Leitfaden zur prozessorientierten Auswahl eines ERP-Systems

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Ausgangspunkt der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 ERP-Systeme als Folge des organisatorischen Wandels
2.1 Wirkungen des organisatorischen Wandels auf die Märkte und Unternehmen
2.1.1 Wandel der Märkte
2.1.2 Wandel im Unternehmen
2.1.3 Prozesse als Träger des Wandels im Unternehmen
2.1.4 Prozessanforderungen in Folge des Wandels
2.2 ERP-Systeme als Folge des Wandels und Träger der Prozesse
2.2.1 Insellösungen als Ausgangslage der Unternehmens-IT
2.2.2 Von ERP bis APS und Business Intelligence – geschichtlicher Exkurs
2.2.3 Funktionsweise und Aufbau eines ERP-Systems

3 Prozessorientierte Auswahl eines ERP-Systems
3.1 Grundsätzliches
3.2 Die wesentlichen Problemfelder
3.3 Grundsätzliche Notwendigkeitsanalyse
3.4 Definition der Anforderungen an das ERP-System
3.4.1 Prozesse als Ausgangsbasis der Anforderungsdefinition
3.4.2 Prozessoptimierung in der Praxis
3.4.3 Funktionelle Anforderungen
3.5 Die Anbieterwahl

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verflechtung von IT, Organisation und Prozessen

Abbildung 2: Wichtigste anstehende IT-Projekte

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Abbildung 4: Wechselwirkungen des globalen Marktes

Abbildung 5: Die fünf Archetypen des Wandels

Abbildung 6: Spektrum der Veränderungsmodelle

Abbildung 7: Prozess

Abbildung 8: Geschäftsprozess

Abbildung 9: „Haus“ der Organisation

Abbildung 10: Prozesshierarchie

Abbildung 11: Geschäftsprozessmanagement als Folge des Wandels

Abbildung 12: Abbildung von Geschäftsprozessen mit Hilfe von ERP

Abbildung 13: Entstehung und Entwicklung der ERP-Systeme

Abbildung 14: ERP-System

Abbildung 15: Funktionsumfang eines ERP-Systems

Abbildung 16: Eingesetze ERP-Module

Abbildung 17: Aufbau von „Microsoft Dynamics NAV“

Abbildung 18: Prozessdarstellung vom Auftrag bis zur Mahnung

Abbildung 19: Technische Funktionsweise eines ERP-Systems

Abbildung 20: Durch die ERP-Einführung erreichte Ziele

Abbildung 21: Dauer der Prozessintegration beim ERP-Einsatz

Abbildung 22: Probleme der ERP-Projekte

Abbildung 23: „Teufelsquadrat“ eines ERP- Projektes

Abbildung 24: Nicht monetärer Nutzen eines ERP-Systems

Abbildung 25: Kosten einer ERP-Einführung

Abbildung 26: Die 4 Phasen des Business Process Reengineering

Abbildung 27: Optimale Deckung von Prozessen und Technologie

Abbildung 28: Funktionsdiskrepanzen Lastenheft und Marktangebot

Abbildung 29: Einige Bewertungskriterien der ERP-Zufriedenheitsstudie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

„Beachte immer, dass nichts bleibt, wie es ist.“

Marc Aurel

1.1 Ausgangspunkt der Arbeit

Die letzten 20 Jahre der Weltwirtschaftsentwicklung waren vor allem durch eine stetige Dynamisierung der ökonomischen Umwelt gekennzeichnet. Diese Tendenz kann vor allem anhand der kontinuierlichen Verkürzung der Produkt- und Innovationslebenszyklen konstatiert werden^[1]. – Was früher zum Teil jahrelang als „up to date“ galt, findet heute bereits nach wenigen Monaten als Auslaufmodell kaum noch Absatz. Als hervorragende Beispiele für diese Entwicklung können die Elektronik-, Automobil- und Computerbranche genannt werden. Ein erfolgreiches Bestehen des Unternehmens am Markt ist unter diesen Voraussetzungen nicht zuletzt davon abhängig, ob ein Unternehmen in der Lage ist, diese Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und, was nicht von geringerer Bedeutung ist, sie adäquat zu berücksichtigen oder im Idealfall gar mitzugestalten. Die enorme Dynamik spiegelt sich in einem innovativen Unternehmen in erster Linie in der Kontinuität der internen Veränderungen wider – vor allem die grundlegenden Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette müssen ständig dem Optimalzustand entgegenstreben.

Infolgedessen hat sich der Unternehmenswandel als dauerhafter Zustand etabliert^[2]. Dabei stechen in vielen Unternehmen überwiegend oft zwei Funktionsbereiche heraus, die als maßgebliche Auslöser und Träger dieses Wandels deklariert werden können – Organisation und IT^[3].

Dass diese beiden immer öfters zusammen agieren, zeigt sich in vielen abteilungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifenden Projekten, wo eine regelrechte Symbiose von Organisation und IT stattfindet. Ein Musterbeispiel hierfür sind die zahlreichen Projekte zur Einführung von Enterprise Resource Planning-Systemen (nachfolgend ERP), bei denen dieses Zusammenspiel als fundamentale Grundlage dient.

Das Ziel eines ERP ist die strukturierte Abbildung der Organisation mit Hilfe optimierter Geschäftsprozesse und deren Umsetzung mit einer entsprechenden Software-Lösung. Mittels der entsprechenden Funktionalitäten wird dabei eine optimale Verflechtung von IT, Organisation und Prozessen gewährleistet^[4], die letztendlich der Erreichung der entsprechenden Unternehmensziele dienen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Verflechtung von IT, Organisation und Prozessen^[5]

Eine weitgehend schnittstellenfreie und homogene Umsetzung der Geschäftsprozesse mit Hilfe einer einzigen Softwarelösung ermöglicht es, sämtliche Unternehmensbereiche in ein gemeinsames, homogenes Daten-System zu integrieren, welches jede Information zu jeder Zeit und an jedem Ort dieses Netzwerkes schnell und einheitlich zur Verfügung stellen kann. Im Klartext heißt dies, dass die Daten innerhalb der einzelnen Prozesse, selbst wenn diese bereichs- oder unternehmensübergreifend sind, inhaltlich und technisch aufeinander abgestimmt werden^[6].

Dies bringt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil mit sich. Ein Unternehmen mit geringen Daten-Durchlaufzeiten^[7], einer schnellerer Verfügbarkeit und besserer Transparenz der bereitgestellten Informationen ist in seiner Fähigkeit, auf die wechselnden Anforderungen der ökonomischen Unwelt zu reagieren, der Konkurrenz entscheidend voraus.

Im Idealfall bietet eine erfolgreiche ERP-Implementierung, die in der Regel mit einer grundlegenden Organisations- und IT-Optimierung einhergeht, nicht nur eine ausreichende Basis, um auf die bereits fortlaufenden Entwicklungen zu reagieren, sondern macht es viel mehr möglich, Tendenzen zu erkennen oder sogar selber welche zu setzen. Diese Fähigkeit ist letztendlich eines der maßgeblichen Attribute eines wettbewerbsfähigen Unternehmens^[8].

Der ERP-Ansatz hat sich inzwischen am Markt etabliert. Denn der ERP-Softwaremarkt stellt aktuell mit Abstand den umsatzstärksten Bereich der Unternehmens-IT-Branche dar und kann weiterhin mit exzellenten Zuwachsraten rechnen. So ist der Gesamtumsatz im Jahr 2005 allein in Deutschland um ca. 10 % auf rund 7 Mrd. Euro gestiegen^[9] ; weltweit waren es knapp 24,7 Mrd. USD^[10]. Man sieht deutlich, dass Deutschland, insbesondere dank dem Branchenprimus SAP, eine herausragende Stellung auf dem weltweiten ERP- Markt einnimmt.

Trotzt der enorm hohen Kosten einer ERP-Einführung (durchschnittlich investiert ein Unternehmen rund 2 %, also ca. 2,6 Mio. € seines Jahresumsatzes^[11], in solch ein Projekt), plante im Jahr 2005 fast jedes fünfte Unternehmen, die ERP-Thematik aktiv aufzugreifen:

Abbildung 2: Wichtigste anstehende IT-Projekte^[12]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die übereinstimmende Meinung, die in der wissenschaftlichen Literatur vertreten wird, ist, dass die Einführung eines ERP-Systems heutzutage zu den komplexesten, teuersten und risikoreichsten Projekten gehört, die ein Unternehmen aufgreifen kann. So müssen laut einer Studie von „Droege & Comp.“ durchschnittlich gut 85 % aller Unternehmen, die eine ERP-Lösung einführen, mit Komplikationen rechnen, bei ca. 28 % führen die gravierenden Probleme gar zum Abbruch des Projektes (Studie der „Standish Group“)^[13]. Ist dies der Fall, so hat man nicht nur eine Menge Geld, sondern auch noch die Chance verwirkt, einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu leisten.

Umso wichtiger ist es also, von Anfang an eine nachvollziehbare Systematik auszuarbeiten und sich konsequent daran zu halten. „Denn je weiter das Projekt fortgeschritten ist, desto schwieriger wird es, Entscheidungen zu revidieren“^[14]. Der Aufwand für nachfolgende Korrekturmaßnahmen kann recht schnell sowohl den geplanten technischen als auch den finanziellen Rahmen sprengen. Und diese Systematik sollte von der ersten ernsthaften Überlegung an, die ERP-Thematik aufzugreifen, vorhanden sein. Umso erstaunlicher war es, im Laufe dieser Arbeit trotz intensiver Recherchen festzustellen, dass es gerade für solch ein umfangreiches Vorhaben wie die grundlegende Überlegung der Sinnhaftigkeit eines ERP-Einsatz sowie der anschließenden Auswahl des geeigneten Anbieters bzw. eines Systems nur relativ wenig praxisorientierte Quellen gibt, die in übersichtlicher Form die wesentlichen Schritte bis zum Beginn der Implementierung darstellen würden.

Diese beiden Aspekte stehen deswegen auch im Zentrum dieser Arbeit. Es wird versucht, einen methodischen Ansatz zur systematischen Notwendigkeitsprüfung, Vorbereitung und der prozessorientierten Auswahl eines ERP-Systems auszuarbeiten. Das Hauptaugenmerk lag dabei auf einer höchstmöglichen Praxisorientierung, Nachvollziehbarkeit und einer weitgehenden Allgemeingültigkeit. So wurde eine unfangreiche Marktrecherche durchgeführt, um konkrete Empfehlungen geben zu können. Die Recherche stütze sich sowohl auf einer aufwendigen Untersuchung des Online-Angebotes im Bereich der ERP- und ERP-nahen Dienstleistungen als auch auf zahlreiche konventionelle Informationsquellen, allen voran die fachspezifischen Printmedien. Das oberste Ziel hierbei war es, eine weitgehende Anbieterunabhängigkeit sowie Allgemeingültigkeit der Empfehlungen zu erreichen. Bedingt durch den begrenzten Rahmen einer Diplomarbeit sowie der hohen Komplexität der gesamten ERP-Thematik wurde der Fokus bewusst lediglich auf den Auswahlprozess eines ERP-Systems gelegt.

Das sekundäre Ziel lag in der Begründung der Notwendigkeit einer ERP-Einführung, die aus den Anforderungen des organisatorischen Wandels resultiert. Insbesondere werden dessen Auswirkungen auf die Organisation und die entsprechenden Geschäftsprozesse erläutert und als Folge die Notwendigkeit der Optimierung und anschließenden Automatisierung dieser Prozesse mit Hilfe einer ERP-Lösung nachgewiesen. Zusätzlich soll ein Überblick über die wesentlichen Merkmale und Funktionalitäten solcher Systeme gegeben werden.

Der Aufbau der Arbeit basiert auf dem Prinzip der Systemanalyse - nach der Angabe einer Zielstellung erfolgt der Problemaufriss zur Thematik (Teil 1). Die in Betracht kommenden Mittel zur Problemlösung werden benannt und bewertet (Teil 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit^[15]

So werden zu Beginn die Merkmale und Prämissen des organisatorischen Wandels erläutert. Nachfolgend wird auf deren Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und als Folge der Einsatz von ERP-Systemen eingegangen. Anschließend werden die Merkmale und Besonderheiten von ERP diskutiert. Damit schließt der erste Abschnitt der Arbeit.

Der zweite Teil bildet letztendlich den Kern der Arbeit und befasst sich mit der grundsätzlichen Notwendigkeitsprüfung, Vorbereitung und der prozessorientierten Auswahl eines ERP-Systems.

Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick.

2 ERP-Systeme als Folge des organisatorischen Wandels

2.1 Wirkungen des organisatorischen Wandels auf die Märkte und Unternehmen

2.1.1 Wandel der Märkte

Das konstant turbulente Verhalten der internationalen Märkte in den letzten zwei Dekaden bewegt die Unternehmen dazu, immer neue wirtschaftliche Rahmenbedingen, die früher womöglich keinerlei Rolle gespielt haben, als wirkungsrelevant zu betrachten. Deren Ursachen und Wirkungen sind vielfältig und zum Teil äußerst komplex:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wechselwirkungen des globalen Marktes^[16]

Zu alldem fällt es den Rahmenbedingungen an langfristiger Beständigkeit – neue kommen hinzu, bereits bestehende verlieren an Bedeutung oder ändern ihre Eigenschaften in solchem Ausmaß, dass sie unter einem vollkommen neuen Blickwinkel betrachtet werden müssen. Neben der eigenen Instabilität sind einzelne Rahmenbedingungen miteinander verbunden und gegenseitig beeinflussbar. Die Kausalität solcher Zusammenhänge lässt sich anhand einiger Beispiele konkretisieren. So ist kaum strittig, dass sich die fortschreitende Globalisierung unmittelbar auf die Arbeitsmarktsituation einiger Regionen dieser Welt auswirkt, so wie dies an der Verlagerung der produzierenden Industrie in die Billig-Lohn-Länder deutlich erkennbar ist. Die immer schnellere „Verdichtung“ der internationalen Gemeinschaft wäre indessen ohne die rasante Entwicklung der informationsverarbeitenden Technologien kaum vorstellbar^[17]. Und genau diese IT-Technologien sind ein wesentlicher Faktor der im Beispiel davor genannten Globalisierung. Insofern ist es kaum von der Hand zu weisen, dass die meisten dieser Rahmenbedingungen in einem mehr oder minder großen Zusammenhand miteinander stehen.

Für die Unternehmen kommt erschwerend die Tatsache dazu, dass es in Zukunft offenbar nicht mehr ausreichen wird, auf die veränderten Rahmenbedingungen nur zu reagieren. Zwar werden die globalen Trends auch weiterhin von der ökonomischen Umwelt als Ganzes bestimmt, aber die Initiierung der innovativen Veränderungsprozesse, die in der Summe solche Trends ergeben, wird mehr denn je in den Händen der einzelnen Unternehmen liegen. Die Veränderungen sollen im Idealfall nicht durch die externen Einflüsse angeregt, sondern mit einem möglichst großen Vorsprung vor dem Wettbewerb durch das aktive Auseinandersetzen mit der eigenen Organisation angestoßen werden. Das Agieren statt nur Reagieren macht letztendlich den signifikanten Unterschied zwischen den innovativen Unternehmen, die richtungweisende Trends setzen, und denen, die durch kaum vorhandenen Innovationsgeist immer mehr in die „stock in the middle“-Situation abrutschen. Da man in Anbetracht der geschilderten Situation davon ausgehen muss, dass dieser Trend sich in der Zukunft weiterhin verstärken wird, dürfte die Differenzierung zum Wettbewerb in Zukunft zum primären Kriterium des Marktbestehens avancieren.

2.1.2 Wandel im Unternehmen

Eine zentrale Herausforderung, die für ein Unternehmen daraus resultiert, ist die zwingende Notwendigkeit der kontinuierlichen Anpassung und Entwicklung der eigenen Organisation. In der wissenschaftlichen Literatur figuriert oft der Begriff des organisatorischen Wandels stellvertretend für die unternehmerischen Veränderungsprozesse. Doch was verbirgt sich konkret unter dieser Abstraktion?

Im Allgemeinen versteht man darunter eine Veränderung des Zustandes oder der Aufbaustruktur innerhalb einer bestimmten Zeitperiode^[18]. Dabei können solche Anpassungen oder Modifikationen sowohl bestimmte Unternehmensbereiche (z.B. Modernisierung des Beschaffungskonzepts) als auch das gesamte Unternehmen (z.B. Anpassung der Unternehmensstrategie) betreffen^[19].

Dabei kennt die moderne Wissenschaft eine enorm hohe Vielfalt an Theorien des organisatorischen Wandels sowie eine noch größere Anzahl an Darbietungsformen des selbigen. Die Thematik der unternehmensinternen Veränderungsprozesse hat, bedingt durch die immer größere Popularität der Change-Management-Ansätze^[20], in den letzten Jahren auffallend an Bedeutung gewonnen.

In dieser Arbeit soll durch die Symbiose mehrerer Hypothesen der kleinste gemeinsame Nenner dieser zahlreichen Theorien definiert werden, womit ein relativ grobes, aber für einen Dritten nachvollziehbares Bild der grundlegenden Idee des organisatorischen Wandels dargeboten werden soll.

Die meisten Theorien betrachten den organisatorischen Wandel als eine Unterbrechung des Stadiums der unternehmensinternen Harmonie oder des Gleichgewichtes durch die entsprechenden Veränderungsprozesse^[21]. Dies kann im Allgemeinen fünf grundlegende Unternehmensbereiche betreffen – Strategie, Unternehmung an sich, deren Ressourcen, die Unternehmensstruktur^[22] oder die Märkte, an denen das Unternehmen agiert. Sie werden auch als die fünf „Archetypen“ des organisatorischen Wandels bezeichnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die fünf Archetypen des Wandels^[23]

Daneben wird innerhalb der einzelnen Archetypen differenziert, auf welche Art und Weise die einzelnen Veränderungsprozesse ablaufen können. So werden

im Wesentlichen zwei Grundrichtungen mit jeweils zwei Ausprägungen definiert:

a.) Vertikale Anpassungen mit:

- lokale Anpassung à läuft isoliert bzw. inselförmig ab (z.B. innerhalb einer Abteilung)
- globaler Wandel à läuft unternehmensumfassend ab

b.) Horizontale Anpassungen mit:

- Transformation à hart bzw. revolutionär
- Evolution à weich bzw. schleichend.
Dabei sind Skalierungen zwischen den einzelnen Richtungen durchaus zulässig. Insbesondere bei der Differenzierung zwischen der Transformation und der Evolution ist es relativ schwer, die genauen Ausprägungen festzulegen, so dass eine objektiv genaue Positionierung im nachfolgenden Koordinatensystem nur bedingt möglich ist.

Des Weiteren ist es durchaus denkbar, dass innerhalb eines bereits laufenden Veränderungsprozesses ein Übergang zu einer anderen Form des Wandels stattfindet^[24], z.B. wenn aus einem abteilungsinternen Vorhaben eine unternehmensübergreifende Maßnahme wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Spektrum der Veränderungsmodelle^[25]

Ein weiterer Unterschied besteht in der Initiierung der Veränderungsprozesse. Diese können durch das Unternehmen selbst ausgelöst oder vom Markt vorgegeben werden.

In diesem Zusammenhang sollten besonders die Evolutions- und Transformationsprozesse hervorgehoben werden. Die erste Form räumt dem Management oder den Mitarbeitern kaum Gestaltungsmöglichkeiten zur Beeinflussung der Entwicklung einer Organisation ein. Dies gründet in der Tatsache, dass der „Antrieb“ einer solchen evolutionären Veränderung eine dauerhafte schrittweise Modifikation (auch als Variation bezeichnet) durch eigene Kräfte ist. Die Ziele der unternehmerischen Evolution sind „hauptsächlich der Wandel der Werte, der Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder, die sich aktiv und kontinuierlich an den Veränderungen beteiligen (Mitarbeiter als Mitgestalter)“^[26]. Der essentielle Vorteil dieser Veränderungsart liegt in der behutsamen Form, die der Wandel annimmt. Dank der überschaubaren Komplexität und Intensität der Veränderungsprozesse bleiben Konfusion und Widerstand seitens der betroffenen Mitarbeiter relativ schwach ausgeprägt. Das wesentlichste Problem der evolutionären Veränderungen ist deren geringe Geschwindigkeit, was im Einzellfall dank der viel höheren Umweltdynamik zur unmittelbaren Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens führen kann^[27].

Im Gegensatz dazu beschreibt die Transformation die Entwicklung des Wandels als eine bewusste Auseinandersetzung mit der Unternehmensorganisation und deren aktive Gestaltung anhand vorgegebener Ziele^[28], die meistens einen, wenn nicht globalen, doch zumindest strategischen Ansatz hat, wie z.B. grundlegender Wandel eines der Archetypen (siehe Abbildung 5)^[29]. Die Veränderungsprozesse werden dabei von wenigen Schlüsselpersonen (meist Top-Management) veranlasst. Den Mitarbeitern wird eine weitgehend passive, ausführende Rolle zugewiesen^[30]. Bedingt durch die konkrete Aufgabenstellung laufen die Transformationsprozesse in der Regel wesentlich dynamischer, aber auch härter als die evolutionären ab. Die üblicherweise hohe Geschwindigkeit wird besonders in Anbetracht der ständigen Dynamisierung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen immer erfolgsrelevanter. Es muss allerdings erwähnt werden, dass diese hohe Veränderungsintensität zur Verunsicherung der Mitarbeiter und deren geringeren Akzeptanz des angestrebten Wandels führen kann^[31]. Dies führt dann nicht selten zu einer ablehnenden Haltung, zum Ignorieren, zu passivem oder schlimmstenfalls gar aktivem Widerstand der Belegschaft gegenüber den Veränderungen in Folge des Wandels.

Betrachtet man vor diesem Hintergrund erneut die aktuelle gesamtökonomische Situation, so wird deutlich, dass in diesem Kontext unter dem unternehmerischen Wandel überwiegend die schnellen, meist extern unterstützten Transformationsprozesse verstanden werden, deren primäres Ziel die Anpassung der Organisation an die sich fortwährend ändernden ökonomischen Umweltmaßgaben ist.

2.1.3 Prozesse als Träger des Wandels im Unternehmen

Bisher haben wir die Organisation lediglich als ein abstraktes Objekt für die primäre Absorbierung des organisatorischen Wandels betrachtet. Um jedoch dessen konkrete Auswirkungen darstellen zu können, bedarf es einer näheren Betrachtung des Begriffes „Organisation“. Als Organisation bezeichnet man üblicherweise „das planmäßig koordinierte und zielorientierte Zusammenwirken von Menschen zur Erstellung eines gemeinsamen materiellen oder immateriellen Produkts“^[32]. Für ein Unternehmens ist dies eine quantifizierbare Wertschöpfung. Hierbei stellt sich allerdings die Frage nach dem kleinsten und somit grundlegendsten Bestandteil eines solchen wertschöpferischen Zusammenwirkens. Als solch kleinste Einheiten fungieren in der wissenschaftlichen Literatur die Prozesse:

„Ein Prozess ist der Vorgang des Umformens und/oder Transport von Materie, Energie oder Daten“^[33]. Transformation/Transport sind dabei räumlich und zeitlich strukturiert und durch ein klar definiertes Input zu Anfang und Output am Ende des Prozesses gekennzeichnet^[34]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Prozess^[35]

Wenn man nun diese Definition auf ein Unternehmen projiziert und seine grundlegende Zielsetzung, nämlich die Wertschöpfung, in den Vordergrund rückt, so stellt man fest, dass es sich dabei hauptsächlich um einen Wertschöpfungs prozess handelt, also um eine „Veredelung“ des Gutes oder der Dienstleistung, die auf Anforderung des Kunden durchgeführt wird. Solche Wertschöpfungsprozesse werden im Allgemeinen auch „Geschäftsprozesse“ genannt^[36]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Geschäftsprozess^[37]

Damit bilden die Geschäftprozesse die absolute und wichtigste Grundlage jeglichen unternehmerischen Handels.

Innerhalb einer Organisation kann man auch von einem „Haus der Organisation^[38] “ sprechen, das die entsprechenden Geschäftsprozesse quasi unter einem Dach vereint:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: „Haus“ der Organisation^[39]

Der Umfang eines Prozesses kann eine beliebige Größe einnehmen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass komplexe Prozesse in der Regel aus einer bestimmten Menge von einfacheren Subprozessen bestehen, die wiederum meist bis auf eine bestimmte Ebene^[40] heruntergebrochen werden können. Damit bildet sich eine sog. Prozesshierarchie, die die Position und die Funktion eines Prozesses im Unternehmen wiedergibt^[41]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Prozesshierarchie^[42]

Neben der hierarchischen Unterscheidung existieren weitere zahlreiche Ansätze der Prozessdiversifizierung. Diese kann sich sowohl auf die rein organisatorischen Merkmale beziehen - z.B. die Unterscheidung zwischen interorganisationalen (zwischen zwei oder mehreren Unternehmen), interfunktionalen (funktionsübergreifend innerhalb einer Organisation) und interpersonellen (verschiedene Aufgaben werden zu Prozessteams integriert) Prozessen^[43] - als auch auf die ausschließlich technischen Ausprägungen – z.B. Schleifen, Montage, Kundenakquise oder Software-Installation. Den Klassifizierungsmöglichkeiten sind hier insgesamt kaum Grenzen gesetzt.

Da die wesentlichsten Geschäftsprozesse in der Regel eine Mehrzahl von untergeordneten Subprozessen beinhalten, kommt der Organisation und der Koordination dieser einzelnen Prozesse eine besondere Rolle zu. Wenn die einfachsten, niederen Prozesse (z.B. Ausdrucken einer Rechnung) weitgehend beständig und koordinationsarm ablaufen, macht auf den höheren Ebenen vor allem die Schnittstellenkoordination zwischen den einzelnen Teilprozessen den Großteil des organisatorischen Aufwandes aus. Hier setzt das sog. „Geschäftsprozessmanagement“ an, dessen erklärtes Ziel die Prozesserfassung, Modellierung und praktische Optimierung^[44] der Geschäftsprozesse ist^[45]. Diese sind in erster Linie wegen der Auswirkungen des organisatorischen Wandels erforderlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Geschäftsprozessmanagement als Folge des Wandels^[46]

Wenn man nun diese abstrakte Ebene praxisbezogen reflektiert, stellt man fest, dass das Geschäftsprozessmanagement nichts anderes als zielorientierte Steuerung und stetige Optimierung der Wertschöpfungskette des Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit ist^[47], also letztendlich derjenigen Kriterien, die über die Wettbewerbfähigkeit des Unternehmens entscheiden^[48]. Zusammengefasst heißt dies, dass die Gestaltung der Unternehmensprozesse maßgeblich über die Fähigkeit eines Unternehmens entscheidet, konkurrenzfähige Wertschöpfung zu betreiben.

Welche Bedeutung die Geschäftsprozesse in der heutigen ökonomischen Umwelt einnehmen, schilderte Michael Hammer, der Begründer des Business Prozess Reengineering und einer der einflussreichsten Business-Vordenker der Welt: „Wenn der Großteil der Industrienationen – das gilt ganz bestimmt für Japan, für Deutschland und wahrscheinlich auch für die USA – mit einer Deflation und einem Nullwachstum bei der Nachfrage konfrontiert wird, ist das für das Top-Management ein ganz neuartiges Phänomen. Stagnierende Märkte mit einem zunehmenden globalen Wettbewerb – was kann man da machen? Gegenwärtig muss es darum gehen, dem Wettbewerber Marktanteile abzujagen ..., durch im Vergleich zum Wettbewerb bessere, überlegene Leistung (Performance) und Ausführung (Execution). Für eine bessere Ausführung sind überlegene Geschäftsprozesse notwendig.“^[49]

[...]

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^[1] Vgl. Dove, R.: „Agile Production: Design Principals for Highly Adaptable Systems“, in: Maynard’s Industrial Handbook. New York 2001, S. 9.3 ff.

^[2] Vgl. Gläser, H., Schröder, E.F., Werder, A. v.: Organisation im Wandel der Märkte, Wiesbaden 1998, S. 227-249

^[3] Vgl. Kuhn, R.: Ohne IT-Innovationen keine Prozessoptimierung. Frankfurt a. M., S. 1-5,

http://www.unilog.de/corporate/unternehmen/_files/Unilog_IT-Strategie_0405.pdf,

abgerufen am 20.06.2006

^[4] Die genaue Abgrenzung der einzelnen Begriffe findet in den Kapiteln 1.2, 1.3 und 1.4 der Arbeit statt.

^[5] Vgl. Naab, P.: „Passt Ihr Unternehmen zur Software“, in: ERP-Systeme, Einführung und betriebliche Praxis. Erfahrungen, Best Practices, Visionen. Garching 2005, S. 6-6.

^[6] Vgl. Buxmann, P., König, W.: „Empirische Ergebnisse zum Einsatz der betriebswirtschaftlichen Standartsoftware SAP R/3“, in: Wirtschaftinformatik 04/1997, S. 332

^[7] Vgl. Müller, S., Adelt, P.: „Veränderte Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter?“, in: Wiendieck, G. & G. Wiswede, Ed., Führung im Wandel. Neue Perspektiven für Führungsforschung und Führungspraxis, Enke. Stuttgart 1990, S. 232-256

^[8] Siehe Kapitel 1.3 und 1.4

^[9] Vgl. Seidl, B.: ERP: Die aktuellen Technik-Trends 2005. Januar 2005, http://www.erp-expo.de/SID109.HkbMIUOyjUw/Auftritte/DataCenter/News/1116325087.45/ Downloads/Umfrage%3A%20Sicherheit%2C%20Prozessoptimierung%20und%20Integration%20sind%20Top-Themen.pdf, abgerufen am 04.06.2006. Der Zugriff ist erst durch eine Registrierung möglich.

^[10] Vgl. Zimmermann, J.: The ERP Market – Ready for Recovery? Gilford 08/2005, S. 6, http://saptips.com/ERPMarketReadyForRecovery.pdf#search=%22ERP-Market%202005%2Bworldwide%22, abgerufen am 17.08.2006

^[11] Vgl. Martin, R.: „Rechnen sich ERP-Systeme? Die Software allein ist nicht das entscheidende Erfolgskriterium“, in: Neue Züricher Zeitung Nr. 220/2003, S. 66

^[12] Vgl. Bereszewski, M.: „Der Mittelstand gibt mehr Geld für IT aus“, in: Informationweek 03/2005, http://www.informationweek.de/cms/9874.0.html, abgerufen am 20.08.2006

^[13] Vgl. Treutlein, P.: Acht Schritte der ERP-Auswahl – Ein kleiner Leitfaden für sichere ERP-Projekte. Aachen 2006, S. 1, http://www.logistic-inside.com/fm/2248/Trovarit_Download.pdf, abgerufen am 08.08.2006

^[14] Hungerbühler, T.: Integrierte ERP-Systeme bergen auch Risiken. Netzguide ERP/ Extended Enterprise 2003, S. 27, http://www2.eycom.ch/library/items/tts_030801/de.pdf, abgerufen am 10.08.2006

^[15] Eigene Darstellung

^[16] Vgl. Müller, N.: Präsentation „Entwicklung und Betrieb wandlungsfähiger Auftragsabwicklungssysteme“, in: ERP-Systeme, Einführung und betriebliche Praxis. Erfahrungen, Best Practices, Visionen. Garching 2005, S. 7-4.

^[17] Vgl. Naisbitt, J.: Megatrends 2000: Zehn Perspektiven für den Weg ins nächste Jahrtausend. Düsseldorf 1992

^[18] Vgl. Van de Ven, A., Poole, M. S.: Explaining Development and Change in Organisation, in: Academy of Management Review, No. 3, 1995, S. 511

^[19] Vgl. ebenda, S. 511 ff.

^[20] Change Management wird im Allgemeinen als „Management des organisatorischen Wandels [verstanden]. Es zielt auf die planmäßige, mittel- bis langfristig wirksame Veränderung der Verhaltensmuster und Einstellungen von Organisationsmitgliedern, Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie von strukturellen Regelungen ab. In der Konsequenz sollen so die unterschiedlichen Prozesse einer Organisation verbessert und effizienter gestaltet werden.“ Vgl. Merten, K.: Einführung in die Kommunikationswissenschaft. Bd. I: Grundlagen. Münster/Hamburg 1999, S. 51

^[21] Vgl. Schreyögg, G., Conrad, P.: Organisatorischer Wandel und Transformation. Wiesbaden 2000, S. 35

^[22] Vgl. Weibler, J.: Organisation IV: Organisationaler Wandel und organisationales Lernen. Fernuniversität Hagen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft 2002, S. 16

^[23] In Anlehnung an Reiss, M., Rosenstiel, L., Lanz, A.: Change Management: Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997, S. 5-29

^[24] Vgl. Schreyögg, G., Conrad, P.: Organisatorischer Wandel und Transformation. Wiesbaden 2000, S. 5

^[25] M. Reiss, L. v. Rosenstiel, A. Lanz: Change Management: Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart 1997, S. 5-29.

^[26] Weibler, J.: Organisation IV: Organisationaler Wandel und organisationales Lernen. Fernuniversität Hagen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft 2002, S. 22

^[27] Vgl. ebenda, S. 23

^[28] Vgl. Van de Ven, A.,Poole, M. S.: Explaining Development and Change in Organisation, in: Academy of Management Review, No. 3, 1995, S. 522

^[29] Vgl. Schreyögg, G., Conrad, P.: Organisatorischer Wandel und Transformation. Wiesbaden 2000, S. 3

^[30] Vgl. Weibler, J.: Organisation IV: Organisationaler Wandel und organisationales Lernen. Fernuniversität Hagen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft 2002, S. 23

^[31] Vgl. ebenda, S. 20-21

^[32] Müller-Jentsch, W.: Organisationssoziologie. Eine Einführung. Frankfurt am Main 2003, S. 12.

^[33] Burmeister, M.; Komischke, T.: „Nutzeranforderungen als Grundlage für die Entwicklung innovativer User Interfaces in der industriellen Prozessführung“, in: Software-Ergonomie. Walldorf/Baden 1999, S. 52

^[34] Vgl. Heinzl, A.: Prozessmanagement Grundlagen. Uni Mannheim 2005, S. 21, http://www.bwl.uni-mannheim.de/wifo1/downloads/pm/01%20Grundlagen.pdf, abgerufen am 15.06.2006

^[35] Vgl. Dahlke, B.: Business Prozess Reengineering - Grundlagen der Prozessanalyse und Prozessoptimierung. Freie Universität Berlin, 2001, S. 7, http://www.hochschulkurs.de/cm1_busi.pdf, abgerufen am 15.06.2006

^[36] Vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. München/Wien 2006, S. 59 ff.

^[37] Vgl. ebenda

^[38] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. Wiesbaden 2001, S. 739

^[39] Eigene Darstellung

^[40] Ein gutes Beispiel hierfür ist die REFA- Methode, bei der Arbeitsabläufe zur Messung in bestimmte Teilprozesse unterteilt werden.

^[41] Vgl. Aebi, A.: „Ergebnisverbesserung durch die Einführung einer neuen Geschäftsorganisation. 2001, S. 3, http://www.app.ch/informationen/infomaterial/Ergebisverbesserung%20durch 20GPO.pdf, abgerufen am 23.06.2006

^[42] Eigene Darstellung

^[43] Vgl. Osterloh, M., Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. Wiesbaden 2003, S. 81-82

^[44] Diese Thematik wird in den Kapiteln 4.1 und 4.2 näher erläutert.

^[45] Vgl. Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Wiesbaden 2003, S. 2-3

^[46] Eigene Darstellung

^[47] Vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. München/Wien 2006, S. 4 f.

^[48] Vgl. Werner, H.: Supply Chain Management. Wiesbaden 2002, S. 10

^[49] Köthner, D.: „Interview mit dem Erfinder des Business Process Reengineering. Mit Überlegenheit zu mehr Marktanteil“, in: is report 8/2003, S. 34