Globaler Wandel bedeutet vielfältigere, vergleichbarere Waren, Dienstleistungen und Technologien. Unternehmen sind gezwungen immer schneller, flexibler und spezialisierter am Markt zu agieren. Diese Neuerungs- und Änderungsvorhaben vollziehen sich häufig in Projekten, welche kaum sukzessive abgewickelt sondern meistens simultan durchgeführt werden. Projektmanagement entwickelt sich vom Managementinstrument immer mehr zur Management-Konzeption, da sich aktuell sowohl ganze Unternehmensbereiche als auch komplette Unternehmungen projektbasiert organisieren. Die Gesamtheit aller unternehmerischen Projekte muss – setzt man wirtschaftliche Denk- und Handlungsweisen voraus – sorgfältig geplant, gesteuert und kontrolliert werden.
Verhält sich das Projektportfolio strategiekonform und welchen Beitrag leistet es zur Erreichung der Unternehmensziele? Welche Wechselbeziehungen bestehen zwischen einzelnen Projekten und wie können diese zum unternehmerischen Vorteil genutzt werden? Ist die Projektlandschaft optimal ausgestaltet oder existieren vielleicht Projekte deren ursprüngliche Zielsetzung inzwischen antiquiert ist und ihren Ressourcenverzehr nicht mehr rechtfertigt?
Diese Fragen verdeutlichen, dass es unzureichend wäre sich darauf zu beschränken, jedes Projekt als alleinstehende Einheit zu betrachten. Besteht das Projektportfolio aus Einzelprojekten die, für sich genommen, optimal auf Unternehmensstrategien abgestimmt sind, kann man dennoch nicht vom Optimum sprechen, solange eventuelle Korrelationen nicht in die Betrachtung mit einbezogen wurden. Zeitgleich durchzuführende Projekte behindern sich möglicherweise gegenseitig, wenn sie für ihre Zielerreichung auf dieselben
Betriebsmittel angewiesen sind. Andererseits verzichten Projekte die in verschiedenen Zeiträumen geplant sind, auf mögliche Synergieeffekte die im Falle der parallelen Durchführung auftreten könnten.
Gliederung
1. Einleitung
1.1. Relevanz
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
2. Begriffsklärung
2.1. Projekt
2.2. Projektportfolio-Management
2.3. Multiprojektmanagement
3. Instrumente des Multiprojektmanagements
3.1. Mehrwert des Multiprojektmanagements
3.2. Klassifizierung von Projekten
3.3. Bewertung und Priorisierung von Projekten innerhalb des Portfolios
3.3.1. Die richtigen Projekte zur richtigen Zeit
3.3.2. Strategiekonformität
3.3.3. Wirtschaftlicher Nutzen
3.3.4. Produktinnovationsprojekte
3.4. Budget- und Ressourcenplanung
3.5. Risikoanalyse und –bewertung
3.6. Kosten-Nutzen-Rechnung für das Projektportfolio
3.6.1. Monetäre Nutzenkriterien
3.6.2. Nicht-monetäre Nutzenkriterien
3.7. Berichtswesen im Multiprojektmanagement
4. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, einen Überblick über den aktuellen Themenbereich des Multiprojektmanagements zu vermitteln und Ansätze zur Planung sowie Steuerung von multiplen Projekten im Rahmen des Projektportfolio-Managements aufzuzeigen, um Erfolgsfaktoren für eine funktionale Projektlandschaft zu identifizieren.
- Grundlegende Begriffsbestimmungen von Projekt, Projektportfolio-Management und Multiprojektmanagement
- Klassifizierung und Priorisierung von Projekten mittels quantitativer und qualitativer Verfahren
- Methoden der Strategiekonformitätsprüfung und Wirtschaftlichkeitsberechnung
- Strategien zur Ressourcenallokation und zum Risikomanagement in Projektportfolios
- Anforderungen an ein effektives Berichtswesen im Multiprojektumfeld
Auszug aus dem Buch
3.4 Budget- und Ressourcenplanung
Eine längerfristige Kapazitätsplanung gehört zu den fundamentalen Aufgaben des Projektportfolio-Managements. Die dynamische, zukunftsgerichtete Ressourcenplanung kann potenziellen Engpässen entgegenwirken und dadurch Abhängigkeiten von externen Ressourcen vermeiden.
Um die finanziellen Grenzen des Projektportfolios zu bestimmen, müssen für alle laufenden Projekte die Ist- und Sollkosten ermittelt werden. Zur Gewährleistung eines möglichst realistischen Projektbudgets, das den tatsächlichen finanziellen Aufwand widerspiegelt, müssen wenigstens die Verrechnungspreise für interne Mitarbeiter, Sachkosten für Hardware, Reisen, Maschinen, etc., sowie die Kosten für externe Berater in die Kalkulationen mit einbezogen werden. Lomnitz (2001) bemängelt, dass die Kosten für interne Projektmitarbeiter, die häufig den größten Kostenfaktor darstellen, in der Praxis zu selten für einzelne Projekte erfasst werden und somit keine Berücksichtigung in der Budgetplanung finden.
Die projektübergreifende Ressourcenplanung ergibt sich allerdings nicht einfach aus der Zusammenfassung der Projekt-Einzelinformationen. Die Planung der Einzel-Projektmanager geht in der Regel von unbegrenzten Mitteln aus. Die Anforderungen anderer Projekte sowie die unternehmensweit verfügbaren Ressourcen sind meist nicht bekannt. Darüber hinaus wäre die Erfassung, Auswertung und Aktualisierung äußerst unpraktikabel.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung erläutert die zunehmende Relevanz projektbasierter Organisationsformen im globalen Wandel und definiert die Zielsetzung, Instrumente für eine effiziente Steuerung von Projektportfolios zu analysieren.
2. Begriffsklärung: Dieses Kapitel liefert ein einheitliches Begriffsverständnis für die zentralen Termini Projekt, Projektportfolio-Management und Multiprojektmanagement und grenzt diese voneinander ab.
3. Instrumente des Multiprojektmanagements: Der Hauptteil untersucht verschiedene Managementinstrumente zur Klassifizierung, Bewertung, Priorisierung, Ressourcenplanung und Risikobewertung von Projekten innerhalb eines Portfolios.
4. Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst zusammen, dass der Erfolg eines Multiprojektmanagements weniger von der Methodik als vielmehr von der methodischen Kompetenz, Datenqualität, Kommunikation und Ressourceneffizienz abhängt.
Schlüsselwörter
Multiprojektmanagement, Projektportfolio-Management, Projektbewertung, Ressourcenplanung, Strategiekonformität, Risikomanagement, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Berichtswesen, Projektpriorisierung, Unternehmenserfolg, Kapazitätsplanung, Synergieeffekte, Projektlandschaft, Methodenkompetenz, Projektcontrolling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den Instrumenten, Vorteilen und Problemen des Multiprojektmanagements im betriebswirtschaftlichen Kontext.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten zählen die Priorisierung von Projekten, die Ressourcen- und Budgetplanung sowie die Risikobewertung und Kosten-Nutzen-Analyse innerhalb eines Projektportfolios.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, dem Leser die Konzepte des Multiprojektmanagements nahezubringen und relevante Erfolgsfaktoren für ein funktionales Portfoliomanagement aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine Literaturrecherche durch, um theoretische Konzepte und Instrumente zusammenzuführen und diese durch Praxisbeispiele und grafische Portfoliodarstellungen zu veranschaulichen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Instrumente zur Projektsteuerung, von der Einteilung in Muss-, Soll- und Kann-Projekte bis hin zum Berichtswesen und der Wirtschaftlichkeitsberechnung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Multiprojektmanagement, Projektportfolio-Management, Strategiekonformität und Ressourcenplanung.
Warum ist eine Unterscheidung in Muss-, Soll- und Kann-Projekte notwendig?
Da Ressourcen begrenzt sind, dient diese Differenzierung der Unternehmensleitung als erste Entscheidungsgrundlage, um existenziell wichtige Projekte vorrangig zu behandeln.
Welche Rolle spielt das Berichtswesen?
Das Berichtswesen bildet das organisatorische Gerüst, um alle beteiligten Stellen termingerecht mit Informationen über den Zustand der Projekte und deren Abhängigkeiten zu versorgen.
- Quote paper
- Christian Schulz (Author), 2006, Steuerungsinstrumente, Vorteile und Probleme eines Multiprojektmanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85501