Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erklärung von Dilemmata der Führung


Diplomarbeit, 2006

77 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Teil I

1. Einleitung

2. Führung

3. Führungstheorien
3.1. Eigenschaftstheorie
3.2. Rollentheorie
3.3. Attributionstheorie

4. Dilemmata der Führung

5. Identität
5.1. Identitätstheorie von George Herbert Mead
5.1.1. Meads Verständnis von Identität
5.1.2. Die Entstehung von Identität nach Mead

Teil II

6. Dilemmata der Führung , Führungstheorien und Identitätskonzept
6.1. Dilemmata und Gleichgewicht
6.2. Dilemmata und Führungstheorien
6.3. Dilemmata und Identität

Teil III

7. Führung, Identität und Selbstreflektion

8. Konsequenzen für Führungskräfte und deren Auswahl

9. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Rollendilemmata der Führung nach Neuberger

Abbildung 2 Wippe im Ungleichgewicht nach rechts

Abbildung 3 Wippe im Ungleichgewicht nach links

Abbildung 4 Wippe im Gleichgewicht

Abbildung 5 Kontinuum zwischen Kontakt und Distanz nach Richter

Abbildung 6 Konstruktionen der Identitätsarbeit nach Keupp et al.

Abbildung 7 Schnittmenge Teilidentitäten

Abbildung 8 Teilidentitäten ohne Schnittmenge

1. Einleitung

In der personalwirtschaftlichen Theorie haben sich in der Vergangenheit viele Führungstheorien entwickelt, die versuchen, das Führungsverhalten und dessen Erfolg bzw. Misserfolg zu erklären. Es lag im Bestreben der Verfasser dieser Theorien, aufzuzeigen, wie sich ein Führender optimalerweise zu verhalten bzw. bestimmte Fähigkeiten oder Eigenschaften aufzuweisen habe, um von seinen Mitarbeitern anerkannt zu werden.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit soll die Frage stehen, ob es möglich ist, die sich bei näherer Betrachtung der Führungstheorien als Konsequenzen ergebenden „Dilemmata der Führung“, wie sie von Oswald Neuberger formuliert wurden, unter Zuhilfenahme verhaltenstheoretischer Modelle zu erklären . Das Hauptaugenmerk bei dieser Untersuchung wird dabei auf dem von George Herbert Mead entwickelten Konzept von Identität beruhen.

Zu Beginn dieser Arbeit wird daher zunächst auf das Begriffsfeld der „Führung“ im Allgemeinen und auf für die spätere Betrachtung besonders relevante Führungstheorien eingegangen. Diese haben im vorliegenden Zusammenhang aus dem Grund eine gewisse Bedeutung, dass sie, gemessen an der Betrachtungsweise, wie sie die Erörterung der „Dilemmata der Führung“ mit Hilfe der Identitätstheorie kennzeichnet, nur als Versuche gewertet werden können, Führungsverhalten lediglich durch Zuhilfenahme von schablonenartigen Kriterien zu erklären.

Es wird sich daher die Frage stellen, ob die verschiedenen Erklärungsversuche, die sich mit diesen Führungstheorien verknüpfen, eventuell nur jeweils Teilbereiche einer umfassenden Erklärung von Führungsverhalten sein könnten und ob es möglich ist, dieses umfassende Ganze mit Hilfe von verhaltenstheoretischen Ansätzen – insbesondere der Mead’schen Theorie zu erfassen.

Eines der hauptsächlichen Ziele dieser Untersuchung soll es sein, die Möglichkeiten zu eruieren, eine Verbesserung des Führungsverhaltens durch eine Förderung der Fähigkeit zur Selbstreflexion herbeizuführen, einer Selbstreflexion, die als ein langwieriger Prozess zur Wahrnehmung des „Selbst“ zu verstehen wäre.

Diese Selbstreflexion verbindet sich hierbei - wie später ausführlich zu erörtern sein wird - mit dem Bewusstwerden der eigenen Identität und ihrer Entstehung, wobei der Fähigkeit, sich selbst mit den Augen Anderer zu sehen, ein besonderes Gewicht zukommt.

Als Schlussfolgerung aus den untersuchten Zusammenhängen wird dann im letzten Teil der Arbeit näher darauf eingegangen, welche Konsequenzen dieses Führungsverhalten durch Selbstreflexion, insbesondere bei der Auswahl von Führungskräften mit sich bringt, und welche Mittel zur Verfügung stehen, um diese „optimalen“ Vorgesetzten ausfindig zu machen.

2. Führung

Um auf eine Definition des Begriffs „Führung“ eingehen zu können, müssen zunächst gewisse Vorüberlegungen angestellt werden, die deutlich machen, warum eine Führung von Menschen überhaupt notwendig ist, und wie sie entsteht. Macharzina und Oechsler stellen hierbei heraus, die Führung als das Ergebnis eines Koordinationsprozesses, der durch die in der Gesellschaft existierende Arbeitsteilung notwendig geworden ist, zu verstehen.

Die Erreichung von bestimmten Zielen durch Inanspruchnahme einer Personenmehrheit ist demnach leichter, wenn die von diesen Personen ausgeführten Aktivitäten koordiniert, d.h. in eine Richtung gelenkt werden (vgl. Macharzina /Oechsler 1977, S. 15f.).

In der personalwirtschaftlichen Literatur gibt es unzählige Definitionen für den Begriff der Führung, aber dennoch lassen sich folgende Merkmale herausfiltern, die diese näher charakterisieren: Führung wird allgemein verstanden als eine wechselseitige Beziehung, das bedeutet, dass für eine Führungssituation mindestens zwei Individuen vorhanden sein müssen, die in Interaktion zueinander stehen. Des Weiteren bedingt Führung eine unterschiedliche Verteilung von Einfluss zwischen den Individuen, das bedeutet die Herausbildung der Rollen von Führenden und Geführten, üblicherweise in der Form, dass der Führende einen größeren Einfluss hat als der Geführte.

Für den betrieblichen Führungsprozess bedeutet dies, dass Führung innerhalb einer vorstrukturierten Situation stattfindet, also in einer bestimmten Arbeitsbeziehung. Für das Zustandekommen einer Führender-Geführten-Situation muss dem Führenden ein gewisses Recht zugestanden werden, über den Einsatz der Arbeitskraft des Geführten verfügen zu können. Es muss somit gewährleistet sein, dass der Geführte an die Weisungen seines Vorgesetzten gebunden ist (Weisungsbefugnis des Vorgesetzten).

Damit eine solche Weisungsbefugnis nicht missbraucht werden kann, sollte der Führende seinen Einfluss nur zielorientiert, also im Sinne der Ziele der Unternehmung, ausüben.

Aufgrund dieser Charakteristika lässt sich nun die betriebliche Führung allgemein definieren als „zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung der in einer betrieblichen Arbeitssituation vorgebenden Verhaltens- und Ergebnisziele“ (Richter 1985, S. 225).

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Aspekt, der bei einer Betrachtung des Begriffs Führung nicht außen vor gelassen werden sollte, ist jener, dass Führung sich nicht nur auf das Führen von anderen Personen bezieht, sondern auch auf das Führen der eigenen Person (vgl. Streich 1993 , S.77 ff.)

Viele Führungskräfte befinden sich in einer Situation, die geprägt ist von Rollenkonflikten, da sie sich zum einen bestimmten Erwartungen in ihrem Privatleben zu fügen haben, wie z.B. dem Anspruch der eigenen Familie, möglichst viel Freizeit mit ihr zu verbringen. Auf der anderen Seite stehen die Anforderungen des beruflichen Verantwortungsbereichs , sowie das Interesse am beruflichen weiterkommen, die auf die Notwendigkeit hinweisen, einen Teil der zur Verfügung stehenden Zeit für die berufliche beziehungsweise, berufsbezogene Tätigkeit zu opfern.

3. Führungstheorien

Bevor auf ausgewählte Führungstheorien, die dem späteren Sachverhalt zwischen der Identität und den „Dilemmata der Führung“ dienen, eingegangen werden kann, sollen hier im Vorwege einige allgemeingültige Aussagen zu Führungstheorien im Ganzen angeführt werden.

„Führungstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und prognostizieren“ (Wunderer 1993, S. 28).

Wunderer stellt dabei jedoch heraus, dass Führungstheorien bei dem aktuellen Erkenntnisstand der Wissenschaft vielmehr nur eine erklärende Aufgabe haben und aufgrund der Komplexität, Dynamik und Abstraktheit der Führung wissenschaftlich nicht fassbar sind und aus diesem Grunde unterschiedlich, wie z.B. aus dem Blickwinkel der Soziologie oder auch der Psychologie beschrieben werden können . Somit stellen die einzelnen Führungstheorien , wie zu Beginn dieser Arbeit erwähnt, nur hypothetische Konstrukte dar und können nur als Schablonen für bestimmte Bereiche der Führung betrachtet werden (vgl. Wunderer 1993, S. 28).

Sie wollen also aufzeigen, wie ein Führender in einer bestimmten Situation die Geführten zur Erfüllung bestimmter Aufgaben beeinflussen kann (vgl. Hentze / Brose 1986, S. 108).

3.1. Eigenschaftstheorie

Der zentrale Aspekt der Eigenschaftstheorie besteht in der persönlichen Autorität, die ein Führender besitzt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei die Frage: Welche Persönlichkeitsmerkmale sind dafür relevant, ob ein Führender erfolgreich oder erfolglos ist? (vgl. Baumgarten 1977, S. 12).

Dieser führungstheoretische Ansatz dominierte die Diskussionen zum Sachverhalt Führung bis in die Mitte des letzten Jahrhunderts. Sie gilt somit als älteste und auch noch heute in der Führungspraxis als dominierende Alltagstheorie (vgl. Wunderer 1993, S. 28). Teilweise findet diese Führungstheorie im gewissen Rahmen heutzutage noch Beachtung bei der Auswahl von Führungskräften in Assessment-Centern, wo versucht wird herauszufinden, ob die Teilnehmer über bestimmte führungsrelevante Eigenschaften verfügen.

Auf Basis wissenschaftlicher Messungen ließen sich zwar bestimmte Eigenschaften herausfiltern, die bei Auftreten in einer Person, ihm eine gewisse Chance zuschrieben, andere erfolgreich in einer Führungssituation beeinflussen zu können, aber dennoch stellen sie wieder nur einen Teilaspekt dar und lassen beispielsweise die Situation, in der geführt wird, außer acht.

Somit kann ein Führender, der eigentlich aufgrund seiner Eigenschaften erfolgreich sein müsste unter veränderten Führungsbedingungen erfolglos sein.

3.2. Rollentheorie

Unter einer Rolle im Sinne der Soziologie versteht Luhmann mehrere Typen von zusammenhängenden Verhaltensweisen, die von ihrem „Träger“ erwartet werden und jeweils abhängig von den Umständen, nach Maßgabe der Personen und Situationen verwirklicht werden (vgl. Luhmann 1976, S. 57 f.)

Nach Staehle befindet sich organisatorisch betrachtet eine Führungskraft im Zentrum der Erwartungen innerhalb und außerhalb einer Unternehmung. Die Erwartungen, die von außerhalb der Unternehmung auf die Person bezogen werden, sind unter dem Sammelbegriff „sozialer Status“ zusammenzuführen. Dieser ergibt sich als Summe von Bewertungsprozessen von z.B. Nachbarn oder Freunden. Für die weitere Betrachtung im Zuge dieser Arbeit ist er jedoch weitestgehend zu vernachlässigen und es wird nun der Status, den eine Person in einer Unternehmung besitzt, näher betrachtet. Innerhalb einer Organisation ist der Status, den eine Person besitzt, ein Ergebnis der vertikalen und / oder funktionalen Arbeitsteilung. Die vertikale Arbeitsteilung kann man hierbei verstehen als die Position, die eine Person in einer Unternehmenshierarchie innehat – also z.B. als Führender oder Geführter. Die funktionale hingegen deutet auf die ausgeübte Funktion als Quelle für den Status hin.

Um ein Beispiel zu nennen, kann Expertenwissen, über das eine Person verfügt, statussteigernde Auswirkungen haben, da derjenige, der über dieses Wissen verfügt, unabhängig von seiner „Position“ innerhalb der Betriebshierachie unentbehrlich sein könnte bzw. gewisse Unsicherheitszonen von anderen Mitarbeitern in der Organisation damit kontrollieren kann.

Die Person, die einen bestimmten Status innerhalb einer Unternehmung besitzt, also eine von ihr erwartete Rolle ausübt, hat einen gewissen Balanceakt zu vollführen. Auf der einen Seite will sie ihre eigene Identität entwickeln, auf der anderen Seite muss sie aber auch versuchen , den Erwartungen der anderen Organisationsteilnehmer zu entsprechen und darf nur zu einem gewissen Grad von diesen Erwartungen abweichen, ohne befürchten zu müssen, für diese Abweichungen mit Sanktionen belegt zu werden ( vgl. Staehle 1990, S. 246 ff.)

3.3. Attributionstheorie

Eine zentrale Rolle in der Attributionstheorie spielt die Untersuchung von Prozessen sozialer Wahrnehmung hinsichtlich der Ursachenzuschreibung (vgl. Neuberger 2002, S. 545).

Der allgemeine Ansatzpunkt dieser Führungstheorie ist das grundlegende psychologische Prinzip, dass ein Individuum versucht, die in seiner Umwelt wirksamen Strukturen und Regelmäßigkeiten ausfindig zu machen, um sie als Grundlage für sein eigenes Handeln zu benutzen. Dabei kommt nach Neuberger vor allem der sozialen, nicht-dinglichen Umwelt eine besondere Bedeutung zu, da sich hier das Handeln der anderen Individuen abspielt, das von den eigenen Absichten, Planungen und Aktivitäten am meisten berücksichtigt werden muss. Diese Handlungsweisen der anderen Individuen, mit denen man in Kontakt steht, zu verstehen und ihre Ursachen zu erkennen ist die Voraussetzung dafür, ihnen jeweils einen Platz im entsprechenden Wirkungsgefüge „zuzuschreiben“ (lateinisch: attribuere). Diese „Zuschreibungen“ bilden dann auch die geeigneten Ausgangspunkte für die eigenen Aktivitäten.

Bei der Anwendung dieser Führungstheorie wird eine Führungskraft also versuchen zu verstehen, welche genauen Ursachen das Verhalten eines Geführten hat und darauf basierend ihr Führungsverhalten aufbauen.

Die Attribution entsteht in einer solchen Situation dadurch, dass die Führungskraft aus der Beobachtung des Mitarbeiterverhaltens ihre Schlüsse zieht, die gewonnenen Erkenntnisse auf die geführte Person bezieht, ihr also „attribuiert“ und dann daraus ihr eigenes Verhalten lenkt (vgl. Neuberger 2002, S. 550).

Ein weiterer Ansatz der Attribution ist als ein Perspektivenwechsel zu betrachten, weil nun die Geführten die Führungskraft beurteilen. Die Frage die sich stellt, lautet: Wann wird jemand als Führungskraft anerkannt?

Ähnlich wie in der Rollentheorie der Führung besteht in diesem Ansatz eine Attribution zwischen einer Person und seiner Rolle als Führungskraft bei den Geführten, wenn wesentliche Bestimmungsstücke, die einem „Führenden“ zukommen, gefunden werden (vgl. Neuberger 2002, S. 550).

Die eigentliche Aufgabe der Führungskraft besteht nun im Prinzip darin, die mit ihrer Rolle attribuierten „Führungs-“ Verhaltensweisen und Eigenschaften durch Analysen zu finden und sich dementsprechend zu verhalten, damit sie von den Geführten als Führungskraft anerkannt wird.

4. Dilemmata der Führung

Bevor nun im Folgenden auf die von Oswald Neuberger in seinem neueren, 2002 erschienenen Werk formulierten „Dilemmata der Führung“ eingegangen werden kann, muss zuerst einmal grundsätzlich auf den Begriff des Dilemmas eingegangen werden.

Nach dem Duden-Fremdwörterbuch ist unter dem Begriff Dilemma zu verstehen: „ Wahl zwischen zwei [gleich unangenehmen] Dingen; Zwangslage, -entscheidung.“ (Duden Fremdwörterbuch 1990, S. 186)

Dieses bedeutet, dass ein Individuum unter dem Zwang steht, eine Entscheidung zu treffen, mit der Möglichkeit der Auswahl aus mindestens zwei gegensätzlichen oder einander ausschließenden, aber dennoch gleichwertigen Alternativen.

Durch die Wahl einer der zur Verfügung stehenden Alternativen, an die es dann gebunden ist, löst sich die Entscheidungssituation auf.

Neuberger fasst diese Bedingungen, die ein Dilemma definieren, als „3-g-Bedingung (gegeben, gleichwertig, gegensätzlich)“ zusammen (Neuberger 2002, S.337).

Das bedeutet:

(1) Die Alternativen müssen zum Zeitpunkt der Entscheidung als wirkliche Alternativen zur Verfügung stehen, also „gegeben“ sein.
(2) Diese Alternativen, von denen eine gewählt werden soll, sind letztendlich im Auge des Entscheiders als gleichwertig anzusehen, d.h. es wird nicht eine Alternative als höherwertig angesehen, denn falls dem so wäre, würde der Entscheider nicht vor der schwierigen Situation stehen, eine Alternative auswählen zu müssen.
(3) Es muss sich um „echte“ Alternativen handeln, d.h. die Anwendung ihrer begrifflich „reinen“ Ausprägungen müssen sich gegenseitig ausschließen, z.B. „Distanz“ gegenüber „Nähe“; diese Bedingung wäre etwa nicht erfüllt bei der Alternative „Entfernung“ gegenüber „Nähe“, da hier „Entfernung“ eher als eine Art Maßeinheit - auch für die „Nähe“ – aufzufassen wäre

Nach dieser allgemeinen Darlegung, wann ein Dilemma vorliegt und welche wesentlichen Bestandteile es kennzeichnen wird nun näher auf führungsrelevante Dilemmata eingegangen. Dabei soll dargestellt werden, in welch einer von Widersprüchen geprägten Entscheidungssituationen Führungskräfte im täglichen Umgang mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern stehen und insbesondere welche Alternativen ihnen nach Neuberger zur Verfügung stehen (vgl. Neuberger 2002, S. 342 ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Rollendilemmata der Führung nach Neuberger

1. Mittel ó Zweck:

Die zentrale Frage, die sich hier stellt lautet: Wird der Mitarbeiter als Betriebsmittel gesehen, oder wird auch auf die persönliche freie Entfaltung seiner Person Wert gelegt?

2. Gleichbehandlung aller ó Eingehen auf den Einzelfall:

Hier gilt es für die Führungskraft abzuwägen, inwieweit sie auf die Besonderheiten einzelner Personen beziehungsweise deren Einzelschicksale eingehen kann, ohne von anderen Mitarbeitern als parteiisch angesehen zu werden.

3. Distanz ó Nähe:

Wie weit darf und kann eine Führungskraft persönliche Nähe zu den ihr unterstellten Mitarbeitern zulassen, ohne dass sie den nötigen Respekt vor ihr verlieren; oder aber andererseits: Wird sie überhaupt eine Vertrauensbasis aufbauen können, wenn sie ständig auf sachlicher Ebene mit ihnen umgeht?

4. Fremdbestimmung ó Selbstbestimmung:

Über wie viel Entscheidungsfreiheit dürfen die Mitarbeiter verfügen bzw. wie viele Regulierungen und Kontrollen muss die Führungskraft schaffen, um das optimale Handeln für die Unternehmung zu fördern?

5. Spezialisierung ó Generalisierung:

Dieser Punkt bezieht sich in hohem Maße auf die Wahrnehmung der Führungskraft durch ihre Mitarbeiter und damit auf deren Gelegenheit zur Selbstdarstellung. Gilt die Führungskraft möglicherweise als „Fachidiot“, weil sie nur auf einem Gebiet über umfangreiche Kenntnisse verfügt?

Sollte sie sich, auf der anderen Seite, aus jedem untergeordneten Bereich gewisse Kenntnisse aneignen, wobei sie in einem solchen Fall auf das Expertenwissen Anderer zurückgreifen könnte?

6. Gesamtverantwortung ó Einzelverantwortung:

Delegiert die Führungskraft die Verantwortung an viele einzelne Mitarbeiter oder teilt sie so wenig wie möglich Verantwortung mit ihren Untergebenen?

7. Bewahrung ó Veränderung:

Inwiefern ist die Führungskraft bereit zur Innovation – auch auf die Gefahr hin, die hergebrachte Stabilität zu gefährden - oder zieht sie es vor, konsequent an alten Strukturen und Verfahrensweisen festzuhalten und somit letztendlich die Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu Gunsten einer gewissen Stabilität zu ignorieren?

8. Konkurrenz ó Kooperation:

Fördert eine Führungskraft das Konkurrenzdenken bei den Mitarbeitern, um so aus dem entstehenden Wettbewerb neue Erkenntnisse zu gewinnen und eventuell die eigene Machtposition zu stärken – auch auf die Gefahr eines verminderten Gruppenzusammenhalts der Mitarbeiter hin - oder appelliert sie auch an die Kooperationsbereitschaft und fördert Tugenden wie Geduld und Solidarität?

9. Aktivierung ó Zurückhaltung:

Sollen die Mitarbeiter ständig angetrieben bzw. motiviert werden oder kann sich die Führungskraft zurückhalten und die Entwicklung beziehungsweise die Ergebnisse abwarten?

10. Innenorientierung ó Außenorientierung:

Soll sich die Führungskraft darauf konzentrieren, eine starke Position innerhalb der Gruppe einzunehmen, oder sollte sie sich darauf beschränken, die Gruppe verstärkt nach außen zu repräsentieren und sonst als eher „Primus inter Pares“ zu gelten?

11. Zielorientierung ó Verfahrensorientierung:

Gibt die Führungskraft lediglich die unternehmerischen Ziele vor und erwartet dann von den Mitarbeitern, dass sie selbständig einen Weg zum Ziel finden oder ist es notwendig, dass sie auch diesen Weg vorgibt und dessen Einhaltung kontrolliert?

12. Belohnungsorientierung ó Wertorientierung:

Fördert die Führungskraft die extrinsische oder intrinsische Motivation? Das bedeutet: Wird sie nur gute Leistungen von den Mitarbeitern erwarten können, wenn sie ihnen eine Belohnung offeriert (extrinsische Motivation), oder schafft sie es, eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen herzustellen, welches als Folge eine gesteigerte intrinsische Motivation hat?

13. Selbstorientierung ó Gruppenorientierung:

Arbeitet die Führungskraft hauptsächlich für die eigene Karriere oder ist sie auch bereit Kompromisse einzugehen, die dem Wohl der ganzen Gruppe dienen?

Die zuvor angeführten und erläuterten Dilemmata zeigen deutlich, dass Führung allein schon deshalb in einem Unternehmen notwendig ist, weil Weichenstellungen für den zukünftigen Betriebsablauf vorzunehmen und damit auch Entscheidungen zu treffen sind, welche den Einsatz der Mitarbeiter berühren. Insbesondere zeigt sich die „Daseinsberechtigung“ von Vorgesetztenrollen dann ganz deutlich, wenn die Alternativen eines Dilemmas ausgeprägte Widersprüche aufweisen oder aber durch ihre Unschärfe – die von einer bestimmten betrieblich-unternehmerischen Situation abhängig sein kann– eine spezifische Interpretation erfordern (vgl. Neuberger 2002, S.351)

Viele Entscheidungssituationen, in denen sich Führungskräfte im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern befinden, machen deutlich, welchen inneren Konflikt diese Menschen zu lösen haben, um auch der Rolle als Führungskraft, in die sie sich eingeordnet fühlen, gerecht zu werden.

Um diesen Konflikt noch einmal etwas deutlicher darzustellen, sei hier auf das Führungsdilemma „Distanz ó Nähe“ nachfolgend näher eingegangen.

Grundlegendes Ziel einer Führungskraft sollte es sein, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen persönlicher Nähe und Distanz zum Mitarbeiter zu schaffen (vgl. Richter 1985, S. 251). Hierbei stehen dem Vorgesetzten zwei extreme Ausprägungen, zwischen denen er sich bewegen kann, zur Verfügung.

Auf der einen Seite steht die sachliche Ebene, in der die Führungskraft keine persönliche Nähe zulässt. Richter bezeichnet diese Position als eine „eiskalte Unnahbarkeit“ (Richter 1985, S. 251).

Auf der anderen Seite steht die Möglichkeit, sich seinen Mitarbeitern als Vertrauensperson, der gegenüber eine hohe emotionale Bindung besteht, darzustellen.

Im Mittelpunkt steht nun die Frage: Wie verhalten sich die Mitarbeiter beim Auftreten der Extrempositionen im Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten?

Laut Richter lässt sich bei der von einer Distanz zu den Mitarbeitern geprägten Führungsvariante beobachten, dass diese ebenfalls eine innere Ablehnung gegenüber der Führungskraft entwickeln und vermehrt auf Abstand gehen.

Bei der anderen Extremform hingegen werden die Untergebenen einen Kurs einschlagen, der sie noch näher an ihre Führungskraft heranbringt. Es wird zu Anbiederungsversuchen kommen, mit dem Hintergrund, der eigenen Person so viele Vorteile wie möglich zu beschaffen (vgl. Richter 1985, S. 252).

Wie schon festgestellt, muss es also im Interesse der Führungskraft liegen, einen Gleichgewichtszustand zwischen den beiden Extremen zu erreichen.

Wie versucht werden kann einen solchen Zustand herbei zu führen, wird später bei der Betrachtung der Dilemmata unter dem Gesichtspunkt der Identitätstheorie zu klären sein.

Im Moment bleibt zumindest die Frage, ob die Inanspruchnahme einer „situativen“ Führungstheorie, wie sie Richter vorschlägt, eine optimale Lösung darstellt, oder ob durch Aufgabe des schablonenhaften Denkens eine bessere Auflösung dieses Führungsdilemmas möglich ist? Mit einem solchen Vorgehen, wie von Richter konzipiert, verbindet sich die Forderung, dass das Führungsverhalten nur von der Situation abhängen soll, in der sich die Interaktionspartner befinden.

5. Identität

Im folgenden Abschnitt soll dargestellt werden, was im Allgemeinen unter dem Begriff Identität verstanden wird.

Ganz wörtlich bedeutet Identität - das sich vom lateinischen „idem“, d.h. „derselbe“, herleitet – „Selbigkeit“, was etwa mit „Wesenseinheit“ oder „Einheit mit sich selbst“ umschrieben werden kann (Wahrig 1991, Stichwort: Identität). Außer seiner zentralen Stellung in der Philosophie, Logik und Mathematik hat dieser Begriff vor allem in der Psychologie - insbesondere in der Sozialpsychologie - und in der Soziologie eine herausragende Bedeutung, und zwar im allgemeinen als ein „mit unterschiedlichen Graden der Bewusstheit und Gefühlsgeladenheit verbundenes Selbstverständnis … von Personen im Hinblick auf die eigene Individualität, Lebenssituation und soziale Zugehörigkeit.“ (Hillmann 1994, Stichwort: Identität)

Die folgenden Ausführungen sollen als Einstieg in eine nähere Betrachtung der besonderen Ausprägung dienen, die der Begriff von George Herbert Mead erhalten hat und im zweiten Teil dieser Ausführungen bei der Identitätstheorie erläutert wird.

Wie Oswald Neuberger in Bezug auf den psycho-soziologischen Identitätsbegriff feststellt, sind seine Wurzeln beziehungsweise die wichtigsten Impulse, die zu seiner Manifestation führten, in der theoretischen Konzeption des „symbolischen Interaktionismus“ zu lokalisieren (vgl. Neuberger 2002, S.31). Dieser Theorierichtung, die sich um die von George Herbert Mead herausgestellte Differenzierung zwischen dem „I“ und dem „Me“ innerhalb einer Person zentriert, verdankt die eigentliche Identitätsforschung ihre wichtigsten Anstöße, um dann selbst die Konzeption, die Entwicklung und die Funktionen von „Identität“ herauszustellen (vgl. Neuberger 2002, 317)

Auf diese Differenzierung, wobei das „I“ für die persönliche und das „Me“ für die soziale Identität steht, wird später noch ausführlicher eingegangen werden. Grundsätzlich bleibt für den Begriff der Identität, wie Neuberger ihn darstellt festzuhalten, dass er als ein Differenzbegriff zu verstehen ist. Dies bedeutet: “Man muss das Andere und Allgemeine kennen, von dem sich etwas Bestimmtes (durch eben diese Abgrenzung bestimmtes) als besonders (I= Identität) abhebt.“ (Neuberger 2002, S.372)

Ein Individuum, welches „Identitätspolitik“ betreibt, wird also versuchen, sich aus der Masse der Individuen hervorzuheben. Das bedeutet, dass es auf seine Einzigartigkeit, seine Unverwechselbarkeit hinweisen will.

In diesem Zusammenhang stellt Neuberger ein Paradoxon vor, welchem sich eine Führungskraft im besonderen gegenübergestellt sieht: Zum einen muss sie einer gewissen Rollenerwartung entsprechen, die an sie von ihren untergebenen Mitarbeitern gestellt wird, zum anderen will sie aber auch Identitätspolitik betreiben, um nach außen hin ihre Besonderheit in dem sozialen Umfeld, auf der anderen Seite nach innen, um ihre Einzigartigkeit zu betonen.

Paradox an dieser Situation ist die Tatsache, dass eine Persönlichkeit, wenn sie einer Rolle entsprechen muss, um als Führender anerkannt zu werden, die Erwartungen Anderer zu erfüllen hat. Sie kann also im Prinzip keine eigene Identitätspolitik betreiben, sofern diese von dem Rollenverständnis, welches das Umfeld hat, abweichend ist.

Die Frage, die sich nun für das Individuum stellt wird dann folglich lauten: Wie kann es seine Identitätspolitik mit ihrer Rolle im Unternehmen beziehungsweise in der Gesellschaft in Einklang bringen?

5.1. Identitätstheorie von George Herbert Mead

Bevor in diesem Abschnitt die Identitätstheorie von George Herbert Mead bzw. seine Auffassung von der Entstehung von Identität näher erläutert werden kann, wird zunächst auf die Person Meads eingegangen, um deutlich machen zu können, wie sich seine Denkweise und sein Umgang mit den Wissenschaften entwickeln konnte. Dies könnte ein besseres Verständnis seiner Theorien möglich machen.

Der am 27. Februar 1863 als Sohn eines Pfarrers in South Hadley, Massachusetts – also gewissermaßen im Kerngebiet des angloamerikanischen Protestantismus und Puritanismus - geborene George Herbert Mead wuchs in einer Zeit auf, in der die Naturwissenschaften für sich einen größeren Platz in dem ansonsten religiös geprägten Unterricht an amerikanischen Colleges beanspruchen konnten.

Eines der Schlüsselerlebnisse dieser Zeit war das Bekannt werden der Darwinschen Evolutionstheorie, die als Nachweis dafür gelten konnte, dass die Schöpfungsgeschichte der christlichen Gemeinde in den Bereich der Mythen einzuordnen sei (vgl. Joas 1999, S.171).

Mead entwickelte für sich in dieser von weltanschaulichen Gegensätzen durchsetzten Zeit die Frage, ob es möglich sei, die moralischen Werte eines amerikanisch-protestantischen Christentums hervorzuheben und dabei auf die theologische Dogmatik, die häufig als überholt angesehen wurde, zu verzichten (vgl. Joas 1999, S.171).

Nach seinem Abschluss des Studiums der Philosophie entschloss sich Mead zur Aufnahme eines Studiums der (physiologisch fundierten) Psychologie, da er das Menschenbild der zu dieser Zeit gelehrten Philosophie als ungenügend empfand, in dessen Zentrum der "autonome", quasi isolierte und rationale Mensch stand.

Gerade diese subjektive Erkenntnis stellt letztendlich seine Denkweise besonders gut dar, denn er verstand „…die Wirklichkeit, die Natur, die physischen Dinge genauso wie das Bewusstsein, die Persönlichkeit als sozial oder besser: als intersubjektiv konstituiert...“(Mikl-Horke 1997, S.181).

Das bedeutet, dass er zunächst den Menschen vor allem als "Produkt der Kommunikation" mit seiner Umwelt auffasste, dass das "Selbst" des Menschen also eine "soziale Genese" habe (Mikl-Horke 1997, S.177). Diese grundlegende Perspektive, dass der Mensch erst durch die ständige Interaktion mit seinesgleichen als ein Selbst "konstituiert" werde - und ebenso auch eine Gesellschaft durch die Interaktionen ihrer Mitglieder - dehnte er auch auf das Prinzip der menschlichen Erkenntnis insgesamt aus: Während der philosophisch-wissenschaftliche "Positivismus", wie er allgemein in den Naturwissenschaften vorherrscht, grundsätzlich davon ausgeht, dass die zu untersuchenden Objekte und ihre Eigenschaften unabhängig vom Prozess der Erkenntnis "gegeben" sind (Helle 1977, S.90), sieht Mead auch in diesem Zusammenhang die "Wirklichkeit" als "intersubjektiv konstituiert" an, weil die Dinge der Welt hier ihre Grundlage auch nur in gegenseitigem, interaktivem Austausch der Erfahrungen und Schlüsse hätten (Mikl-Horke 1997, S.181). Das bedeute nicht anderes, als dass die Wissenschaften eine "reale Organisation von Perspektiven" seien (Mikl-Horke 1997, S.183), die ihren letztendlichen Antriebsgrund in "praktischen Handlungen und Erfahrungen" hätten (Mikl-Horke 1997, S.181). Unter diesem Aspekt gibt es für Mead auch keine Unterscheidung zwischen alltäglichen und wissenschaftlichen Erkenntnissen, ebenso wenig zwischen der Philosophie, Psychologie, Soziologie oder auch der theoretischen Physik.

Genau dieser Gedanke der Untrennbarkeit dieser wissenschaftlichen Ausrichtungen stellt letztendlich für Mead auch die Basis dar, dass soziales Handeln ebenso wie die Wissenschaft nicht in ihren Einzelaspekten, sondern nur als Kooperation innerhalb einer Gruppe betrachtet werden kann. Für das soziale Handeln bedeutet dies konkret, dass für die Analyse von Mead nicht die Einzelakteure und ihre Handlungen im Vordergrund stehen, sondern die Vielzahl von Organismen und ihr aufeinander wechselseitig bezogenes Verhalten (vgl. Schneider 2002, S.181).

Auch wenn diese Haltung Meads als „sozialbehavioristisch“ gekennzeichnet wird kann diese Kennzeichnung irreführend sein, da es Mead nicht darum ging, wie es in der behavioristischen Lehre typisch ist, eine Reduktion von „Handeln“ auf „Verhalten“ – d.h. ganz grob: Als Mechanismus von (wahrnehmbarem) Reiz und (wahrnehmbarer) Reaktion - zu erklären, sondern vielmehr gegenteilig die in ständiger Interaktion stehenden Organismen zum Ausgangspunkt der Entwicklung einer Fähigkeit zu subjektiv sinnhaften Handeln zu erklären (vgl. Schneider 2002, S.181).

Dieser durch die Interaktion der einzelnen Organismen stattfindende soziale Akt wird insbesondere für die spätere Betrachtung der Identität, wie Mead sie sieht und ihre Entstehung elementar sein.

5.1.1. Meads Verständnis von Identität

Im Zentrum der Überlegungen von Mead zum Begriff der Identität steht die Tatsache, dass er eine strikte Trennung der Betrachtung von Identität und physiologischem Organismus vornimmt, wobei der Prozess der Sprache eine ausschlaggebende Rolle spielt (Mead 1980, S. 177).

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Details

Titel
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erklärung von Dilemmata der Führung
Hochschule
Universität Hamburg  (Department Wirtschaftswissenschaften)
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
77
Katalognummer
V86280
ISBN (eBook)
9783638909228
ISBN (Buch)
9783638909266
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verhaltenswissenschaftliche, Ansätze, Erklärung, Dilemmata, Führung
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann Björn Endrejat (Autor), 2006, Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erklärung von Dilemmata der Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86280

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