 58: Eingesetzte Formen der Bewerberansprache

Abbildung 59: Verwendete Medien zur Personalsuche

Abbildung 60: Methoden im Auswahlprozess der befragten Unternehmen

Abbildung 61: Dauer der Auswahlprozesse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Funktionen des Einstellungsinterviews

Tabelle 2: In der Praxis angewandte Persönlichkeitstests

Tabelle 3: Typbeschreibung D-Typ

Tabelle 4: Typbeschreibung I-Typ

Tabelle 5: Typbeschreibung S-Typ

Tabelle 6: Typbeschreibung C-Typ

Tabelle 7: Vergleich zwischen der Selbsteinschätzung und dem Testbericht

Tabelle 8: Beurteilungskriterien und deren Häufigkeit

Tabelle 9: relevante Beurteilungskriterien für die folgende Untersuchung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Den Anfang dieser Ausarbeitung will ich nutzen, um Menschen, die mich dabei unterstützt haben, ins rechte Licht zu rücken.

Mein erster Dank gebührt dem Geschäftsführer der Extended DISC® Deutschland KG, Herrn Stephan Einert, der durch die Bereitstellung der nötigen Unterlagen und Informationen das Zustandekommen dieser Arbeit ermöglichte.

Besonders bedanke ich mich bei Frau Prof. Dr. Erika Regnet von der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, für die gezielte, fachliche Betreuung sowie die gemeinsamen und interessanten Gesprächsrunden im Laufe der Bearbeitung und während meines gesamten Studiums.

Über ein ganz herzliches Dankeschön, darf sich Frau Iris Haag, die Geschäftsführerin von IRIS HAAG® training & beratung, freuen. Auf ihre Kontakte zu Münchner Unternehmen und ihre unterstützende Art und Weise war jederzeit Verlass.

Zusätzlich bedanke ich mich bei Frau Bernhardine Stahmann und Herrn Rauno Muukkonen von der Personalberatung interpars, die Kontakte zu Unternehmen hergestellt haben, um die Untersuchung durchführen zu können.

Allen Unternehmen, Geschäftsführern, Personalleitern und Ansprechpartnern, die an den Interviews über die Beurteilungskriterien und an der Untersuchung zur Einstellung teilgenommen haben, ein herzliches Dankeschön.

Nicht zuletzt gilt mein Dank meiner Mutter Berta, meinem verstorbenen Vater Norbert, meinen Geschwistern Elena und Christine sowie meinen Studienkollegen, die mich nicht nur während der Zeit dieser Arbeit, sondern auch in den Jahren des Studiums immer begleitetet und unterstützt haben.

Anmerkungen

Die vorliegende Arbeit verwendet zu Gunsten besserer Lesbarkeit die männliche Sprachform, schließt damit aber sowohl die weibliche als auch die männliche Form ein.

Die Fußnoten in der Arbeit zeigen die Literaturquellen und andere Quellenangaben an oder dienen dem genauen Verständnis des jeweiligen Begriffes. Darüber hinaus folgen in den Fußnoten vorhandene Datumsangaben dem Muster JJJJ-MM-TT.

Alle Abbildungen, die neben der Bezeichnung keine Quellenangaben enthalten, sind Überlegungen und Erkenntnisse des Autors.

1 Einleitung

1.1. Die Verbindung von Persönlichkeit und Personalauswahl

Eine bereits aus dem Jahr 1949 stammende Aussage von ALFRED CARRAD unterstützt die These, dass die persönlichen Eigenschaften eines Bewerbers für den Berufserfolg von großer Bedeutung sind: „Nicht der absolut Klügste, Gesündeste, Stärkste ist immer der Geeignetste, sondern derjenige, dessen Wesen am besten im Einklang steht mit den Anforderungen des Berufs oder Postens.“1 Hier wird deutlich, dass bei der Vergabe von Positionen ein genauer Blick auf das Wesen beziehungsweise die Persönlichkeit eines Menschen lohnenswert ist. Für das Unternehmen verspricht der Mitarbeiter den größten Erfolg, der neben den fachlichen Qualifikationen, mit seinen natürlichen Eigenschaften die beste Übereinstimmung mit der zu besetzenden Stelle aufweist.

„Es war einmal, da hatten wir keine Persönlichkeit - zum Glück ändern sich die Zeiten.“2 L. R. GOLDBERG beschreibt auf diese Weise die sich wandelnde Schwerpunktsetzung in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Hier wurde die Persönlichkeit eines Menschen vor allem im deutschsprachigen Raum als wichtige Einflussgröße auf beruflichen Erfolg des Kandidaten und Erfolg des Unternehmens lange Zeit vernachlässigt. Aktuell entwickeln sich die Meinungen der Forscher jedoch hin zu einem gegensätzlichen Standpunkt. Mehr denn je rückt die Person mit ihren spezifischen und individuellen Eigenheiten in den Fokus der Aufmerksamkeit. Zahlreiche wissenschaftliche Ansätze erforschen die Bedeutung individueller Unterschiede, um beispielsweise divergierendes Verhalten und spezifische Reaktionen am Arbeitsplatz zu erklären. Nicht nur in der Wissenschaft finden Tests Anwendung, sondern auch mehr und mehr Unternehmen ziehen Persönlichkeitstests als Instrument zur Personalauswahl (synonym: Rekrutierung, Personalbeschaffung, Beschaffung von Personal, Recruiting) heran, um den passenden Mitarbeiter sowohl in fachlicher als auch in menschlicher Hinsicht einzustellen. An dieser Stelle setzt die vorliegende

Arbeit an, die auf der Grundlage des Persönlichkeitstests Extended DISC® untersucht, inwieweit der genannte Test hilfreich für die Personalauswahl ist. Die Entstehung der Untersuchung und die genauen Fragestellungen werden im zweiten Kapitel aufgezeigt.

1.2. Aufbau der Arbeit

Der Text strukturiert sich in nachstehende Punkte: Um den Untersuchungsgegenstand der Arbeit darzustellen und auf ihre Aufgabenstellung hinzuführen, wird zunächst ein Überblick über das Zustandekommen und die Vorgehensweise der Untersuchung gegeben. Nachdem die Wirtschaft und die Wissenschaft Persönlichkeitstests als ein Instrument zur Personalauswahl anerkennt, soll im zweiten Abschnitt die Personalbeschaffung aus praktischer und wissenschaftlicher Sicht genauer durchleuchtet werden. Darauf folgt eine ausführliche Betrachtung der verschiedenen persönlichkeitstheoretischen Grundmodelle sowie eine Diskussion über den Einsatz von Persönlichkeitstests in der Personalwahl. Der Persönlichkeitstest Extended DISC® als Instrument zur Personalauswahl wird im darauf folgenden Abschnitt in all seinen Facetten vorgestellt. Im sechsten Kapitel der Arbeit werden zum einen die Ergebnisse aus der praktischen Untersuchung präsentiert, zum anderen Rückschlüsse auf die Praxis der Personalauswahl gezogen. Der Schlussteil der Arbeit zieht ein Resümee und gibt einen Ausblick, welche Hilfestellungen Persönlichkeitstests in der Personalauswahl leisten können.

2 Von der Idee zur Untersuchung

Das folgende Kapitel befasst sich zu Beginn mit der Idee, Persönlichkeitstests in der Personalauswahl zu hinterfragen und zeigt im weiteren Verlauf die Details der Untersuchung auf. Ferner werden grundlegende Definitionen zum Verständnis der Arbeit vorgestellt.

2.1 Entstehung des Untersuchungsgedankens

Der Nutzen von Methoden zur Personalauswahl ist ein zentraler Aspekt, den Unternehmen betrachten, wenn sie die Instrumente für einen Personalauswahlprozess3 festlegen. Auch Persönlichkeitstests müssen sich dieser Kontrolle stellen. Dennoch reicht für Unternehmen der alleinige Nutzen häufig nicht aus und ein Vergleich mit anderen Methoden der Personalauswahl oder gar mit einem ganzen Prozess der Personalauswahl wird gewünscht.

Die Verwendung des Persönlichkeitstests Extended DISC®, der im fünften Kapitel beschrieben wird, bringt den Autor auf die Idee, gemeinsam mit der Extended DISC® Deutschland KG eine Untersuchung in die Wege zu leiten, um Unterschiede zwischen den Personalauswahlprozessen mit dem Persönlichkeitstest Extended DISC® und Prozessen ohne jeglichen Persönlichkeitstest zu erarbeiten.

2.2 Spezifikation der Untersuchung

In Gesprächen mit dem Unternehmen Extended DISC® Deutschland KG haben sich mehrere Aspekte herauskristallisiert, die sowohl für die Fragestellungen als auch für das Untersuchungsdesign als Grundlage dienen.

2.2.1 Konzentration auf die Bereiche Service und Vertrieb

Aus einem zentralen Grund werden Berufe aus den Bereichen Service und Vertrieb untersucht:

Bei der qualitativen Seite des Tests Extended DISC® steht der Mensch mit seinen verhaltenstypischen Eigenschaften im Vordergrund. Da ein Individuum seine bestimmten Verhaltensweisen nicht gegenüber Geräten oder Maschinen zeigt, sondern im Umgang mit anderen Menschen, helfen Persönlichkeitstest im Allgemeinen und der Persönlichkeitstest Extended DISC® im Speziellen eben gerade bei Berufen mit interpersonellen Verbindungen. Bei diesen Stellen geht es genau darum, dass sich der Stelleninhaber mit anderen Menschen, entweder im Managementbereich, in Schulungen oder im Verkauf mit Kunden austauschen muss. Hier kommen seine verhaltenstypischen Eigenschaften zum Einsatz und sollen deswegen während des Recruiting besonders betrachtet werden.

2.2.2 Definitionen

Wie soeben erklärt, konzentrieren sich die Untersuchungen auf Berufe im Service und Vertrieb. Was aber zeichnet die Bereiche Service und Vertrieb aus?

2.2.2.1 Service

Im Service stellt sich die Erfüllung der Anfragen und Bedürfnisse von externen oder internen Kunden als zentraler Aspekt dar. Das findet sowohl im kleinen Einzelhandelsbetrieb als auch im großen Beratungsunternehmen statt. Die Zufriedenheit der Kunden ist das oberste Ziel des Services, denn diese trägt in entscheidendem Maße zur Kundenbindung und damit zum Erfolg des Unternehmens bei.

In der Umgangssprache wird der Begriff Kundendienst synonym zu Service verwendet.4

Zum Bereich Service zählen beispielsweise Fachverkäufer im Einzelhandel, Reiseverkehrskaufmann, Diplombetriebswirt Fachrichtung Hotelmanagement, Diplombetriebswirt Fachrichtung Gastronomie, Kundenberater bei Banken und Versicherungen, Vermögensberater, Service Manager im Hotel, Servicewartungstechniker, Personalberater und IT-Berater.5

2.2.2.2 Vertrieb

Aufgaben, die zwischen dem Ende der Bereitstellung von Gütern (Waren und Dienstleistungen) durch die Produktion eines Unternehmens und der Veräußerung an den Konsumenten zu erledigen sind, zählen zum Vertrieb. Dies sind insbesondere die Maßnahmen im Bereich Marketing sowie die Preisgestaltung, die Steuerung der Außendienstorganisation und der Austausch der Ware oder Dienstleistung mit dem Konsumenten gegen Entgelt.6

Mit diesem Begriff wird häufig die Distribution gleichgesetzt. Außerdem verwenden Lexika und Bücher die Wörter Verkauf, Absatzwegepolitik und physische Distribution in diesem Zusammenhang.7

Das Ziel des Vertriebs ist es, den Nutzen des Produkts für den Kunden sichtbar zu machen, es letztendlich diesem zu verkaufen und somit Gewinne zu realisieren.

Diplomkaufmann der Außenwirtschaft, Junior Sales Manager, Diplombetriebswirt Fachrichtung Bankwesen, Diplombetriebswirt Fachrichtung

Versicherungswesen, Außendienstmitarbeiter, Gebietsverkaufsleiter, Handelsvertreter, Vertriebsassistent, Vertriebsingenieur und Sales Manager lassen sich dem Bereich Vertrieb zuordnen.8

2.2.3 Fragestellungen

Nach Einarbeitung der eigenen Vorstellungen ergibt sich folgende Fragestellung:

„Stellen Unternehmen in den Bereichen Service und Vertrieb mit Hilfe des Persönlichkeitstests Extended DISC® die erfolgreicheren Mitarbeiter ein als bei Einstellungen ohne jeglichen Persönlichkeitstest?“

Die Untersuchung zwischen den zwei sich unterscheidenden Personalauswahlprozessen wird als Vergleich gestaltet.

Aus der zentralen Fragestellung heraus beantwortet die vorliegende Arbeit noch weiteres:

„Was bedeutet Vertrieb? Was ist Service?“

„Welche Kriterien wenden Unternehmen an, um ihre Mitarbeiter in diesen Bereichen zu beurteilen?“

„Was ist ein Persönlichkeitstest und welche werden im Personalbereich eingesetzt?“

„Wie trägt der Persönlichkeitstest Extended DISC® zur Personalauswahl bei?“

2.2.4 Untersuchungsdesign

Die Zusammenfassung der Fragen und der Ablauf der gesamten Untersuchung ist im Untersuchungsdesign nachzulesen. Gestaltet ist dies als Ablaufdiagramm, welches in die Schritte eins bis vier unterteilt ist. Das vorliegende Untersuchungsdesign ist die Abfolge, wie die Beantwortung der Fragestellungen erreicht werden soll.

1. Schritt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Schritt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Schritt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Schritt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.5 Projektstrukturplan Beurteilung

dieser Ergebnisse eingestellten der Mitarbeiter Untersuchung mittels in einer Liste erstelltem zusammen- Untersuchungs- stellen bogen durch Personaler oder Führungskräfte Untersuchungs- ergebnisse auswerten und Gegenüberstellen der Ergebnisse von Einstellungen mit Extended DISC® und Einstellungen ohne jeglichen Persönlichkeitstest Der Projektstrukturplan dieser Arbeit verbindet das Untersuchungsdesign mit dem zeitlichen Rahmen der Bearbeitung von fünf Monaten.

Die oben gezeigten Schritte in kleine Arbeitspakete aufzuteilen, stellt dabei die erste Aufgabe dar. Im Anschluss findet eine Schätzung des zeitlichen Rahmens pro Arbeitspaket statt, damit eine sinnvolle Zeiteinteilung vorgenommen werden kann. Nachdem die Aufgaben und der voraussichtliche Zeitaufwand zur Verfügung stehen, wird dies in eine Exceltabelle eingetragen, in deren oberster Zeile die Zeitspanne und in der ersten Spalte die Arbeitspakete zu finden sind. Jedes Paket wird mit roter Farbe einem oder mehreren Tagen zugeordnet, an denen es durchgeführt wird. Bearbeitet der Autor die Aufgabe aktuell, zeigt das die gelbe Farbe an und den Abschluss des Arbeitspaket die Farbe grün. Zusätzlich beinhaltet der Plan einen Teil zur Projektsteuerung, in dem die wichtigen Punkte wie Kontrolle, Dokumentation und Qualitätssicherung zeitlich eingeordnet werden.

Die Meilensteine zu einer gelungenen Untersuchungen werden in dem Projektstrukturplan mit kleinen Smiles gekennzeichnet.

Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt des Projektstrukturplans der vorliegenden Arbeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausschnitt des Projektstrukturplans

Dass vor die tatsächliche Durchführung eine Planungsphase geschaltet ist, in der die optimale zeitliche und logische Abfolge der einzelnen Aufgaben festgelegt wird, ist als großer Vorteil des Plans anzusehen.

2.3 Ziele

Der Autor will der Extended DISC® Deutschland KG eine wissenschaftliche Arbeit zur Funktionsweise des Persönlichkeitstests Extended DISC® sowie ein Vergleich zwischen Personalauswahlprozessen ohne jeglichen Persönlichkeitstest und dem genannten Test übergeben.

Nachdem die Testverfahren für Unternehmen attraktiver werden und der Wissenschaftler WALTER SIMON mit neuen Erkenntnissen aus seinem Selbstversuch wieder mehr Interesse geweckt hat, soll als zweites Ziel ein Beitrag zur wissenschaftlichen Diskussion bezüglich Persönlichkeitstests in der Personalauswahl geleistet werden.

3 Die Personalbeschaffung

Die ersten theoretischen Grundlagen legt das kommende Kapitel. Darin werden zu Beginn die Aufgaben und Ziele sowie ein Überblick über die Phasen der Personalbeschaffung gegeben. Im Anschluss folgen Methoden der Personalauswahl, die in drei Gruppen unterteilt und erklärt werden. Das Ende dieses Teils bildet eine Zusammenfassung der aktuellen Entwicklung.

3.1 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung

Die notwendigen Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum benötigten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechten und leistungsorientiertem Einkommen bereitzustellen ist die Aufgabe der Personalbeschaffung. Wenn die Personalplanung adäquate Beschaffungsalternativen gewählt hat, stellen sich im Anschluss Bewerber dem Unternehmen vor, unter denen die Personalentscheider eine Auswahl mit anschließender Entscheidung zu treffen haben.9

Mit geeigneten Auswahlmethoden soll die Personalbeschaffung den für das Unternehmen und für die Position optimalen Mitarbeiter finden und gleichzeitig die Zeit und Kosten des Auswahlprozesses gering halten. Darüber hinaus steuern die Personalverantwortlichen mit der richtigen Personalauswahl das Unternehmen in die Zukunft.

3.2 Von der Personalbedarfsplanung über die Personalbeschaffung bis zur Einarbeitung

Aus dem Rückgang der Arbeitslosigkeit und der steigenden Anzahl von Menschen in Arbeit lässt sich schließen, dass Unternehmen in den letzten Monaten Mitarbeiter einstellten. Außerdem sind laut dem statistischen Bundesamt im März 2007 639.700 offene Stellen zur Verfügung, die mit qualifizierten Mitarbeitern besetzt werden sollen.10 Die Beschaffung von neuem Personal wird aufgrund eines Bedarfs durchgeführt, welcher in der Personalplanung ermittelt wird. Die Personalverantwortlichen des Unternehmens wählen außerdem einen oder beide Beschaffungsmärkte (vgl. Kapitel 3.2.2) aus. Sowohl die Personalbedarfsplanung also auch die Planung und Entscheidung über die Beschaffungsmärkte liefern Hinweise für die Art und Weise der Rekrutierung von Personal. Die Schritte von der Personalbedarfsplanung bis zur Einarbeitung des neuen Personals lassen sich in Form einer Prozesskette darstellen. Die reine Personalbeschaffung besteht aus den drei Teilen Vorbereitungsphase, Informationsphase und Entscheidungsphase.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesskette der Personalbeschaffung

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2006, S. 118 und Brake/ Zimmer, 1998, S. 16

3.2.1 Die Personalbedarfsplanung

Abbildung 3: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Personalbedarfsplanung

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2006, S. 118 und Brake/ Zimmer, 1998, S. 16

Ausgangspunkt jeder Personalplanung ist die Personalsbedarfsplanung. Weder eine Beschaffungsplanung, noch eine Einsatzplanung von Mitarbeitern ist ohne Kenntnis des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs möglich. In der Personalbedarfsplanung wird der Bedarf an neuen Mitarbeitern festgestellt, damit die unternehmerische Tätigkeit entsprechend der Unternehmensplanung fortgeführt werden kann. Sie ist die Nahtstelle zu den anderen Bereichen der Unternehmensplanung.12

Die Personalarbeit unterscheidet zwischen Ersatzbedarf und Zusatzbedarf (Erweiterungs-, Neubedarf). Ersatzbedarf herrscht vor, wenn ausscheidende Mitarbeiter durch neue ersetzt werden. Dies kann durch Ruhestand, Mutterschutz, Elternzeit, Kündigung oder Freisetzung entstehen. Bei dem Zusatzbedarf findet eine Akquisition neuer Mitarbeiter statt, weil die Unternehmensplanung einen Ausbau der Geschäftstätigkeit durch Erweiterungsinvestitionen oder zusätzliche Aufgaben für die einzelne Organisationseinheit vorsieht.13 Zusatzbedarf bedeutet die Schaffung neuer Arbeitsplätze und ergibt sich aus der positiven Differenz zwischen geplantem Soll-Personalbestand und dem Ist-Personalbestand zum Planungszeitpunkt.14 Die Summe aus Ersatzbedarf und Zusatzbedarf stellt den Neubedarf an Personal dar und ist der Nettopersonalbedarf.15

3.2.2 Die Personalbeschaffung - Vorbereitungsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Vorbereitungsphase

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2006, S. 118 und Brake/ Zimmer, 1998, S. 16

In einer Fachabteilung ergibt sich mittels der Personalbedarfsplanung eine zukünftige Unterdeckung an Personal. Sie stellt deswegen eine Personalanforderung an die Personalabteilung, die diese Anforderung präzisiert, genauer ausarbeitet und die Genehmigung beim Vorgesetzten oder der Geschäftsleitung einholt. Das endgültige Anforderungsprofil wird nach der Genehmigung am Ende der Vorbereitungsphase mit der Fachabteilung abgestimmt und beschreibt die Kompetenzen, über die eine Person verfügen soll, um die Aufgaben der zu besetzenden Position erfolgreich zu erfüllen. Außerdem stellt dieses Profil die wichtige Grundlage einer erfolgreichen Stellenbesetzung dar.

Neben dem Anforderungsprofil sind die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates aus dem Betriebsverfassungsgesetz zu beachten.16 Sie umfassen die Mitbestimmung bei der internen Stellenausschreibung, bei der

Aufstellung von Beurteilungsgrundsätzen, bei Personalfragebögen und Auswahlrichtlinien.17

Dem Unternehmen stehen zur Personalrekrutierung der interne und der externe Arbeitsmarkt zur Verfügung. Die Bezeichnung interner Arbeitsmarkt umfasst Kandidaten aus dem eigenen Betrieb, aus anderen Bereichen des Unternehmens und des gesamten Konzerns. Der externe Markt beinhaltet Kandidaten außerhalb des Unternehmens. Sie stammen aus dem regionalen und überregionalen Arbeitsmarkt im Inland sowie im Ausland.

Der interne Arbeitsmarkt zeichnet sich durch geringe Beschaffungskosten, eine kurze Beschaffungsdauer, Betriebskenntnis der Bewerber und einer überschaubaren Anzahl an Kandidaten aus. Außerdem ist das Können des Mitarbeiters bekannt, für Nachwuchskräfte entstehen Aufstiegschancen und Betriebsbindung wird begünstigt. Eine interne Besetzung der freien Stelle kann hohe Fortbildungskosten, Spannungen zwischen früheren Kollegen aufgrund von Enttäuschungen und eine nachlassende Mitarbeiteraktivität wegen der Beförderungsautomatik zur Folge haben. Zusätzlich kann die vertrauliche Behandlung der Bewerbung wegen interner Informationen Schwierigkeiten bereiten.

Eine breite Auswahlmöglichkeit, neue Impulse für die Unternehmung, Kenntnisse aus anderen Betrieben und eine direkte Lösung des Personalbedarfs sind die Vorteile des externen Arbeitsmarktes. Eine externe Stellenbesetzung nimmt häufig mehr Zeit in Anspruch, hat negative Auswirkungen auf das Betriebsklima und eine hohe externe Einstellungsquote wirkt fluktuationsfördernd.18

In der Vorbereitungsphase wählt das suchende Unternehmen anhand der Vorund Nachteile einen oder gegebenenfalls auch beide Beschaffungsmärkte aus und beginnt mit der Informationssammlung.

3.2.3 Die Personalbeschaffung - Informationsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Informationsphase

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2006, S. 118 und Brake/ Zimmer, 1998, S. 16

In der Informationsphase sollen Kenntnisse über die Fähigkeiten der Bewerber gewonnen werden. Um die Informationssammlung betreiben zu können, muss das Unternehmen vorher die bereits durch Initiativbewerbungen eingegangenen Unterlagen auf die Relevanz für die zu besetzende Stelle prüfen, die innerbetriebliche Ausschreibungen gemäß dem Betriebsverfassungsgesetz befolgen und die Information an den externen Arbeitsmarkt weitergeben. Die Suche nach einer externen Lösung verläuft über Stellenanzeigen in der Presse, in Jobbörsen oder auf der eigenen Internetseite, durch Personalmarketing an Schulen und Hochschulen19, über private oder staatliche Personalvermittler, durch Direktansprache20 oder über

Personalbeschaffung übernehmen und am Ende geeignete Kandidaten präsentieren. Diese formellen Wege der Bewerberansprache ergänzen die informellen Wege, wie persönliche Kontakte und Empfehlungen. Neben den zu beachtenden Grundlagen aus dem Betriebsverfassungsgesetz müssen alle Ausschreibungen die Richtlinien des AGG erfüllen. Nach diesem Gesetz sollen Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder der ethnischen Herkunft, wegen des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindert und beseitigt werden. Des weiteren ist es nach dem AGG verboten, Kandidaten bezüglich Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen sowie Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen einschließlich Arbeitsentgelt zu benachteiligen. Wenn die Verfahren zur Personalauswahl und zur Beförderungspraxis die neuerlichen Haftungsrisiken berücksichtigen, können eine sachorientierte Personalauswahl sichergestellt und finanzielle Risiken vermieden werden.

Die Bewerbungsunterlagen und weitere Informationen aus der Vor- und Endauswahl vermitteln dem Unternehmen ein möglichst lückenloses Bild von den maßgeblichen Fähigkeiten der sich in der engeren Auswahl befindenden Bewerber. Die verschiedenen Auswahlverfahren formen ein Bild der Kandidaten bei dem suchenden Unternehmen.21 Methoden der Personalauswahl stellt Kapitel 3.4 vor.

3.2.4 Die Personalbeschaffung - Entscheidungsphase

Abbildung 6: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Entscheidungsphase

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2006, S. 118 und Brake/ Zimmer, 1998, S. 16

Die Personalabteilung wertet in der Entscheidungsphase die Bewerberdaten aus und stellt die Differenzen zwischen den Kandidaten und den Anforderungen der Stelle aus dem Anforderungsprofil fest. Die Anzahl der potenziellen Kandidaten wird auf ein bis drei reduziert, ein zweites Vorstellungsgespräch oder ein anderes Auswahlverfahren kann stattfinden und der endgültigen Entscheidungsfindung dienen. Im Anschluss wählt das Unternehmen einen Kandidaten aus.22 Fällt die Entscheidung auf einen Bewerber, muss bei nicht leitenden Angestellten in Firmen mit mehr als 20 wahlberechtigten Mitarbeitern der Betriebsrat zustimmen, wenn ein solches Gremium vorhanden ist.23 Im Anschluss finden die detaillierten Vertragsgespräche statt und der Mitarbeiter nimmt seine Tätigkeit auf. Sollte kein Kandidat den Anforderungen gerecht werden, beginnt der Prozess der Personalauswahl von vorne.

3.2.5 Die Phase der Einarbeitung

Abbildung 7: Prozesskette der Personalbeschaffung, Teil Einarbeitungsphase

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2006, S. 118 und Brake/ Zimmer, 1998, S. 16

Nach der Auswahlentscheidung folgt mit der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters eine wichtige Phase zur Integration in das Unternehmen. Er lernt seine neuen Aufgaben, seinen Arbeitsbereich kennen und soll anschließend in der Organisation verbleiben. Außerdem werden hier die Grundsteine für die Leistung des neuen Mitarbeiters gelegt, Schulungsmaßnahmen durchgeführt und zum Ende der Einarbeitungszeit die Ziele vereinbart.

3.3 Methoden der Personalauswahl

Bei der Personalauswahl sollen die gegenwärtigen Merkmale eines Bewerbers zur Vorhersage der Eigenschaften späterer Arbeitskraft genutzt werden. Aus diesem Grund wird sie als prädiktiver Prozess bezeichnet.24 Die Methoden der Personalauswahl (synonym: Personalauswahlverfahren) haben damit den Auftrag, die Fähigkeiten und Qualifikationen der Kandidaten ans Tageslicht zu bringen und mit Hilfe der Personalfachleute zu bewerten. Deswegen kommen sie in der Informationsphase zum Einsatz und sollen ein umfassendes Bild der Kandidaten erstellen.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf Auswahlverfahren, die bei der Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt Anwendung finden. Sie sind für die innerbetriebliche Rekrutierung ebenfalls von Bedeutung. Bei der Methodenauswahl zur Feststellung der Eignung eines Kandidaten für die betreffende Stelle ist zu beachten, dass die einzelnen Verfahren entsprechend den Zielen, die mit der Methode erreicht werden sollen, eingesetzt werden. Die besten Methoden der Personalauswahl sind nicht pauschal für jede zu besetzende Stelle die optimalen Verfahren.

3.3.1 Einteilung der Personalauswahlverfahren in eigenschaftsorientiert, simulationsorientiert und biographieorientiert

Die Verfahren zur Personalauswahl lassen sich verschiedenartig einteilen. Die Differenzierung in persönliche und unpersönliche Verfahren bietet eine Möglichkeit. Zu den persönlichen Verfahren gehören unter anderem das Interview, das Assessment Center und Arbeitsproben, die vor Ort durchgeführt werden, da die Personalentscheider den Kandidaten direkt und persönlich kennen lernen. Unpersönliche Verfahren sind beispielsweise die Auswertung von Bewerbungsunterlagen und diverse Testverfahren.

Die Methoden der Personalauswahl in eigenschaftsorientiert, simulationsorientiert und biographieorientiert einzuteilen, nehmen SCHULER und HÖFT vor. Sie unterscheiden sich hinsichtlich der Diagnosemethoden als auch der Validierungslogik.

Zu den eigenschaftsorientierten Methoden gehören Testverfahren wie Intelligenz- und Leistungstests. Dieser Ansatz ist auf die Sammlung von individuellen Verhaltensmerkmalen ausgerichtet, aus denen Schlüsse auf die menschlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen als Vorraussetzung für Leistung gezogen werden. Die Konstruktvalidierung ist dazu das korrespondierende Prinzip. Hinter dieser Validierungslogik verbirgt sich hauptsächlich die Frage: „Welche psychologische Bedeutung hat das gemessene Merkmal?“25

Das Assessment Center und Arbeitsproben sind zwei Vertreter der simulationsorientierten Verfahren. Hier werden Aufgaben der zu besetzenden Stelle nachgeahmt und die Kandidaten bei diesen Tätigkeiten getestet. Deswegen wird auch der Begriff tätigkeitsbezogene Verfahren damit gleichgesetzt. Diesen Methoden entspricht die Inhaltsvalidierung. Sie ermittelt, inwieweit die Aufgaben im Auswahlverfahren Elemente der beruflichen Tätigkeit repräsentieren.

Die biographiorientierten Verfahren zeichnen sich durch den Rückblick auf vergangene Aufgaben, Leistungen und Erfahrungen aus. Sie sind nicht immer trennscharf von den anderen Verfahren zu unterscheiden und sollen das

Können der Bewerber ermitteln, die diese in vorherigen Tätigkeiten erworben haben. Biographiorientierte Verfahren gehen davon aus, dass vergangene Erfahrungen und deren Verarbeitung etwas über zukünftiges Verhalten aussagen. Zu ihnen zählt beispielsweise der biographische Fragebogen und die Bewerbungsunterlagen. Als Prüfungsprinzip dient die folgende Validierungslogik:

„Die kriteriumsbezogene Validität eines Tests wird geprüft, indem die Testergebnisse mit Variablen außerhalb des Tests verglichen werden. Von diesen Variablen wird angenommen, dass sie das fragliche Merkmal in gleicher Weise erfassen.“26

Eine eindeutige Zuordnung der Personalauswahlverfahren zu den drei genannten Ansätzen gelingt nicht immer, da zum Beispiel die Gruppendiskussion als Methode des simulationsorientierten Ansatzes auch Eigenschaften wie allgemeine Intelligenz misst. Das Multimodale Interview (vgl. Kapitel 3.3.2.2) von SCHULER erhebt beispielsweise Fähigkeiten und biographische Daten als auch Merkmale aus simulationsorientierten und eigenschaftsorientierten Verfahren. In der praktischen Personalselektion gewährleistet die systematische und sinnvolle Kombination unterschiedlicher Verfahren, dass alle für die Tätigkeit erforderlichen Qualifikationen abgefragt werden. Eine optimale Kombination stellt somit Qualität der Personalauswahl sicher.27

Die drei theoretischen Ansätze der Eignungsdiagnostik teilen die Personalauswahlverfahren mit Hilfe der Ziele und Merkmale, die damit überprüft werden sollen, ein. Deshalb stellen sie eine nützliche Aufteilung für die Praxis der Personalauswahl dar.

3.3.2 Die am häufigsten verwendeten Methoden der Personalauswahl

BERCHTOLD befragt in seiner Studie „Häufigste Auswahlverfahren in der Personalselektion“ 521 Kleinunternehmen (bis 49 Mitarbeiter), mittelständische Unternehmen (50 bis 249 Mitarbeiter) und Großunternehmen (ab 250 Mitarbeiter) in der Schweiz. Er untersucht den Einsatz einzelner Methoden der

Personalauswahl und stellt dabei fest, dass im Rekrutierungsprozess durchschnittlich 3,72 Personalauswahlverfahren pro Bewerber eingesetzt werden. Bei den Einsatzhäufigkeiten zeigt sich, dass die Verfahren Auswertung der Bewerbungsunterlagen und Interview in fast allen Unternehmen zum Rekrutierungsprozess gehören. Ein Drittel der befragten Unternehmen setzen Persönlichkeitsverfahren im Rekrutierungsprozess ein und 16,5% verwenden graphologische Gutachten zur Personalselektion. Dieser Wert liegt deutlich über der Einsatzhäufigkeit dieses Verfahrens in anderen europäischen Ländern, denn die Validität der graphologischen Gutachten ist sehr gering und das Verfahren wird von den Unternehmen negativ bewertet. Parallel zum angelsächsischen Raum ist das Verfahren Einholen von Referenzen in der Schweiz ebenfalls sehr verbreitet. Die Top sechs der eingesetzten Methoden der Personalauswahl in der Schweiz zeigt Abbildung 9.28

Die neusten Ergebnisse der Studie von BERCHTOLD decken sich nahezu mit den Untersuchungen von SCHULER. Danach gehören Auswertung der Bewerbungsunterlagen, Einstellungsgespräche, Psychologische Tests, Arbeitsproben und Assessment Center zu den wichtigsten Methoden der Personalauswahl.29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Top sechs der eingesetzten Personalauswahlverfahren in der Schweiz

Quelle: Berchtold, 2005, eigene Darstellung

Im folgenden Teil der Arbeit werden die Top sechs der Personalauswahlverfahren aufgrund der Studie von BERCHTOLD in Verbindung mit den Ergebnissen von SCHULER vorgestellt und der oben aufgezeigten Einteilung zugeordnet.

3.3.2.1 Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Die Bewerbungsunterlagen liefern für das Unternehmen die ersten Informationen über den Bewerber. Sie werden von den Kandidaten schriftlich per Post oder persönlich wie auch per E-Mail bei dem suchenden Unternehmen eingereicht und dienen dort der groben Einteilung von Bewerbern. Ein Anschreiben, der Lebenslauf, Schul- und Studiumszeugnisse, Arbeits- und Praktikumszeugnisse sowie Empfehlungsschreiben und diverse Bestätigungen gehören im optimalen Fall zu den Unterlagen des Bewerbers und stellen die erste, wenn auch unpersönliche Hürde für den Kandidaten im Auswahlprozess dar. Darüber hinaus können die Personalverantwortlichen der Unternehmen in online Datenbanken nach passenden Kandidaten suchen. Potentielle Mitarbeiter hinterlegen dort ihre persönlichen Informationen, tragen ihren Lebenslauf ein und laden Zeugnisse, Referenzen oder ähnliches hoch. Das suchende Unternehmen kann gezielt einen oder mehrere Bewerber auswählen und in die Vorausauswahl einbeziehen.

Bewerbungsunterlagen werden mit dem Ziel der Negativauswahl gesichtet. Das heißt, dass die so genannten harten Kriterien wie Ausbildung, Qualifikation, Noten, Alter und weitere mit dem Anforderungsprofil verglichen und die schlechtesten Kandidaten aussortiert werden. Des weiteren prüft die Personalabteilung des Unternehmens die fachlichen Qualifikationen und kontrolliert die Selbstdarstellung im Anschreiben mit den Angaben im Lebenslauf und den weiteren Unterlagen. Dabei wird vor allem auf etwaige Unstimmigkeiten geachtet.30

SCHULER meint, dass formale Aspekte, Vollständigkeit der Unterlagen, erforderliche Ausbildung, erforderliche Spezialkenntnisse, Übereinstimmung von Lebenslauf und Belegen, Plausibilität des Stellenwechsels, Schulnoten, Studienleistungen, Arbeitszeugnisse und Referenzen sowie anforderungsspezifische Aspekte von den Personalprofis großer Unternehmen und Unternehmensberatungen bei der Auswertung der Bewerbungsunterlagen beachtet werden.31

Mittels ABC-Analyse teilt das Unternehmen die Bewerber nach obigen Kriterien in wahrscheinlich geeignet (=A), bedingt geeignet (=B) und kaum geeignet (=C) ein. A-Kandidaten werden gebeten die Unterlagen zu vervollständigen und mit einer Eingangsbestätigung über das Unternehmen durch Geschäftsberichte oder Prospekte informiert. Alle Kandidaten, die in die Gruppe B und C eingeordnet werden, sind aufgrund fehlender Qualifikationen oder ähnlichem für den weiteren Auswahlprozess auszusortieren. Manche B-Kandidaten können für eine andere Stelle im Unternehmen geeignet sein und sollen darauf aufmerksam gemacht werden.

Für das Unternehmen stellen die Bewerbungsunterlagen eine erste Arbeitsprobe des Bewerbers dar. Mit der Sorgfältigkeit und Individualität der Bewerbung zeigt der Kandidat, wie wichtig ihm die Stelle ist. Daneben vermittelt der Bewerber sein Selbstbild, welches im weiteren Auswahlprozess mit dem Fremdbild durch die Interviewer und Beobachter abgeglichen wird.32 Aus den Bewerbungsunterlagen lassen sich nur begrenzte Rückschlüsse für das folgende Berufsleben ziehen und der Mensch hinter der Bewerbung bleibt verborgen.

Die Vorhersagekraft der Unterlagen ist heute stark vermindert, da sie in vereinheitlichter Form beim Unternehmen ankommen. Vor Überinterpretationen der schriftlichen Bewerbungen muss an dieser Stelle gewarnt werden, auch wenn sich die Personalverantwortlichen bei der oben angesprochenen Negativauswahl die Frage stellen sollten: „Wenn sich der jemand bei einer Bewerbung wenig Mühe gibt, wann wird er sich dann Mühe geben?“. Daraus werden Kandidaten aussortiert, damit sich der Bewerberpool verkleinert. Des weiteren besitzt diese biographieorientierte Methode eine hohe Akzeptanz bei den Bewerbern und wird in nahezu allen deutschen Unternehmen als Auswahlinstrument verwendet.33

3.3.2.2 Das Einstellungsinterview

BERCHTOLD stellt in seiner Untersuchung fest, dass in 99,4% der befragten schweizer Unternehmen eine Form des Interviews zum Auswahlprozess gehört. Ebenso bringen dies die Forschungsergebnisse von SCHULER ans Licht. Das Einstellungsinterview ist die am meisten verbreitete Personalauswahlmethode nach Auswertung der Bewerbungsunterlagen.34

„Unter einem Interview als Methode der Personalauswahl ist eine Gesprächssituation zwischen zwei oder mehreren Personen - Repräsentanten der auswählenden Organisation einerseits und Stellenbewerber andererseits - zu verstehen, die Gelegenheit zum Austausch bewerbungsrelevanter person-, arbeits- und organisationsbezogener Informationen bietet und damit als Grundlage für Auswahlentscheidungen seitens der Organisation und der Organisationswahl seitens der Bewerber dient.“35

Das Einstellungsinterview muss mehrere Funktionen erfüllen, damit es zu einem Erfolg für das Unternehmen und den Bewerber wird. Tabelle 1 zeigt die Funktionen des Einstellungsinterviews auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Funktionen des Einstellungsinterviews

Quelle: Brake/ Zimmer, 1998, S. 63 f., eigene Darstellung

Grundsätzlich können Interviews mit einem Interviewer, das so genannte Einzelinterview, oder als Panelinterview mit zwei oder mehreren Interviewern durchgeführt werden. Das Einzelinterview wird nach den Erfahrungen von KAHLKE und SCHMIDT sehr häufig eingesetzt. Dabei muss der einzelne Interviewer die Antworten des Bewerbers deuten, den Prozess des Gesprächs steuern, das Ziel im Blick behalten und einen Eindruck von den vielen verbalen und nonverbalen Äußerungen des Bewerbers gewinnen. Im Panelinterview befragen mehrere Interviewer des Unternehmens den Kandidaten und verschaffen sich einen Eindruck von ihm. Sie kommen meist aus der Personal- und der Fachabteilung, in die der potentielle Mitarbeiter eingegliedert werden soll. Das Problem des subjektiven Eindrucks bleibt bei jedem einzelnen Interviewer vorhanden, auch wenn die einzelnen Erfahrungen zur Entscheidungsfindung im Anschluss an das Gespräch ausgetauscht werden können. Zudem verteilen sich die oben genannten Aufgaben auf alle Beteiligten des Gesprächs und eine erhöhte Konzentration auf den Kandidaten ist möglich.

In der Regel sind Panelinterviews zuverlässigere Auswahlinstrumente als das Einzelinterview, da mehr Aspekte des Bewerbers aufgedeckt werden. Außerdem bietet das Panelinterview sowohl für die Personaler als auch für die fachlichen Vorgesetzten die Chance, den Bewerber kennen zu lernen. Im Gegensatz dazu kann bei dem Panelinterview das Zusammenspiel zwischen den Interviewern und dem Bewerber formaler wirken.36

Die verschiedenen Arten des Interviews sind das Telefoninterview, das unstrukturierte, das teilstrukturierte und das strukturierte Vorstellungsgespräch.

Die Teile Small Talk und Vorstellung der Teilnehmer, Selbstpräsentation des Bewerbers, Fragen zu Fähigkeiten und Kompetenzen, Fragen des Bewerbers an das Unternehmen und die Abschlussrunde mit organisatorischen Klärungen sind einzelne Teile des Einstellungsinterviews und werden je nach den Bedürfnissen und den Zielen der Unternehmung verwendet.

Das Telefoninterview ist ein zehn bis zwanzigminütiges angekündigtes oder spontanes Telefongespräch zwischen einem Vertreter des Unternehmens, meist ein Mitarbeiter der Personalabteilung und des Bewerbers. Dabei soll der persönliche Kontakt zum Bewerber hergestellt werden. Daneben klärt das Gespräch Muss-Anforderungen zur Position mit dem Bewerber ab und dient als Grundlage für mögliche Einstellungsinterviews. Die Frage, ob der Kandidat grundsätzlich interessant für das Unternehmen ist, soll nach dem Gespräch beantwortet sein. Zudem überprüft ein überraschender Anruf beim Bewerber seine spontane Antwortfähigkeit.

Darüber hinaus sollen mit dem Telefoninterview Zeit und Arbeitskosten gespart werden, die unnötige Auswahlgespräche mit ungeeigneten Kandidaten verursachen.

Bei dem unstrukturierten Interview sind die Fragen nicht geplant und ein offenes Gespräch zwischen den Personalern und/ oder der Führungskraft des Unternehmens sowie dem Kandidaten entwickelt sich. Das gegenseitige persönliche „Beschnuppern“ sowie ein gegenseitiger Informationsaustausch stehen bei dieser Form im Vordergrund. Zusätzlich nutzt der Personaler oder die Führungskraft die Chance, den Kandidaten über das Unternehmen, die

Anforderungen an die Stelle, die Einsatzgebiete und Weiterentwicklungschancen aufzuklären.37 Für die Vorbereitung und Durchführung des unstrukturierten Interviews bringt der Mitarbeiter des Unternehmens Arbeitszeit auf, die in keinem wirtschaftlichen Verhältnis zur weiter unten aufgeführten geringen Vorhersagekraft steht. Die eingesetzten Arbeitsstunden können für validere Auswahlverfahren genutzt werden.

Bei Bewerbern und Unternehmen ist diese Art des Interviews dennoch gleichermaßen akzeptiert, erfordert eine geringe Kompetenz der Beurteiler und ist in der Durchführung sehr flexibel.

Im Gegensatz dazu ist das unstrukturierte Interview nicht standardisiert, die Bewertungen gründen auf subjektive Eindrücke und die Ergebnisse mehrerer Interviews können nicht erfolgversprechend miteinander verglichen werden. SCHMIDT und HUNTER stellen bei ihren Untersuchungen eine Validität von 0.14 zum späteren Berufserfolg fest.38

Im teilstrukturierten Interview hangelt sich der Interviewer an Bereichen aus dem Anforderungsprofil entlang, die im Rahmen des Gesprächs offen gelegt werden sollen. Der oder die Interviewer planen das teilstrukturierte Interview in groben Zügen, lassen sich aber eine flexible Kontrolle der angesprochenen Bereiche offen.

Das persönliche Kennen lernen des Kandidaten sowie ein gegenseitiger Informationsaustausch im Rahmen der mit dem Interview verfolgten Ziele und dessen Einstellungen und Werte sollen ermittelt werden. Für das teilstrukturierte Interview gilt eine Validität von 0.19 zum späteren beruflichen Erfolg.39

Fragen, die im strukturierten Interview gestellt werden, basieren auf dem Anforderungsprofil und den für die Aufgaben der Stelle erforderlichen Kompetenzen. Außerdem stellen die Interviewer allen Bewerbern in gleicher Art und Weise dieselben Fragen und bewerten diese anhand systematischer und gewichteter Beurteilungskriterien. Diese Merkmale zeichnen viele der Arten des strukturierten Interviews aus. Der Bewerber wird mit einem durchgeplanten Ablauf bis hin zu einzelnen Fragen konfrontiert und durch den Interviewer befragt. Überwiegend werden Informationen eingeholt und die Bewertungen der jeweiligen Kompetenzen berufen sich auf die Notizen, die der oder die Interviewer während dem Gespräch aufgeschrieben haben.40

Als strukturiertes Einstellungsgespräch stellt das Multimodale Interview eine Kombination der drei eignungsdiagnostischen Ansätze dar. Acht Gesprächskomponenten kennzeichnen diese Art des Vorstellungsgesprächs. Die diagnostische Urteilsbildung läuft in fünf der acht Teile ab, die verbleibenden drei Teile geben dem Interview einen natürlichen Gesprächsablauf und informieren den Interviewten über die Anforderungen der zu besetzenden Stelle. Zu Beginn des Gesprächs findet eine informelle Unterhaltung statt, um eine offene Atmosphäre zu schaffen und das Verfahren zu klären. Im Anschluss stellt sich der Bewerber selbst vor und spricht über seine beruflichen und privaten Hintergründe, ebenso wie seine Erwartungen für die Zukunft. Standardisierte Fragen zur Berufs- und Organisationswahl und zum Fachwissen werden danach gestellt. Nun folgt ein offener Gesprächsteil mit Fragen zur Selbstvorstellung und den Unterlagen. Dem biographieorientierten Ansatz trägt der fünfte Teil Rechnung. Der Interviewte wird zu Erfahrungen und Aufgaben aus der Vergangenheit befragt. Dann teilt der Interviewer dem Bewerber ausgewogene Informationen über die Tätigkeit, den Arbeitsplatz und das Unternehmen mit. Der siebte Teil zeichnet sich durch situative Fragen nach kritischen Ereignissen aus. Im Gesprächsabschluss beantwortet der Interviewer die Fragen des Bewerbers und das weitere Vorgehen wird besprochen.41

Die verschiedenen Verfahrensformen strukturierter Interviews erweisen sich gegenüber der freien Gesprächsform als überlegen und offenbaren je nach Höhe des Grads an Sturkurierung eine Validität von bis zu 0.51.42 In BERCHTOLDS Studie geben 71% der Unternehmen an, dass sie eine Strukturierung im Interview vornehmen und mindestens die Hälfte der Fragen vorher festlegen.43 Dies spricht für eine Weiterentwicklung der Interviewverfahren hin zu einer höheren Vorhersagegültigkeit bezüglich des Berufserfolgs.

Das Einstellungsinterview als eignungsdiagnostisches Verfahren genießt eine hohe Wertschätzung, sowohl seitens der Unternehmen als auch seitens der Bewerber. Von beiden Parteien wird das Gespräch als taugliche Methode angesehen, sich ein Bild des Gegenübers zu machen.44

3.3.2.3 Referenzauskünfte

Die aus angelsächsischen Regionen kommenden Referenzauskünfte sind Informationen über einen Bewerber, die vom suchenden Unternehmen bei früheren Vorgesetzen, Ausbildern oder Kollegen eingeholt werden. Das Unternehmen, bei dem sich ein Kandidat beworben hat, will durch Referenzauskünfte Informationen über ihn sammeln. Dies geschieht beispielsweise durch einen telefonischen Anruf bei der letzten Führungskraft des Kandidaten. Außerdem dienen diese Auskünfte zur Absicherung der gewonnenen Informationen aus dem eigenen Auswahlprozess.45

Referenzauskünfte zeichnen sich durch eine Validität von 0.26 bezogen auf den späteren Berufserfolg aus.46 Ebenso dienen sie als hilfreiche Bestätigung der eigenen Einschätzung und werden gerne in der mittleren und höheren Führungsebene eingesetzt.

Die Bewerber nennen häufig Personen als Referenzgeber, die ihnen selbst positiv gegenüber stehen. Zusätzlich ist die Gefahr des „Wohlwollens“ bei der Person, bei der das Unternehmen die Referenzauskünfte einholt, zu beachten. Telefonisches Nachfragen bis zur richtigen Person gestaltet diese Art des biographieorientierten Ansatzes zeitaufwendig.

3.3.2.4 Persönlichkeitstests

Persönlichkeitstests stammen ursprünglich aus der Psychologie und der babylonischen Tradition. Seit den 20er Jahren entwickeln Fachleute Tests für den Einsatz bei der Personalrekrutierung und in Organisationen. In 33,2% der Auswahlprozesse gehört dieses Verfahren des eigenschaftsorientierten Ansatzes zu den eingesetzten Methoden.47

Persönlichkeitstests sind Fragebögen zu Verhaltensweisen und Einschätzungen der eigenen Person. Sie können sowohl schriftlich als auch Computer gestützt durchgeführt werden. Im Anschluss findet eine Auswertung statt und verschiedene Persönlichkeitsmerkmale der Person, die den Test ausgefüllt hat, werden bestimmt.

Eine hohe Vergleichbarkeit der Testergebnisse und einen geringen Aufwand aufgrund der Standardisierung gewährleisten Persönlichkeitstests.

Die Entwicklung der Persönlichkeitstests, welche Tests eingesetzt werden und eine genauere Beschreibung des Persönlichkeitstests Extended DISC® zeigen Kapitel 4 und 5 auf.

3.3.2.5 Das Assessment Center

Ein Assessment Center48 ist ein betriebliches Auswahlverfahren zur bestmöglichen Besetzung einer vakanten Stelle. Der Begriff bedeutet übersetzt „Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum“.49

Bei einem AC werden einige Kandidaten über ein bis mehrere Tage hinweg von Beobachtern bei differenzierten Auswahlverfahren nach verschiedenen Kriterien begutachtet und beurteilt. Wichtig ist hierbei, dass zuerst die Beobachtungen stattfinden und anhand derer eine Beurteilung gefällt wird. Mit einem AC wählt das Unternehmen interne oder externe Fach- und Führungskräfte sowie Nachwuchsführungskräfte der mittleren bis höheren Hierarchiestufen, Vertriebsmitarbeiter und Hoch-/ Fachhochschulabsolventen aus. Außerdem eignet sich das Assessment Center zur Potenzialanalyse50 und zur Feststellung des persönlichen Trainings- und Entwicklungsbedarf eines Mitarbeiters.

An die Kandidaten werden vom durchführenden Unternehmen hohe Anforderungen in den Tagen des ACs gestellt. Personalfachleute, Führungskräfte, Psychologen und geschulte Beobachter prüfen bei den Bewerbern die erforderlichen Kriterien aus dem Anforderungsprofil in Form von Rollenspielen und Simulationsübungen.51

Das AC kann in Form eines Einzel-ACs oder eines Gruppen-ACs stattfinden. Gruppen-ACs kommen häufiger zum Einsatz, da bei ihnen der direkte Vergleich der Kandidaten möglich ist und die Kosten im Vergleich zum Einzel- AC geringer sind.

Als Basis der AC- Konzeption dient das Anforderungsprofil und die zukünftigen Aufgaben der vakanten Stelle. Bei dieser Form des simulationsorientierten Ansatzes legt das durchführende Unternehmen zuerst die Ziele fest, wählt die Beobachter aus und stellt die Übungen zusammen. Seit Beginn der

Verbreitung von Assessment Center Verfahren Ende der 70er Jahre werden häufig Aufgaben gestellt, die künstlich und unrealistisch wie in einer Laboratmosphäre abliefen. Heutzutage durchlaufen die Kandidaten wesentlich realitätsbezogenere Aufgaben wie Postkorbübungen, welche zum Ziel haben, den Kandidaten mit der Erledigung bestimmter Aufgaben in vorgeschriebener Zeit unter Druck zu setzen, Präsentationsübungen, Planspiele, Rollenspiele mit Simulation von Verkaufs-, Streit- oder Kundengespräche und Gruppendiskussionen. Ebenfalls nutzen die Personalfachleute gerne ein strukturiertes Interview zur Ergänzung des AC. Der Methoden-Mix gewährleistet eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Teilnehmer in verschiedenen Situationen zu beobachten, die Personalentscheidungen werden treffsicherer und für die Kandidaten bieten die verschiedenen Methoden einen Einblick in die Anforderungen des Unternehmens. Nach allen Übungen erhalten die Bewerber eine Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen. Sie können sich somit gezielt weiterentwickeln.

Ein AC endet mit der bestmöglichen Entscheidung für das Unternehmen, wenn die Übungen individuell auf die jeweilige Stelle zugeschnitten sind.52

Durch die Simulation verschiedener Aufgaben, die im Berufsleben, anstehen erreicht das AC eine Vorhersagewahrscheinlichkeit für den späteren Berufserfolg von 0.36.53 Durch das „Mehr-Augen-Prinzip“ aufgrund mehrerer Beobachter, den Fehlerausgleich wegen des Methoden-Mix und der Trennung von Beobachtung und Beurteilung weist das AC eine höhere Objektivität als andere Methoden der Personalauswahl auf. Der subjektive Eindruck der einzelnen Beobachter bleibt weiterhin bestehen und soll anhand der Aufzeichnungen im Gespräch nach dem AC relativiert werden. Die Unternehmensvertreter erhalten Informationen zu den überfachlichen Qualifikationen wie Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen des Kandidaten, da er in verschiedenen Situationen über einen längeren Zeitraum gemustert wird. Ebenso sind die Ergebnisse des ACs anhand klarer Kriterien gut miteinander vergleichbar.

Zu den Nachteilen eines Assessment Centers zählt der hohe Zeit-, Finanz- und Ressourcenaufwand und die Produktion einseitiger Erfolgstypen durch die sich selbst erfüllende Prophezeiung54. Dieses Beurteilungsproblem (vgl. Kapitel 4.6) kann bei anderen Auswahlverfahren ebenso zum Tragen kommen und lässt hier vor allem Kandidaten erfolgreich erscheinen, die einem oder mehreren Beobachtern vorher bekannt sind und positiv auffallen. Die Demotivation der Verlierer spielt bei der Auswahl interner Kandidaten zusätzlich eine negative Rolle. Die Konzeption eines maßgeschneiderten ACs benötigt eine hohe Kompetenz der Verantwortlichen.

Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass immer mehr Variationen des ACs zum Vorschein kommen. So werden nicht nur bei externen Stellenbesetzungen ACs eingesetzt, sondern auch interne ACs zum gezielten Aufbau der Mitarbeiter durchgeführt. Das Einzel-AC findet häufig in den obersten Führungspositionen statt. Zur Kontrolle von Fortbildungsmaßnahmen verwenden Unternehmen immer öfter ein Evaluations-AC. Des weiteren werden Online-Acs und andere internetbasierte Auswahlverfahren im Zuge der Globalisierung immer beliebter, da die Kandidaten von verschiedenen Teilen der Welt gleichzeitig getestet werden können.

3.3.2.6 Die Arbeitsprobe

Bei Arbeitsproben beobachten Vertreter des Unternehmens den Kandidaten bei einer Stichprobe des erfolgsrelevanten beruflichen Verhaltens und beurteilen ihn anhand der gezeigten Leistung. Die Art und der Charakter einer Arbeitsprobe wird durch den untersuchten Berufszweig und der analysierten Hierarchiestufe geprägt.55 Dieser simulationsorientierte Ansatz ist sehr spezifisch auf die berufsrelevanten Fähigkeiten zugeschnitten und zeigt das Verhalten in beruflichen Situationen. Von dem Gezeigten wird auf das zukünftige Verhalten des Kandidaten geschlossen, weshalb die Arbeitsprobe einen hohen Informationsgehalt über den Bewerber liefert.

Arbeitsproben weisen eine hohe Validität für den späteren Berufserfolg auf. Aus der Übersicht von Schmidt und Hunter lässt sich erkennen, dass für Arbeitsproben eine korrigierte kriteriumsbezogene Validität von 0.54 gilt.56

[...]


1 Carrad, 1949, S.90

2 Goldberg, 1993, zit. nach Weinert, 1998, S.103 f.

3 Zu einem Personalauswahlprozess gehören alle Aufgaben (Stellenausschreibung, Vorauswahl und Endauswahl), die zur Selektion des optimalen Kandidaten notwendig sind.

4 Vgl. Der Große Brockhaus, 2003, Seite 934

5 Vgl. www.monster.de, 2007-01-08

6 Vgl. Der Große Brockhaus, 2003, Seite 237

7 Vgl. Dichtl/ Issing, Großes Wirtschaftslexikon, 1987, Seite 409

8 Vgl. www.jobware.de, 2007-01-08

9 Vgl. Jung, 2006, S. 134

10 Vgl. Statistisches Bundesamt, Tabelle offene Stellen

11 Vgl. Brake/ Zimmer, 1998, S. 15 f.

12 Vgl. Jung, 2006, S. 113 ff.

13 Vgl. Pepels, 2002, S. 24

14 Vgl. Hentze/ Kammel, 2001, S. 193 ff.

15 Vgl. Jung, 2006, S. 118

16 Vgl. Brake/ Zimmer, 1998, S. 15 f.

17 Vgl. BetrVG, §§ 93, 94 und 95

18 Vgl. Jung, 2006, S. 151 f.

19 Vgl. Moser/ Zempel, 2006, S. 78 ff.

20 auch Head Hunting oder Executiv Search genannt

21 Vgl. Brake/ Zimmer, 1998, S. 15 f.

22 Vgl. Brake/ Zimmer, 1998, S. 15 f.

23 Vgl. BetrVG, §§ 5 Abs. 3, 99 Abs. 1

24 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S. 17

25 Vgl. Schuler/ Höft, 2006, S. 97

26 Höft, 2006, S. 763

27 Vgl. Schuler/ Höft, 2006, S. 97 ff.

28 Vgl. Berchtold, 2005

29 Vgl. Schuler, 2003, S. 160 ff.

30 Vgl. Lorenz/ Rohrschneider, 2002, S. 72

31 Vgl. Schuler, 2003, S. 160 ff.

32 Vgl. Brake/ Zimmer, 1998, S. 55

33 Vgl. Schuler, 2003, S. 160

34 Vgl. Schuler, 2003, S. 163 f.

35 Schuler/ Marcus, 2006, S. 209

36 Vgl. Kahlke/ Schmidt, 2004, S. 91 f.

37 Vgl. Kahlke/ Schmidt, 2004, S. 90 f.

38 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S. 23

39 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S. 23

40 Vgl. Kahlke/ Schmidt, 2004, S. 90 f.

41 Vgl. Schuler/ Marcus, 2006, S. 217 f.

42 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S.23

43 Vgl. Berchtold, 2005

44 Vgl. Schuler/ Marcus, 2006, S. 210

45 Vgl. Lorenz/ Rohrschneider, 2002, S. 99

46 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S. 23

47 Vgl. Berchtold, 2005

48 aus dem Englischen „to assess“ - einschätzen, den Wert feststellen

49 Vgl. Lorenz/ Rohrschneider, 2002, S. 156

50 „Die Potenzialanalyse bezeichnet die strukturierte Untersuchung auf das Vorhandensein von bestimmten Eigenschaften und Fähigkeiten, die häufig in einem Assessment Center durchgeführt wird. Sie ist direkt mit einer Karriereentscheidung verknüpft und es wird besonderer Wert auf Förderungsbezogenes Feedback gelegt.“ (Höft/ Funke, 2006, S. 162)

51 Vgl. Lorenz/ Rohrschneider, 2002, S. 156 ff.

52 Vgl. Brake/ Zimmer, 1998, S. 96 ff.

53 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S. 23

54 „Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung ist eine Annahme oder Voraussage, die rein aus der Tatsache heraus, dass sie gemacht wurde, das angenommene, erwartete oder vorhergesagte Ereignis zur Wirklichkeit werden lässt und so ihre eigene 'Richtigkeit' bestätigt." (Paul Watzlawick)

55 Vgl. Höft/ Funke, 2006, S. 148

56 Vgl. Schmidt/ Hunter, 1998, S. 23

Ende der Leseprobe aus 187 Seiten

Details

Titel
Der Nutzen von Persönlichkeitstests für die Personalauswahl
Untertitel
Vergleich von Personalauswahlprozessen ohne Persönlichkeitstests und Prozessen mit dem Persönlichkeitstest Extended DISC
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
187
Katalognummer
V85435
ISBN (eBook)
9783638013284
Dateigröße
3569 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nutzen, Persönlichkeitstests, Personalauswahl
Arbeit zitieren
Manuel Fischer (Autor), 2007, Der Nutzen von Persönlichkeitstests für die Personalauswahl , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85435

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