Die Früherkennung von Chancen als Handlungsfeld des strategischen Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Das strategische Management im Spannungsfeld zwischen Risiken und Chancen
2.1 Die notwendige Handhabung der Risiken
2.1.1 Der Umgang mit Risiken als Unternehmerische Zieldimension
2.1.1.1Der Risikobegriff
2.1.1.2Das Risikomanagement
2.1.2 Der Umgang mit Risiken vor dem Hintergrund gesetzlicher Erfordernisse
2.2 Die Anpassungsnotwendigkeit der Unternehmung im Wandel der
Wirtschaftsordnung vor dem Hintergrund wachsender Risiken und notwendiger Chancenerkennung
2.2.1 Das Wandlungsfähige Unternehmen
2.2.2 Die Ausrichtung des Unternehmens am Machbaren Früherkennung von Chancen
2.3 Die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs als oberstes Unternehmensziel
2.3.1 Die Steigehrung des Unternehmenswertes
2.3.2 Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
2.3.2.1Die Wettbewerbssituation im steigendem Wettbewerbsdruck
2.3.2.2Wettbewerbsstrategien
2.3.3 Die Voraussetzungen dauerhaften Wachstums
2.3.3.1 Wachstum von Unternehmen durch Strategiewechsel und Ressourcenakkumulation
2.3.3.2 Strategische Flexibilität als höchste Erscheinungsform der Unternehmensflexibilität
2.4 Zwischenfazit Die Voraussetzungen langfristigen Erfolgs

3 Strategisches Management
3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.1.1 Das Strategieverständnis
3.1.2 Das Managementverständnis
3.1.3 Das Strategische Management
3.2 Theoretische Perspektiven des Strategischen Management
3.2.1 Die rational-entscheidungsorientierte Perspektive
3.2.2 Die ökonomische Perspektive
3.2.3 Systemorientierte Perspektive
3.3 Der Prozess des Strategischen Management: vom finden bis zur Umsetzung der richtigen Strategie
3.3.1 Visionen, Leitbilder und die strategische Zielplanung
3.3.2 Strategische Analyse und Prognose
3.3.3 Strategieformulierung und Bewertung
3.3.4 Strategische Implementierung
3.4 Zwischenfazit

4 Frühaufklärungsansätze zur Erkennung von Chancen
4.1 Von der Frühwarnung zur Frühaufklärung
4.1.1 Die 1. Entwicklungsstufe (Frühwarnsysteme)
4.1.2 Die 2. Entwicklungsstufe (Früherkennungssysteme)
4.1.3 Die 3. Entwicklungsstufe (Frühaufklärungssysteme)
4.2 Frühaufklärungsansätze im Wandel der Generationen
4.2.1 Frühaufklärungsansatz der ersten Generation: Kennzahlen und Hochrechnungsorientierte Frühaufklärung
4.2.2 Frühaufklärungsansatz der zweiten Generation: Indikatororientierte Frühaufklärung
4.2.3 Frühaufklärungsansatz der dritten Generation: an den Erfolgspotenzialen orientierte Frühaufklärung
4.3 Zwischenfazit: Abgrenzung der Frühaufklärungssysteme bezüglich ihre Eignung zur Identifizierung strategische Chancen

5 Chancen der strategischen Unternehmensführung
5.1 Der Chancenbegriff
5.2 Der prozessgesteuerte Umgang mit Chancen
5.3 Die Identifikation strategischer Chancen
5.3.1 Wertkettengestützte Identifikation
5.3.2 Vernetzte Ansätze zur Identifikation
5.3.3 Das betriebliches Chancenvorschlagssystem
5.3.4 Die Strategische Frühaufklärung
5.3.4.1 Auf der Suche nach schwachen Signalen: ihre Quellen und ihre Erfassung
5.3.4.2Scanning, Identifikation und Monitoring von schwachen Signalen
5.3.4.3 Die Analyse der schwachen Signale: Verdichtung zu Trends und Zukunftsvisionen
5.3.4.3.1 Die Bildung von Trendlandschaften als induktive Methode
5.3.4.3.2 Die Szenariotechnik als deduktive Methode
5.3.4.4 Die Formulierung von strategischer Chancen als Resultat des strategischen Frühaufklärungsprozesses
5.4 Die Bewertung der strategischen Chancen
5.4.1 Die Chancenbewertungsmatrix: Vorstellung und Eigenschaften des Bewertungskonzeptes
5.4.1.1Schematischer Aufbau ausgehend von zwei Faktoren
5.4.1.2Die Erstellung der 2. Ebene
5.4.1.3Die Zusammenführung in der Chancenbewertungsmatrix
5.4.2Die Chancen Scorecard

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildung

Abb. 1: Der Risikobegriff

Abb. 2: Die Zeitschere und der Effekt durch permanente Wandlungsfähigkeit

Abb. 3: Das Five-Forces-Model

Abb. 4: Generische Strategietypen nach Porter

Abb. 5: Ressourcentheoretische Konzeptionalisierung dauerhaften Unternehmenswachstums

Abb. 6: Dauerhaftes Wachstum von Unternehmen nach der Ressourcentheorie

Abb. 7: Das Strategische Management im Managementgefüge

Abb. 8: Ablauf und Phasen der strategischen Analyse

Abb. 9: Zeitliche Einordnung und Aufgabenfelder der drei Entwicklungsstufen

Abb. 10: Du-Pont-System of Financial Control

Abb. 11: Beispiel für eine Hochrechnung

Abb. 12: Beispiel einer Kausalkette

Abb. 13: Entwicklungsstufen und Generationen im Überblick

Abb. 14: Fragestellungen eines zukunftsorientierten Managements

Abb. 15: Instrumente der Chancenidentifikation

Abb. 16: Grundstruktur einer Wertekette

Abb. 17: Trends versus schwache Signale

Abb. 18: Mögliche Sender und Quellen von schwachen Signalen

Abb. 19: Der Prozess von Scanning, Identifikation und Monitoring

Abb. 20: Die fundiertere Zukunftsvision im Szenariotrichter

Abb. 21: Die Einordnung von strategischen Chancen im normativen Management

Abb. 22: Mögliche Faktoren und ihre Korrelation zur strategischen Chance

Abb. 23: Die Zusammenführung der Faktoren

Abb. 24: Eintrittswahrscheinlichkeit und ROI in der 1. Matrizenebene

Abb. 25: Die Zusammenführung der 1. Ebene und der 2. Ebene

Abb. 26: Die Chancenbewertungsmatrix

Abb. 27: Die Chancen Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

“Unbekannte Gewässer voraus.“¹ Betrachtet man heutzutage die gegenwärtige Situation unserer Wirtschaft und versucht man weiter sich ein Bild ihrer Zukunft zu machen stößt man an vielen Stellen auf Aussagen über den stattfindenden Struktur- wandel, der uns von einer Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- und Informations- gesellschaft überführt. Ebenso gerne werden, dem Zeitgeist entsprechend, Schlagwör- ter der Globalisierung und des E-Commerce gebraucht und die Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten propagiert.² Doch nicht nur die globalen Trends sondern ebenso die permanente Atemlosigkeit im wirtschaftlichen Handeln machen gegenwär- tig den meisten Unternehmen zu schaffen. Änderungen treten schlagartig ein, Handlungen folgen einander in einem immer rasanter werdenden Tempo - das ist Turbulenz.³

Unternehmen sehen sich oftmals erfolgskritischem Wachstum ausgesetzt und die Notwendigkeit rechtzeitigen Handelns gilt für jeden. Dabei lassen jedoch die Vielzahl und die Geschwindigkeit der bereits heute wirksamen und der in der Zukunft zu erwartenden Veränderungen ein schrittweises Abarbeiten der einzelnen Aufgaben kaum noch erfolgsversprechend scheinen. Doch müssen die Unternehmen sich diesen Herausforderungen stellen und mit den Entwicklungen schritthalten, um die Turbulen- zen zu meistern. Dazu müssen die Veränderungen notwendigerweise vor ihrem Eintritt erkannt werden. Gelingt dies nicht, sehen sich die Unternehmen nicht selten existenz- bedrohenden Entwicklungen ausgesetzt. Eigene Aktionen sind dann kaum mehr möglich, vielmehr sind die Unternehmen zur Reaktion gezwungen. Diese Reaktion wird allgemein als Krisenmanagement verstanden. Doch kostet Krisenmanagement mehr als Voraussicht und bindet viele Ressourcen des Unternehmens in der Abwehr.⁴

Aber nicht nur Risiken sondern auch Chancen gehen mit dem Strukturwandel und den Turbulenzen einher. Das Unternehmen, welches diese Chancen erkennt und darüber hinaus auch in der Lage ist sie zu ergreifen, scheint dem Wettbewerb überlegen. Daraus ergeben sich zwei Aufgaben: Zum einen müssen Unternehmen über die nötige Flexibilität verfügen, um diese strategischen Chancen ergreifen zu können, und zum anderen müssen Informationen über mögliche Entwicklungen gewonnen werden und anschließend zu Handlungen führen, um eine langfristig erfolgreiche Unternehmens- führung zu gewährleisten.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: was ist eine strategische Chance, wie kann sie identifiziert werden und wie bewertet man das Identifizierte? Die Beantwor- tung dieser Frage ist das Ziel dieser A rbeit. Um die Antwort in fundierter, strukturierter und übersichtlicher Form zu finden, ist es jedoch zunächst erforderlich, das Umfeld der Fragestellung klar zu definieren, die Notwendigkeit der Frage hervorzuheben und die Hintergründe, Entwicklungen und Abgrenzungen des Umfeldes aufzuzeigen.

Als Umfeld der Frage wurden das strategische Management und die Entwicklung der Frühaufklärung identifiziert. Die Notwendigkeit der Früherkennung von strategischen Chancen sowie auch ihr wertsteigerndes Potential soll vor dem Hintergrund der übergeordneten unternehmerischen Zielsetzungen, der Anpassungsnotwendigkeit von Unternehmen auf externe und interne Veränderungen zu reagieren und dem unternehmerischen Umgang mit Chancen herausgestellt werden.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Chancen und Risiken weisen eine enge Verbindung und viele Parallelen auf, deshalb wird im zweiten Kapitel zunächst das Risiko definiert und der Umgang mit Risiken erörtert. Daran anschließend wird die Notwendigkeit der Unternehmen, sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen herausgestellt, bevor, als Basis für die weiterführenden Überlegungen, ein übergeordnetes Unternehmensziel benannt wird, das die Steigerung des Unternehmenswertes, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum von Unternehmen beinhaltet.

Im dritten Kapitel werden anschließend die Begriffe Strategie und Management abgegrenzt und in ihrem Zusammenspiel aufgezeigt. Darauf aufbauend schließt sich eine kurze Betrachtung der theoretischen Perspektiven und wissenschaftlichen Hintergründe des strategischen Managements an. Weiter wird der Prozess des strategischen Managements verdeutlicht.

Das Fundament für die weiteren Überlegungen soll im vierten Kapitel durch eine historische Betrachtung der Entwicklung von betriebswirtschaftlichen Frühaufklärungs- ansätzen und ihrer Eignung zur Identifizierung strategischer Chancen abgeschlossen werden.

Nun kann sich der eigentlichen Fragestellung zugewandt werden. Hierzu wird im Verlauf des fünften Kapitels zunächst der Chancenbegriff definiert und der Prozess der Chancenerkennung vorgestellt. Anschließend wird auf die Identifikation der strategi- schen Chancen eingegangen. Hierbei werden vier unterschiedliche Ansätze zur Identifikation herausgestellt, die als die wesentlichsten aus einem weitaus größeren Pool von möglichen Identifikationsansätzen betrachtet werden. Die Bewertung der Chancen als fundamentaler Baustein der Entscheidungsfindung im normativen Management soll durch zwei Konzeptionen vorgenommen werden, bevor die Erkennt- nisse der Arbeit im sechsten Kapitel noch einmal zusammengefasst werden.

2 Das strategische Management im Spannungsfeld zwischen Risiken und Chancen

Indirekt lässt sich der Umgang mit Chancen bereits aus den Grundsätzen ableiten, nach denen ein ordentlicher Kaufmann handeln sollte; denn wird nicht von einem ordentlichen Kaufmann erwartet, dass er Chancen, die sich dem Unternehmen bieten, nicht ungenutzt verstreichen lässt? Im weiteren Verlauf wird sich diese These weiter festigen. Zunächst jedoch sollen in den folgenden Abschnitten die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die notwendige Früherkennung von Chancen, insbesondere solcher der strategischen Unternehmensführung, festgelegt werden.

2.1 Die notwendige Handhabung der Risiken

2.1.1 Der Umgang mit Risiken als unternehmerische Zieldimension

“Wer nie ein Risiko eingeht, kann ein Unternehmen nicht erfolgreich führen, weil dann kein Wachstum möglich ist.“⁵ Diese Aussage eines CEO klingt zunächst einmal einleuchtend und logisch, jedoch ist sie, bei näherer Betrachtung, eher irreführend⁶ und sollte nicht als generelle Anleitung zum Umgang mit Risiken verstanden werden.

Treffender wird die Zieldimension im Umgang mit Risiken vom Leiter einer internen Revision formuliert: “Wenn wir Margen von 30 bis 40 Prozent hätten (was wir nicht haben), wäre das Risiko weniger wichtig; aber bei Margen von 3 bis 4 Prozent (...) müssen Sie schon sehr genau auf Risiken achten.“⁷ Noch besser formuliert jedoch der Finanzdirektor eines Transportunternehmens das Phänomen des Risikos: “Risiko an sich ist keine gute Sache. Es kostet nur Geld.“⁸ Aus diesen drei Zitaten lassen sich folgende, den unternehmerischen Umgang mit Risiken beschreibende, Thesen ableiten:

(1) Unternehmen streben nach Wachstum⁹ und sind bereit, hierzu auch Risiken einzugehen, solange sie sich in einem angemessenen und überschaubaren Maß bewegen.¹⁰
(2) Auf Grund der derzeitigen wirtschaftlichen Situation sind Unternehmen gut beraten, Risiken systematisch und strukturiert zu analysieren und zu händeln.¹¹
(3) Der Umgang mit Risiken soll im höchstmöglichsten Maße kosteneffizient gestaltet werden.
(4) Der Umgang mit Risiken ist ein abteilungsübergreifender, dynamischer und fortwährender Prozess.

Doch was ist überhaupt ein Risiko? Diese Frage soll im folgendem Punkt beantwortet werden.

2.1.1.1 Der Risikobegriff

“Die Tür zum Paradies bleibt versiegelt. Durch das Wort Risiko.“ (Niklas Luhmann)¹²

Über den Risikobegriff herrscht kein einheitliches Begriffsverständnis vor.¹³ Im Duden wird Risiko allgemein mit “Wagnis; Gefahr; Verlustmöglichkeit bei einer unsicheren Unternehmung“¹⁴ umschrieben. In der Ökonomischen Theorie wird hingegen die Abweichung eines Ereignisses von seiner Prognose als Risiko verstanden. Diese Abweichung kann sowohl besser als auch schlechter sein, wobei eine positive Abweichung als Chance¹⁵ bezeichnet wird.¹⁶ Darüber hinaus hat sich eine Unterteilung des Risikos auf Basis seiner Versicherbarkeit in ein reines und ein spekulatives Risiko etabliert.¹⁷

Abb. 1: Der Risikobegriff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Hahn, Klaus/ Weber, Stefan C./ Friedrich, Jörg (2000), S. 2621

Dem zielgerichteten Umgang mit Risiken kommen die meisten Unternehmen durch ein Risikomanagement nach.

2.1.1.2 Das Risikomanagement

Managementsysteme lassen sich zum einen institutionell über die jeweilige, mit der Durchführung der Aufgaben betraute, organisatorische Einheit und zum anderen funktional durch die Aufgaben an sich definieren. Demzufolge ist das Risikomanagement in seiner funktionalen Definition der Teil eine Risiko-Rentabilitätssteuerung, der mit den Aufgaben der Identifikation, der Beurteilung, der Steuerung sowie der Überwachung von Risiken betraut ist.¹⁸

Die Ursprünge des Risikomanagements liegen im Insurance Management¹⁹ größerer amerikanischer Unternehmen, deren Wunsch nach einer Reduzierung der Versicherungsprämien durch die Versicherungsgesellschaften mit der Forderung nach unternehmensinternen Sicherheitsmaßnahmen beantwortet wurde.²⁰

Diesen Anforderungen versuchten die Unternehmen durch die Initialisierung eines Risikomanagement-Prozesses gerecht zu werden. Ein solcher Prozess umfasst im allgemeinen die Risikoidentifikation, anschließend eine Risikobewertung, woran sich die Risikosteuerung anschließt. Begleitet wird dieser Prozess i.d.R. durch das RisikoControlling, das sich den Aufgaben der Risikoüberwachung, der Risikoberichterstattung und der Risikodokumentation widmet.

Die Tatsache, dass Chancen im Rahmen des Risikomanagements als positive Abweichungen eines prognostizierten Ereignisses definiert werden, macht deutlich, dass unter Risikomanagement auch immer Chancenmanagement verstanden wird. Im Rahmen des Risikomanagementprozesses kommt ihnen jedoch eine untergeordnete Rolle zu. So wird beispielsweise von Risikosteuerungsstrategien empfohlen Risiken zu vermeiden, sie zu vermindern, zu begrenzen, sie zu versichern oder selber zu tragen. Versteht man aber unter dem Risikobegriff auch eine positive Abweichung, also eine Chance, wären derartige Empfehlungen nur schwer nachzuvollziehen.

2.1.2 Der Umgang mit Risiken vor dem Hintergrund gesetzlicher Erfordernisse

Unternehmenskrisen der Vergangenheit²¹ haben immer wieder deutlich gemacht, dass gravierende Verluste und Unregelmäßigkeiten, die bis zum Zusammenbruch von Unternehmen führen, durch geeignete Kontrollmaßnahmen verhindert bzw. deutlich eingeschränkt werden könnten. Derartige Kontrollmaßnahmen, die inzwischen als Notwendigkeit für eine erfolgreiche Unternehmensführung angesehen werden, haben neben der seit längerem geführten Corporate Governance-Debatte²² und der Globali-

sierung der Märkte, insbesondere der Internationalisierung der Finanz- und Kapital- märkte, sowie die Forderung nach transparenterer Berichterstattung den Gesetzgeber veranlasst regulierend einzugreifen und so hat er das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) erlassen, welches am 1. Mai 1998 in Kraft getreten ist.²³ Hierdurch soll zum einen die Leitungspflicht der Vorstände hervorgehoben²⁴ und zum anderen ihre Sorgfaltspflicht konkretisiert²⁵ werden. Dies unterstreicht der Gesetzgeber insbesondere durch die Formulierung des § 91 Abs. 2 AktG , durch die “... der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen hat, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“²⁶ Demnach ist zum einen ein Risikofrüherkennungssystem und zum anderen ein Überwachungssystem einzurich- ten.²⁷

Seit dem Inkrafttreten des KonTraG waren Kapitalgesellschaften bereits verpflichtet im Rahmen einer risikoorientierten Lageberichterstattung die Entwicklung der Gesellschaft mit ihren wesentlichen Risiken zu beurteilen. Diese zukunftsorientierte Lageberichter- stattung ist als Folge des Bilanzrechtsreformgesetztes (BilReG)²⁸ für Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2004 beginnen, um die Beurteilung der wesentlichen Chancen erweitert worden.²⁹

der Wertschöpfungsressource eines Unternehmens. Vgl. dazu insbesondere: MüllerStewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 495ff.

2.2 Die Anpassungsnotwendigkeit der Unternehmung im Wandel der Wirt-

schaftsordnung³⁰ vor dem Hintergrund wachsender Risiken und notwendiger Chancenerkennung

“Die Zeit ist ein breiter, ruhiger Strom. Was für die Literatur gelten mag, stellt sich für den Praktiker, den Unternehmer, vollkommen anders dar. Für ihn ist die Zeit eine sprunghafte, kaum mehr überschaubare Angelegenheit, die Gegenwart schwer begreifbar, die Zukunft unsicher. Die Ära der Planung ist vorbei. Ohne uns über physikalische Strömungseigenschaften verlieren zu wollen, mit denen man das Phänomen der Turbulenz gerne erklärt: die Zeit ist ein Wildbach. Werfen Sie ein Rindenschiff in die tosenden Fluten und beobachten Sie, was passiert. Es dreht sich, tanzt, taucht unter, ruht im Gegenstrom, wird wieder von Wirbeln erfasst, stürzt unkontrolliert über eine Stufe und entschwindet unserem Blick. Mancher Unternehmer dürfte sich heute fühlen wie der Kapitän auf einem Rindenschiff, das von gewaltigen Kräften herumgewirbelt wird. Er weiß nicht welcher Strudel ihn als nächstes erfasst, wohin er gerissen wird. Ende der Metapher.“³¹

Turbulenz³² und Chaos in der Wirtschaft scheinen allgegenwärtig. Jedoch sollten Turbulenzen nicht zwangsläufig als Weg in die Krise verstanden werden,³³ denn nur dort wo Bewegung herrscht ist auch ein Vorankommen möglich. Hierzu müssen Unternehmen jedoch in die Lage versetzt werden, “sich auf eine schwierigere Zu- kunft“³⁴ einzustellen, die durch eine Veränderung der Markt- und Wettbewerbssituation hervorgerufen wird. Diesen Veränderungen ist durch ihre Geschwindigkeit und Intensität frühzeitiger als bisher durch Anpassung, Neuausrichtung und Umstrukturie- rung Rechnung zu tragen. Eine derartige Anpassung an den Wandel der Wirtschafts- ordnung ist nach den Erkenntnissen des Managementhistorikers Alfred Chandler nur durch die Anpassung der Unternehmensstrategie zu bewältigen, an der sich die Strukturen des Unternehmens auszurichten haben. Chandler untersuchte vier Unternehmen (Sears, General Motors, DuPont, und Standart Oil) in ihrem Wachstums-

prozess und fasste seine Erkenntnisse in seiner These “Structure follows Strategy“ zusammen.³⁵

Bis vor wenigen Jahren erfolgte die Strategiebildung der Unternehmen vorwiegend innenorientiert. Die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb wurde auf Basis seiner Stärken und Schwächen aufgebaut. Die eigenen Handlungsfelder waren definiert und das Umfeld berechenbar. An dieser Ausgangssituation hat sich jedoch grundlegendes geändert. Aus Verkäufermärkten sind Käufermärkte geworden und die Unternehmen sind längst nicht mehr so isoliert und unabhängig von Entwicklungen in ihrem Umfeld. Stichworte, wie zunehmende Komplexität, Dynamik, Turbulenz und Unsicherheiten, werden immer häufiger gebraucht. Unternehmen sind demzufolge gezwungen sich diesen schnelleren Veränderungen anzupassen, und sie sind auch gezwungen, dies in immer kürzeren Abständen zu bewerkstelligen. Die verfügbare Reaktionszeit der Unternehmen nimmt ständig ab. Darüber hinaus wird immer deutlicher, dass bei zunehmender Dynamik und Komplexität die benötigte Reaktions- zeit ständig ansteigt.³⁶ Ziel der Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ist es nun, durch geeignete Maßnamen und methodisches Vorgehen diese Zeitschere zu schließen und hierdurch eine erhöhte Reaktionsfähigkeit und Manövrierfähigkeit für das Unternehmen zu erreichen.

Abb. 2: Die Zeitschere und der Effekt durch permanente Wandlungsfähigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999) und an Hartmann, Matthias (1998)

Generell kommt der Zeit im wirtschaftlichen Handeln eine ständig wachsende Bedeu- tung zu. Zeit ist Geld. Japanische Großunternehmen managen die Zeit heute schon mit einem Intensität wie sie hierzulande nur den Kosten, der Qualität oder den Lagerbeständen gewidmet wird. Im Konkurrenzkampf kommt der Zeit eine ebenso hohe Bedeutung zu wie dem Kapital, den Produkten und der Qualität. Von Stalk wird sie sogar als “die entscheidende Waffe im Wettbewerb“³⁷ gesehen.³⁸

2.2.1 Das wandlungsfähige Unternehmen

“Unter Wandlungsfähigkeit soll die Fähigkeit eines Systems zur aktiven, schnellen Anpassung der Strukturen auf zeitlich nicht vorhersehbar wechselnde Aufgaben aus eigener Substanz (=Anpassungsfähigkeit) in Verbindung mit der Fähigkeit zur evolutionären Entwicklung der Strukturen bei zeitlich konstanten oder langfristig vorhersehbaren wechselnden Anforderungen aus eigener Substanz (Entwicklungsfä- higkeit) verstanden werden.“³⁹,⁴⁰ Demnach müssen Unternehmen in der Lage sein, “Entwicklungen zu folgen ohne ihre Richtung vorherbestimmen zu können. Die Unternehmensorganisation muss wandlungsfähig sein.“⁴¹ Hierzu ist eine generelle Erhöhung der Fähigkeiten eines Unternehmens, Umfeldveränderungen aufzuarbeiten und sich organisatorisch auf neue Bedingungen einzustellen, von entscheidender Bedeutung. Starre Strukturen können Wendemarken oder Strukturbrüche nicht verarbeiten und somit Marktveränderungen nicht folgen. Die Konsequenz wäre, dass das Unternehmen am Markt vorbei arbeitet und somit die Basis seiner Wettbewerbsfä- higkeit verliert.

Die gute Nachricht: dynamisches Strukturverhalten und Wandlungsfähigkeit ist “kein Geschenk gütiger Mächte, sondern das Resultat der Fähigkeit eines Unternehmens, die internen Potentiale und Kompetenzen aus eigener Kraft an veränderte Bedingungen anzupassen“⁴² und sie kann hergestellt werden.⁴³

2.2.2 Die Ausrichtung des Unternehmens am Machbaren durch die

Früherkennung von Chancen Warum gerade jetzt? Was sollte die Unternehmen veranlassen, gerade in einer Zeit großer Turbulenzen und Dynamik - und somit oft auch großer Hektik - sich mit der Früherkennung von Chancen auseinander zu setzen? Die Antwort auf diese Frage liegt eigentlich auf der Hand. Gerade in einer solchen Zeit ist die Auseinandersetzung mit der Zukunft essentieller als in jeder ruhigeren Phase der Wirtschaft.⁴⁴ Zwar ist die Zukunft die Zeit nach der Gegenwart und im mathematischen Sinne immer länger als die Vergangenheit, doch wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, sich auf die Zukunft einzustellen, dann besteht die begründete Gefahr, dass es nicht mehr lange eine Zukunft hat. Demnach sollte jedes Unternehmen in der Lage sein, zukünftige Chancen frühzeitig zu erkennen und aus dieser Erkenntnis heraus Maßnahmen einzuleiten.⁴⁵ Dies sollte darüber hinaus in einem stetigen, fortlaufenden Prozess geschehen; denn mit einmaligen Interventionen, wie Umstrukturierungsmaßnahmen oder klassischen Managementinstrumenten, ist den steigenden Wettbewerbsbedin- gungen nicht mehr gerecht zu werden.⁴⁶

2.3 Die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs als oberstes Unternehmensziel

Die Betriebswirtschaftslehre möchte Handlungsempfehlungen geben. Ist Option A die bessere oder ist Option B zu wählen? Die Entscheidung zwischen A und B hängt zum einen von der Zielsetzung und zum anderen von der Entscheidungssituation ab. Die Ziele sind also die Messlatte für Handlungen und sie werden benötigt, um die optimale Option zu erkennen. Optimale Entscheidungen sind folglich zielentsprechende Entscheidungen.⁴⁷

Dabei können Unternehmensziele eine ökonomische, eine soziale oder eine ökologi- sche Dimension sowie eine beliebige Mischung aufweisen. Betrachtet man die Unternehmung jedoch als Wirtschaftsbetrieb, so ist zu konstatieren, dass sie in dieser Eigenschaft vor allem ökonomische Ziele verfolgt und die nicht-ökonomischen Aspekte der sozialen und ökologischen Dimensionen lediglich Rahmenbedingungen bilden. Findet sich ein oberstes Ziel, so kann dieses wiederum in Unterziele gegliedert werden. Als solche kämen beispielsweise Leistungsziele, Finanzziele und Erfolgsziele in Betracht.⁴⁸

Als dieses oberstes Ziel der strategischen Unternehmensführung soll die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges in Form einer nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens durch den Aufbau von Erfolgspotentialen bezeichnet werden. Diese lassen sich auf der monetären Ebene als Steigerung des Unternehmenswertes abbilden, der in Form eines Barwertes zukünftiger Erfolge gemessen wird.⁴⁹

2.3.1 Die Steigerung des Unternehmenswertes

Als oberste Zieldimension aller - auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichteten - Unter- nehmen sollte die Maximierung des Unternehmenswertes stehen. Die Erreichung dieses Zieles wird von der Führung eines Unternehmens erwartet und sie sieht sich starkem Druck seitens der Eigentümer ausgesetzt, wenn ihr dies nicht gelingt.⁵⁰ Diese in den USA längst etablierte Auffassung entstand zu Beginn der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts durch erste Überlegungen, den Wert der Unternehmung oder einzelner Unternehmensteile in die Zielsetzung des Managements einzubeziehen.⁵¹ Diese Konzeption stellt somit die Perspektive des Anteilseigners in den Vordergrund und wird als Shareholder-Value-Ansatz bezeichnet.⁵² Das Konzept des Shareholder-Value- Managements stellt jedoch keinen originären neuen Ansatz dar, vielmehr ist es als eine kausallogische Verknüpfung bekannter Erkenntnisse aus der Unternehmensbewer- tung, der Kapitalmarkttheorie, des operativen Controllings und des strategischen Managements zu betrachten.⁵³ Demnach ist der Shareholder-Value-Ansatz deckungs- gleich mit der traditionellen Auffassung der Betriebswirtschaftslehre, nach der die langfristige Gewinnmaximierung als oberstes Unternehmensziel anzusehen ist.⁵⁴ Dagegen versucht eine gesellschaftsorientierte, pluralistische Zielausrichtung neben den an den wirtschaftlichen Leistungen der Unternehmung interessierten Anspruchs- gruppen auch anderen gesellschaftlichen Bezugsgruppen Nutzen zu stiften.⁵⁵ So werden im Rahmen des sogenannten Stakeholder-Ansatzes in Japan und auf dem europäischen Kontinent die Interessen von Anteilseignern, Gläubigern, Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmern, dem Staat und der gesamten Gesellschaft auf komplexe Art gewichtet.⁵⁶

In diesen Regionen gilt die Maximierung des Unternehmenswertes häufig als ineffi- zient, kurzsichtig, simplistisch, ja sogar unsozial. Aber anscheinend mehren sich gegenteilige Anzeichen, da ein System nach dem US-Vorbild eng mit einem höheren Lebensstandart, größerer Wettbewerbsfähigkeit und Gesamtproduktivität sowie besser funktionierenden Aktienmärkten verbunden scheint.⁵⁷ Empirische Studien zur Verbrei- tung und Akzeptanz des Shareholder-Value-Konzeptes belegen ein starkes Ansteigen. So stieg im deutschsprachigen Raum die Zahl der Unternehmen, die den Unterneh- menswert als oberste Zielsetzung angeben, von 1995 mit 20% innerhalb von lediglich zwei Jahren auf über 70%.⁵⁸

Aber lassen sich die beiden Ansätze nicht sogar verbinden? Im Rahmen dieser Arbeit soll die Auffassung vertreten werden, dass die Interessen der übrigen Anspruchsgrup- pen, also alle diejenigen, die nicht Eigenkapitalgeber sind, sich im Rahmen eines rechtlichen Datenkranzes niederschlagen. Hiernach werden beispielsweise die Ziele zur Sicherung sozialer Belange der Belegschaft durch den Gesetzgeber (Sozialrecht, Arbeitsrecht, BetrVG etc.) determiniert. Dies lässt sich auch auf ökologische Belange übertragen.

Die Ausrichtung des Handelns an der Maximierung des Unternehmenswertes durch die Unternehmensführung wird als Wertmanagement bezeichnet. Unklar ist jedoch, ob die Messung der Wertveränderung auf Basis der Veränderung des Gewinns pro Aktie im Quartalsbestand oder auf den langfristigen Cash-Flow⁵⁹ beruhen sollte. Zu dieser Fragestellung veröffentlichte das Wall Street Journal am 1. Oktober 1974 einen Leitartikel, in dem der Gewinn je Aktie als Wertindikator beklagt wurde. Darin hieß es:

„Viele Manager glauben, wenn es ihnen gelingt, den ausgewiesenen Gewinn in die

Höhe zu treiben, dann steigen auch die Aktienkurse ihrer Unternehmung, selbst wenn der höhere Gewinn keine grundlegende Veränderung der Ertragslage des Unterneh- mens wiederspiegelt. Anders gesagt: Die Manager halten sich selbst für schlau und die Anleger für dumm...

In Wirklichkeit ist der Anleger schlau. Dumm erscheint eher der Manager, der sich mit der Kennzahl Gewinn je Aktie etwas vormacht.“⁶⁰ In jüngerer Vergangenheit hat der Markt zweifelsfrei belegt, dass die Ausrichtung auf langfristige Cash-Flow- Entwicklung die Manager mit höheren Aktienkursen belohnt, die naive Ausrichtung auf den Bilanzgewinn dagegen eher zu wertvernichtenden Entscheidungen führt.⁶¹ Hierbei sollte der Blickwinkel und die Bereitschaft des wertorientierten Managers auf Chancen zur Wertsteigerung gerichtet sein.⁶²

2.3.2 Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

Verliert ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit, verliert es damit seine Basis. Es kann nicht weiter gegen die Konkurrenten bestehen. Folglich wird es, sobald seine Kapitalreserven aufgebraucht sind, in die Insolvenz gleiten. Demnach hängt das Überleben des Unternehmens am Markt von seiner Wettbewerbsfähigkeit ab. Diese Erkenntnis ist jedoch nicht neu und es beschäftigen sich bereits Generationen von Wirtschaftswissenschaftlern mit der Problematik der Sicherung und des Ausbaus der Wettbewerbsfähigkeit und der Konzipierung von Wettbewerbsstrategien. Im Folgenden soll zunächst die derzeitige Wettbewerbssituation beschrieben werden, bevor auf die Wettbewerbsstrategien eingegangen wird.

2.3.2.1 Die Wettbewerbssituation im steigenden Wettbewerbsdruck

Die Suche nach Wettbewerbsvorteilen stand in den letzten Jahren im Focus der Managementforschung.⁶³,⁶⁴ Angesichts stagnierender Märkte und immer knapper werdender Ressourcen in einer Zeit der Turbulenz und stark risikobehafteter Umwelt- entwicklungen können insbesondere folgende Kriterien als Kennzeichen der derzeitigen Wettbewerbssituation angeführt werden:

- Die rückläufige Bevölkerungsentwicklung in der BRD,
-Marktsättigungserscheinungen,
- Internationalisierung der Tätigkeitsbereiche von Großunternehmen, die zu wachsender Konkurrenz führt,
- Umweltbelastungen und Ressourcenverknappung,
- Machtkonzentration,
- Kürzere Produktlebenszyklen durch neue Technologien.⁶⁵

Dabei sehen sich Unternehmen Wettbewerbsdruck von verschiedenen Seiten ausgesetzt. Diese Einflussfaktoren wurden in den Achtzigerjahren insbesondere durch die Arbeit von Michael Porter an der Harvard Business School untersucht. Porter fasste seine Beobachtungen im Konzept der fünf Wettbewerbskräfte (dem Five-Forces- Model) zusammen, nach dem fünf Einflussfaktoren und ihr Zusammenspiel die Performance einer Unternehmung innerhalb einer Branche determinieren.⁶⁶

Abb. 3: Das Five-Forces-Model

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Porter, Michael (1999b), S. 34

andere Ziele, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit herausgestellt werden.

Diese Erkenntnisse basieren zum Teil auf dem Structure-Conduct-Performance- Paradigma von Bain, nach dem der Erfolg einer Unternehmung, also seine Performan- ce, in Abhängigkeit zu diversen, zentralen Branchencharakteristika, der Structure, gesehen wird. Diese bestimmt wiederum das Verhalten der Unternehmung (Conduct), wie etwa die Preispolitik, das Engagement in Forschung und Entwicklung oder den Marketingaufwand. Hierbei basiert das Modell auf den folgenden Grundannahmen:⁶⁷

(1) “Eine überdurchschnittliche Performance ist das Ergebnis einer besseren Anpas- sungsfähigkeit an die veränderten Rahmenbedingungen der Branchenstruktur;
(2) Alle Unternehmen in einem Branchensegment verfügen über die gleiche Ressour- cenausstattungen und verfolgen damit die gleiche Strategie;
(3) Die Ressourcen, die zur Implementierung von Strategien benötigt werden, seien, über das Unternehmen hinweg betrachtet, unendlich mobil;
(4) Manager entscheiden ausschließlich rational und im Interesse des Unterneh- mens.“⁶⁸

Bain vertrat die Annahme, dass sich die Performance einer Unternehmung als Resultat von Brancheneigenschaften wie Produktdifferenzierung, Konzentrationsgrad, Eintritts- barrieren etc. ergibt und somit auch prognostizierbar sein müsste. Dies hätte wiederum bedeutet, dass die Manager das Unternehmen lediglich in einem attraktiven Branchen- segment zu positionieren hätten, um eine hohe Performance zu realisieren. Diese Annahme ließ sich jedoch, vor dem Hintergrund statistischer Abweichungen, nicht bestätigen. Durch die Aufgabe dieses deterministischen Zusammenhangs kann folgerichtig auch die Branchenstruktur nicht länger als stabil betrachtet werden, was wiederum bedeutet, dass auch unterschiedliche Wettbewerbsstrategien in einer Branche möglich sind.⁶⁹

2.3.2.2 Wettbewerbsstrategien

Henderson zieht Parallelen zwischen der Wirtschaftswelt und dem weltweiten Orga- nismus. “Lange vor aller Strategie gab es Konkurrenz. Sie kam auf mit der Entstehung des Lebens selbst.“⁷⁰ Hierbei bezieht er sich auf Untersuchungen des Biologen G.F.

Ganse, der über eine Studie belegte, dass zwei kleine Lebewesen (Protozoen) in einem begrenzten Lebensraum nur überleben, wenn sie nicht der gleichen Art angehören. Bei zwei gleichartigen wird jeweils das Schwächere verdrängt.⁷¹

Wettbewerbsstrategien sind bestrebt, eine optimale Positionierung des Unternehmens oder einzelner Geschäftseinheiten gegenüber den Konkurrenten in der Branche festzulegen, wobei vier Optionen angeboten werden: Schwerpunkt, Ort, Taktik und Regeln, auf die im Folgenden kurz eingegangen wird.

Die Findung des Schwerpunktes beschäftigt sich mit der Thematik, wie man sich grundsätzlich dem Wettbewerb zu stellen gedenkt. Wodurch führt die Strategie zu einem Vorteil und welches sind ihre dominierenden Stoßrichtungen? Die Wege hierzu sind zwar vielfältig, lassen sich jedoch in zwei grundlegende Stoßrichtungen zusam- menfassen, die Porter als generische Wettbewerbsstrategien bezeichnet,⁷² wonach entweder ein Vorteil über geringere Kosten oder über eine Differenzierung geschaffen werden kann.⁷³ Im ersten Fall spricht Porter über eine Strategie der Kostenführer- schaft, wo die Vormacht zum Wettbewerb über die Entwicklung eines Kostenvor- sprungs hergestellt werden soll. Hierbei ist es unerheblich, aus welchen Bereichen heraus sich ein Kostenvorteil ergibt. So ist ein Vorsprung in billigerer Entwicklung, Produktion oder Vertrieb der Leistungen ebenso denkbar wie eine effizientere Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette. Gerade im Produktionsbereich ist die Strategie der Kostenführerschaft eng mit der von der Boston Consulting Group geprägten Konzeption der Erfahrungskurve verbunden, nach der die Stückkosten mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sich um 20 - 30% senken lassen. Die zweite Stoßrichtung wird von Porter als Differenzierungsstrategie bezeich- net, deren Ziel darin liegt, die angebotene Leistung vom Angebot der Konkurrenten derart markant zu unterscheiden, dass der Kunde bereit ist, diese Andersartigkeit mit einer Preisprämie zu honorieren. So führen beispielsweise der “Markennahme von Coca Cola, das Design der Swatch Uhren, die Kundenbetreuung von Singapore Airlines (...) ebenso zur Differenzierung von den Wettbewerbern, wie die Sicherheits- standards von Volvo oder die Schnelligkeit in der Paketvermittlung von Federal Express.“⁷⁴,⁷⁵

In der zweiten Dimension, dem Ort, sollte die Frage beantwortet werden, wo eine Unternehmung ihre Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erzielen gedenkt. Es stellt sich hier primär die Frage, ob die Fokussierung auf einzelne Segmente (bestimmte Kundengruppe, abgegrenzte Produktgruppe oder eine Region) oder auf die gesamte Branche gerichtet werden soll. Fokusstrategien stellen somit - neben den bereits genannten - einen dritten generischen Strategietyp dar.

Abb. 4: Generische Strategietypen nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in, Anlehnung an: Porter, Michael (1999a) S. 38 und Müller-Stewens, Günter / Lechner, Christoph (2003), S. 269

Eine weitere Analysierung von Wettbewerbsstrategien lässt sich bezüglich ihrer taktischen Dimensionen durchführen. Zu beantworten sind hierbei die Fragen, welche Maßnahmen-Kombinationen in welcher zeitlichen Reihenfolge durchzuführen sind. Hierbei kann grundsätzlich zwischen offensiven und defensiven Strategievarianten unterschieden werden. Ein militärischer Ursprung ist sichtbar; doch bekämpfen sich Unternehmen nur selten direkt und es geht auch nicht um eine physische Vernichtung des Gegners. Darüber hinaus verstellen militärische Taktiken den Blick für kooperati- ves Verhalten.

Im Zuge von offensiven Strategievarianten ist zwischen dem Frontalangriff, bei dem ein Wettbewerber an vielen Punkten seiner Geschäftsaktivitäten gleichzeitig unter Druck gesetzt wird, einem Flankenangriff, der sich auf nicht vehement verteidigte Marktsegmente richtet, den Umgehungsstrategien, bei denen eine Konfrontation zunächst vermieden wird und die Fokussierung in der Erlangung von neuen Technologien oder Vertriebskanälen liegt, und den Guerillia-Attaken zu unterscheiden. Die defensiven Strategievarianten, wie die Festigungsstrategie, die Flankenabsicherung, die Konfrontationsstrategie oder die eines geplanten Rückzuges, sind dagegen auf ein systematisches Aushebeln der Stärken des Wettbewerbers gerichtet.

In der vierten Dimension der Schwerpunktfindung stellt sich die grundlegende Frage, ob man gedenkt, die Spielregeln der Branche so zu belassen wie sie sind oder sie innovativ neu zu gestallten. Es werden hierbei drei Typen von Unternehmen unterschieden: die Regelmacher als dominierende Akteure eine Branche, an deren Verhalten sich die Gruppe der Regelnehmer anlehnt, und die Revolutionäre einer Branche, die als Regelbrecher bezeichnet werden.⁷⁶

2.3.3 Die Voraussetzungen dauerhaften Wachstums

2.3.3.1 Wachstum von Unternehmen durch Strategiewechsel und Ressourcenakkumulation

Die im Jahre 1959 veröffentlichte Monographie Theory of the Growth of the Firm von Edith Penrose ging den Fragen nach, wie das Wachstum einer Firma zu erklären sei und was es begrenzt, wobei sie Firma als ein auf Gewinnerzielungsabsicht ausgerichtetes Ressourcenbündel definiert.⁷⁷ Die Eigentümer und ihr Interesse spielen bei ihren Untersuchungen nur eine untergeordnete Rolle.

Die in einem Unternehmen gebündelten Ressourcen unterscheidet Penrose grundsätzlich in zwei Kategorien: die physischmateriellen Ressourcen und die immateriellen Humanressourcen.

Ein dauerhaftes Wachstum einer Unternehmung wird von Penrose durch zwei zentrale Prozesse erklärt: Den Prozess der administrativen Reorganisation und den Prozess der Ressourcenakkumulation, insbesondere der Akkumulation von Wissensressour- cen. Von besonderer Bedeutung ist hierbei das Erfahrungswissen von einzelnen Personen, dessen Ansammlung bei bestimmten Tätigkeiten zu Effizienzgewinnen und, hieraus folgend, zu einer Vergrößerung der verfügbaren Arbeitskapazität für andere Aufgaben führt. Diese, durch den Lerneffekt freigewordene, Kapazität führt zur Suche nach neuen Aufgaben, bei deren Bewältigung das neu erworbene Fachwissen eingesetzt werden kann. Die Akkumulation von Wissen ist als ein dynamischer, stetiger Prozess zu betrachten. Penrose macht hier sehr deutlich, dass die Quelle des Unternehmenswachstums zu einem hohen Maß im Lernen und Wissen der Mitarbeiter liegt.

Abb. 5: Ressourcentheoretische Konzeptionalisierung dauerhaften Unternehmenswachstums

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Burmann, Christoph (2002) S. 19

Doch erst die Ergänzung der von Penrose aufgestellten Wachstumstheorie mit den Elementen des Schumpeter´schen Unternehmertums liefert Ansätze zur Erklärung der Frage, warum manche Unternehmen nach jahrzehntelangem Wachstum in eine Stagnations- oder - schlimmer noch - in eine Schrumpfungsphase eintreten. Nach Penrose und Schumpeter ist es demnach unumgänglich, ein dauerhaftes Wachstum notwendigerweise durch einen geeigneten institutionellen Rahmen zu begleiten, um dem stetig wachsenden Potential an unternehmerischen Ideen durch die wachsende Zahl der Mitarbeiter gerecht werden zu können und den Mitarbeitern die Chance zur Umsetzung ihrer Ideen einzuräumen. Ist dies nicht geschehen, droht die Abwanderung von Mitarbeitern, die durch Gründung neuer Unternehmen im Schumpeter´schen Sinne das Potenzial zur schöpferischen Zerstörung besitzen.⁷⁸,⁷⁹

2.3.3.2 Strategische Flexibilität als höchste Erscheinungsform der Unterneh- mensflexibilität

Als strategisch flexibel soll ein Unternehmen immer dann gesehen werden, wenn es in der Lage ist, sich “durch Veränderungen des Produktions- und Leistungspotenzials (...) dergestalt an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, daß es sowohl die noch verbliebenen ursprünglichen Marktchancen als auch die durch die veränderten Rahmenbedingungen entstandenen Chancen“⁸⁰ optimal nutzen kann. Diese Anpas- sungsfähigkeit beruht auf bestimmten organisationalen Fähigkeiten. Dabei geht es zum einen um die Replikation (also einer Reproduktion) und Verbesserung der vorhande- nen Unternehmensaktivitäten und zum anderen um die Rekonfiguration von Ressour- cen, um die Umsetzung neuer unternehmerischer Ideen gewährleisten zu können.⁸¹ Die Schaffung einer derartigen strategischen Flexibilität ist somit zur Unterstützung eines dauerhaften Unternehmenswachstums von übergeordneter Bedeutung.

Abb. 6: Dauerhaftes Wachstum von Unternehmen nach der Ressourcentheorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Burmann, Christoph (2002), S. 22

2.4 Zwischenfazit: Die Voraussetzungen langfristigen Erfolgs

Die derzeitige wirtschaftliche Lage ist durch ein hohes Maß an Dynamik und Komplexi- tät, rasantem Wandel und Strukturbrüchen geprägt. Sie wird als höchst turbulent bezeichnet. Doch auch in einer solchen Zeit streben die Unternehmen nach Wachstum und der Erfüllung ihres übergeordneten Unternehmensziels. Als solches soll, unter Berücksichtigung des Shareholder- und des Stakeholder-Value-Ansatzes, die Siche- rung des langfristigen Unternehmenserfolges in Form einer nachhaltigen Existenzsi- cherung des Unternehmens durch den Aufbau von Erfolgspotentialen bezeichnet werden, welche sich auf der monetären Ebene als Steigerung des Unternehmenswer- tes abbilden lassen. Zur Messung des Zielerreichungsgrades soll der Barwert zukünfti- ger Erfolge herangezogen werden.

Zur Erfüllung dieses Ziels müssen Unternehmen sich auch mit Risiken auseinander- setzen, doch ebenso wichtig sind, gerade in unserer Zeit, einige andere Faktoren, die auf die Zielerreichung massiven Einfluss haben. Hier wäre zu nennen, das Unterneh- men derart aufgestellt sein müssen, dass ihre Strukturen Veränderungen und Anpas- sungen nicht nur zulassen, sondern sie sogar begünstigen. Als höchste Form dieser Anpassungsfähigkeit wurde die strategische Flexibilität erörtert. Daneben beeinflussen insbesondere die Wettbewerbsstrategien die Zielerreichung, denen gerade im steigenden Wettbewerbsdruck eine immer höhere Bedeutung zukommt.

Auf diesen Erkenntnissen soll im weiteren Verlauf aufgebaut werden. Die Suche nach strategischen Chancen soll also auf die Schaffung von Erfolgspotentialen ausgerichtet sein, mit denen wandlungsfähige Unternehmen in die Lage versetzt werden, Wettbe- werbsvorteile zu erzielen und hierdurch auch die übergeordnete Zielsetzung erreichen können.

3 Strategisches Management

3.1 Begriffliche Abgrenzung

Etymologisch lässt sich der Strategiebegriff auf einen griechischen Ursprung zurück- führen und bezeichnete dort die Kunst der Heerführung (stratos = Heer, agos = Führen).⁸² Personifiziert bezeichneten die Griechen ihren Heerführer als Strategos.

[...]

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¹ Wack, Pierre (1996), S. 395.

² Vgl. Weigand, Andreas/ Buchner, Holger (2000), S. 2.

³ Vgl. Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999), S. 13.

⁴ Vgl. Weigand, Andreas/ Buchner, Holger (2000), S. 2f.

⁵ Marsh, (2004), S. 2. So zitiert die Marsh GmbH in ihrer Risikostudie 2004 zum Wert des strategischen Risikomanagements den CEO einer Produktionsfirma.

⁶ Es ist unvorstellbar, dass Unternehmen Risiken eingehen ohne in ihren Handlungen eine Chance zu sehen oder alleine in der Hoffnung einer positiveren Entwicklung als der prognostizierten. Vgl. hierzu die Ausführungen im nächsten Kapitel.

⁷ Marsh (2004), S. 2.

⁸ Marsh (2004), S. 2.

⁹ Vgl. Zum Wachstum und weiteren unternehmerischen Zieldimensionen die Punkte 2.2 und 2.3.

¹⁰ Vgl. Scharpf, Paul (1998), S. 6.

¹¹ Vgl. hierzu die Ausführungen über das Risikomanagement im Punkt 2.1.1.2.

¹² Vgl. Zu diesem Zitat: Wygoda, Stephan (2005), S. V.

¹³ Vgl. Wygoda, Stephan (2005), S. 34.

¹⁴ Duden (2004), S. 817.

¹⁵ Zur begrifflichen Bestimmung von Chancen vgl. im 5. Kapitel den Punkt 1.

¹⁶ Vgl. Hahn, Klaus/ Weber, Stefan C./ Friedrich, Jörg (2000), S. 2621.

¹⁷ Vgl. Zum Risikobegriff insbesondere Kratzheller, Johannes B. (1997), S. 11ff.

¹⁸ Poppensieker, Thomas (1997), S. 9.

¹⁹ Insurance Management beschreibt die Versicherungspolitik in amerikanischen Großunternehmen.

²⁰ Vgl. Wolf, Klaus/ Runzheimer, Bodo (2003), S. 24.

²¹ Zu nennen wären hier beispielhaft der Untergang eines der ältesten Bankhäuser

Englands, der britischen Barings Bank, dass 1995 durch Nicolas Leeson, der durch seinen Handel mit Optionen und Futurs unbemerkt vom Management der Bank einen Schuldenberg von 827 Millionen britischer Pfund anhäufte, in den Ruin gerieben wurde.

²² Diese Debatte beschäftigt sich mit der Gestaltung der Führungsorganisation als ein Teil

²³ Vgl. zu den Auswirkungen und Anforderungen des KonTraG u.a. Kajüter, Peter (2003), S. 49ff.

²⁴ Vgl. § 76 Abs. 1 Aktiengesetz (AktG).

²⁵ Vgl. § 93 Abs. 1 Aktiengesetz (AktG).

²⁶ Trotz der Tatsache, dass diese Vorschriften im Aktiengesetz verfasst wurden, ist von einer weitreichenden Abstrahlungswirkung auch auf große und mittlere Unternehmen anderer Gesellschaftsformen auszugehen. Vgl. hierzu BT-Druks. 13/9712, S. 15.

²⁷ Leider haben die gesetzlichen Verpflichtung durch das KonTraG ihr eigentliches Ziel bis zum heutigen Zeitpunkt noch nicht erreicht. Dies stellt zumindest die Marsh GmbH in ihrer Risikostudie 2004 auf Seite 7 dar. Dort heißt es: “Viele Unternehmen nutzen Risikomanagement nicht als übergreifendes Mittel zur Unternehmenssteuerung. Es dient vielmehr der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen.“

²⁸ Vgl. BT-Drucks. 15/3419 (2004); BT-Drucks. 852/04 (2004).

²⁹ Vgl. Kaiser, Karin (2005), S. 345.

³⁰ Unter Wirtschaftsordnung wird ein System von Gesetzen, gesellschaftlichen Normen, Verordnungen, Sitten und Gebräuchen verstanden, deren Inhalt Antworten auf die Fragen liefern, wer welche Entscheidungen trifft, und wie diese Entscheidungen koordiniert werden. Vgl. Kirsch, Werner (2001), S. 52.

³¹ Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999), S. 13.

³² Vom turbulenten Wandel und der Notwendigkeit Lösungen zu ändern wenn sich das Problem verändert hat spricht auch Zahn in seiner Monographie über einen Paradigmawechsel im Strategischen Management. Vgl. Zahn, Erich (1992), S. 2.

³³ Vgl. Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999), S. 13f.

³⁴ Preis, Albert (1995), S. 69.

³⁵ Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 11.

³⁶ Vgl. Krystek, Ulrich/ Müller-Stevens, Günter (1993), S. 3.

³⁷ Stalk, Georg jun. (1996), S. 43.

³⁸ Vgl. Stalk, Georg jun. (1996), S. 43ff.

³⁹ Hartmann, Matthias (1996), S. 18.

⁴⁰ Die Notwendigkeit der Wandlungsfähigkeit für Unternehmen umschreibt Zahn als

Verbesserung der strategischen Fitness. Nach ihm werden Unternehmen “nur eine

Zukunft haben, wenn sie sich fit machen für den Wettbewerb.“ Zahn, Erich (1993); S. 9.

⁴¹ Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999), S. 16.

⁴² Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999), S. 19.

⁴³ Vgl. Klopp, Marcus/ Hartmann, Matthias (1999), S. 18ff.

⁴⁴ Unklar ist wann die “heutige Zeit“ mit seinen Turbulenzen begonnen hat. So bezeichnet Schwab die jetzige Zeit als Multikrise und macht auf den Wandel in der Weltwirtschaftsordnung aufmerksam; dies allerdings schon Mitte der 70er Jahre. Vgl. Schwab, Klaus (1976), S. Vff.

⁴⁵ Vgl. Preis, Albert (1995), S.149.

⁴⁶ Vgl. Weigand, Andreas/ Buchner, Holger (2000), S. 2f.

⁴⁷ Vgl. Wöhe, Günter (2002), S. 95.

⁴⁸ Vgl. Schierenbeck, Henner (2003), S. 62.

⁴⁹ Vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas (2004), S. 29.

⁵⁰ Vgl. Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack (1998), S. 35.

⁵¹ Vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas (2004), S. 256.

⁵² Vgl. Burmann, Christoph (2002), S. 3.

⁵³ Vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas (2004), S. 256f. Zu den Entstehungsursachen des Shareholder Value-Ansatzes vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas (2004), S. 257ff.

⁵⁴ Vgl. Wöhe, Günter (2002), S. 96f.

⁵⁵ Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 244.

⁵⁶ Vgl. Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack (1998), S. 35.

⁵⁷ Vgl. Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack (1998), S. 35.

⁵⁸ Vgl. Baum, Heinz-Georg/ Coenenberg, Adolf G./ Günther, Thomas (2004), S. 256.

⁵⁹ Zur Bedeutung des Discounted Chsh-Flow als Maß der Unternehmenswertsteigerung vgl. Hachmeister, Dirk. (1995).

⁶⁰ Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack (1998), S. 99.

⁶¹ Vgl. Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack (1998), S. 120.

⁶² Vgl. Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack (1998), S. 62.

⁶³ Vgl. Stahl, Heinz K. (2000), S. 361.

⁶⁴ Der Leser mag sich fragen, wo der Unterschied zwischen der Suche nach Wettbewerbs- vorteilen und der Erkennung von Chancen liegt und in der Tat sind diese Handlungsfel der eng miteinander verbunden. Doch richtet sich die Suche nach Wettbewerbsvorteilen primär auf das Erkennen des Wettbewerbsdrucks die Chancenerkennung jedoch verfolgt

⁶⁵ Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S. 1.

⁶⁶ Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 146.

⁶⁷ Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 145.

⁶⁸ Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 145.

⁶⁹ Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 145ff.

⁷⁰ Henderson, Bruche D. (1996), S. 6.

⁷¹ Vgl. Henderson, Bruche D. (1996), S. 6ff.

⁷² Vgl. hierzu insbesondere die Monographie über Wettbewerbsstrategien von Porter, Michael (1999b).

⁷³ Aus dieser Forderung von Porter nach einer Diversifikation heraus entstand eine neue betriebswirtschaftliche Forschungsrichtung - die der Diversifikation. Vgl. Schüle, Fritz M. (1992) und Genz, Matthias (1991).

⁷⁴ Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 265.

⁷⁵ Mittlerweile hat sich, unter anderem gestützt durch empirische Untersuchungen, herauskristallisiert, dass eine strikte Fokussierung auf eine Strategie jedoch zum Wettbewerbsnachteil oder eher das Wechseln zwischen Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie zum richtigen Zeitpunkt einen weiteren Wettbewerbsvorteil bringt. Vgl. hierzu die Ausführungen über Hybride Wettbewerbsstrategien von Müller- Stewens, Günter / Lechner, Christoph (2003), S. 266 und über den Balanceakt im neuen Strategischen Management: Vom “Entweder-Oder“ zum “Sowohl-Als-Auch“ von Stahl, Heinz K. (2000), S 361ff.

⁷⁶ Vgl. Müller-Stewens, Günter/ Lechner, Christoph (2003), S. 262ff.

⁷⁷ Penrose, Edith (1995), S. 9.

⁷⁸ Hierzu kann als aktuelles Beispiel die Gründung von LIDL aus dem Kreis ehemaliger führender Manager des Discountgiganten ALDI angeführt werden.

⁷⁹ Vgl. Burmann, Christoph (2002), S .8ff.

⁸⁰ Burmann, Christoph (2002), S. 22.

⁸¹ Vgl. Burmann, Christoph (2002), S. 19ff.

⁸² Vgl. Eschenbach, Rolf/ Kunesch, Hermann (2003), S. 9.