Global Sourcing in Indien. Besonderheiten und Lieferantenauswahlprozess


Projektarbeit, 2007
38 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Erkenntnisziel und Vorgehensweise

2 Indienspezifische Aspekte
2.1 Indien als Emerging Market
2.2 Indien als Beschaffungsmarkt.
2.2.1 Chancen.
2.2.2 Herausforderungen (Gefahren)

3 Global Sourcing
3.1 Begriff und Einordnung.
3.2 Unternehmens- und wettbewerbsstrategische Bedeutung
3.3 Sourcing – Konzepte
3.4 Prozessmodell der strategischen Beschaffung

4 Indienspezifischer Lieferantenauswahlprozess
4.1 Phasen einer systematischen Vorgehensweise
4.1.1 Lieferantenidentifikation
4.1.2 Lieferanteneingrenzung
4.1.3 Lieferantenauswahl.
4.1.4 Lieferantenverhandlung
4.2 Indienspezifische Erfolgsfaktoren

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

„Global sourcing, low-cost sourcing, emerging-market sourcing, offshouring. Whatever phrase you use, they all point to a new significant trend within the procurement business.”[1]

Im Zeitalter der Globalisierung müssen Unternehmen neue Strategien entwickeln, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei hat der besonders in den letzten Jahren verstärkt anhaltende Trend zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe dazu geführt, dass dem Beschaffungsbereich im Rahmen der strategischen Unternehmensführung eine immer größere Bedeutung zukommt. In diesem Zusammenhang hat das Konzept des Global Sourcing[2] die Kernaufgabe, ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Wertschöpfungsnetzwerk auf der Versorgungsseite des Unternehmens sicherzustellen, was eine Optimierung der Beschaffung und darüber hinaus der vorgelagerten Wertschöpfungsketten impliziert.[3] Damit Unternehmen dieser komplexen Aufgabe gerecht werden können, müssen alle Komponenten der eigenen Wertschöpfungskette hinsichtlich globaler Wettbewerbsfähigkeit durchleuchtet werden. Entscheidend ist hierbei die Analyse der weltweiten Beschaffungsmärkte und insbesondere der Leistungsfähigkeit der dort angesiedelten Lieferanten.[4]

Im Fokus der Analyse der weltweiten Beschaffungsmärkte standen bisher hauptsächlich China und Osteuropa, wohingegen das Potenzial Indiens als Beschaffungsmarkt weitestgehend übersehen wurde.[5] Darüber hinaus darf man die industrielle Struktur Indiens nicht nur auf die ohne Zweifel große Bedeutung des IT-Sektors[6] beschränken. Indien ist in vielen Teilen international wettbewerbsfähig und sollte daher zumindest in diesen Bereichen im Kontext des Global Sourcing einer Analyse unterworfen werden. Dabei muss im Zentrum eines strategischen Beschaffungsprozesses ein ganzheitlicher Lieferantenauswahlprozess stehen, der den zentralen indienspezifischen Besonderheiten gerecht wird. Denn nur so kann es langfristig gelingen, die Leistung und das Know-how der indischen Lieferanten optimal mit den Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens zu verknüpfen, um die Potenziale des indischen Beschaffungsmarktes zur Generierung eigener Wettbewerbsvorteile möglichst umfassend auszuschöpfen.

1.2 Erkenntnisziel und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es somit zu erläutern, welche Bedeutung einem indienspezifischen Global Sourcing als Unternehmensstrategie im Rahmen der Wertkettenoptimierung beizumessen ist. In diesem Zusammenhang gilt es drei entscheidende Fragen zu klären:

- Welche Besonderheiten zeichnen den indischen Beschaffungsmarkt grundsätzlich aus? (Gliederungspunkt 2)
- Welche Bedeutung hat das Global Sourcing als strategisches Instrumentarium und wie müssen die Ergebnisse der indischen Beschaffungsmarktanalyse in das Gesamtkonzept integriert werden? (Gliederungspunkt 3)
- Welche Stufen muss ein indienspezifischer Lieferantenauswahlprozess beinhalten, um als Kern eines Beschaffungsprozessmodells – aufbauend auf der Analyse des Beschaffungsmarktes – die Generierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile sicherstellen kann? (Gliederungspunkt 4)

Im Zuge einer systematischen Vorgehensweise wird in Gliederungspunkt zwei zunächst Indiens weltweite Bedeutung als Emerging Market herausgestellt. Daran anschließend gilt es sowohl die wesentlichen Chancen als auch Herausforderungen (Gefahren) Indiens als Beschaffungsmarkt zu erarbeiten. Sie bilden den Ausgangspunkt für den Lieferantenauswahlprozess und müssen in das Konzept des strategischen Global Sourcing integriert werden.

Zu Beginn von Gliederungspunkt drei soll der Begriff des Global Sourcing definiert und ein Bewusstsein für seine Tragweite entwickelt werden. Daher muss im nachfolgenden Punkt verdeutlicht werden, wie wichtig die Abstimmung mit Unternehmenszielen und der Bezug zu strategischen Wettbewerbsfaktoren ist. Des Weiteren soll ein Abriss der prinzipiell verfügbaren Sourcing – Konzepte die Komplexität einer Beschaffungsstrategie verdeutlichen, bevor anschließend ein Prozessmodell der strategischen Beschaffung entwickelt wird.

In Gliederungspunkt vier wird dann der Lieferantenauswahlprozess – als Kern des Beschaffungsprozessmodells – in angemessener Ausführlichkeit beleuchtet. Dabei gilt es die grundlegenden Elemente der vier idealtypischen Phasen unter Berücksichtigung indienspezifischer Besonderheiten zu analysieren. Danach werden auf einer allgemeingültigen Ebene die Faktoren betrachtet, denen für die erfolgreiche Umsetzung des Lieferantenauswahl­prozesses eine zentrale Bedeutung zu bescheinigen ist.

Abschließend sollen in Gliederungspunkt fünf die wesentlichen Erkenntnisse reflektiert und durch einen kurzen Ausblick manifestiert werden.

2 Indienspezifische Aspekte

2.1 Indien als Emerging Market

Indien entwickelt sich seit geraumer Zeit neben Brasilien, Russland und China[7] zu einer der wichtigen Regionen der Weltwirtschaft und wird als Emerging Market (= aufstrebender Markt) bezeichnet. Die Bezeichnung soll allgemein zum Ausdruck bringen, dass sich Indien in der Umbruchsphase zwischen Entwicklungsland und Industrienation befindet.[8] Allein die Tatsachen, dass sich das Land zum einen einer immer größeren Beliebtheit sog. Global Payer erfreut und zum anderen die Zahl der gerade in den letzten Jahren veröffentlichten Artikel sehr stark gestiegen ist, lassen konstatieren, dass Indien zunehmend zu einer ernstzunehmenden Wirtschaftsmacht heranwächst. Das Land, das bei einer Fläche von 3,29 Millionen km2 eine Bevölkerungszahl von 1,1 Milliarden Menschen hat, kann im Jahr 2005 / 2006 ein reales Wachstum (in Preisen von 1993-94) von 8,4 % vorweisen (nach einem realen Wachstum von 7,5 % im Jahr 2004 / 2005).[9] Der Subkontinent hat sich innerhalb von 15 Jahren - seit es 1991 zu einer tief greifenden Reform der Wirtschaftspolitik kam, um insbesondere die Modernisierung, Privatisierung und die Öffnung zu den Weltmärkten voranzutreiben - vom unterentwickelten Agrarland zu einem Zentrum für Dienstleistungen entwickelt. Und will man nicht einen Großteil der Chancen verpassen, die sich in der größten Demokratie der Welt ergeben, muss auch dem Industriesektor eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden.[10]

Nach einer Prognose der Deutschen Bank[11] wird Indien in den Jahren 2006 bis 2020 Spitzenreiter beim Wachstum mit einer durchschnittlichen jährlichen BIP – Wachstumsrate von ca. 6 % sein. Und nach der Prognose von Goldman Sachs[12] wird Indien das BIP von Deutschland bis zum Jahr 2022 übertreffen sowie bis zum Jahr 2050 die dritt größte Volkswirtschaft der Welt sein. Dies sind nur zwei Beispiele namhafter Analysten, die bereits verdeutlichen, dass Indien in der Zukunft eine immer bedeutendere Rolle in der Weltwirtschaft spielen wird. Doch weder die beeindruckenden Zahlen noch die überschwängliche Euphorie (die in der gesamten Bevölkerung Indiens zu verspüren ist) dürfen darüber hinwegtäuschen, dass Indien auf dem Weg zu einer bedeutenden Wirtschaftsmacht noch zahlreiche Herausforderungen zu meistern hat.[13] Daher korreliert das Erfolgspotenzial einer Sourcing – Strategie unmittelbar mit dem Kenntnisstand über die Potenziale und Herausforderungen des indischen Beschaffungsmarktes.

2.2 Indien als Beschaffungsmarkt

Die Analyse und Auswahl ausländischer Beschaffungsmärkte stellt für Unternehmen eine komplexe Aufgabe dar und bildet einen entscheidenden Ausgangspunkt im Konzept des Global Sourcing. Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht auf Konzepte und Methoden eingegangen werden, die Unternehmen für eine fundierte Auswahl zur Verfügung stehen.[14] Im Fokus der nachfolgenden Betrachtung sollen Potenziale und Herausforderungen stehen, die den indischen Beschaffungsmarkt kennzeichnen. Dabei geht es dem Autor nicht um eine vollständige Erarbeitung aller indienspezifischen Besonderheiten.[15] Vielmehr ist entscheidend, dass sich Unternehmen der zahlreichen Potenziale und Herausforderungen bewusst werden, wenn sie die eigenen Landesgrenzen überschreiten. Anhand einer Befragung aller deutschen Investoren in Indien aus den Jahren 2002 bis 2005[16] wird ersichtlich, dass der mit Abstand wichtigste Faktor eines möglichen Misserfolgs fehlende Kenntnisse und / oder eine zu geringe Vorbereitung sind. Denn schon allein die Größe des Landes, seine Einwohnerzahl oder die Aufteilung in 28 Bundesstaaten, die selbständig Steuern / Zölle etc. erheben können und von kulturellen / historischen Unterschieden geprägt sind[17], machen Indien zu einem unüberschaubaren Markt. Außerdem ist zu beachten, dass bei weitem nicht das ganze Land von der Globalisierung profitiert und es große Unterschiede in der Entwicklung der einzelnen Industriezweige gibt. Demnach setzt eine Sourcing – Strategie, die nicht nur einen Teil des möglichen Potenzials abschöpfen bzw. erfolgreich sein will, voraus, dass hinreichende Kenntnisse über den indischen Beschaffungsmarkt und die erforderlichen Fähigkeiten der Unternehmen vorliegen. Die Unternehmen sollten dann jeweils situationsspezifisch in der Lage sein, die gewonnen Informationen in Relation zu den eigenen Stärken und Schwächen zu setzen, um Optimierungspotenziale auf der Versorgungsseite des Unternehmens abzuleiten.

Die nachfolgenden Ausführungen sollen einen Überblick über einige der wichtigsten Faktoren auf der Makroebene[18] vermitteln. Auf eine Einstufung Indiens in Länderratings[19] soll verzichtet werden, weil die Darstellung einzelner Faktoren im Vordergrund steht. Dabei dient die Unterteilung in Chancen / Herausforderungen (Risiken) lediglich einem besseren Überblick. Überschneidungen zwischen den Bereichen sind unvermeidlich und spiegeln einen Teil der Komplexität in der Praxis wieder. Außerdem wird bewusst auf eine Reihenfolge oder Gewichtung verzichtet, weil es unternehmensspezifischen Erfordernissen und Präferenzen nicht gerecht werden kann.

2.2.1 Chancen

Zunächst sollen allgemeine Rahmenbedingungen beschrieben werden, die die Attraktivität des indischen Beschaffungsmarktes determinieren. Im Anschluss daran ist in aller Kürze auf die interessantesten Industriezweige einzugehen.

Eine intensive Auseinandersetzung mit der aktuellen Literatur[20] - bezogen auf Indien als Beschaffungsmarkt - lässt den Rückschluss zu, dass vor allem folgenden Bereichen eine signifikante Bedeutung beizumessen ist:

- Arbeitskräftekosten / Rohstoffkosten / allgemeine Kostenvorteile
- Stimmung
- Relativ stabile Demokratie / Politik / Rechtsstaatlichkeit
- Arbeitskräftepotenzial
- Managementfähigkeiten
- Sprache

Arbeitskosten / Rohstoffkosten / allgemeine Kostenvorteile: Obwohl hier bewusst auf eine Gewichtung verzichtet wird, spielt dieser Bereich im Rahmen des Global Sourcing die zentrale Rolle, um die Kosten nachhaltig zu senken und sich gegen die Konkurrenz zu behaupten.[21] Indien hat sowohl bei den hoch qualifizierten und niedrig qualifizierten Arbeitnehmern als auch bei Akademikern einen weltweiten Lohnkostenvorteil.[22] Außerdem verfügt Indien über riesige, bisher nicht genutzte Natur- bzw. Bodenschätze[23] die zusammen mit den niedrigen Rohstoffpreisen in eine Analyse einfließen sollten. Darüber hinaus gilt es andere standortbezogene Kosten (Flächenkosten, Kapitalkosten, Steuern, Energiekosten etc.) zu berücksichtigen, die es den indischen Lieferanten ermöglichen mit teilweise erheblichen Kostenvorteil anzubieten.

Stimmung: Die derzeitige Stimmung in der indischen Milliardenbevölkerung kann zutreffend als Aufbruchsstimmung bezeichnet werden. Die Menschen sind selbstbewusst, ehrgeizig und glauben an den Aufstieg Indiens zur Weltwirtschaftsmacht. Die Leistungsbereitschaft der Bevölkerung und der Wille jedes einzelnen sein Wissen ständig zu erweitern wirken sich positiv auf das gegenwärtige und zukünftige Leistungspotenzial indischer Lieferanten aus.

Relativ stabile Demokratie (Politik) / Rechtsstaatlichkeit: China als der derzeit bedeutendste Emerging Market ist weit von einer Demokratie entfernt und vertritt seine eigenen Interessen, was bspw. die Durchsetzung von Forderungen und Schadensersatzansprüchen fast unmöglich macht.[24] Außerdem kann nach der in der Wirtschaftswoche[25] veröffentlichten „Risk Map 2007“, entworfen von Analysten des Unternehmens Control Risks, das politische Risiko in Indien als niedrig eingestuft werden. Trotz einer Vielzahl ethnischer, sprachlicher und kastenbezogener / sozioökonomischer Gruppen, deren divergierende Interessen ein großes Konfliktpotenzial beinhalten, finden die durchgeführten Reformen einen breiten gesellschaftlichen Rückhalt und sind daher weitgehend gegen Rückfälle gefeit.[26] Dies ist eine entscheidende Basis, um die Reformprogramme, darunter Privatisierungen von Staatsfirmen oder die Liberalisierung des Außenhandels, weiter voranzutreiben und die Standortattraktivität weiter zu erhöhen. Von besonderer Bedeutung sind die speziellen Investitions- & Steueranreize, die für den Export und bestimmte Bereiche wie Elektronik, Telekommunikation, Software oder Forschung und Entwicklung gegeben werden.[27] Darüber hinaus ist die vorhandene Rechtssicherheit, inklusive der gewerbliche Rechtsschutz, ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor.

Arbeitskräftepotenzial: Indien hat einen großen Pool an hochqualifizierten Arbeitskräften. Ungefähr 2,3 Millionen Inder absolvieren jährlich ihren Bachelor-Abschluss, ca. 300.000 von ihnen erhalten ein Ingenieurdiplom. Sollten die aktuellen Prognosen stimmen, so werden Indien und China bereits 2008 dem Arbeitsmarkt genauso viele Ingenieure zur Verfügung stellen wie alle Industrieländer zusammen.[28] Die positive demographische Entwicklung wird für viele Branchen ein struktureller Wachstumstreiber sein und somit die Attraktivität Indiens als Beschaffungsmarkt vorteilhaft beeinflussen.

Managementfähigkeiten: Indien ist im Industriesektor in vielen Bereichen international wettbewerbsfähig und viele indische Unternehmen haben bereits moderne Managementtechniken erfolgreich in ihr Geschäftmodell integriert, so dass z. B. Qualitätsmanagement eine immer größere Rolle spielt. Es konnten sich einerseits Techniken wie Six Sigma, 5 – S oder Kaizen und andererseits Qualitätszertifikate wie ISO, QS oder CE etablieren.[29] Diese und weitere Faktoren nehmen im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit der Lieferanten eine besondere Stellung ein.

Sprache: Obwohl neben Hindu und Englisch als offizieller Amtssprache weitere 17 zugelassene Sprachen und mehr als 1600 regionale Dialekte existieren[30], nimmt Englisch im Bereich der kommerziellen und politischen Kommunikation einen großen Stellenwert ein.[31]

Die Entscheidung, Indiens Beschaffungsmarkt auf Basis dieser allgemeinen Rahmenbedingungen für ein konkretes Einkaufsprojekt zu analysieren, kann der Komplexität nicht gerecht werden. Diese Entscheidung muss von Warengruppe zu Warengruppe individuell erfolgen und berücksichtigen, dass prinzipiell die gesamte indische Wirtschaft – mit Ausnahme der Landwirtschaft – von nur vier Wirtschaftsräumen dominiert wird.[32] Für den indischen Beschaffungsmarkt bedeutet dieser Sachverhalt, dass in diesen Wirtschaftszentren die meisten, größten, wichtigsten und leistungsfähigsten indischen wie ausländischen Unternehmen angesiedelt sind und bis auf wenige Branchen die leistungsstärksten Zulieferunternehmen vertreten sind. Außerdem sind die allgemeinen Rahmenbedingungen in diesen Kernräumen deutlich besser.[33] In diesem Zusammenhang sollte der Beschaffungsfokus auf die am besten entwickelten Industrie-Cluster gerichtet werden, die durch eine entsprechende Dynamik gekennzeichnet sind und trotz landestypisch günstiger Kostenstrukturen sehr schnell ein hohes Technologie-, Qualitäts- und Produktionsniveau entwickeln können.[34]

Eine angemessene Darstellung aller Branchen[35], welche die größten Potenziale für ein Global Sourcing in Indien bieten, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass indische Unternehmen nicht nur in der Informationstechnologie, sondern auch im Maschinen-, Anlagen- und Werkzeugbau, im Automobilsektor, in der Textilwirtschaft, der Chemie- und Pharmaindustrie sowie der Elektrotechnik und Elektronik international wettbewerbsfähig sind. Dies kann bspw. durch eine Gesamtanalyse des indischen Exports bekräftigt werden, weil sie einen ersten wichtigen Überblick über die Leistungsfähigkeit einzelner Industrien und damit über potenziell interessante Beschaffungswarengruppen liefert.[36] Demnach bestimmen Grundstoffe inkl. Agrarprodukte, Textilien, sowie (petro-)chemische Produkte, (IT- und Ingenieurs-) Dienstleistungen und Produkte aus den Sektoren Maschinen- und Automobilbau incl. Elektrotechnik / Elektronik das Exportvolumen. Daher bietet Indien schon heute in einer Reihe von Warengruppen ein breites und gutes Lieferantenspektrum. Außerdem orientiert sich die heimische Industrie in der Wertschöpfungskette nach oben und investiert in die Erneuerung und Erweiterung ihrer Maschinenparks. „Zahlreiche Betriebe kooperieren in der Produktion und Produktentwicklung mit ausländischen Unternehmen und stellen so die Wettbewerbsfähigkeit bei Technologie, Produktqualität und Lieferleistungsfähigkeit sicher.“[37]

Trotz der vielen Potenziale kann eine indienspezifische Global Sourcing Strategie nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn die zahlreichen Herausforderungen eine angemessene Berücksichtigung in der strategischen Analyse und Planung finden.[38]

[...]


[1] Yearsley (2006), S. 1.

[2] Zum Global Sourcing siehe u.a. Bedacht (1995); Mair (1995), Arnold (1997), S. 111 ff.; Arnold (2002), S. 101 ff.; Koppelmann (2004), S. 222 ff.; Bogaschewsky (2005); Hofmann (2005), S. 61 ff. sowie Kloepfel / Masomi (2006), S. 155 ff. Vgl. außerdem Gliederungspunkt 3.

[3] Vgl. Bogaschewsky (2005), S. 1-2.

[4] Vgl. BME / Bogaschewsky (2005), S. 3.

[5] Vgl. Kloepfel / Masomi (2006), S. 155.

[6] Vgl. zur Bedeutung des IT-Sektors Schaaf (2005).

[7] Anmerkung: B rasilien, R ussland, I ndien und C hina werden als die BRIC-Staaten bezeichnet.

[8] Vgl. Urmoneit / Heß (2006), S. 2.

[9] Vgl. o. V. (2006).

[10] Vgl. Kaufmann et al. (2006), S. 1.

[11] Vgl. Lanzeni (2005), S. 2.

[12] Vgl. Urmoneit / Heß (2006), S. 10 f.

[13] Vgl. Schaffer / Mitra (2006).

[14] Vgl. für eine ausführliche Diskussion bspw. Bogaschewsky (2004) oder Koppelmann (2004), S. 204 ff. Eine Einordnung in das Prozessmodell der strategischen Beschaffung erfolgt in Gliederungspunkt 3.

[15] Für eine ausführliche Darstellung indienspezifischer Besonderheiten sei der Leser bspw. auf Wamser (2005) oder Koubek / Krishnamurthy (2006) verwiesen.

[16] Vgl. Wamser (2005), S. 237.

[17] Vgl. Kamp (2006), S. 37.

[18] Die analytische Trennung in Makro- und Mikroebene scheint angemessen, obwohl teilweise Probleme bei der Trennschärfe auftreten. Die Makroebene bildet den allgemeinen Rahmen des indischen Beschaffungsmarktes, wohingegen die konkrete Analyse vorhandener Lieferanten die Mikroebene spezifiziert.

[19] Eine Einstufung Indiens in Länderratings findet sich bei Kohler (2005), S. 42 ff. Diese ermöglichen zwar eine übersichtliche Einschätzung aller Länder im Vergleich, jedoch werden die einzelnen Länder nur im Durchschnitt betrachtet. Dies lässt keine genauen Rückschlüsse auf die durchaus großen regionalen Unterschiede zu, die im Rahmen einer Analyse des indischen Beschaffungsmarktes von großer Bedeutung sind.

[20] Vgl. insbesondere BME / Bogaschewsky (2005); Hofmann (2005); Wamser (2005); Bundesagentur für Außenwirtschaft / Indo-German Chamber of Commerce (2006); Kaufmann et al. (2006); Koubek / Krishnamurthy (2006); Oberender (2006).

[21] Für weitere Ausführungen soll auf Gliederungspunkt 3 verwiesen werden.

[22] Vgl. bspw. Kundu (2005), S. 10; Kaufmann et al. (2006), S. 16 f.

[23] Vgl. Wamser (2005), S. 110.

[24] Vgl. Hofmann (2005), S. 28.

[25] Vgl. Schumacher (2006), S. 142.

[26] Vgl. Betz (2005), S. 17ff.

[27] Vgl. Hofmann (2005), S. 28.

[28] Vgl. Kaufmann et al. (2006), S. 17 f.

[29] Vgl. Kloepfel / Masomi (2006), S. 157.

[30] Vgl. Messner (2006), S. 227.

[31] Kommunikation und Gesprächs- bzw. Verhandlungsführung sind in Indien von zentraler Bedeutung und bei weitem nicht nur von der Sprache abhängig. Auf die Herausforderungen, mit denen die ausländischen (deutschen) Geschäftspartner zwangsläufig konfrontiert werden, wird im nächsten Abschnitt unter „interkulturelle Sensibilität“ sowie insbesondere in Gliederungspunkt 4.1.4 einzugehen sein.

[32] Vgl. Wamser (2005), S. 142 ff.

[33] Vgl. Wamser / Sürken (2005), S. 29-30.

[34] Vgl. Augustin / Durst (2005), S. 56-57.

[35] Für ein ausführliches Studium der interessantesten Branchen vgl. bspw. BME / Bogaschewsky (2005), S. 71 ff.; Kaufmann et al. (2006), S. 99 ff.; Kloepfel / Masomi (2006), S. 159 ff. sowie speziell zum indischen Automobilmarkt Günzing / Truman (2006), S.267 ff.

[36] Vgl. Augustin / Durst (2005), S. 57.

[37] Mazumdar / Bergauer (2006), S. 3.

[38] An dieser Stelle soll noch nicht auf das Konzept des Global Sourcing eingegangen werden. Eine entsprechende Einordnung der strategischen Analyse und Planung erfolgt im Gliederungspunkt 3.

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Global Sourcing in Indien. Besonderheiten und Lieferantenauswahlprozess
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Veranstaltung
BRIC-Staaten: Unternehmensstrategien im Rahmen der Wertkettenoptimierung
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
38
Katalognummer
V86274
ISBN (eBook)
9783638016643
ISBN (Buch)
9783638920742
Dateigröße
577 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Global, Sourcing, Indien, Besonderheiten, Lieferantenauswahlprozess, BRIC-Staaten, Unternehmensstrategien, Rahmen, Wertkettenoptimierung
Arbeit zitieren
Marc Sieper (Autor), 2007, Global Sourcing in Indien. Besonderheiten und Lieferantenauswahlprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86274

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