Unternehmungssteuerung mit Centerkonzeptionen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2001

28 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziele der Center-Konzeption
2.1. Center-Konzeptionen als Koordinationssysteme
2.2. Center-Konzeptionen als Anreiz- und Motivationssysteme
2.3. Center-Konzeptionen als Mittel zur Ergebnisverbesserung

3. Arten der Center-Organisationen
3.1. Expense-Center
3.2. Cost- und Revenue-Center
3.3. Profit-Center
3.4. Investment-Center

4. Einsatzmöglichkeiten bei unterschiedlichen Organisationsstrukturen

5. Nachteile der Center-Konzeptionen

6. Eignung zur Unternehmungssteuerung

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Idee der Center-Konzepte ist nicht so neu, wie das Schlagwort Profit-Center vermuten läßt. Schon um 1900 stellte Wilhelm von Siemens fest, daß „unsere Gesellschaft ... aus einer Anzahl von Fabriken und Unternehmungen zusammengesetzt ist, welche ... auch in ganz selbständiger Form existieren könnten“[1]. In den 20er Jahren realisierte Thomas Batà in der ČSSR die Idee der Betriebsführung auf der Basis der Selbstverantwortung.[2] Die Unternehmungen DuPont und General Motors gelten in der Literatur als die Vorreiter der Profit-Center-Organisation. Sie führten 1921 bzw. 1924 eine divisionalisierte Organisationsstruktur ein. Bis zum Zweiten Weltkrieg verwirklichten weitere Unternehmungen, wie Union Carbon and Carbide, International Harvester in den USA oder AEG in Deutschland die Profit-Center-Organisation.[3]

Die Center-Organisationen konnten sich aber erst in den 60er Jahren in den USA und in den 70er Jahren auch in Europa durchsetzen. In vielen Groß- aber auch mittelständischen Unternehmungen mit einem diversifizierten Leistungsangebot wurde das Center-Konzept umgesetzt. Jedoch erfolgte dies meist in angepaßter Form, da die engen Voraussetzungen wie freier Beschaffungsmarkt, rechnerische Selbständigkeit oder operationelle Selbständigkeit nur auf wenige Fälle zutraf.[4]

Die theoretischen Grundlagen des Profit-Center-Konzeptes werden in der pretialen Wirtschaftslenkung nach Eugen Schmalenbach gesehen. Er unterbreitet den Vorschlag, „besonders in größeren Betrieben den Beamtensinn zu ersetzen durch den Unternehmersinn“.[5] Ziel war die Übertragung der marktwirtschaftlichen Ordnungsprinzipien von der volks- auf die betriebswirtschaftliche Ebene. Durch die großen Handlungsfreiheiten der Unterabteilungen soll ein sich weitgehend selbst regelndes System entstehen. Hierdurch kann die Gesamteffizienz erheblich gesteigert werden. Weiterhin soll ein Preis für jede Funktion festgelegt werden, der von der empfangenen Stelle bezahlt werden soll. Über den Preismechanismus kann somit ein Optimum für die Gesamtunternehmung erreicht werden.[6]

Die erste Welle der Divisionalisierung und die Einführung von Profit-Centern in den 60er und 70er Jahren führte auch in der Literatur zu einer weiteren Auseinandersetzung mit diesem Thema. Autoren wie Friedrich Wille[7], Wolf-Dieter Menz[8] oder Martin K. Welge[9] prägten in Deutschland den Begriff des Profit-Centers. In den 80er und 90er Jahren erschienen vor allem empirische und theoretische Beiträge mit Schwerpunkt der Darstellung von Teilproblemen der Profit-Center-Konzeption.[10]

Hinsichtlich des Begriffs Center besteht in der Literatur keine Einigkeit. Unterschiedliche Ansichten gibt es vor allem zur optimalen Größe, optimalen Besetzung, Führung, Steuerung und Ausgestaltung, sowie der wirtschaftlichen und rechtlichen Stellung des Centers. Einheitlich wird dagegen ein Center als eine organisatorische Teileinheit der Unternehmung definiert. Der Begriff Center impliziert eine gewisse Autonomie, die mit einer eigenen Sprache, Identität und Rationalität verbunden sein kann.[11] Des weiteren ist eine Ergebnisverantwortlichkeit unerlässlich.

Nach Wille[12] werden alle Arbeitskräfte zu einem Profit-Center zusammengefaßt, die zur Erledigung der Vertriebs- bzw. Betriebsaufgaben notwendig sind. Die Lenkung der Unternehmensbereiche erfolgt über Marktpreise. Voraussetzungen dafür sind:

1. es werden nur Güter verbraucht und geliefert, die auch auf dem Markt erhältlich sind und somit Marktpreise vorhanden sind
2. diese Marktpreise werden für die Erfolgrechnung zu Grunde gelegt
3. den Eigenbedarf der Unternehmung übersteigende Produktion kann auf dem Absatzmarkt veräußert werden.

Wolf-Dieter Menz[13] unterscheidet die funktionale von der divisionalen Profit-Center­Konzeption. Bei der funktionalen Profit-Center-Organisation erhalten die Träger der einzelnen Teilfunktionen Gewinnverantwortung. Das divisionale Profit-Center ist dadurch gekennzeichnet, daß innerhalb des Centers mehrere Funktionen übernommen werden. Als wesentliches Instrument zur Führung werden Verrechnungspreise herausgestellt.

Zu untersuchen ist in dieser Arbeit die Eignung von Center-Organisationen zu Steuerung der Unternehmung. Unter Steuerung versteht man „Anweisungen an ein Systemelement, auftretende Störungen unmittelbar zu begegnen.“[14]. Dabei sind unter Störungen Änderungen von Eingangsgrößen zu verstehen. Es existieren 2 Arten der Steuerung: Typ A eliminiert die Störung, während Typ B sie durch Gegenmaßnahmen kompensiert. „Die Steuerung soll gewährleisten, daß die Aufgaben in der geplanten Weise durchgeführt werden. Sie muß deshalb beim Auftreten von Störungen entsprechend reagieren.“[15]

Welge unterscheidet zusätzlich zwischen zentralistisch, direkter und technokratisch, bürokratischer, indirekter Steuerung[16].

Zentralistische Steuerung ist eine „Koordination durch persönliche Anweisung in einer Struktur, die durch hohe Entscheidungszentralisation mit geringer Hierarchisierung sowie einem niedrigen Grad an Standardisierung, Formalisierung und Spezialisierung gekennzeichnet ist.“[17] Dadurch kann der Bedarf an schriftlichen Verhaltens- und Verfahrensregeln gering gehalten werden sowie das Ausmaß der Hierarchisierung begrenzt werden.

Technokratische Steuerung bedeutet „Koordination durch für verbindlich erklärte und allgemein akzeptierte Verhaltensregeln und Vorschriften, die relativ enge Aufgabeninhalte spezifizieren, Entscheidungskompetenzen sowie die Art und Weise der Aufgabenerfüllung ... genau festlegen und eine stärkere Delegation von Entscheidungskompetenzen erlauben,...“[18]. Das Delegationsrisiko der Leitungsspitze wird durch die vorgegebenen Regelungen für die Aufgabenerfüllung der nachgelagerten Stellen begrenzt und deren regelkonformes Verhalten leichter kontrollierbar. Der Vorteil liegt in der Minderung des Dezentralisationsrisikos, wodurch eine stärkere Dezentralisation der Entscheidungen vorgenommen werden kann.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Center-Konzeptionen darzustellen und auf ihr Eignung zur Unternehmungssteuerung zu untersuchen. Es läßt sich vermuten, daß die verschiedenen Arten des Centers unterschiedlich gut zur Steuerung von Unternehmungen geeignet sind.

Um dies zu erörtern, werden in dieser Arbeit zunächst die grundsätzlichen Ziele der Center-Konzeption erläutern. Im Anschluß werden die Grundformen der Center­Konzeptionen analysiert, gegeneinander abgegrenzt und die Einsatzmöglichkeiten des Konzeptes innerhalb der unterschiedlichen Organisationsformen aufgezeigt. Danach sollen Vor- und Nachteile des Konzeptes aufgezeigt und untersucht werden. Zum Schluß wird die Eignung der verschiedenartigen Konzepte zur Unternehmungssteuerung diskutiert.

2. Ziele der Center-Konzeptionen

2.1. Center-Konzeptionen als Koordinationssystem

Die Center-Konzeptionen wurden als Reaktion auf zunehmendes Wachstum, Diversifikation, Internationalisierung sowie dadurch entstehende Komplexität und Heterogenität eingeführt.[19] Durch die Segmentierung in dezentrale Einheiten soll die Unternehmung an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gewinnen. Das hat jedoch auch einen Koordinationsbedarf der dezentralen Teilbereiche zur Folge.

Nach Frese ist unter Koordination „die Ausrichtung von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel“[20] zu verstehen. Dabei sind zwei unterschiedlich weite Begriffsauffassungen zu unterscheiden:

1. Koordinationsmaßnahmen zur Abstimmung der arbeitsteilig bearbeiteten Teilauf­gaben in bezug auf die Erreichung der Gesamtaufgabe

2. Koordination auch durch Differenzierungsmaßnahmen[21]

Koordinationsmaßnahmen beinhalten einerseits die Formulierung von Entscheidungs­kompetenzen und andererseits die Festlegung von Kommunikationsbeziehungen. Die Entscheidungsdimension bezieht sich auf die Vorgehensweise bei der Zerlegung eines Entscheidungskomplexes in eine Hierarchie von Teilentscheidungen. Die Kommunika­tionsdimension betrifft die Regelung des Informationsaustausches zwischen den Teileinheiten.[22]

Der entstehende Koordinationsbedarf bei Dezentralisation kann nach Coenenberg mit expliziten und impliziten Verhaltensnormen begegnet werden.[23] Die Idee der Saldoverantwortung entspricht einer impliziten Verhaltensnorm, nämlich der Maximierung des Gewinns oder einer Rendite. Dabei entfaltet die Verhaltensnorm ihre Koordinationskraft gerade dort am stärksten, wo die Dezentralisation am weitesten voran getrieben wurde.[24]

Außerdem führt die Profit- und Investment-Center-Organisation zu einer Erleichterung der Planungs- und Kontrollprozesse sowie der Schwachstellenanalyse und trägt so zur Bewältigung von Komplexität und Heterogenität bei.[25] Diese Aussage muß gegenüber dem Cost- und dem Expense-Center relativiert werden, da hier die Planungsprozesse in der Regel durch zentrale Einheiten vorgenommen werden und somit keine Erleichterung eintritt. Aber auch die Entlastung von Planungs- und Kontrollprozessen in Profit-Centern ist umstritten durch die hohe Zahl von Abstimmungen zwischen den Bereichen. Häufig erfordern die zahlreichen Abgleichungsprozesse sogar ein umfangreicheres Planungssystem.[26]

2.2. Center-Konzeptionen als Anreiz- und Motivationssystem

Anreizsysteme sollen Mitarbeiter zu Verhaltensweisen motivieren, die von der Unternehmung unmittelbar erwünscht sind und der Erreichung der Unternehmungsziele dienen sollen. Dabei sind grundlegend Transformations- und Transaktionsmaßnahmen zu unterscheiden. Unter Transformationsmaßnahmen sind gesamtzielkonforme Motivationen der Mitarbeiter durch Internalisierung der grundlegenden Werte und Normen der Unternehmung zu verstehen.[27] Individuelle und unternehmerische Ziele werden in Einklang gebracht. Bei Transaktionsmaßnahmen dagegen gewährt die Unternehmung den Mitarbeitern Anreize im Austausch für hohe Arbeitsleistungen. Solche können monetäre und nicht-monetäre Belohnung, Planerfüllung, Markterfolg oder Prämien im Sinne von proportionalen Variationen der Anreize in Abhängigkeit vom jeweiligen Zielereichungsgrad sein.[28]

Anreizsysteme lassen sich nach markt- und planorientierten Systemen unterscheiden. Bei planorientierter Gestaltungsweise orientiert sich die Gewährung von Anreizen an der Differenz zwischen den Plan- und Budgetvorgaben und den tatsächlich realisierten Größen. Marktorientierte Anreizsysteme basieren dagegen auf dem Vergleich des Markterfolgspotentials mit dem tatsächlich realisierten Markterfolg.

Zu den marktorientierten Anreizsystemen gehören des Profit- und das Investment-Center. Der Organisationseinheit wird ein relativ autonomer Spielraum für Entscheidungen über Mitteleinsatz zur Zielerreichung gegeben. Die Einheit weist einen gesonderten Erfolg aus. Dabei ist nochmals auf die zwei Bedingungen zu verweisen, die für eine erfolgreiche Einführung erfüllt sein müssen:

1. Es muß ein unmittelbarer Marktzugang vorhanden sein, um einen direkte Zurechnung des Erfolgs zu ermöglichen.
2. Es muß Entscheidungsautonomie herrschen, d.h. der Bereichsleiter muß alle Faktoren mit Einfluß auf der Erfolg eigenverantwortlich kontrollieren und verändern können.

Sind die genannten Bedingungen nicht erfüllt, müssen künstliche Wege geschaffen werden, um eine Autonomieillusion zu erzeugen. Zu nennen ist hier das Instrumentarium der Verrechnungspreise. „Angesichts der dabei entstehenden komplexen Verrechnungspreissysteme muß allerdings angezweifelt werden, daß die Profit-Center­Leiter gemäß der Vorstellung vom 'Unternehmer in Unternehmen' handeln.“[29]

Zur Bestimmung der Motivationseffizienz führt Frese drei wesentliche Kriterien ein:

1. das Kriterium der Eigenverantwortung
2. das Kriterium der Überschaubarkeit
3. das Kriterium des Marktdrucks[30]

Danach führt eine betonte Delegation von Entscheidungen und Verantwortung für diese zu einer höheren Motivation. Gleichzeitig wird durch den Verzicht auf restriktive Vorgaben rasches und eigenverantwortliches Handeln gefördert. Daraus soll eine stärke Identifikation mit der Gesamtunternehmung, ein stärkeres Verantwortungs- und Gewinnbewußtsein, sowie ein unternehmerisches Denken und Handeln resultieren.

Die Schaffung möglichst abgeschlossener Aufgabenkomplexe, die durch kleinere Einheiten realisiert werden, wirkt zusätzlich tendenziell motivierend. Gründe hierfür liegen in der Identifikation mit dem Objekt oder der Aufgabe und die Gruppenkohäsion sowie in der vereinfachten Kommunikation. Der Kern liegt aber in der vollkommenen Zurechenbarkeit von Ergebnissen zu organisatorischen Einheiten, welche bessere Anreizwirkungen schafft.

Das Kriterium des Marktdrucks besagt, daß unternehmungszielkonformes Verhalten besonders dann zu erwarten ist, wenn möglichst viele Aktivitäten unmittelbar mit marktlichen Alternativen konfrontiert werden. Letztlich soll den Mitarbeitern bewußt werden, daß es Alternativen gibt, die den Bestand der Unternehmung und der Arbeitsplätze gefährden.[31]

Nach Freses Kriterien müssen Profit- und Investment-Center als gut geeignete Anreiz- und Motivationssysteme angesehen werden. Die Bereichsleiter können absolut autonom ihre Entscheidungen hinsichtlich des operationalen Geschäfts treffen. Ein Ergebnisausweis ist vorgesehenes Instrument der Berichterstattung an die Unternehmungsleitung. Die Einheiten müssen volle Verantwortung für die erzielten Ergebnisse übernehmen. Am weitesten realisiert wird eine Entscheidungsautonomie aber nur bei produktorientierten Strukturen. Bei marktorientierten Organisationen sind gewisse Einschränkungen vorhanden. Die stärksten Einschränkungen bestehen bei funktionalen Organisationen.[32]

Die Überschaubarkeit der Einheiten läßt sich nicht ohne weiteres beurteilen. In der Regel ist aber von eine guten Übersichtlichkeit auszugehen, da Interdependenzen zu anderen Profit-Centern nicht bestehen.

Der Marktdruck wird durch Eigenverantwortlichkeit auf dem Absatzmarkt erreicht. Dieser ist zumindest prinzipiell für alle Teilbereiche bei produkt- und marktorientierten Strukturen gegeben. Bei funktionalen Organisationen hingegen muß dieser durch Verrechnungspreise simuliert werden.[33]

Differenzierter ist die Motivationseffizienz bei Expense-, Cost- und Revenue-Center zu betrachten. Die Eigenverantwortung ist beschränkt auf Ausgaben, Kosten oder Erträge. Die Entscheidungsautonomie ist somit stark eingegrenzt. Auch die Überschaubarkeit ist durch die Verflechtungen mit anderen Leistungsbereichen geringer zu bewerten. Ein Marktdruck fehlt in der Regel völlig. Dies läßt sich auch durch das Prinzip der Verrechnungspreise nicht vollständig korrigieren.

Allerdings sind auch negative Auswirkungen der Center-Organisation auf die Mitarbeitermotivation zu nennen. „Angesichts der ganz offensichtlich unvermeidbaren Interessengegensätze der Beteiligten sind Ressort- und Spartenegoismus, Konkurrenzdenken und eine Neigung zu innerbetrieblichen Streit sicher zu erwarten.“[34] Auch die erhoffte Identifikation mit der Gesamtunternehmung konnte empirisch nicht nachgewiesen werden. Häufig war nur eine Identifikation mit der Abteilung festzustellen.[35]

[...]


[1] Siebenbrock, H.: Abteilungen mit Unternehmersinn im Handel, Frankfurt/Main, Peter Lang, 1990, S.32

[2] Vgl. Flückiger, K.: Das Profit-Center - Leitungsorganisatorische und kostenrechnerische Aspekte, Diss., Universität Bonn, 1975, S. 7

[3] Vgl. Siebenbrock, H.: a.a.O S.35

[4] Vgl. Bechmann-Malioukova, I.: Flexibilisierung von Organisationen als Projekt des fundamentalen Wandels, Diss. Universität Sankt-Gallen, 1998, S.122

[5] Vgl. Schmalenbach, E. Pretiale Wirtschaftslenkung, Band 2, Pretiale Lenkung des Betriebes, Bremen-Horn 1948 S.5 zitiert nach Siebenbrock , H.: a.a.O S. 17

[6] Bechmann-Malioukova, I.: a:a.O., S.121

[7] Vgl. Wille, F.: Management mit Profit-Centers, 2.Auflage, München, 1973

[8] Vgl. Menz, W.-D.: Die Profit-Center Konzeption, Diss. Bern, 1973

[9] Vgl. Welge, M.K.: Organisationstheoretische Analyse des Profit-Center-Konzepts, Diss Universität Köln, 1972

[10] Vgl. Bechmann-Malioukova, I: a.a.O. S.123

[11] Vgl. ebenda S.124

[12] Vgl. Wille, F.: a.a.O. S.21f

[13] Vgl. Menz, W.-D.: a.a.O., S.27f

[14] Dichtl. E., Issing, O.: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Band 2, 2. Auflage, C. H. Beck, Franz Vahlen, München, 1993 S.2008

[15] REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V., Methodenlehre der Betriebsorganisation - Planung und Steuerung Teil 1, Carl Hauser, München, 1993, S. 39

[16] Vgl. Welge, M. K.: Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart, Poeschel, 1987, S. 178ff

[17] ebenda S. 177

[18] ebenda S. 178

[19] Wolf, M.: Erfahrungen mit der Profit-Center-Organisation, Frankfurt/Main, Bern, New-York, Peter Lang, 1985, S. 33

[20] Frese, E., Grundlagen der Organisation, Wiesbaden, Gabler, 1995, S 13

[21] Vgl. ebenda S. 14

[22] Vgl. ebenda S. 14

[23] Coenenberg, A.G.: Verrechnungspreise zur Steuerung divisionalisierter Unternehmen in: WiSt, 2 (1973) 8/9, S. 373

[24] Vgl. Wolf, M. a.a.O. S. 34

[25] Wolf, M.: a.a.O. S.34

[26] Vgl. ebenda S. 36

[27] Vgl. Frese, E.: Grundlagen, S. 20

[28] Vgl. ebenda S. 22

[29] Frese, E.: Grunglagen, S. 23

[30] ebenda S. 308

[31] ebenda S. 310

[32] Vgl. Frese, E.: Das Profit-Center-Konzept im Spannungsfeld von Organisation und Rechnungswesen, in: Ahlert, D., Franz, K.-P., Göppl, H.: Finanz- und Rechnungswesen als Führungsinstrument, Wiesbaden, Gabler, 1990 S. 150

[33] Vgl. ebenda S. 149

[34] Wolf, M.: a.a.O., S. 39

[35] Vgl. ebenda S. 41

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Unternehmungssteuerung mit Centerkonzeptionen
Hochschule
Universität Rostock  (Institut für Betriebswirtschaftslehre)
Veranstaltung
Hauptseminar ABWL Organisation und Personalwirtschaft
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
28
Katalognummer
V8588
ISBN (eBook)
9783638155212
Dateigröße
591 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Profit-Center, Organisation, Investment-Center
Arbeit zitieren
Christian Kuntze (Autor), 2001, Unternehmungssteuerung mit Centerkonzeptionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8588

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