Beschwerdemanagement - Ein Instrument der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Beschwerden und Kundenunzufriedenheit
2.1 Beschwerde und Reklamation
2.2 Kundenunzufriedenheit als Grundlage von Beschwerden

3 Beschwerdemanagement
3.1 Einordnung und Bedeutung
3.2 Ziele des Beschwerdemanagements
3.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements
3.3.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess
3.3.2 Indirekter Beschwerdemanagementprozess

4 Studie zum Thema Beschwerdemanagement

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsalternativen bei Unzufriedenheit

Abbildung 2: Global- und Beschwerdezufriedenheit der Kunden

Abbildung 3: Beschwerdemanagementprozess im Überblick

Abbildung 4: Verbreitung des Beschwerdemanagements (n=216)

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Kaum ein Unternehmen hört Beschwerden gern, denn sie sind unangenehm und erzeugen einen Rechtfertigungsdruck. Beschwerden deuten schließlich darauf hin, dass Kunden eine andere Erwartungshaltung an den Anbieter stellen, als sie tatsächlich von dem Unternehmen gelebt wird. Selbstverständlich können Beschwerden ignoriert werden, mit der Folge, dass die Ursachen nicht beseitigt und weiter Unzufriedenheit und Kosten produziert werden. Beschwerden können allerdings auch als Glücksfälle betrachtet werden.^[1] Jede Beschwerde ist immer auch eine Chance, einen unzufriedenen Kunden zu einem treuen Kunden zu machen. Stagnierende Märkte und der verschärfte (Verdrängungs-)Wettbewerb, der die Neukundengewinnung erschwert, haben bei vielen Unternehmen ein Umdenken ausgelöst. Wurde sich bisher verstärkt auf die Gewinnung von Neukunden konzentriert, richten Unternehmen ihre Aufmerksamkeit nun intensiv auf die Kundenbindung. Unter dieser Prämisse kommt dem Beschwerdemanagement eine zentrale Bedeutung zu.^[2]

Die zentrale Bedeutung des Beschwerdemanagements als Kundenbindungsinstrument für Unternehmen herauszustellen ist Ziel dieser Arbeit. Darüber hinaus soll dargestellt werden, wie der Umgang mit einem unzufriedenen Kunden zu einem Dialog werden kann, der für beide Seiten Vorteile bringt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel des Hauptteils erfolgt eingangs die Erläuterung und Abgrenzung zentraler Begriffe im Beschwerdemanagement. In diesem Zusammenhang wird Kundenunzufriedenheit als Auslöser von Beschwerden untersucht und weitere Handlungsmöglichkeiten von Kunden aufgezeigt.

Das zweite Kapitel befasst sich zunächst mit der Definition des Beschwerdemanagements, zeigt auf, in welchem Bereich es eingeordnet ist und stellt dessen Bedeutung heraus. Ferner werden die Ziele und Aufgaben dieses Kundenbindungsinstruments detailliert dargelegt.

Den Abschluss der Arbeit stellt eine im Jahr 2006 durchgeführte Studie zum Status Quo des Beschwerdemanagements dar. Diese beschäftigt sich mit der Bedeutung des Instruments in der Unternehmenspraxis und beleuchtet den Stand der Implementierung.

2 Beschwerden und Kundenunzufriedenheit

2.1 Beschwerde und Reklamation

Beschwerden sind ein Bestandteil des täglichen Lebens und müssen von Unternehmen bewältigt werden. Wer Kunden bedient, muss sich auch mit Beschwerden auseinandersetzen, da jeder Käufer unterschiedliche Erwartungen an ein Produkt oder an eine Dienstleistung stellt. Hinter jeder Beschwerde verbirgt sich eine enttäuschte Kundenerwartung. Was aber sind Beschwerden? Beschwerden sind „Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinstituten mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachungen für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“^[3] Beschwerden treten überwiegend in der Nachkaufphase in Erscheinung. Der Kunde setzt sich mit dem Unternehmen in Verbindung, weil er der Meinung ist, dass er vom Anbieter nicht die zu erwartende Leistung erhalten hat.^[4]

In der Praxis wird vielfach der Begriff Reklamation synonym für die Beschwerde verwendet. Dies ist jedoch nicht korrekt, da sie lediglich einen Sonderfall der Beschwerde darstellt.^[5] Die Reklamation ist „…nur diejenige Teilmenge von Beschwerden, bei denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen explizit oder implizit mit einer Forderung verbinden, die juristisch auf Basis von Gewährleistungsrechten (gesetzlich) oder Garantiepflichten (vertraglich) durchsetzbar ist.“^[6] Beschwerden hingegen bewegen sich demgegenüber lediglich im Raum nicht juristisch durchsetzbarer, sondern emotionaler Dimensionen.^[7]

2.2 Kundenunzufriedenheit als Grundlage von Beschwerden

Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen in der Marketingtheorie und -praxis gegenwärtig hoch im Kurs. Dem Ziel der Kundenbindung wird in der heutigen Zeit, im Vergleich zur Neukundenakquisition, eine bedeutendere Rolle zugeordnet.^[8] Untersuchungen belegen, dass die Kosten der Neukundengewinnung die Kosten der Kundenbindung je nach Branche um den Faktor 5 bis 10 übersteigen können.^[9] Dauerhaft zufrieden gestellte Kunden stellen ein unverzichtbares strategisches Erfolgspotenzial dar, denn sie tragen wesentlich dazu bei, die erreichte Marktstellung des Anbieters abzusichern beziehungsweise auszubauen. Sie sind markentreuer und empfehlen die Produkte und Dienstsleistungen im Freundes- und Bekanntenkreis weiter. In diesem strategischen Kontext ist auch das Beschwerdeverhalten von Kunden zu sehen, denn zu keinem Zeitpunkt sind Kundenbeziehungen stärker gefährdet, als im Zustand der Kundenunzufriedenheit.^[10] Wie jedoch entsteht Kundenunzufriedenheit und welche Reaktionsmöglichkeiten zieht diese nach sich? Das Phänomen Kundenunzufriedenheit bezieht sich entweder auf das Unternehmen als Ganzes (Makro-Unzufriedenheit) oder auf bestimmte Qualitätsmängel der Produkt- und Serviceleistungen (Mikro-Unzufriedenheit).^[11] Letztere tritt überwiegend in der Nachkaufphase auf, denn nach dem Erwerb verwendet der Verbraucher sein Gut. In diesem Abschnitt stellt er fest, ob sich seine Erwartungen an dem Produkt oder an der Dienstleistung voll, teilweise oder gar nicht erfüllen. Dies äußert sich in Zufriedenheit oder Unzufriedenheit.^[12] Hinsichtlich des Beurteilungsprozesses von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit hat sich in der Wissenschaft das Confirmation/Diskonfirmation-Paradigma etabliert. Dieses beruht auf dem Vergleich der Erwartung der Produktleistung vor und der wahrgenommenen Realität nach dem Kauf.^[13] Werden die Erwartungen des Kunden enttäuscht, stellt sich bei ihm ein stark negatives Gefühl ein. Der Kunde ist unzufrieden. Um seiner Enttäuschung Ausdruck zu verleihen, stehen ihm die in Abbildung 1 aufgeführten Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 63.

Abbildung 1: Handlungsalternativen bei Unzufriedenheit

Deutlicher als durch Beschwerden können Konsumenten einem Anbieter Ihren Unmut nicht mitteilen. Diese sich beschwerenden Kunden sind noch an das Unternehmen gebundene Kunden, die in aller Regel einen Missstand mitteilen und beseitigen wollen, um auch weiterhin Kunde zu bleiben.^[14] Der sich beschwerende Verbraucher ist für jedes Unternehmen eine große Chance, um aus einen unzufriedenen einen treuen Kunden zu machen. Er ist Partner im Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Produkten beziehungsweise Dienstleistungen.^[15] Beschwerdeinformationen basieren auf Produkt- und Serviceerfahrungen der Kunden, weisen auf aktuelle Qualitätsprobleme in diesem Bereich hin und liefern somit fast kostenlose Marktinformationen. Der Anbieter kann diese kostengünstigen und marktnahen Informationen für sich nutzen, um auf eine Verbesserung der Qualität zu drängen. Vor diesem Hintergrund stellen Beschwerdeinformationen bedeutende Frühwarnindikatoren zur Wahrnehmung von Marktchancen sowie zur Vermeidung von Marktrisiken dar, und bieten dem Unternehmen die Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu generieren.^[16] In vielen Studien wurde allerdings nachgewiesen, dass sich lediglich ein kleiner Teil der unzufriedenen Kunden tatsächlich mit einer Beschwerde an den Anbieter wendet.^[17]

Während bei der Beschwerde von aktiver Reaktion auf Unzufriedenheit gesprochen wird, handelt es sich bei der Abwanderung um die passive Variante. In nicht wenigen Fällen von Unzufriedenheit wandert der Kunde nämlich gleich ab, weil er die Auseinandersetzung mit dem Unternehmen als zu zeitaufwändig, belastend und/oder vergeblich ansieht. Diese wird meistens von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda begleitet.^[18] Die negativen Erfahrungen trägt der Kunde zum Beispiel an Personen aus dem näheren Umfeld weiter. In diesem Fall wirkt sich die Unzufriedenheit über einen Multiplikatoreffekt auf die anderen Konsumenten des Anbieters aus. Dieser Effekt ist aber auch bei zufriedenen Kunden zu beobachten. Die Auswirkung ist jedoch in der Höhe unterschiedlich. Die unterschiedlich großen Auswirkungen des Multiplikatoreffektes wurden umfassend in den Ergebnissen der 1979 und 1986 im Auftrag der amerikanischen Regierung durchgeführten TARP-Studien festgestellt. TARP steht für „Technical Assistance Research Program“. In diesen Studien wurde ermittelt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Durchschnitt nur drei Personen mitteilen, währenddessen unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse durchschnittlich neun bis zehn Personen schildern.^[19]

Es gibt allerdings auch Kunden, die ihr Verhalten trotz Unzufriedenheit nicht ändern. Sie wechseln nicht den Anbieter, weil ihnen beispielsweise die mit dem Wechsel verbundenen Kosten und Unbequemlichkeiten zunächst zu hoch erscheinen. Sie betreiben auch keine erwähnenswerte negative Mundkommunikation, sie verhalten sich somit inaktiv. Diese Kunden sind allerdings keineswegs mehr loyale Kunden, obwohl sie anfangs an der Geschäftsbeziehung festhalten. Bei diesen Verbrauchern hat es der Wettbewerber ziemlich leicht, einen Anbieterwechsel mit gezielten Ansprachen zu forcieren.^[20]

3 Beschwerdemanagement

Wie bereits in den vergangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, signalisieren Beschwerden subjektive Kundenunzufriedenheit und müssen demzufolge analysiert, behandelt und beigelegt werden.^[21] Die Umsetzung dessen ist die Aufgabe des Beschwerdemanagements.^[22] Nach Wimmer beinhaltet das Beschwerdemanagement „…den komplexen unternehmerischen Handlungsbereich der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.“^[23] Das Beschwerdemanagement kann sowohl reaktiv als auch proaktiv gestaltet werden. Reaktiv bedeutet, dass das Unternehmen auf eingehende Beschwerden wartet, während das Unternehmen bei der proaktiven Variante aktiv auf seine Kunden zugeht, um Barrieren abzubauen, die dazu führen, dass diese sich nicht beim Anbieter beschweren.^[24] Beschwerdemanagement strebt an, Kundenbeziehungen, die infolge von Unzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutmachung und Problemlösung zu festigen.^[25]

3.1 Einordnung und Bedeutung

Der Ursprung des Beschwerdemanagement ist im Kundenbeziehungsmanagement, dem so genannten Customer Relationship Management zu finden. Mittelpunkt dieses Konzepts ist die umfassende Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden.^[26] Homburg/Sieben fügen hinzu, dass es „…die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen“^[27] umfasst. Das Customer Relationship Management ist kundenorientiert ausgerichtet und verfolgt das Ziel, durch intensive langfristige und partnerschaftliche Kundenbeziehungen wirtschaftliche Vorteile zu erlangen.

Fast jeder Anbieter bekennt sich heutzutage zur Kundenzufriedenheit als dem obersten Unternehmensziel. Dieses Ziel wird zwar von der Unternehmensführung ausgeschrieben, aber eher selten in konsequente Kundenbindungsstrategien und

-maßnahmen umgesetzt. Untersuchungen des Deutschen Kundenbarometers belegen, dass Kundenorientierung im Fall von Unzufriedenheit nicht zielstrebig genug verfolgt wird. Der Vergleich zwischen dem Ausmaß der generellen Kundenzufriedenheit mit Produkten und Dienstleistungen (Globalzufriedenheit) und der Zufriedenheit der Kunden mit dem Beschwerdemanagement zeigt, dass Letzteres zwar zunehmend von Unternehmen verfolgt wird aber noch erhebliche Qualitätsmängel aufweist. Dieser belegt, dass das Zufriedenheitsniveau der Kunden mit der Qualität der Beschwerdebearbeitung in den in Abbildung 2 untersuchten Branchen bis zu 34 Prozent niedriger ist, als das Niveau der Zufriedenheit mit der Produkt- der Dienstleistungsqualität.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Jeschke, K. (2007), S. 328.

Abbildung 2: Global- und Beschwerdezufriedenheit der Kunden

Trotz der hohen Bedeutung der Beziehungs- und Stammkundenpflege im zunehmenden Wettbewerb um den Kunden, werden die Chancen des Beschwerdemanagements noch immer unterbewertet. In diesem Bereich existieren in vielen deutschen Unternehmen noch deutliche Verbesserungspotenziale. Dies ist verwunderlich, denn gerade ein professionelles Beschwerdemanagement bietet in Zeiten steigender Wettbewerbsintensität, erhöhten Kostendrucks und zunehmender Kundenansprüche als Schlüsselinstrument die Möglichkeit, die Beziehung zum Kunden langfristig zu erhalten und somit Kundenbindung zu erzeugen.^[29] Eine effektive und schnelle Bearbeitung der Beschwerde erhöht die Zufriedenheit des Kunden mit dem Unternehmen, die sogar noch über dem Niveau vor der Beschwerde liegen kann. Der US-Automobilhersteller Saturn liefert hierfür ein gutes Beispiel. Als bei 350.000 Wagen ein technischer Defekt behoben werden musste, tat das Unternehmen alles Erdenkliche, um den Kunden zufrieden zu stellen. Neben dem Aufbau einer kostenlosen Telefon-Hotline, besuchten auch Mitarbeiter den Kunden zu Hause und Händler erhielten zum Beispiel Unterstützungszahlungen. Das Ziel bestand darin, neben dem Auto auch die Kundenbeziehung zu reparieren. Heute erfreut sich Saturn höchst treuer Kunden und wurde im Bereich Zufriedenheit mit dem Vertrieb und Händlern 1996 als Nummer eins seiner Klasse bewertet.^[30] Wie in dem Beispiel sichtbar wurde, ist ein wirksames Beschwerdemanagement aus Kundensicht ein Zeichen für hohe Kundenorientierung des Anbieters. Des Weiteren leistet es Hilfestellung beim Aufbau sowie bei der Aufrechterhaltung eines kundenorientierten Unternehmens- und Markenimages.^[31]

[...]

^[1] Vgl. http://www.inworks.de/themen_beschwerdemanagement.html, Stand 07.11.2007.

^[2] Vgl. http://www.imagin-bochmann.de/d/beschwerdemanagement_mierzwa.pdf, Stand 02.10.2007.

^[3] Wimmer, F. (1985), S.227 f.

^[4] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 48.

^[5] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 48.

^[6] Pepels, W. (2002), S. 121.

^[7] Vgl. Pepels, W. (2002), S. 121

^[8] Vgl. Jeschke, K. (2007), S. 330.

^[9] Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1995), S. 29 ff., (zit. nach: Jeschke, K. (2007), S. 330).

^[10] Vgl. Jeschke, K. (2007), S. 330 f.

^[11] Vgl. Jeschke, K. (2007), S. 333.

^[12] Vgl. Bänsch, A. (1998), S. 86.

^[13] Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1998), S. 38; Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 61.

^[14] Vgl. http://www.imagin-bochmann.de/d/beschwerdemanagement_mierzwa.pdf, Stand 02.10.2007.

^[15] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 52.

^[16] Vgl. Jeschke, K. (2007), S. 334.

^[17] Vgl. http://www.imagin-bochmann.de/d/beschwerdemanagement_mierzwa.pdf, Stand 02.10.2007.

^[18] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 63.

^[19] Vgl. Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 99; Schütze, R. (1992), S. 14.

^[20] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 66.

^[21] Vgl. Pepels, W. (2002), S. 120.

^[22] Vgl. Pepels, W. (2002), S. 120.

^[23] Wimmer, F. (1985), S. 233.

^[24] Vgl. http://www.imagin-bochmann.de/d/beschwerdemanagement_mierzwa.pdf, Stand 02.10.2007.

^[25] Vgl. Stauss, B. (2006), S. 317.

^[26] Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004), S. 19.

^[27] Homburg, C./Sieben, F.G. (2005), S. 437.

^[28] Vgl. Jeschke, K. (2007), S. 327 f.

^[29] Vgl. Jeschke, K. (2007), S. 328 f.

^[30] Vgl. Tax, S.S./Brown, S.W. (2000): Kundenbeschwerden: Was Fairness bringt, in: Harvard Business manager 2000, 22. Jg., Nr. 1, S. 94-107.

^[31] Vgl. Homburg, C.: Beschwerdemanagement – der Königsweg der Kundenorientierung (04.08.2004), Online im WWW unter URL: http://www.absatzwirtschaft.de/Content/_pv/_p/1003458/_t/fthighlight/ highlightkey/Beschwerdemanagement/_b/37117/default.aspx/beschwerdemanagement-%96-der-koenigsweg-der-kundenorientierung.html, Stand 07.11.2007.