Wellness als Geschäftsidee. Businessplan für ein Gesundheitsdienstleistungsunternehmen.


Diplomarbeit, 2002
88 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

0. Zusammenfassende Vorwegnahme der Ergebnisse

1. Wellness als Geschäftsidee
1.1. Allgemeines und Hinführung zum Thema
1.2. Die Bedeutung von Gesundheit, Ernährung und Fitness im Geschäftsfeld Wellness und Definitionen zentraler Begriffe
1.3. Konkretisierung der Idee eines Gesundheitsdienstleistungsunternehmens
1.3.1. Die angebotenen Dienstleistungen im untersuchten Unternehmen
1.3.2. Betriebsstandort
1.3.3. Eigenschaften von Gründer und Team

2. Elemente des Konzepts
2.1. Das Organisationskonzept
2.1.1. Aufbauorganisation unter besonderer Berücksichtigung der Rechtsform
2.1.2. Ablauforganisation
2.2. Das Marketingkonzept
2.2.1. Kundenbedürfnisse
2.2.2. Beschreibung von Marktsegmenten
2.2.2.1. Gewerbekunden
2.2.2.2. Endverbraucher
2.2.3. Konkurrenzanalyse
2.2.3.1. Volkshochschulen
2.2.3.2. Krankenkassen
2.2.3.3. Staatliche Beratungsstellen
2.2.3.4. Freiberufliche Kräfte
2.2.3.5. Fitness-Studios
2.2.3.6. Weight Watchers
2.2.3.7. Weitere aktuelle und potenzielle Konkurrenten
2.2.4. Gestaltung der Marketingstrategie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
2.2.4.1. Dienstleistungsangebot
2.2.4.2. Preisgestaltung
2.2.4.3. Vertrieb der Dienstleistung
2.2.4.4. Kommunikationspolitik
2.3. Konzept zur Personalplanung
2.3.1. Personalbedarfsermittlung
2.3.2. Personalbeschaffung
2.3.3. Personaleinsatz
2.3.4. Personalführung, -motivation und -honorierung
2.3.5. Personalerhaltung und - entwicklung
2.3.6. Personalfreistellung
2.4. Finanzierungskonzept
2.4.1. Geplante Investitionen zu Beginn und in den Folgejahren
2.4.2. Finanzbedarf für geplante Investitionen und laufende Kosten
2.4.3. Planzahlen für die Umsatz- und Gewinnentwicklung des Unternehmens
2.4.4. Der Liquiditätsplan als Garant für permanente Liquidität
2.4.5. Rentabilitätssteuerung durch angepasstes Controlling
2.4.6. Die geplante Kapitalstruktur
2.4.7. Schätzung des Unternehmenswertes

3. Zeitliche Umsetzung des Konzepts
3.1. Schnelles Wachstum als Strategie
3.2. Entwicklungsplan und Etappenziele

4. Risiken der Unternehmung und Bewältigungsstrategien

Literaturverzeichnis (alphabetisch geordnet)

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung der selbständigen Anfertigung der Arbeit

Danksagung

Vorwort

Immer mehr zeichnet sich eine Entwicklung unserer Gesellschaft in Richtung Dienstleistungsgesellschaft ab. Vornehmlich der tertiäre Dienstleistungsbereich hat einen immer größeren Anteil an der wirtschaftlichen Entwicklung. Gleichzeitig verschlimmern sich Probleme wie steigende Arbeitslosigkeit und scheinbar nicht finanzierbare Sozial- und Gesundheitspolitik nicht nur aber auch aufgrund zunehmender Alterung der Bevölkerung.

Trotz des Spagats im Gesundheitsbereich zwischen Dienst- und Erwerbswirtschaft können Privatisierungen in einigen Bereichen sinnvoll sein, um die Effizienz zu steigern.

Für Existenzgründungen im Gesundheitsdienstleistungsbereich scheinen sich aufgrund dieser Entwicklungen große Möglichkeiten zu ergeben.

Das angeführte Beispiel soll darstellen, wie ein Unternehmenskonzept bzw. ein Businessplan für ein junges Unternehmen (Kleinbetrieb) aussehen könnte, das in diesem Bereich tätig ist bzw. wird.

Hinweis:

Die vorliegende Arbeit wurde gründlich recherchiert und nach bestem Wissen und Gewissen bearbeitet. Trotzdem kann keine Haftung des Autors für Inhalte und/oder deren Umsetzung übernommen werden.

„Die Zukunft ist keine Bestettung, auf deren
Lieferung wir warten, Zukunft wird gemacht" Ofiver W. Schwarzmann

„Es gißt Leute, die haften den Unternehmer für einen räudigen Wof den man
totschlagen müsse. Andere meinen, der Unternehmer seieine Kuh, die man
ununter6rochen mefken kann. Aber nur wenige sehen in ihm das Pferd, das den Karren zieht" Winston Churchitt Für meine Hebe Oma, Anna Fischi, die am 25.12.2001 überraschend verstorben ist.

0. Zusammenfassende Vorwegnahme der Ergebnisse

In den folgenden Kapiteln wird anhand eines neu gegründeten Gesundheitsdienstleistungsunternehmens eine Geschäftsplanung (Businessplan) erstellt, anhand dem die Vorgehensweisen und zeitlichen Abläufe, sowie die Ergebnisse für die Zukunft geplant und umgesetzt werden sollen.

Das beschriebene Gesundheitsdienstleitungsunternehmen versteht sich als fachlich kompetenter Gesundheitsdienstleister für gewerbliche Kunden und Endverbraucher. Es bietet sowohl Seminare, Kurse und Beratung als auch Personalleasing für die Bereiche Gesundheit, Ernährung und Fitness an.

Gewerbliche Zielgruppen sind Physiotherapiepraxen, ambulante Rehabilitationskliniken, Sportvereine und Sportstudios (Vorträge, Ernährungs- und Fitnessberatung, Produktberatung), Altersheime und Krankenhäuser (z.B. Diabetikerschulungen), Ausbildungsstätten (z.B. Heilpraktiker, Trainer usw.), Betriebe (z.B. Betriebsprävention, "Fit im Job" - Veranstaltungen) über die der Kontakt zum Endverbraucher (z.B. für die Durchführung von Gewichtsreduktionskursen, Rückenschulen) hergestellt wird.

Die gewerblichen Kunden haben den Vorteil durch kompetente Fachkräfte Ihre Angebotspalette erweitern zu können, ohne Ihre eigentlichen Kernkompetenzen vernachlässigen zu müssen. Die Kursprogramme werden in der angebotenen Form nach § 20 Abs. 1 V SGB (Primärprävention) von Krankenkassen bezuschusst.

Da sich die Mehrheit der (noch) jüngeren Bevölkerung immer mehr für die Bereiche Gesundheit und Wellness interessiert, steigt auch das Bedürfnis nach Information zu selbigem Thema.[1] Die immer höhere Lebenserwartung, die zu einer fortschreitenden Alterung der Bevölkerung in den nächsten 30 bis 50 Jahren führt, wird dem Gesundheits- und Wohlbefindensaspekt immer mehr Bedeutung zukommen lassen, da es gilt, sich Vitalität bis ins hohe Alter zu bewahren.[2] Und die Lebenserwartung erhöht sich weiterhin rasant.[3] Ein großer Bedarf an Maßnahmen zur gesundheitlichen Prävention ist die Folge.[4] Die rückläufigen Sozialleistungen und steigenden Sozialbeiträge (Krankenversicherung u.ä.) nehmen den Endverbraucher tiefer mit in die Verantwortung, für seine Gesundheit selbst vorzusorgen. Der Markt für private Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen und Wellness steckt nach Expertenmeinung noch in seinen Anfängen und wird in Zukunft weiter wachsen.[5]

Speziell geeignete Lösungen mit nachweisbaren Ergebnissen kann nur kompetentes Fachpersonal liefern. Eine Zusammenarbeit sollte nur mit entsprechend ausgebildeten Fachkräften (Ärzte, Ernährungswissenschaftler, Physiotherapeuten, Sozialpädagogen, Sportlehrer, lizenzierte Trainer usw.) erfolgen um für beste Ergebnisse in den jeweiligen Bereichen garantieren zu können. Gerade im Bereich Gesundheitsprävention und auch Rehabilitation ist die Qualität des Produkts und des Personals wichtig.[6] Für gewerbliche Kunden besteht bei dem beschriebenen Unternehmen die Möglichkeit, Fachpersonal stundenweise flexibel zu mieten und damit nur für die Zeit der Beanspruchung des Personals zu bezahlen. Dies ermöglicht eine Kürzung des eigenen Personalstamms und damit einhergehend eine erhebliche Kostenreduktion.

Des weiteren werden Kursprogramme angeboten, die Gewerbekunden helfen, neue Kunden anzuwerben und langfristig zu binden. Dies ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und Kundensegmente und erhöht gleichzeitig die Auslastung der eigenen Anlage oder Praxis.

Der gewerbliche Kunde stellt die Räumlichkeiten zur Verfügung und braucht sich um die Abwicklung des Kursprogramms nicht weiter bemühen. Die Abrechnung der Kursgebühren erfolgt direkt mit dem Endverbraucher, so dass der gewerbliche Kunde keinerlei Kostenrisiken für die Ausrichtung von Kursen trägt.

Die Auslagerung einiger Bereiche und den Zukauf dieser Dienstleistung gewährleistet Effektivität und Effizienz, die der Gewerbekunde mit eigenem Personal nicht in dieser Qualität und zu diesem Preis bieten kann, wenn Aktualität gewährt sein soll.

Das vermehrte Auslagern von Dienstleistungen (Outsourcing) wird v.a. auch den Gesundheitsdienstleistungsbereich betreffen.[7] Um ein entsprechend großes Umfeld mit den Dienstleistungen abdecken zu können, ist ein gut ausgebautes Netzwerk mit Fachpersonal notwendig. Ziel ist es, bei gleichzeitiger Erschließung eines größeren Kundenkreises, das Team an (freiberuflichen) Mitarbeitern permanent zu vergrößern.

Die Finanzierung des Unternehmens sollte sich aus unterschiedlichen Existenzgründungsdarlehen und einem Eigenkapitalanteil von 15 % der Gesamtinvestitionssumme zusammensetzen.

Durch die überwiegend freiberuflichen Kräfte werden die fixen Kosten des Unternehmens niedrig gehalten. Um schnelles Wachstum zu ermöglichen und Risiken zu mindern ist die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder einer Aktiengesellschaft (AG) sinnvoll.

Schnelles Wachstum ist ein Hauptziel des betrachteten Unternehmens um Skaleneffekte und langfristig eine Marktführerschaft zu ermöglichen.

1. Wellness als Geschäftsidee

1.1. Allgemeines und Hinführung zum Thema

"Ich achte sehr auf meine Gesundheit" sagen 84 % der 55-69jährigen und fast 90 % der Altersklasse 70+.[8]

Die Gesundheits- und Fitnesswelle boomt seit Jahren. Wellness ist zum Trendbegriff geworden. Und ein Ende ist nicht abzusehen. Gesundheit wird immer mehr zum höchsten Gut aller Bürger.[9] Während in der jüngeren Generation wieder mehr Wert gelegt wird auf Fitness und gutes Aussehen, erntet die wohlhabende Nachkriegsgeneration nun die Früchte ihres arbeitsreichen Lebens, indem sie sich in Kur- und Wellness-Hotels verwöhnen lässt.[10] Gespart wird eher an Gütern des täglichen Bedarfs und weniger an Freizeitgütern.[11] Die in den nächsten 30 Jahren immer mehr alternde Gesellschaft führt zu immer mehr Gesundheits- und Ernährungsbewusstsein und einem wachsenden Bedürfnis nach Information dazu.[12] Wer will schon älter werden, wenn die Lebensqualität in den gewonnenen Jahren zu wünschen übrig lässt?! Das Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung betrug im Jahre 2000 40,1 Jahre während es weltweit bei 26,5 Jahren liegt.[13] Dies scheint deswegen interessant, weil 70­jährige mehr als doppelt soviel und 75-jährige sogar bis zu sechsmal mehr ausgeben für die Gesundheit als unter 65-jährige.[14] Dass sich die Problematik der Alterung der Bevölkerung noch verschärfen wird veranschaulicht die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland Quelle: http: //www.t-online.de/nachrich/inhalte/polnas243.htm, Stand: Mai 2001

In Folge dessen steht der Wunsch nach Gesundheit mit 72 % an erster Stelle von Seniorenwünschen, wie wissenschaftliche Studien zeigen.[15] Dies bietet auch enorme Möglichkeiten für Gesundheitsdienstleistungen.[16] Dass der Bereich Gesundheitsdienstleistungen allgemein eine Branche der Zukunft ist, bezweifelt kaum mehr jemand.[17]

Der Gesundheits- und Wellnesssektor wird gemeinhin schon als 6.Kondratieff-Welle betrachtet.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der sechste Kondratieff - die Theorie der langen Wellen

Quelle: Stumpf, Ralf (2000): Der sechste Kondratieff. In: Multimind 2/2000. URL: http://www.healthnlp.de/S/wellness-netzwerk/Tips/K6/k6.html. Stand 07.01.2002.

Diese Ansicht beruht unter anderem auf den zunehmenden gesundheitlichen Risiken wie Übergewicht, Rückenprobleme und Stress, welche ein breites Tätigkeitsfeld für gesundheitlich orientiertes Fachpersonal darstellen. Abgesehen von ethischen Aspekten scheint hier vor allem eine Kostenreduzierung im Gesundheitswesen durch entsprechende primärpräventive Maßnahmen möglich. Aus gesetzlicher Sicht wurden Förderungsmöglichkeiten hierfür bereits durch die Gesundheitsreform 2000 (§ 20 Abs. 1 SGB V) ermöglicht. Es besteht Einigkeit darüber, dass dieser Bereich ein bisher nicht ausgeschöpftes Potenzial enthält, das in den nächsten Jahren und Jahrzehnten verstärkt beachtet werden muss um die Ausgaben der Krankenkassen reduzieren zu können. Allein mit besserer Prävention sind jährliche Einsparungen im Bereich von 3 bis 4 Mrd. DM (eigene Umrechnung: 1,53 bis 2,05 €) denkbar.[19] Die stetig steigenden Ausgaben im Gesundheitswesen machen klar, dass dringender Handlungsbedarf besteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgabenentwicklung des Gesundheitswesens von 1970 bis 2000

Quelle: Wiederholt, Martin: Das Gesundheitswesen - Ein Beispiel für das Angebot öffentlicher Güter? ; Seminar Öffentliche Finanzen, Uni Freiberg, 28.6.2001

Auch und gerade in diesem Bereich wird das Auslagern von Dienstleistungen in den nächsten Jahren und Jahrzehnten einen erheblichen Aufschwung erleben.[20]

Somit wird der Dienstleistungsbereich der mit Abstand interessanteste Bereich für Existenzgründungen in den nächsten Jahren.[21]

Der Dienstleistungsbereich lässt sich in drei Sektoren unterteilen: Den primären Bereich (Land- und Forstwirtschaft, Fischerei), den sekundären Bereich (Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe) und den tertiären Bereich (Handel, Versicherungen, Vermietung, Verkehr, sonstige Dienstleistungen u.ä.).[22]

Dass hierbei gerade der tertiäre Sektor immer wichtiger wird zeigt die folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklung der drei Sektoren des Dienstleistungsgewerbes Quelle: Statistisches Bundesamt 2000

Schon im Jahre 1999 betrug der Umsatz der gesamten Wellness-Branche 121,5 Mrd. DM (eigene Umrechnung: 62,1 Mrd. €).[23] Für Deutschland wurde den Dienstleistungsbetrieben für das Jahr 2001 ein Umsatz von 3,1 Mrd. DM (eigene Umrechnung: 1,6 Mrd. €) prognostiziert.[24] In Deutschland wurden im Jahre 2000 in den Segmenten „Gesundheit und Wohlbefinden“ gut 21 Mrd. DM (eigene Umrechnung: 10,7 Mrd. €) umgesetzt, bis zum Jahre 2003 wird sich diese Summe schätzungsweise bis auf 145 Mrd. DM (eigene Umrechnung: 74,1 Mrd. €) erhöhen.[25] Und das Wachstum scheint sich Jahr für Jahr fortzusetzen. Man geht von jährlichen Wachstumsraten im Bereich 4-5 % aus.[26]

Dies sind nur einige von unzähligen Ergebnissen, die die Gründung eines Unternehmens im Bereich Gesundheitsdienstleistungen sinnvoll erscheinen lassen.

Da eine Existenzgründung eine sorgfältige Bearbeitung und Planung erforderlich macht, ist die Anfertigung eines Geschäftskonzeptes bzw. Businessplanes eine sinnvolle Möglichkeit, sich mit den Problemen und Erfordernissen eines neu gegründeten Unternehmens auseinander zu setzen. Zielsetzung der folgenden Überlegungen und Ausführungen ist unter anderem eine Betrachtung und Beurteilung der Eignung des Gründerteams, der Geschäftsidee und eine Bestimmung des Ausmaßes der benötigten finanziellen Mittel. Außerdem soll überprüft werden, ob die Umsätze eine oder sogar mehrere tragfähige Vollexistenzen ermöglichen. Die Markt- und Zielgruppenanalysen bilden hierzu einen wichtigen Überblick.

1.2. Die Bedeutung von Gesundheit, Ernährung und Fitness im Geschäftsfeld Wellness und Definitionen zentraler Begriffe

Für den Begriff „Wellness“ gibt es keine eindeutige Definition. Meist versteht man darunter eine Mischung aus Gesundheit, Ernährung, Fitness, seelischer Ausgeglichenheit und Wohlfühlen. Im folgenden soll die im folgenden aufgeführte Definition verwendet werden.

Da der Begriff „ Wellness“ in den letzten Jahren geradezu inflationär gebraucht und teilweise auch missbraucht wurde, scheint es, als würde dieser immer mehr vom neuen Trendbegriff „Gesundheit“ abgelöst. Nie zu vor hatte Gesundheit einen so hohen Stellenwert wie in diesen Tagen.[27]

Um eventuelle Unklarheiten und Missverständnisse ausschließen zu können, sollen im folgenden auch einige häufig verwendete Begriffe näher erläutert werden.

Die Definitionen sind zum Teil aus bereits vorhandener Fachliteratur entnommen (siehe Angabe) oder entsprechend selbst erörtert.

Businessplan:

Unter einem Businessplan versteht man ein aussagefähiges Geschäftskonzept, das der Unternehmer bzw. das Management anfertigt, um Planung und Umsetzung der zukünftigen Tätigkeiten zu optimieren. Er enthält in der Regel eine kurz-, mittel- und langfristige Strategie zur Erreichung der gesetzten Ziele.

In Nordamerika wird die Vorlage eines solchen Geschäftskonzeptes als selbstverständlich von eventuellen Kapitalgebern angesehen, um sich ein Bild von der Trägfähigkeit des neu gegründeten Unternehmens verschaffen zu können.[28] Neben der Aufgabe als externes Kommunikationsinstrument hat der Businessplan auch seine Berechtigung als internes Planungs- und Controllinginstrument. Der oder die Gründer sind damit gezwungen, eine schlüssige Planung zu erstellen und können dann bei eventuellen Abweichungen schneller und effektiver reagieren. Für Jungunternehmer ist der Businessplan gleichzeitig die Visitenkarte für den Eintritt in die Geschäftswelt.

Gesundheitsdienstleistungen:

Gesundheitsdienstleistungen sind alle Dienstleistungen, die in irgendeiner Weise Einfluss auf das Befinden und Wohlergehen des Empfängers der Dienstleistung nehmen. Im geplanten Fall üben sie einen positiven bzw. gesundheitsfördernden Einfluss aus. Beispiele wären eine Arztbehandlung, Ernährungsberatung und Trainingsbetreuung.

Wellness :

Für den Begriff „Wellness“ existiert keine eindeutige Beschreibung. Im folgenden soll die Definition von Hans Döring verwendet werden:

Unter Wellness versteht man den „Zustand des umfassenden Wohlbefindens und - empfindens im körperlichen, seelisch-geistigen und sozialen Lebensraum des einzelnen Menschen“.[29] Durch unterschiedliche gesundheitsfördernde Maßnahmen (Ernährung, Bewegung, Entspannung,...) soll dieser Zustand erreicht und stabilisiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der Wellness-Prozess

Quelle: Thielecke, Daniela: Situationsanalyse und Konsequenzen für das Marketing-Mix im Wellness-Bereich für ein „Slender You - Studio“; unveröffentlichte Diplomarbeit, eingereicht an der TU Bergakademie Freiberg, Lehrstuhl für Marketing und Internat. Handel, Prof. Enke, S. 31

1.3. Konkretisierung der Idee eines Gesundheitsdienstleistungsunternehmens

1.3.1. Die angebotenen Dienstleistungen im untersuchten Unternehmen

Durch die Gesundheitsreform 2000 wurde im Bereich Primärprävention (nach § 20 Abs. 1 SGB V) eine Bezuschussung von entsprechenden Leistungen wieder möglich gemacht. Auch für private Unternehmen ist somit das Anbieten eines entsprechenden Kurs- und Seminarprogramms wieder interessanter geworden. Hierbei müssen alle Anforderungen der kassenärztlichen Vereinigung und der Spitzenverbände der Krankenkassen erfüllt sein, um eine Förderung möglich zu machen. Neben geeignetem Fachpersonal für die Kursdurchführung, müssen Kurskonzepte einen verhaltenstherapeutischen Ansatz aufweisen, um nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten, erfolgversprechend zu sein. Des weiteren finden die Kurstreffen in geschlossenen Gruppen mit einer begrenzten Teilnehmerzahl statt. Bei Teilnahme an mindestens 80 % der stattgefundenen Kurstreffen ist eine Bezuschussung von bis zu 80 % der Teilnahmegebühr (75 € und mehr bei einzelnen Betriebskrankenkassen) möglich.

Gleichzeitig wurde durch Änderungen in § 40 SGB V das „Reha-Konzept“ (gültig ab 01.01.2002) eingeführt. Hierbei soll ein ganzheitlicher Ansatz den Menschen in den Mittelpunkt stellen und eine langfristig erfolgreichere Behandlung sicherstellen. Erforderlich werden dadurch auch Änderungen im Personalbereich: Jedes ambulante Reha-Zentrum benötigt ab 01.01.2002 (Übergangsfrist gewährt bis 31.06.2002) Diplom-Psychologen, Diplom-Sozialpädagogen oder Sozialarbeiter, Diätassistenten oder Diplom-Ökotrophologen, Ergotherapeuten und Ärzte mit höheren Zusatzqualifikationen (Orthopädie mit Schwerpunkt Sozialmedizin oder Rehabilitationswesen). Werden diese Anforderungen nicht erfüllt, kann keine Zulassung für den Bereich ambulante Rehabilitation von den Krankenkassen und Rentenversicherern (LVA bzw. BfA) vergeben werden.[30] Diese Anforderungen vor allem im personellen Bereich können nur von wenigen erfüllt werden. Ein Gesundheitsdienstleistungs- bzw. Personaldienstleistungsunternehmen kann hier das benötigte Fachpersonal auf Stundenbasis zur Verfügung stellen.

Das untersuchte Unternehmen bietet sowohl Seminare, persönliche Beratung als auch Personalleasing in den Bereichen Gesundheit, Ernährung und Fitness an. Gewerbliche Zielgruppen bzw. Kunden sind neben Physiotherapiepraxen mit Fitnessbereich, ambulante Rehabilitationskliniken, Sportvereine und Sportstudios, Altersheime und Kliniken, über die der Endverbraucher erreicht wird.

Notwendig ist hierfür ein Basisprogramm an Seminaren und Vorträgen (entsprechend der Vorgaben der kassenärztlichen Vereinigung bzw. der Spitzenverbände der Krankenkassen), das immer aktualisiert und erweitert wird. Durch die Fachkompetenz der Referenten und regelmäßige Überarbeitung der Konzepte ist eine Aktualität der Seminarthemen und -inhalte stets gegeben.

Eine weitere Geschäftseinheit bildet der Bereich Personalleasing. Hierbei wird durch die Bereitstellung eines Pools an Fachpersonal (im Sinne eines Freiberuflernetzwerkes) ambulanten Rehazentren ermöglicht, die verschärften Zulassungsvoraussetzungen und somit die Anforderungen auf personeller Ebene erfüllen zu können. Da Zeitarbeitsfirmen Fachkräfte meist nicht auf Stundenbasis verleihen, öffnet sich hier ein Nischenmarkt, der bei entsprechend vorhandener Personalausstattung besetzt werden kann. Die Nutzung und Besetzung von Nischenmärkten ist neben Innovation und Differenzierung ein wichtiges Instrument für junge Unternehmen.[31] Eine Kombination der erwähnten beiden Geschäftsbereiche bietet sich aufgrund ähnlichen Personalbedarfs und Zielgruppen an. Sinnergieeffekte sind somit bei der Umsetzung des Konzeptes zu erwarten. Außerdem bewirkt die resultierende Diversifikation eine Minderung des Risikos, da bei Ausfall eines Geschäftsbereichs, dieser durch den anderen (zumindest teilweise) kompensiert werden kann.

1.3.2. Betriebsstandort

Die Wahl des Betriebsstandorts ist je nach Unternehmung und Art der Niederlassung eine Entscheidung mit meist langfristiger Wirkung. Speziell bei größeren Betrieben kann ein häufiger Standortwechsel mit erheblichen Problemen behaftet sein. Das Ziel des ökonomischen Handelns steht auch hier im Vordergrund. Ausschlaggebend hierfür ist die Differenz zwischen standortbedingten Erträgen und standortabhängigen Aufwendungen. Variablen zur Ermittlung dieser Differenz sind u.a. Transportkosten, Arbeitslöhne, Grundstückspreise, Mieten, Steuerbelastung und Absatzmöglichkeiten.[32] Anhand folgendem Schema können Standorte miteinander verglichen werden. Je nach Gewichtung der unterschiedlichen Einflussfaktoren lässt sich hiermit der optimale Standort bestimmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Standortbewertung nach unterschiedlichen Einflussfaktoren mit entsprechender Gewichtung

Quelle: o.V.: Lehrbriefe für Existenzgründerinnen und Existenzgründer Nr. 1: Unternehmensidee und Business-Plan; entwickelt von IQ Consult GmbH im Auftrag der gsub - Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbH, Berlin 1999

Im vorliegenden Fall wird nur ein Büro (als Verwaltungs- und Steuerungszentrale), das den Ablauf und die Koordination des Personaleinsatzes steuert, benötigt, das möglichst zentral im momentan bearbeiteten Einzugsgebiet liegt. Die Absatzmöglichkeiten sind hierbei unabhängig vom Standort. Relevant sind deshalb hauptsächlich die Kosten des ausgewählten Standorts.

Hier bieten sich z.B. Existenzgründerzentren an, die günstige Räumlichkeiten und Bürodienstleistungen für Start Up's anbieten. Die relative Nähe von mehreren Großstädten wäre ein weiterer positiver Aspekt. Die Anfahrtswege für eventuelle persönliche Kundengespräche werden hierdurch reduziert.

Auf eine Anfrage nach Preis und Größe der angebotenen Büroräumlichkeiten teilte das Existenzgründerzentrum Straubing folgende Konditionen mit:[33]

Monatlicher Mietpreis incl. Büroservicepaket:

35 qm Bürofläche für 9,50.-DM (eigene Umrechnung: 4,86 €)/qm => 332,50.-DM (eigene Umrechnung: 170.- €)

55 qm Bürofläche für 8,50.-DM(eigene Umrechnung: 4,35 €)/qm => 467,50.-DM (eigene Umrechnung: 239,03 €)

Die unter den ortsüblichen Mieten liegenden Quadratmeterpreise sind gerade in der Anfangsphase bei noch geringen Umsätzen eines Unternehmens wichtig, um die Fixkosten niedrig zu halten. Relativ unproblematisch sind nach Angaben des Informanten hier auch Erweiterungen der Büroflächen durch die Hinzunahme von angrenzenden Büros zu bewerkstelligen. Flexibilität bei eventuell steigendem Raumbedarf ist damit gewährleistet. Gleichzeitig sind hierbei die Nähe zu anderen Gründern, Weiterbildungsveranstaltungen vor Ort und einige andere Aspekte zu berücksichtigen, welche ein Existenzgründerzentrum als anfänglichen Standort attraktiv erscheinen lassen.

1.3.3. Eigenschaften von Gründer und Team

Den Fähigkeiten des Gründers oder der Gründer kommt bei der Unternehmensplanung große Bedeutung zu, da nach Angabe des Freisinger Insolvenzverwalters Werner Folger zu 90 % Managementfehler die Ursache von Unternehmenskrisen oder Pleiten sind.[34] Bei der Zusammensetzung eines Gründungsteams ist auf unterschiedliche Punkte zu achten:

Neben den fachlichen Komponenten wie umfangreichem Fachwissen und kaufmännischem Wissen wird oft ein hohes Maß an Berufs- und Lebenserfahrung erforderlich. Führungsqualitäten und Menschenkenntnis sind nicht nur in Bezug auf Mitarbeiter wichtig, sondern sind auch für den Kontakt nach außen wichtig.

Ein wirtschaftliches Grundverständnis, Verkaufstalent, Belastbarkeit und entsprechendes Durchsetzungsvermögen sind erforderlich, um auch längere erfolglose Durststrecken durchstehen zu können.[35]

Interdisziplinarität im Team ist ein Aspekt, der genauso wie das Einbauen von verschiedenen Altersgruppen viele Vorteile mit sich bringen kann. Hierbei können sogenannte Businessangels, welche neben finanzieller Hilfe auch Erfahrung und Know­how mitbringen, sinnvoll sein. Die Vorteile eines solchen Teams offenbaren sich meist erst in entsprechenden Krisensituationen. Die unterschiedlichen Ansichten, Erfahrungen und Motivationen können eine Bereicherung und gleichzeitige Überlebensgarantie für ein Unternehmen sein. Vorteilhaft ist auch, wenn die Mitglieder schon miteinander gearbeitet haben. Dies minimiert Konfliktsituationen in der Anfangszeit und gewährleistet eine entsprechende Zusammenarbeit.

Einem Businessplan sind die Lebensläufe der Gründer bzw. der für das Unternehmen entscheidenden Personen beizufügen, um die Erfahrungen der Personen möglichen Investoren zu erläutern.

2. Elemente des Konzepts

In diesem Abschnitt werden alle Aspekte eines Businessplans aufgeführt und kurz erläutert. Ein tiefergehender Einstieg in die einzelnen Bereiche ist meist aufgrund der Kürze der Abhandlung nicht möglich.

2.1. Das Organisationskonzept

Unter Organisation versteht man das Handeln innerhalb eines auf Dauer angelegten Beziehungsgefüges (Struktur) zwischen den Betriebselementen (Personen, Aufgaben, Arbeitsmittel, Prozesse). Bei nur vorläufiger Strukturierung spricht man von Improvisation. Je häufiger sich Abläufe und Vorgänge wiederholen, desto umfangreicher und auch sinnvoller ist bzw. kann Organisation sein. In der Regel liegt die Betriebsorganisation im Verantwortungsbereich der Unternehmensführung. Die Organisation differiert je nach Betriebstyp und Größe.36

Häufig auftretende und/oder gleichgerichtete Abläufe bieten sich für grundsätzliche Regelungen (=Organisation) an. Mit abnehmender Veränderlichkeit betrieblicher Tatbestände nimmt die Tendenz zur allgemeinen Regelung zu (Substitutionsgesetz der Organisation).[36] Dabei gilt es zwischen dem stabilen, aber starren allgemeinem Regelsystem (Organisation) und dem instabilen, aber flexiblen speziellen Regelsystem (Improvisation) einen Ausgleich herzustellen (Prinzip des organisatorischen Gleichgewichts). Für jede Organisation gibt es einen optimalen organisatorischen Regelungsgrad, bei dem jede weitere Regelung kontraproduktiv ist.[37] Die Betriebsorganisation, welche gleichzeitig Aufgabe und Instrument der Betriebsleitung ist, schafft dabei den Rahmen für laufende betriebliche Dispositionen. Das grundsätzliche Organisationskonzept bzw. die organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen umfassen den Aufbau des Betriebes (Aufbauorganisation) und den betrieblichen Ablauf (Ablauforganisation).Beide Aspekte werden im folgenden behandelt.

2.1.1. Aufbauorganisation unter besonderer Berücksichtigung der Rechtsform

Bei der Aufbauorganisation geht es um die Schaffung organisatorischer Einheiten (Bildung von Stellen, Abteilungen usw.) aus dem gesamten Tätigkeitsgebiet. Hierzu wird die betriebliche Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt (Aufgabenanalyse) und diese wiederum zu einzelnen Stellen zusammengefasst. Eine bestimmte Anzahl von Stellen werden durch eine Leitungsstelle in einzelnen Abteilungen geführt. Mehrere Abteilungen bilden wiederum eine Geschäftseinheit. Beispiele für traditionelle Organisationsformen der Aufbauorganisation sind Ein- und Mehrliniensystem oder auch das Stabliniensystem als Variante des Einliniensystems (Siehe Abbildung 1 + 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beim Einliniensystem erhält ein Untergebener nur von einer übergeordneten Stelle Weisungen. Dadurch ergeben sich zwangsläufig auch längere Kommunikationswege.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beim Mehrliniensystem kann es durch Weisungen von mehreren Vorgesetzten zu Weisungs- und Kompetenzkonflikten kommen.

Eine dritte Möglichkeit der Strukturformen der Aufbauorganisation stellt das Matrixsystem dar, bei welcher ein Untergebener Weisungen von zwei Vorgesetzten empfangen kann, wobei man objektorientierte Anweisungen (z.B. durch das Management) und verrichtungsorientierte Anweisungen (z.B. durch die unterschiedlichen Ressorts wie Beschaffung, Absatz, Produktion usw.) unterscheidet. Bei wechselndem Produktprogramm, wie es bei innovativen Unternehmen der Fall ist, haben sich eher Sparten- oder Produktorganisation und die regionale Organisation durchgesetzt. Es liegen hier dann selbständige Teilbereiche vor, für die ein Bereichsleiter auch Umsatz- und Gewinnverantwortung trägt.39 Bei kleinem Personalstamm ist eine zu starke Spezialisierung noch nicht sinnvoll. Die Kommunikationswege sind hier noch kurz und der Nutzen einer Spezialisierung somit begrenzt. Es stellt sich somit auch noch nicht das Problem von Zentralisation der

Dezentralisation z.B. von Entscheidungen, da diese in einem Team getroffen und durchgeführt werden. Unter komplexen und sich verändernden Bedingungen haben sich meist Organisationen als erfolgreich erwiesen, bei denen die Mitarbeiter möglichst wenig spezialisiert waren und deren Fähigkeiten sich überschnitten haben. Sie sollten einen möglichst großen Teil des Betriebsablaufes und die angestrebten übergeordneten Ziele im Auge haben.[38] Unterschiedliche Projekt- und oder auch Arbeitsgruppen bieten sich hierbei an.

Einen großen Einfluss auf die Aufbauorganisation hat auch die Rechtsform der Unternehmung. Die Wahl der Rechtsform eines Unternehmens hängt von vielen unterschiedlichen Kriterien ab. Neben steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Aspekten spielen auch persönliche und branchenabhängige Gepflogenheiten eine Rolle. Die Rechtsformwahl ist von Fall zu Fall zu entscheiden und es können keine allgemeinen Empfehlungen gegeben werden.

Eine grundsätzliche Unterscheidung wird in Personen- und Kapitalgesellschaften getroffen. Zu den Personengesellschaften zählt das Einzelunternehmen, die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) oder BGB-Gesellschaft, die offene Handelsgesellschaft (OHG), die Kommanditgesellschaft (KG), die stille Gesellschaft und die Reederei. Als Kapitalgesellschaften bezeichnet man die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Aktiengesellschaft (AG) und die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KgaA). Auch etliche Mischformen sind denkbar (z.B. GmbH & Co. KG).

Auf eine nähere Beschreibung von Vor- und Nachteilen soll bei den einzelnen Rechtsformen an dieser Stelle verzichtet werden.

Die Gründung eines Unternehmens kann als Einzelunternehmen oder BGB-Gesellschaft (je nach Anzahl der Eigentümer bzw. Gründer) sinnvoll sein. Dies hat den Vorteil einer relativ unproblematischen und kostengünstigen Gründung, keiner Erfordernis eines Mindestkapitals und (bei anfänglich geringem Umsatz und/oder Gewinn) eine Tätigkeit als Minderkaufmann bzw. der Verzicht auf eine Eintragung im Handelsregister. Dies ermöglicht anfangs auch aufgrund fehlender Bilanzierungsverpflichtung eine einfache Einnahmen-Überschuss-Rechnung, welche bei negativen oder geringen Erlösen vorteilhaft ist. Auch wird dadurch die Problematik der Überschuldung in den ersten Jahren der Entwicklung, was bei Kapitalgesellschaften einen Konkursgrund darstellt, vermieden.[39] In Bezug auf Haftungsrisiken der oder des Gründers (z.B. bei Konkurs oder Schadenersatzverpflichtungen des Unternehmens) ist die beschriebene Rechtsform einer GmbH oder AG unterlegen. Außerdem spielen bei steigenden Umsätzen steuerliche Aspekte eine gewichtigere Rolle.

Eine Umwandlung einer Personengesellschaft in eine Kapitalgesellschaft kann z.B. in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder eine kleine Aktiengesellschaft (AG) erfolgen. Bei der GmbH bleibt der Einfluss der Gesellschafter auch bei einem Nichtgesellschafter-Geschäftsführer bestehen. Das Grundkapital beträgt mindestens 25.000.- €. Die Gründung einer sogenannten kleinen AG ist seit dem 10.08.1994 möglich. Die vorgenommenen deregulierenden Gesetzeskorrekturen machen damit die Rechtsform der Aktiengesellschaft auch für mittelständische Unternehmen mit begrenztem Gesellschafterkreis interessant. „Einpersonen-AG“, „erleichterte Satzungsfreiheit“ und „Erleichterungen bei der Hauptversammlung“ sind Bereiche, die die vorgenommene Deregulierung betreffen.[40] Bei einer AG leitet ein Vorstand die Geschäfte unabhängig von den Eigentümern. Seit Einführung der kleinen Aktiengesellschaft wird auch kleineren und mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit geboten, die Vorteile einer AG zu nutzen und doch einen geringeren Verwaltungsaufwand zu betreiben als bei einer großen AG. Die Messung und Beurteilung der Größe einer AG orientiert sich hierbei an der Anzahl der Anteilseigner und nicht an Mitarbeiterzahl und Umsatz.[41] Diese Rechtsform bietet die Möglichkeit Kunden und Mitarbeiter am Unternehmen zu beteiligen und damit eine bessere Identifikation mit dem Unternehmen zu erzeugen. Zu einem relativ niedrigen Grundgehalt ist eine Unternehmensbeteiligung der Mitarbeiter möglich, die sich bei einer AG sehr leicht durch die Ausgabe von Aktien vollziehen lässt. Eine Haftung mit dem Privatvermögen der Aktionäre wird bei dieser Rechtsform ausgeschlossen. Auch aus steuerlicher Sicht ist die Aktiengesellschaft interessant, da z.B. die Gehälter der Vorstände den Firmengewinn mindern. Ein Eintrag ins Handelsregister ist hierbei erforderlich. Bei der AG fällt vor allem die relativ leichte Kapitalbeschaffung durch Ausgabe von Aktien, an Belegschaft, Kunden usw. auf. Das gute Image der AG erleichtert auch (bei entsprechendem Stamm- bzw. Grundkapital) Kredite über Banken.

[...]


[1] vgl. o.V.: Branchenreport Fitness, Wellness und Gesundheit; Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Stuttgart, 1999, S. 62

[2] vgl. Horx-Strathern, Oona/Horx Matthias (Zukunftsinstitut)/Gaspar, Claudia (GfK): Was ist Wellness? - Anatomie und Zukunftsperspektiven des Wohlfühl-Trends; Eine Publikation des Zukunftsinstituts von Matthias Horx in Zusammenarbeit mit der GfK Marktforschung; www.zukunftsinstitut.de, S. 12 f.

[3] Globus Infografik GmbH, Hamburg; Nr. 6758: Quelle: Statistisches Bundesamt

[4] vgl. o.V.: Branchenreport Fitness, Wellness und Gesundheit; Deutscher Sparkassen Verlag GmbH Stuttgart, 1999, S. 151

[5] vgl. o.V.: Branchenreport Fitness, Wellness und Gesundheit; Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Stuttgart, 1999, S. 97

[6] vgl. o.V.: Branchenreport Fitness, Wellness und Gesundheit; Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Stuttgart, 1999, S. 151

[7] Vgl. Siedersberger, Petra/von Spreti, Katharina Gräfin,: Personalwirtschaftliche ausstattungsmäßige Voraussetzungen der Produktion wohlbefindensorientierter Dienstleistungen; Seminararbeit aus dem Fach Angewandte Wirtschaftslehre des Haushalt am Institut für Sozialökonomik des Haushalts (Prof. Dr. Dieter Witt), TU München Weihenstephan, 2000, S. 2

[8] o.V.: Marketing Anzeigen: Marktmacht Senioren; Axel Springer Verlag AG (Hrsg.); Hamburg, Juni 1998, S. 38

[9] vgl. Horx-Strathern, Oona/Horx Matthias (Zukunftsinstitut)/Gaspar, Claudia (GfK): Was ist Wellness? - Anatomie und Zukunftsperspektiven des Wohlfühl-Trends; Eine Publikation des Zukunftsinstituts von Matthias Horx in Zusammenarbeit mit der GfK Marktforschung; www.zukunftsinstitut.de, S. 12

[10] vgl. Horx-Strathern, Oona/Horx Matthias (Zukunftsinstitut)/Gaspar, Claudia (GfK): Was ist Wellness? - Anatomie und Zukunftsperspektiven des Wohlfühl-Trends; Eine Publikation des Zukunftsinstituts von Matthias Horx in Zusammenarbeit mit der GfK Marktforschung; www.zukunftsinstitut.de, S. 13

[11] vgl. o.V.: Branchenreport Fitness, Wellness und Gesundheit; Deutscher Sparkassen Verlag GmbH, Stuttgart, 1999, S. 45

[12] Kölzer, Brigitte: Senioren als Zielgruppe - Kundenorientierung im Handel; DUV (Deutscher Universitätsverlag), 1995, S. 109

[13] Globus Infografik GmbH, Hamburg; Nr. 6989: Quelle: United Nations (Population Division)

[14] Riedl, Anton: Neue Blockbuster; In: DM EURO extra Geld, Sonderheft Nr.53, 2002, S. 104

[15] Kölzer, Brigitte: Senioren als Zielgruppe - Kundenorientierung im Handel; DUV (Deutscher Universitätsverlag), 1995, S. 154

[16] vgl. o.V.: Beilage in: Süddeutsche Zeitung Nr. 263; Ausgabe 13./14. Nov. 1999

[17] Koch, Zacharias: Gründungsmanagement mit Aufgaben und Lösungen; Oldenbourg Verlag, München, Wien, 2001, S. 30

[18] Stumpf, Ralf (2000): Der sechste Kondratieff. In: Multimind 2/2000. URL: http://www.healthnlp.de/S/wellness-netzwerk/Tips/K6/k6.html. Stand 07.01.2002.

[19] vgl. Heckel, Margaret: Das deutsche Gesundheitssystem ist krank; In: Financial Times Deutschland, 31.08.01, S. 9

[20] Witt, Dieter: Verbraucherhaushalte; In: Management-Enzyklopädie, Band 9, 2. Auflage, Landsberg am Lech, 1985; S. 486

[21] Müller-Michaelis, Matthias: Checklisten Existenzgründung; Südwest Verlag GmbH, München, 1999; S. 72

[22] vgl. Corsten, Hans: Dienstleistungsmanagement; 4. bearbeitete und erweiterte Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München, Wien, 2001, S.11 f.

[23] Globus Infografik GmbH, Hamburg; Nr. 6829: Quelle: Lebensmittelzeitung

[24] vgl. Hoerner, Katrin: Fitness & Wellness - Rund ums Wohlbefinden; In: Focus Online (2000); zitiert bei: Fazlibasic, Mujkic Edveta: Wohlbefinden als Betriebliche Dienstleistung: Empirie und Theorie; Seminararbeit aus dem Fach Angewandte Wirtschaftslehre des Haushalt am Institut für Sozialökonomik des Haushalts (Prof. Dr. Dieter Witt), TU München Weihenstephan, 2000

[25] vgl. Mühlhausen, Corinna: Future Health - Der “Megatrend Gesundheit” und die Wellness­Gesellschaft; Eine Studie des VNR Verlags für die Deutsche Wirtschaft AG erstellt durch das Zukunftsinstitut von Matthias Horx, S. 7

[26] vgl. N.N.: Die gesunde Kaufkraft; In: Lebensmittelzeitung spezial. Wellness, (2000), Heft 2, S.14; zitiert bei: Meier, Julia/Goerges Stefanie: Marketing für wohlbefindensfördernde Leistungen und Betriebe; Seminararbeit aus dem Fach Angewandte Wirtschaftslehre des Haushalt am Institut für Sozialökonomik des Haushalts (Prof. Dr. Dieter Witt), TU München Weihenstephan, 2000

[27] vgl. Mühlhausen, Corinna: Future Health - Der “Megatrend Gesundheit” und die Wellness­Gesellschaft; Eine Studie des VNR Verlags für die Deutsche Wirtschaft AG erstellt durch das Zukunftsinstitut von Matthias Horx, S. 3

[28] vgl. Koch, Zacharias: Gründungsmanagement mit Aufgaben und Lösungen; Oldenbourg Verlag, München, Wien, 2001, S. 107

[29] vgl. Döring, Hans et al.: Wellness im Alter: Bewegung und Ernährung?!, Band 1, 1.Aufl. Erlensee 1991, S. 11; zitiert bei: Freitag, Stefanie/Gregor, Alexandra: Wellness im Alterheim; Seminararbeit aus dem Fach Angewandte Wirtschaftslehre des Haushalt am Institut für Sozialökonomik des Haushalts (Prof. Dr. Dieter Witt), TU München Weihenstephan, 2000

[30] vgl. Friedenberger, Julia: Stehen ambulante Reha-Zentren vor dem Aus? In: Passauer Neue Presse (VBB), 12.01.02, S. 12

[31] vgl. Dowling, Michael/Drumm, Hans-Jürgen (Hrsg.): Gründungsmanagement; Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2002, S. 329

[32] vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; Verlag Vahlen, München, 19. Auflage, 1996, S. 446

[33] Angaben nach: Gründerzentrum Straubing; Europaring 4, 94315 Straubing; Ansprechpartner Herr Dipl. Betriebswirt (FH) Stefan Niedermeier; Leitung des Zentrums; Stand: September 2001

[34] vgl. Schießl, Alois: „Zu 90 % sind Managementfehler schuld“; In: Passauer Neue Presse (VBB); Ausgabe Nr. 42, 19.02.02, S. 5

[35] vgl. Merz, Jörg: Diplomarbeit, Thema: Erstellung eines Business Plans zur operativen und strategischen Unternehmensplanung und Unternehmensführung; Fachhochschule Esslingen, Fachbereich Betriebswirtschaft; November 1997, 2.1

[36]

Thommen/Achleitner: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Auflage, 1998, S. 695

[37] vgl. Steinmann/Schreyögg: Management; Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Auflage, Nachdruck 1999, S. 394

[38] vgl. Morgan, Gareth: Images of Organization. SAGE Publications, Newbury Park, London, 1996,

S. 96 f.

[39] vgl. Klandt, Heinz: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan; Oldenbourg Verlag, München, Wien, 1999, S. 117

[40] vgl. o.V.: Die Aktiengesellschaft (AG) - Die „kleine Aktiengesellschaft“; Quelle: Memento Gesellschaften 2001; www.redmark.de; Haufe Mediengruppe, S. 2 ff.

[41] vgl. Gaugler, Eduard/Keese, Detlef/Schawilye, Ramona: Die Motive der Unternehmen bei der Wahl der „kleinen AG“ als Rechtsform; In: ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Gabler Verlag, 71. Jahrgang, Heft 12, Dezember 2001, S. 1432 ff.

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Wellness als Geschäftsidee. Businessplan für ein Gesundheitsdienstleistungsunternehmen.
Hochschule
Technische Universität München  (Dienstleistungsökonomik)
Note
1,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
88
Katalognummer
V8646
ISBN (eBook)
9783638155656
Dateigröße
1360 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Es werden alle Komponenten angesprochen und abgehandelt, die für ein Geschäftskonzept notwendig sind.
Schlagworte
Businessplan Geschäftskonzept Unternehmensplanung
Arbeit zitieren
Bernd Fischl (Autor), 2002, Wellness als Geschäftsidee. Businessplan für ein Gesundheitsdienstleistungsunternehmen., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8646

Kommentare

  • Gast am 9.11.2011

    Diese Arbeit hat mich vor gut zwei Jahren in der Phase der Ideenfindung stark beeinflusst.
    Viel Vergleichbares findet man ja nicht.
    Deshalb würde mich ganz besonders interessieren wie sich hier die Zugriffszahlen mit der Zeit entwicklet haben und ob und wenn ja welche Relationen zu den Abverkäufen bestehen.
    Und last but not least, was ist aus dieser Unternehmensidee geworden?

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